Kitabı oku: «Estrategias de coaching ejecutivo»

Relación de coaching ejecutivo
¿Cuál es el compromiso del cliente?

Aprender. A/prender quiere decir soltar. Estamos conversando con alguien que seguramente “sabe” de su trabajo, de su gestión, de su especialidad. Le estamos proponiendo que confíe en nosotros y en nuestra competencia sin que aún tenga evidencia alguna de ello y se guíe solo por su intuición. En este caso, aprender y correr el riesgo irían de la mano. Aprender también tiene que ver con la declaración de ignorancia que crea el espacio para escuchar y dar autoridad a otros.

Entonces, aprender significa que en un proceso de coaching vamos a desafiar y a provocar a los clientes. Les pediremos que hagan cosas que nunca hicieron, que observen situaciones desde un punto de vista desde el que nunca antes habían observado. Aprender implica soltar la sabiduría y entrar a la experiencia emocional y biológica de hacer algo nuevo. A los seres humanos, mayormente a los adultos, nos da vergüenza ser principiantes, no saber, pero debemos amigarnos con ese proceso porque todo el tiempo estamos aprendiendo. Si nosotros nos damos el permiso de aprender, se lo vamos a habilitar automáticamente al otro.

Entrar a una relación de ce implica, muchas veces, soltar un montón de certezas, creencias, interpretaciones, mandatos, supuestos, formas, saberes, etc. ¿Por qué? Porque quien busca un coach quiere lograr algo que no está pudiendo. Si se parte del principio de “Yo ya sé todo, no necesito nada”, queda poco espacio para el aprendizaje. Esto suele pasar cuando nos contratan en una organización y el área de recursos humanos nos manda un cliente al que no le informaron que tendría sesiones, no sabe para qué sirven ni cuál es el propósito. El ejecutivo podría decir: “Yo no pedí ningún coach, no sé ni para qué estoy aquí”.

El punto de partida en todos los casos es ser claros. La relación de coaching es una relación de socios, una alianza donde trabajamos en estas incertidumbres para abrir posibilidades. Somos socios en el aprendizaje.

Empecemos a observar los estándares con los cuales se mide al cliente. Alguien puede ser experto en llevar las finanzas de una organización, pero ser principiante en trabajar con un equipo que es nuevo. No se conocen, nunca trabajaron juntos y el ejecutivo no sabe qué hacer. Esta sería una clara demostración de que hay diferentes niveles de aprendizaje en distintos dominios de la vida organizacional.

Es importante que los clientes se den permiso para ser aprendices otra vez y que disfruten de aprender, que confíen en que eso no les va a quitar poder, ni estatus ni el puesto. A veces tienen miedo de que si no saben, los van a sacar y van a poner a otro, pero en realidad cuantas más habilidades tengan, mejor se van a adaptar a un mundo de cambio constante.

Una de las competencias que hoy las empresas están buscando es gente que tenga learnability, capacidad de aprender, y no les importa tanto el curriculum y el background. Parte de nuestro trabajo como coaches es animar al cliente a aprender, compartir con ellos que durante el proceso van a tener momentos en donde se van a frustrar, en donde van a decir “me aburro”, “quiero abandonar”, “esto es demasiado para mí”, “no sé cómo administrar mi tiempo”. Todas esas emociones y estados de ánimo acompañan algún estadio del aprendizaje. Si logran sobreponerse a eso, serán más capaces de aprender y mejores aprendices. Y ustedes como coaches confíen en su capacidad de aprender, porque si confían, van a poder entender y empatizar mejor con sus clientes.

Estar dispuesto a llevar a la práctica nuevos conocimientos. Aprender va de la mano con estar dispuestos a llevar a la práctica los nuevos conocimientos, así que el cliente tiene que lanzarse a probar cosas nuevas, si no, ¿cómo va a ampliar su mundo de posibilidades? ¿Cómo va a ampliar lo que cree que puede o no puede hacer? A nosotras lo que nos da la pauta de que nuestros clientes están progresando es que accionen: cuando toman acción, algo en su biología cambia, su cuerpo registra algo distinto, tienen otro estímulo y cuanto más lo practiquen, más caminitos neuronales se van a abrir y más posibilidades estarán disponibles para esa persona.

Nos referimos a traducir en acciones los resultados de las conversaciones sostenidas con el coach, porque solo de esa manera se verá reflejado en la realidad el resultado deseado, haciéndose visible para todos los interesados.

Si no se puede trasladar lo hablado en coaching a una acción, es puro “bla, bla”. En esto somos determinantes: dentro de las planillas de coaching que usamos hay una columna de “Tareas”. Son cosas para hacer. “¿Qué vas a hacer con esto que te diste cuenta en esta sesión? ¿Dónde se va a aplicar? ¿En qué acción el mundo se va a enterar que cambiaste tu punto de vista o tu enfoque o tu emoción o tu proyecto? ¡Hazlo!” Por ejemplo: “Ve y habla con tu jefe a ver qué pasa y después cuéntame”.

La única manera de cambiar es haciendo. No basta con cambiar el chip en la mente. Si el chip no se manifiesta en el cuerpo, en las acciones, nunca va a aparecer traducido en los resultados.

Hablar con transparencia y honestidad. Estamos construyendo las bases de una relación de confianza. No tiene sentido ocultar o evitar temas relacionados con los compromisos asumidos en el acuerdo de coaching. Para nosotras, en cuanto esta premisa se rompe, se ve impactada la relación coach-cliente y hay que revisar nuevamente los términos del acuerdo. Este es un punto en el cual el coach puede declarar terminada la relación.

Que nuestros clientes sean transparentes con nosotros nos permite comprenderlos y cuidarlos si se sienten vulnerables. Ser honestos y transparentes, para nosotras es básico en la conversación de coaching, inclusive si el cliente dice: “No me gusta tu estilo de coaching” o “No me gusta cómo me coacheas, quiero tener otro coach”, porque todos tenemos derecho a elegir. Que un cliente tenga opciones, o que nosotros seamos capaces de decirle al cliente: “Mira, yo tengo un estilo que es directo”, “Tengo un estilo que tiene humor” o “Tengo un estilo que a veces es un poco imperativo, ¿te gusta ese estilo?”. “No, mira, yo prefiero un estilo más amoroso, más tranquilo.” “Bueno, entonces yo no voy a ser el tipo de coach que va a favorecer tu proceso de coaching y tu proceso de aprendizaje. Puedes elegir otro.” Retirarnos con dignidad, no perder energía en caer bien va a facilitar el proceso de coaching. Y nosotros también elegimos. Si sentimos que no coincidimos con los valores de ese cliente, ni con su ética, podemos retirarnos y recomendarle otro coach sin ningún problema.

Declarar lo que quiere lograr. Esta es básicamente la “razón” del coaching. Es importante recalcar que el cliente es el dueño de sus resultados, responsable de estos, y nadie más que él o ella puede hacer esta declaración. Esto habla de grandeza, de identidad, también nos muestra el tipo de observador que es el cliente y hasta dónde está dispuesto a llegar. La conversación de coaching existe básicamente porque hay alguien que quiere lograr algo, que no sabe cómo hacerlo. Si sabemos qué es lo que quiere lograr el cliente, vamos sobre un norte claro que nos va a servir para navegar.

Declarar lo que no funciona y lo que está faltando. Estas declaraciones van a marcar brechas de trabajo tanto para el coach como para el cliente, y también nos habla de la manera de observar que tiene el ejecutivo y con qué está comprometido. Abre la puerta a la audacia del coach para ir más allá y habilita nuevos espacios de posibilidad.

¿A qué se compromete el coach en esta relación?

1. A comprometerse con los compromisos del cliente. Los coaches trabajamos para los compromisos del cliente, somos socios para sus resultados y funcionamos como un observador externo que interviene ofreciendo miradas y espacios de reflexión. Indagamos a través de preguntas cuya finalidad es que el cliente sea dueño de las respuestas, diseñador y gestor de sus soluciones.

La acción siempre está con el cliente, y los logros son de él. Esto es un límite que tenemos que tener muy claro: la acción está “de su lado de la cancha”. Nuestro compromiso es trabajar para que pueda observar, ver lo que no está viendo, para que pueda asumir riesgos que no asumía, para que pueda aprender, para que se dé permisos, para que tenga conversaciones que no tenía.

¿Qué somos capaces de prometer? La relación de ce se basa en un acuerdo donde decimos a qué nos comprometemos a trabajar con el cliente, y el cliente le dice a la organización qué es lo que quiere lograr. ¿Cuál es el límite de nuestra competencia como coaches y cómo nos hacemos cargo de eso? “Yo llego hasta acá. Hasta acá soy bueno. De acá para arriba no, de acá para abajo tampoco.” Esto es transparente y sigue el acuerdo de honestidad que le pedimos al otro. Desde nuestra experiencia, les advertimos que no prometan algo que no pueden cumplir, pero tampoco que limiten las posibilidades del cliente a lo que ustedes son capaces de prometer, porque es injusto. Sepan cuál es el límite de su competencia y qué les falta para desarrollarla. ¡Ojo! Cada vez que abrimos la boca estamos creando un mundo y estamos alimentando una identidad. Nosotras creemos que en el mundo del coaching, sobre todo en organizaciones, hay un montón de gente haciendo promesas que no puede cumplir. Y eso nos afecta a todos.

Si bien los resultados los va a lograr el cliente, el coach se puede comprometer a tener un nivel de conversación que impacte en la manera del cliente de relacionarse con su trabajo, en la forma de bajar esos cambios a la acción y cómo esos cambios van a impactar en los resultados finalmente. Los coaches sí nos podemos comprometer a resultados porque sabemos que la manera de trabajar que tenemos tiene el respaldo de que podemos generar un tipo de impacto. Podemos decir: “Yo me comprometo a estos resultados”, y chequearlo inclusive a la hora de hacer el acuerdo de coaching.

Por ejemplo, si un cliente les dice que quiere subir las ventas un 50 % en un mes, ¿qué evidencia tiene? ¿Qué historial hay de que las ventas se puedan subir un 50 % en un mes? Hay que ver con el cliente cuán factible es su objetivo en una línea de tiempo, y si no es posible en lo que dura el proceso de coaching, seguro que sí lo será, por ejemplo, un porcentaje menor. Ustedes se van a comprometer al porcentaje que pueda subir durante el proceso de coaching. No tengan miedo de decir: “Mira, en 12 sesiones no creo que las subas al 50 %. Tenemos mucho que hacer y mucho que practicar y yo no me puedo comprometer a este pacto, ¿tú podrías comprometerte a este impacto? ¿O crees que lo podríamos parcializar y que en estas 12 sesiones sí vas a ver un aumento en tus ventas, y si te funciona, lo sigues implementando hasta llegar al 50 %?”.

Para grandes objetivos, la recomendación que nosotras hacemos es que parcialicen, que se pregunten qué es lo que se puede lograr de eso en cuatro o cinco meses de coaching (que es más o menos como se podrían repartir las doce sesiones, dependiendo de las acciones que pueda tomar).

Nosotras trabajamos con paquetes de 10 o 12 sesiones que se renuevan en función de los resultados. Solo practicando y observando los resultados de sus procesos ustedes podrán definir en cuántas sesiones son buenos. Nuestra experiencia nos ha demostrado que son raros los casos en donde las organizaciones compran un proyecto de coaching anual, porque da la impresión de que no se termina nunca o el compromiso parece aflojarse.

2. A hacer preguntas. En el ce hay que saber confiar en el proceso del cliente y en su capacidad de hacer conciencia para lograr los objetivos que se propone. Hay veces que por experiencia nos gana la ansiedad de facilitar respuestas y agilizar tiempos. Estas condiciones no traen beneficios a largo plazo, el cliente tiene que crear su propia mirada y confiar en ella para que cuando el coach no esté, esta habilidad haya quedado instalada.

Pregunten, sean curiosos y no tengan vergüenza de hacerlo. Pregunten todo, lo que van a hacer en la primera sesión es integrarse y conocerse un poco más. Por ejemplo: ¿En qué mundo vives? ¿Qué es lo que quieres lograr? ¿Cómo es tu relación con tu entorno? ¿Y con tu equipo? ¿Con tu jefe? ¿Cómo es tu relación con la organización? Entonces, pregunten, pregunten y pregunten, y no tengan miedo de preguntar porque además en la pregunta está todo un mundo que se abre, tanto para el coach como para el cliente.

3. A evolucionar juntos. Como coaches debemos también ser un modelo de aprendizaje continuo, combinando la conciencia de uno mismo, del equipo, de la organización y del ecosistema. No solo coacheamos en la relación uno a uno, sino que estamos impactando más allá de las cuatro paredes de la oficina de nuestro cliente, y el propósito de nuestra intervención es coevolucionar de manera colectiva y global, mirando el compromiso del cliente aplicado a cómo crea valor al interactuar con todas las partes de su sistema y sistemas anidados. No es coherente esperar de nuestros clientes una transformación radical, que tengan el apetito suficiente para asumir riesgos sin precedentes o dar saltos cuánticos si nosotros no estamos dispuestos a hacerlo.

No queremos que piensen en la relación coach-cliente como algo desbalanceado, donde nosotros somos los entrenadores y ellos los alumnos, sino más bien en abrir la posibilidad de una relación que se cocrea mutuamente, donde operamos como compañeros en la conversación.

4. A desafiar. Desafiar la manera del cliente de ver la realidad y sus circunstancias, su manera de relacionarse. Desafiar lo que es posible y lo que no es posible. Desafiar lo que quiere lograr, e ir por más.

Desafiar es poder poner en tono de pregunta lo que el cliente da por hecho y no se da cuenta. En parte, el coach es testigo de todo el mundo –interno y externo– del cliente, cuando él está ciego a un montón de acciones, palabras, silencios y no acciones. Cuando desafiamos traemos todo eso a la luz y les permitimos observarse, tomar conciencia, reflexionar y hacer. Mostrar no es lo mismo que aconsejar: “Te muestro y tú eliges si te sirve o no te sirve, si crees que lo puedes aplicar, escuchar”.

Arriesguemos, y que el proceso de coaching sea “sexy”, que esté tan bueno para el coach como para el cliente, que queramos llegar a la sesión de coaching con ganas de trabajar. Cuando el coaching se pone aburrido, estático o monótono, no es bueno ni para el coach ni para el cliente. Entonces, “busquemos un objetivo que sea ‘sexy’ para los dos”, diría nuestro gran amigo y colega Dionisio Quinteros. Que esté buenísimo, que se antoje.

5. A escuchar. Los coaches tenemos que saber escuchar lo que se dice, y lo que no se dice también: escuchar el cuerpo, sus gestos, su respiración, su cara, su todo. La escucha tiene que ver con muchos niveles, y desde la Teoría U de Otto Scharmer, podemos distinguir los siguientes:

Hay un primer nivel de escucha que tiene que ver con la descarga de información. Se van a dar cuenta de que en las primeras sesiones el cliente necesita volcar todo lo que le pasa, lo que siente, su percepción de los otros y de la organización, y comparte mucha información. Es lógico, y es lo más normal que puede pasar. La descarga es el primer paso de un proceso, recomendamos escuchar generosamente y no engancharse, solo estamos siendo testigos de cómo nuestro cliente interpreta la realidad.

Después podemos escuchar de otra manera, podemos invitar al cliente a que se escuche a sí mismo. Reflejamos lo que está diciendo con preguntas como “¿Escuchaste lo que dijiste? ¿Podrías repetir eso que dijiste?”. Es como dar vuelta la cámara y hacer que se observen. Muchos de nosotros todo el tiempo estamos diciendo lo mismo, hasta que alguien nos lo muestra, y recién ahí nos damos cuenta de qué repetimos y que lo podemos poner en duda.

Otro nivel de la escucha tiene que ver con la empatía. Si como coaches no conectamos emocionalmente con el cliente, tendremos una relación estéril; pero si hacemos click con él, por supuesto que habrá un afecto de por medio. Afecto es dejarse afectar, que lo que el otro dice en ese momento forme parte de nuestro mundo, porque estamos los dos allí, en la sesión de ce y en esa conversación. Si no nos dejamos afectar por el cliente, no vamos a poder comprenderlo, ni vamos a entender lo que le pasa, ni poder mirar como mira, y solo de esa manera es posible invitarlo a que mire de otras formas.

¿Cómo hacer para dejarse afectar y lograr esta vulnerabilidad? Lo cierto es que da mucho más trabajo impedir que te afecten. Somos seres humanos, todos conectamos emocionalmente con las personas, y desde el inicio estamos involucrados porque es una relación de coaching y el cliente suele decir: “Esto no me sale”, “Esto no puedo”, “¿Cómo puedo hacer esto?”. ¿Cómo no ser vulnerable con alguien que se muestra vulnerable?

Generen ese espacio, la vulnerabilidad no es debilidad, es reconocer nuestra humanidad, aquello que nos une como seres humanos, nuestras emociones, lo que todos tenemos. Negar las emociones es negar nuestra humanidad.

El último nivel es escuchar desde el futuro que quiere emerger. Escucharemos al cliente decir: “No puedo expresar con palabras, todo esto que me doy cuenta”, “Ahora que lo veo de esta manera, comprendo todas las posibles soluciones que no había visto antes”, es el nivel de escucha al que accedemos cuando ambos, coach y cliente nos conectamos con las más altas posibilidades futuras; un cambio delicado y profundo tuvo lugar y la persona sale de la conversación con una nueva manera de ser.

6. A abrir posibilidades. Estas posibilidades se abren en conversaciones en las que el cliente empieza a abrir nuevos mundos que antes no estaban disponibles. Los coaches abrimos posibilidades, las mostramos y el cliente elige por sí mismo, pero siempre vamos a estar en un permanente abrir de mundos de posibilidades para nosotros y para nuestros clientes. Y cuando hablamos de posibilidades no hablamos de cosas que seguro van a pasar, sino de temas que van a ocurrir solo si el cliente se compromete a transformarlos en realidad.

7. A cultivar estados de ánimo. Los estados de ánimo nos acompañan todo el tiempo y tienen que ver con nuestra historia: si queremos cambiarlos tenemos que reconocer nuestro pasado, cuáles son los estados de ánimo que habitamos más frecuentemente, y cuáles son los estados de ánimo que queremos habitar. También saber qué juicios o preconceptos tenemos que hacen que estemos una y otra vez en los mismos estados de ánimo.

Los estados de ánimo definen qué es posible o qué no es posible para nosotros. Si estamos resignados, nada va a ser posible, pero esa resignación tiene una historia de la que debemos hacernos cargo y revisarla; y extender esa práctica a nuestro cliente. Si queremos intervenir en el futuro, tenemos que intervenir en el diseño del estado de ánimo que permita declarar las posibilidades en las que queremos habitar.

Queremos que la conversación de coaching invite a un estado de ánimo de asombro, de curiosidad, de ambición, de creación. Hay muchas formas de trabajar, y en la exploración de cada una de ellas, cada coach irá encontrando su estilo. Hay coaches que son buenos para provocar y otros que son buenos para cocrear y diseñar. En la búsqueda del estilo hay que saber ser flexible y poder jugar con varios roles dependiendo de las necesidades del cliente. También hay que estar atentos a no caer siempre en los mismos recursos por falta o por miedo a explorar otros. El trabajo del coach también incluye un trabajo personal, que expanda miradas y herramientas para ofrecer al cliente.

8. A definir expectativas y límites. Hablar de expectativas y límites es primordial en las primeras conversaciones de coaching. Si no aclaramos las expectativas desde un inicio, corremos el riesgo de que cualquiera de las partes las confunda con promesas. Las expectativas constituyen un doble juego, en el cual el otro pasa a un segundo plano y es desplazado por lo que esperamos que haga, piense, sienta o diga. Traer las expectativas a un primer plano de la conversación y al acuerdo con el cliente permite a ambos tener claridad sobre lo que se puede esperar del proceso.

El peor enemigo del momento presente y de la relación con este son las expectativas. Cuando nos relacionamos con nuestras expectativas, dejamos de relacionarnos con lo que está pasando y con el otro, y solo podemos decir “se parece o no se parece a lo que esperaba”. Es mejor ayudar al cliente a poner las expectativas sobre la mesa, y que después pueda trasladar esta propuesta a su trabajo, su gente, sus equipos o su jefe.

Es importante definir claramente qué esperar de la relación de coaching para poder aclarar lo que comprende el marco de la relación y lo que queda fuera del mismo. Por ejemplo: si el cliente espera que estén disponibles todo el tiempo y ustedes no lo van a estar, díganselo. Es importante que tengan la tranquilidad de que poner límites es muy útil, porque cuando se crucen esos límites ustedes pueden volver a los acuerdos realizados previamente y, llegado el caso, solicitar una nueva conversación para un nuevo acuerdo.

Los límites tienen que ver con nuestros espacios, nuestros contextos y nuestra dignidad. Anímense a poner límites: habiliten el no para el cliente y para ustedes mismos. Decir que no es tan válido como decir que sí. Si nunca dicen que no, el sí de ustedes no vale nada. Entonces podrán decir: “No, a las diez de la noche no atiendo llamadas”, “No atiendo los fines de semana”, etc.

9. A declarar acontabilidades (aquello por lo que rinde cuentas) dentro de la relación. ¿Quién hace qué? Definir bien quién hace qué dentro de la relación, por ejemplo: “Yo documento la planilla de sesiones y tú haces las acciones que acordamos de acá a la próxima sesión”.

Otro punto importante es separar el coaching de otro modelo relacional, y para eso están los límites de nuestra profesión. No somos confidentes, ni amigos, ni consejeros de los clientes. Esos roles nos mueven del lugar para el cual fuimos contratados, y le quitan seriedad y profesionalismo al contrato.

Una vez más, debemos tener presente cuáles son las promesas que estamos en condiciones de realizar. Ligamos promesas con nuestra identidad profesional y con la identidad del coaching, y asumir responsabilidad por cumplirlas forma parte de nuestro trabajo.

Romper las promesas que hemos hecho a causa de diferentes factores (la emoción de cerrar un contrato, la ilusión de llegar mucho más allá de lo que nos piden, la intención de “agregar más” para que la propuesta sea irresistible), puede acabar siendo nuestra propia debacle profesional. Hay que ser cuidadosos porque no solo afectamos nuestra identidad, sino la de todos los coaches ejecutivos.

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Cerraremos este capítulo con la metáfora del jardinero y la flor. Un jardinero no puede controlar las fuerzas de la naturaleza, ni acelerar el proceso de germinación y crecimiento de las plantas, o el despertar de las semillas. Pero sí puede abonar la tierra para que esta se nutra y germine mejor. Un jardinero no puede controlar el sol, pero sí el lugar de las plantas de su jardín de acuerdo a las necesidades de luz de cada una. Un jardinero tiene paciencia, comprende que cada flor tiene su tiempo para abrirse en todo su esplendor y se asombra con la belleza única que cada una proyecta. Un jardinero puede podar, prevenir plagas, elegir la ubicación de las plantas en el jardín, y hacer el mejor uso de la ecología del mismo para que todo el sistema se vea beneficiado.

Cada cliente tiene un potencial que se libera durante la relación de coaching y el coach nutre esta relación. Aunque la decisión de crecer está en el cliente, el coach preparará el medio propicio para que esto suceda: dará recursos para robustecer el poder y la identidad del cliente como persona y dentro del sistema en el que se desenvuelve. El coach también poda: muestra incoherencias, emite juicios, desafía y cuestiona las prácticas que se interponen entre el estado actual del cliente y el lugar adonde quiere llegar. E integra nuevas prácticas en el sistema del cliente, cuidando que esa integración no sacrifique nada de lo que se quiere conservar de su ecología.

Al final del proceso, es como ver crecer una flor. Poder admirar y apreciar su belleza nos pone en contacto con nuestra propia belleza y vulnerabilidad. Nos hace humanos. Nos une.

2. ¿Quién necesita un coach?

Creo que es posible que la gente normal elija ser extraordinaria.

Elon Musk

La contratación de un coach por parte de organizaciones para trabajar con sus ejecutivos tiene distintos matices y necesidades. Aquí abordaremos estos temas y comentaremos las razones de contratación y los perfiles y dolores de los ejecutivos y los equipos más frecuentes.

En general, son las empresas las que contratan a un coach ejecutivo, es decir, hay un patrocinador dentro de la organización que paga este servicio para los colaboradores que tienen autoridad y responsabilidad, y buscan lograr metas personales, profesionales y organizacionales. Nosotros, utilizando una amplia variedad de técnicas, métodos y sensibilidades, y a través de un acuerdo de coaching formalmente definido, ayudamos al cliente a tomar conciencia –como motor de cambio– para que mejore su desempeño profesional y satisfacción personal y, en consecuencia, impacte en la efectividad de la organización.

Algunos factores que distinguen al CE son:

• Enfoque holístico y personalizado.

• Conocimiento del comportamiento humano integrado con las prioridades estratégicas de la organización para maximizar los resultados.

• Participación activa de los ejecutivos.

• Relaciones de colaboración entre el coach, el ejecutivo o colaborador, su jefe, el patrocinador de la empresa (área de donde salen los recursos para pagar el servicio), recursos humanos.

Los seres humanos siempre estamos conectados con las posibilidades, nos sale de manera natural, en cualquier actividad que emprendemos, desde que nos levantamos hasta que nos acostamos. Nuestra resistencia al cambio convive con nuestra capacidad de innovar: esa tensión está presente en cómo tomar un atajo si el tráfico se complica hasta en cómo mejorar nuestra calidad de vida, por eso el ce aparece tan embebido como una práctica organizacional de alto impacto, ya que empata directamente con una aspiración compartida: perseguir posibilidades como agentes de cambio.

Si bien hay estudios que documentan el valor del ce, nosotras consideramos que no alcanza con circunscribirlo al retorno de la inversión (roi), porque pueden resultar métricas vanidosas y su cálculo es cuestionable. Acordamos que el ce impacta en el roi y que debemos encontrar formas de medirlo y hacerlo visible para el cliente, pero también existen otros indicadores que demuestran que el coaching es una opción que impacta positivamente en las organizaciones.

Si los atletas de élite y las organizaciones piensan que necesitan coaches, ¿por qué tú no? ¿No será que todos necesitamos uno alguna vez?

Mientras escribimos este libro, vivimos desde marzo 2020 uno de los movimientos de cambio social más grande de la historia. La pandemia del COVID 19 nos puso a navegar en aguas inciertas, piensen nada más como era su vida en 2019 y compárenla con la de 2020: estamos físicamente aislados y tecnológicamente hiperconectados, líderes y colaboradores forzados a experimentar el trabajo desde casa, cuando casi no existen regulaciones legales, y sin duda saliendo de la zona de confort para mantener las fuentes de trabajo y la estabilidad laboral. Ante la crisis sanitaria y económica, las empresas comienzan a reducir varias de las “ces” (capacitación, café, copias, coaching). Sin embargo, notamos que las empresas que apostaron a conservar el coaching generaron bienestar, ayudando a sus colaboradores a cumplir con las nuevas demandas laborales, empatizando y reconociendo las emociones complejas para superar el miedo, la negación y los bloqueos de aprendizaje que los sacan del estancamiento. Nos ha tocado en este período acompañar a los ejecutivos ayudándolos a estar conectados, a dominar un nuevo ambiente de trabajo, a incluir a su familia como parte integral de su espacio laboral, a abordar la ansiedad y también a fortalecer las relaciones para estar presentes aún estando físicamente ausentes, para poder interactuar productivamente con sus equipos.

Algunos beneficios del coaching ejecutivo

City & Guilds Group encuestó a más de mil profesionales del Reino Unido, y la encuesta arrojó que el coaching:

• Es útil para adoptar nuevas tecnologías y formas de trabajar.

• Es una parte integral de la productividad y el desempeño.

• Es útil cuando se atraviesan períodos de cambio organizacional.

• Juega un papel fundamental en el impulso de la productividad a medida que las personas cambian de roles o adoptan cambio de carreras.

En nuestra experiencia, hemos visto que el coaching impulsa la diversidad e inclusión laboral en entornos donde coexisten –cada vez más– diferencias culturales, étnicas, de idioma, generacionales o de preferencias sexuales, mejorando el trabajo en equipo, la diversidad de pensamiento y las relaciones.

Está comprobado que la diversidad y la inclusión hacen que las empresas sean más resilientes y resistentes. El reporte “State of the Global Workplace”, Gallup, 2017, arrojó que los equipos más diversos son más innovadores, generan mejores resultados, son 17 % más productivos, 21 % más rentables, tienen un 20 % más de ventas y superan por mucho las métricas de satisfacción al cliente. Las empresas donde la diversidad de talento y la inclusión de múltiples perspectivas son bienvenidas emergerán más fuertes de esta crisis.

No deberíamos quedarnos fuera de los capítulos de inclusión y diversidad si perseguimos las dos máximas de nuestro enfoque de CE: Relaciones y Resultados. Es decir, buscamos en cada intervención generar bienestar y rentabilidad:

• Mejorando las comunicaciones.

• Aumentando el compromiso y la lealtad.

• Reduciendo el conflicto.

• Disminuyendo los niveles de estrés y tensión dentro de las empresas.

• Logrando resultados sin precedentes.

Perfiles en la organización

En nuestros comienzos como coaches, nos preparábamos de la mejor forma que podíamos: armábamos una oferta de servicios que tenía cuarenta páginas de información (hoy sabemos que a nadie le interesa leer eso, nuestra actual presentación tiene dos páginas) y en las reuniones hablábamos sin parar, contando todo lo que podíamos hacer. Y si bien hicimos buenas relaciones que nos posibilitaron conocer a otros clientes, perdimos mucho tiempo hablando sin hacer las preguntas correctas. Nos llevó años pulir los ofrecimientos de CE, pero el camino nos ayudó a comprender a las organizaciones y a su mundo, nos enseñó a escuchar más que a hablar.

Como coaches ejecutivos podemos elegir especializarnos en alguno de los niveles organizacionales o en ciertos perfiles, pero en nuestro caso, en estos veinte años tuvimos la oportunidad de trabajar y colaborar de manera variada con todos. Ahora, mirando con perspectiva y entrenando coaches ejecutivos, sabemos que no fue casualidad, sino un proceso donde pulimos nuestra mirada e incluso aprendimos vocabulario organizacional, a movernos y a navegar en el poder de las organizaciones y, sobre todo, a entender sus dolores y simplificar el proceso complejo –el enredo semántico de los líderes que escuchábamos– y plasmarlo en propuestas que se hacían cargo de sus necesidades y expectativas. Por todo esto, creemos que nuestro camino les puede ayudar a acelerar el proceso de construcción de su oferta de valor y elegir en dónde les gustaría participar.

Cada uno de los perfiles organizacionales vive en un mundo diferente, con sus propias inquietudes y preocupaciones, y además se distinguen por su tipo de conversación. Por lo general, se espera que la alta dirección o gerencia se oriente más a la estrategia, a proveer de una misión y visión cargadas de significados poderosos al resto de la organización; y a medida que descendemos, la gestión se vuelva más operativa, traducida en funciones y actividades que se pueden desmembrar en operaciones o pasos.

La estructura piramidal y jerárquica típica de las empresas está comenzando a mutar, es un paradigma en comienzos de extinción, ya que nace de la concepción de organizaciones como máquinas. En la época en que la Revolución Industrial tuvo su pleno auge, con Taylor y Fayol haciendo numerosos cálculos, descuartizando las operaciones en pequeños pasos, contando minutos y segundos para estandarizar y lograr la máxima eficiencia posible, se olvidaron de un factor clave en esta historia: las personas, con sus hábitos, creencias y emociones.

Las organizaciones que tienen una cultura centrada en las personas y cuentan con una red de equipos anidados entre sí, que aprenden y toman decisiones rápido, apoyados por la tecnología y un propósito evolutivo que cocrea valor para todas las partes interesadas son las más exitosas. Sin embargo, nos toca ver en la mayoría de las organizaciones para las que trabajamos, que ese tipo de dinámicas ocupa solo algunas áreas de la empresa.

Normalmente la organización y la estructura se orquestaban desde un paradigma mecanicista que perseguía, a través del binomio de entradas y salidas de operaciones, la calidad y el control de los proyectos a través de management y gestión.

Comencemos de abajo para arriba. En el nivel operativo, las personas son gerentes de sí mismas: reciben por parte de los mandos más altos una serie de instrucciones detalladas, se organizan por especialidades formando silos o compartimientos estancos. Podríamos dedicar capítulos enteros a hablar de los silos, ya que esa es una de las razones por las que más fuimos contratadas los últimos veinte años: “Trabajamos en silos, nos cuesta colaborar y mirar todos hacia un objetivo común”, ya lo habían escuchado antes, ¿verdad?

Ejemplo

Pensemos en la historia apócrifa de una fábrica de lentes de sol en Rusia. Ellos produjeron cientos de miles de lentes de sol. Todos cumplían con los estándares y criterios de calidad; sin embargo había uno crucial que olvidaron: los lentes eran tan oscuros que los clientes no podían ver a través de ellos. Cada fracción dentro de la organización podía decir “Yo hice mi parte” o también “Ese no es mi problema”. Al estar tan metidos en su parte del proceso, se olvidaron de lo más importante: quién iba a usar ese producto.

En segundo lugar nos encontramos con la gerencia media –también hemos escuchado a organizaciones que los llaman “gerentes de otros”. Preocupados por hacer cumplir las reglas, muchas veces generan procesos burocráticos innecesarios; son los encargados de que los operativos lleven a cabo los encargos, y en ocasiones se olvidan de procurar que el que opera comprenda, ejecute, colabore, aporte y cree valor. Muy metidos en el mundo de los papeles, muchas veces sienten que lo que hacen no aporta demasiado valor y sin embargo no pueden dejar de hacerlo, excusando y refrendando su quehacer en frases como “aquí las cosas son así” o “hay que cambiar a los jefes”.

La alta gerencia, o “gerentes de gerentes”, se encarga de bajar la estrategia que en ocasiones quiere imprimir la dirección –si es que está clara–, aunque muchas veces hacen lo que pueden para avanzar, de manera reactiva, intentando hacer que otros saquen adelante la operación. Es una jerarquía que se organiza verticalmente, donde las instrucciones van de arriba hacia abajo, pensando incrédulamente que lo que ellos bajan es lo mismo que los gerentes y operativos interpretan. Así, caen en la ilusión de que esta estructura opera como una verdadera máquina, bajan instrucciones que están articuladas en el nivel de conversación que ellos tienen, y se olvidan de que la operación necesita otro tipo de detalles. Por ejemplo, si un operario tiene por función poner tapitas a las botellas, escucha que la alta dirección –sin darse cuenta de que las consignas deben ser expresadas en los términos del mundo de quien las recibe– baja este tipo de instrucciones: “Tenemos que tener el 95 % de eficiencia”, ¿no sería mejor, tal vez, decirle que de 100 botellas que tapan, necesitan que 95 botellas estén listas para salir al mercado y solo cinco pueden ser rechazadas por tener la tapa mal puesta? Este es un ejemplo nada más, porque sostenemos que hoy día, una empresa que tiene el 95 % de eficiencia es muy ineficiente. Cada día que pasa, la tecnología, la velocidad y los clientes, cada vez más preparados, exigen productos mejores y más baratos.

Ejemplo

Joel es un buen gerente, empezó siendo coordinador en una de las plantas y no solo fue demostrando su valor y creciendo en la organización, sino que se preocupó por cultivar sus habilidades, tomó algunos cursos, terminó su maestría y la empresa le pagó un importante curso de perfeccionamiento de habilidades directivas donde se encontró con compañeros que pasaban por la misma situación: “¿Cómo puedo confiar más en mis colaboradores y hacer que mis jefes y los altos directores confíen y me den chance para que mi gente se equivoque para aprender? No puedo permitirme fallar, entonces prefiero hacerlo yo. ¿Cómo le digo que no al jefe de mi jefe? Eso no me corresponde, pero como siempre intento dar lo mejor de mí, se le hace fácil pedírmelo. No sé cómo negarme, pero si hago lo que me piden, entonces dejo de hacer mi trabajo, y si a eso le sumo que termino haciendo parte del trabajo que deben hacer mis reportes, ya casi no me queda tiempo para lo importante”.

Finalmente, llegamos a la Dirección: hemos escuchado muchas veces a los altos ejecutivos hablar de “La soledad de este sillón”. Si de acuerdo a la onu, las micro, pequeñas y medianas empresas (Pyme) son la espina dorsal de la economía, las mayores empleadoras del mundo, representan más del 90 % del total de las empresas, y son responsables del 50 % del Producto Interno Bruto (pib) a nivel mundial, afirmamos que endémicamente la mayoría de los que ocupan cargos directivos no nacieron siendo directores, sino que escalaron y llegaron a donde llegaron aprendiendo a operar. Uno de los problemas recurrentes por los cuales nos contratan es porque a los directores y la alta gerencia les cuesta delegar de manera efectiva, les cuesta confiar, es decir, les cuesta sacar las manos de la operación.

A medida que escalamos en esta estructura, el liderazgo se vuelve más conversacional y menos operativo, se deja de hacer con las manos y empezamos a hacer con las palabras. A muchos de nuestros clientes les cuesta aceptar que cuando emiten su voz, dan una directiva o hacen una declaración, están creando realidad y produciendo más valor que si lo hicieran todo por ellos mismos.

Cuando escuchamos “No tengo tiempo” en mandos medios y directivos, les hacemos esta cuenta, y francamente se quedan helados cuando descubren el resultado. Háganla con nosotras y sigan estas preguntas.

• ¿Cuánto tiempo en porcentaje te dedicas a hacer el trabajo que debería estar haciendo tu gente?

• ¿Qué porcentaje de tu tiempo le dedicas a hacer el trabajo que deberían hacer los reportes directos de tus reportes?

• ¿Cuánto tiempo del total de tu tiempo te dedicas a hacer otras actividades que deberían hacer tus pares o tus jefes?

• ¿Cuánto tiempo entonces le dedicas a tu rol?

Esta cuenta la usamos muy seguido para crear conciencia del rol, y los clientes abren sus ojos como el dos de oro, ¡no pueden creerlo!, y les cuesta mucho cambiar ese paradigma y empezar a hacer con las palabras, a dar seguimiento, a generar acuerdos y a gestionar promesas contagiando una visión inspiradora, que impulse a los distintos equipos a ponerla en marcha y en acción.

Tomando en cuenta todo esto podemos inferir que las necesidades varían. Ahora agreguemos una variable muy importante: en el ámbito organizacional el networking o redes informales florecen de manera espontánea. Está en nuestra naturaleza humana buscar grupos de pertenencia, donde podemos compartir áreas de interés, ideas e incluso trabajo. Estas redes formadas por grupos de pares, comunidades, comités no tienen título, pero sí tienen poder, y se logran organizar a través de comunicación telefónica, celular, mails, plataformas virtuales de comunicación como la Intranet, movilizando el talento, el conocimiento y la información.

McKinsey, en la publicación “Harnessing the power of informal employee network” (2007) concluyó, luego de analizar las redes informales que se gestan vía mail, que si las empresas solo pusieran en marcha las conversaciones de acuerdo a la estructura de su organigrama, no serían capaces de llevar a cabo el trabajo de su día a día. Las personas crean valor a partir de las ideas, intangibles y conversaciones que mantienen entre sí. Es una lástima que los líderes no tengan un mapa claro de esas estructuras y se enfoquen solo en lo que muestran los organigramas. Aprovechar el poder de las redes informales, que muchas veces logran evadir el radar del management y eludir el control, permiten navegar en la complejidad de la organización y tener un mapa más certero de las conversaciones de valor.

Ejemplo

Si observamos el Gráfico 2, la posición identificada con el ESPECIALISTA parecería ser tan solo una pieza más en la parte inferior del organigrama. Sin embargo, si hacemos un mapa social y relacional, resulta ser un nodo clave, con varias conexiones; incluso el presidente de la corporación tiene contacto con él y con otro colaborador.

Gráfico 2. Redes formales e informales.

Adaptado de Cross R. L. y Parker, A. The Hidden Power of Social Networks.

Como estas redes operan de manera más rápida, se ahorran estructuras de coordinación y costos, pero también generan ineficiencias y errores. Cultivar las redes y aprender a aprovecharlas es un gran recurso que ayuda a nuestros clientes a mejorar su gestión. La calidad de las relaciones es directamente proporcional a la calidad de los resultados, por lo tanto gestionar relaciones estratégicas y operativas es clave.

De organizaciones como máquinas a organizaciones como organismos

El verdadero organigrama de cualquier empresa es una telaraña entramada de relaciones informales, y aunque insistamos en forzar las estructuras piramidales, el flujo de trabajo natural se muestra distorsionado. En respuesta a este modelo, que no encaja con el mundo VICAH (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo e Hiperconectado), se crean otras estructuras que buscan mayor dinamismo y flexibilidad. Las compañías necesitan mayor infraestructura para dar soporte a las redes formales, remover cuellos de botella y aprovechar el talento. Por eso, más que intentar armar un modelo basado en la pirámide y buscar que la información ahora venga de abajo hacia arriba para agilizar las cadenas jerárquicas de comando y control, se están creando modelos alternativos que favorecen el intercambio de conocimiento y aceleran los ritmos de colaboración y de información, y por ende, de resultados.

Aunque hay una lucha entre quienes siguen buscando atesorar sus posiciones y trincheras y los modelos colaborativos que son más holocráticos, cada día más empresas buscan acelerar su ejecución y lograr que el cliente se sienta satisfecho. A veces no hacen un cambio radical, pero sí crean oficinas y espacios más orgánicos aislados de la cultura mecanicista de los equipos tradicionales, como una Dirección de Tecnología, una Fábrica de Ideas o de Innovación o un Departamento de Atención al Cliente.

En las organizaciones como organismos las personas colaboran de forma rápida y efectiva, las líneas y cajas son menos importantes, y se pone foco en la acción y la entrega de valor. Se busca tener agilidad para satisfacer al cliente, con líderes orientados a dar servicios que brinden dirección y libertad, y que operen como un catalizador, establezcan un sistema transparente para todos, con pocas reglas pero mucha alineación, de modo que cada quien aporte lo mejor de sí mismo.

Las organizaciones que se conforman como células o escuadrones logran que sus empleados se expongan a cierta cantidad de libertad e incertidumbre y a estresores propios de la realidad y de las demandas del cliente, para ayudarlos a que crezcan y se vuelvan más flexibles, para que entreguen la mayor cantidad de valor en el menor tiempo posible. Esta cultura centrada en la persona opera en ciclos rápidos de aprendizaje y decisión (sprints), habilitados por la tecnología, la cercanía y la transparencia, guiados por un fuerte propósito compartido.

Somos una sociedad cada vez más orientada al conocimiento y la información, y para los millennials –que son mayoría en la población de las organizaciones– trabajar en un entorno mecanicista es obsoleto. Quienes crearon este tipo de modelo buscan divertirse más, ser líderes que sirvan, ser más que un jefe, donde los clientes se vuelven la fuerza central y están activamente comprometidos con el desarrollo de productos y servicios dentro de su reto.

Cuando nuestros clientes ejecutan los planes y proyectos construidos en el contexto del coaching, se enfrentan a su traducción en la realidad. En ese momento la sociedad del coach y el cliente debe estar alerta a las fuerzas que impulsan y detienen las iniciativas, y por eso consideramos importante compartir con ustedes otras formas de organización y coordinación de acciones, para abrir la curiosidad a las tendencias que están generando impacto.

La agilidad se está volviendo una alta prioridad estratégica para varios managers con los que trabajamos. Cada vez más, las compañías están transformando las actividades en varias partes de la organización –desde la innovación y la experiencia del cliente hasta las operaciones y la estrategia–, para volverse más ágiles, persiguiendo una mayor capacidad de respuesta.

Mentalidad agile es una forma de pensar, un marco de trabajo, prácticas, organización, metodología y filosofía a la vez, por eso no la queremos circunscribir a una nueva metodología de management. Se trata de la capacidad de reconfigurar rápidamente la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología para crear oportunidades de valor y protección de valor.

La agilidad requiere estabilidad y dinamismo a la vez. La estabilidad es dada por una plataforma de aspectos que no cambian, es la columna vertebral que se convierte en un punto de anclaje mientras que otras cosas mutan constantemente, cultivando la confiabilidad y la eficiencia. Las prácticas dinámicas, en cambio, permiten a las empresas reconfigurarse y responder de manera ágil y rápida a los nuevos desafíos y oportunidades.

Las organizaciones y los líderes que comprenden este tipo de entramado e instalan ceremonias y prácticas ajustando el modelo de coordinación de acciones a un modelo menos mecanicista y más agile, logran:

• Aumentar su habilidad para manejar cambios de prioridades.

• Dar visibilidad de los proyectos.

• Dar alineación entre TI (Tecnología) y Negocio.

• Mejorar la moral del equipo.

• Aumentar la velocidad de sacar productos al mercado.

• Incrementar la productividad del equipo.

• Disminuir el riesgo.

Cada decisión que se toma en la sede central le quita responsabilidad a la gente de otras partes de la organización y reduce el número de personas que sienten que están haciendo una contribución real a la organización.

Dennis Bakke

Puntos de dolor. Aprender a mirar anomalías y vacíos

Observar qué le duele a nuestro cliente nos ha resultado muy productivo porque a ellos les abre espacios de acción e interacción. La pregunta: “¿Dónde te duele la empresa en la que trabajas?” evidencia dolores que también se pueden mirar como anomalías, y si se quieren resolver, una forma de hacerlo es mirar las recurrencias de esas anomalías y cambiarlas, intervenir en lo que se repite y no produce los resultados deseados.

Podemos conocer cuáles son los dolores más frecuentes en cada nivel de la organización. Por ejemplo, a los directores generales les duele que no se cumplan las expectativas de los inversionistas, la rentabilidad, que disminuya el valor de las acciones; o en el caso de pequeñas empresas, el valor de su patrimonio o de su posicionamiento. También podemos trasladar este tema a las escalas de los diferentes mundos de las organizaciones, las Pymes o empresas familiares: “Si no respondemos a la dinámica de la industria, nos quedamos fuera”.

Dependiendo del mando y el tipo de organización, escuchamos diferentes dolores. Nuestro secreto está en poder traducir esas anomalías en una oportunidad para generar valor.

Cuadro 2. Dolores, inquietudes y preocupaciones recurrentes

Rol	Preocupaciones e inquietudes
Director general	- Rentabilidad.- Impulsar el cambio cultural de acuerdo a las macrotendencias.- No lograr cumplir con las expectativas de los inversionistas.- No cumplir con las expectativas de otros actores clave (stakeholders).- Reducción del valor de la empresa.- Incapacidad para responder a la dinámica del mercado.- Innovar y detectar nuevas oportunidades.- Demasiadas elecciones tecnológicas.- Falta de visión de los líderes.
Gerencia alta	- Compromiso en las utilidades o rentabilidad.- Presión por entregar resultados rápidos.- No lograr cumplir con la estrategia.- No se cumplen los objetivos de crecimiento y desarrollo.- Rotación.- Falta de diversidad de perspectivas.- Falta de agilidad de cambio.- Falta de talento adecuado.- Fortalecer el liderazgo.- Falta de compromiso.
Gerencia media	- Implementar planes y objetivos.- Bajar planes estratégicos.- Temor a equivocarse.- Entregar resultados y eficiencia.- Desarrollo individual.- Lograr que los equipos implementen los planes.- Desarrollo de equipos.- Rotación.- Change management.- Mejores prácticas de cambio.
Mandos operativos	- Lograr resultados.- Encajar en el puesto.- Comprender su rol.- Desarrollo individual y crecer en la organización.- Temor a equivocarse.

Por ejemplo, a veces, en empresas no muy grandes, piden a los directivos compromiso en las utilidades, pero la dirección general o los dueños no comparten la información de los números de la empresa. Por lo tanto, piden números a quienes no pueden comprometerse porque desconocen esa información que de alguna manera está blindada u oculta. Es en este tipo de espacios que, como coaches, escuchamos anomalías.

¿Cuál es nuestra capacidad de acción aquí? Poder traducir esos dolores en una oportunidad de generar valor.

Experiencia

Carmen es la mano derecha del presidente de una Pyme no tan Pyme, y como CFO tiene a su cargo la dirección financiera de la empresa. Ella tiene en sus objetivos un compromiso con respecto a la rentabilidad. Sin embargo, nos comentaba que la dirección general no compartía con ella la información completa acerca de los números de la empresa. En ocasiones el director general manejaba algunas operaciones por su cuenta y solo le informaba el valor de la operación para que la agregara a una cuenta del balance comercial o, a veces, si ella tomaba una decisión con respecto a no permitir que cierta unidad tome horas extras, ya que debían pagarlas un 50 % más y este valor impactaba no solo en el mes sino en la prima vacacional y el aguinaldo, entonces el director de planta, convencía al dueño y simplemente se autorizaba. Ella lo notaba diez días después del cierre del mes, y ya no había mucho para hacer. Esas anomalías manifestaban que no había solo un problema de rentabilidad. Es evidente que en el trasfondo había un problema de relación y de confianza. Carmen comienza a dudar de sí misma, no parece ser la misma, ya no opina en las juntas de dirección como lo hacía antes. Ella antes de proponer una idea piensa para sí misma; ¿será esto lo que quiere escuchar mi jefe? Su jefe, que ni cuenta se dio acerca de la forma en la que Carmen era desautorizada por él frente a otros compañeros, lo atribuyó a un problema de motivación y falta de compromiso. Esos son los aspectos en lo que podemos intervenir, como observadores externos, comprendiendo una dinámica que va más allá de lo que se ve. Estas anomalías en las relaciones y forma de coordinar acciones están presentes en las dinámicas interpersonales.

La invitación que les queremos hacer a ustedes es que empiecen a observar cómo hacemos para atender las anomalías desde la oferta de valor del coaching.

¿Para qué buscan coaching?

La cuestión que más surge en la contratación de compromisos de coaching refiere a que las empresas necesitan líderes con inteligencia emocional bien desarrollada para guiar e influenciar a los equipos a través de la ambigüedad. El nivel de turbulencia en el entorno laboral exige que los líderes entiendan a sus equipos: su nivel de estrés, intensidad de compromiso y motivación. Cuando hay problemas, los líderes deben aprender cómo resolver estos desafíos desde un compromiso y perspectiva de productividad. Si bien la automatización se está infiltrando en el lugar de trabajo, los equipos siguen compuestos por personas, y el reconocimiento del “toque humano” es necesario.

Últimamente han crecido las solicitudes de procesos de coaching que apunten a la felicidad y el bienestar en el trabajo, y surgen medidores específicos sobre esto, pues hay líderes que, si bien logran buenos resultados, son tóxicos para sus equipos. Nos piden coaching diciendo que “están maltratando al equipo, no lo dejan ser y por ende no lo están desarrollando”.

Motivos frecuentes de contratación

De los asuntos por los que más se contrata CE, queremos abordar cada uno de los casos para ilustrar necesidades y alcances de nuestra gestión.

• Coaching por elección u obligación.

• CE para el liderazgo directivo.

• CE para el desarrollo de talento.

• CE para superar limitaciones en la gestión.

Coaching por elección u obligación

El CE se puede contratar directamente por el usuario del proceso o puede ser contratado por la organización para otras personas. No siempre el cliente elige el coaching como estrategia o apoyo para sus resultados. Es frecuente encontrarnos en situaciones en donde la primera entrevista con el cliente es incómoda para ambas partes, por eso es imprescindible ser claro en términos de expectativas, alcances y propósito, de forma tal que sea el cliente el que vea en esta disciplina una oferta para su desarrollo. Este es el momento de crear la relación y de escuchar, de responder a inquietudes y clarificar.

Coaching ejecutivo para el liderazgo directivo

El coaching ha resultado de suma utilidad para trabajar con líderes dentro de las organizaciones. Es un catalizador de desarrollo, un espacio óptimo para la reflexión, la planificación y el diseño de estrategias. Potencia la calidad de las relaciones, la mirada sistémica, el foco e impacto de las acciones y sobre todo el espacio para declarar posibilidades. El CE produce profundas transformaciones en los líderes impulsando el compromiso con resultados sin precedentes desde un lugar renovado, arriesgado y responsable, y con capacidad de crear equipos de alto desempeño, declarar nuevos horizontes y volverse un modelo a seguir dentro de la organización.

Coaching ejecutivo para el desarrollo de talento

El desarrollo de talento es un gran campo de aplicación para el CE, que ha demostrado acelerar la incorporación de competencias fundamentales para uno de los activos más importantes de las empresas: los talentos que constituyen el semillero de los futuros líderes de la organización. Nuestra experiencia realizando esta tarea fue sumamente satisfactoria, porque las personas están ávidas de recursos para maximizar su desarrollo y demostrar de qué son capaces, aman la innovación, están dispuestas a correr riesgos y encuentran en el CE un cauce para mostrar sus ideas y propuestas de valor.

Coaching ejecutivo para superar limitaciones en la gestión

A veces se contrata un coach ejecutivo para trabajar temas clásicos de gestión, como pueden ser delegar, trabajar en equipo, desarrollar proyectos, mejorar relaciones, comunicar asertivamente, lograr una eficiente coordinación de acciones, o alcanzar resultados en tiempo y forma, entre otros. Para cada una de estas acciones existe una traducción en resultados, que se pueden medir y que pueden ser visibles para la organización. La traducción de estas habilidades en resultados concretos permite darle al proceso un peso específico que de otra forma se diluiría en intentos o percepciones personales.

3. Documentación

Lo que se puede medir, se puede mejorar.

Peter Drucker

¿Por qué es importante la visibilidad?

El proceso de CE y sus objetivos tienen que ser visibles para todas las partes involucradas: el sponsor o patrocinador (que en ocasiones es Recursos Humanos, en otras es el director del área o del equipo), Recursos Humanos, el jefe del cliente, el cliente y el coach.

La visibilidad comienza en la promesa del servicio de ce, presentada en una propuesta que incluya el alcance, costos, política de cancelación y de confidencialidad, y un acuerdo relacionado con el proceso de coaching y los objetivos que se persiguen. Lo visible del proceso no es necesariamente el contenido, pero si es la empresa quien contrata al coach, tiene derecho a saber qué es lo que está pagando y a pedir informes sobre el avance a lo largo del proceso.

Se creó un mito alrededor de nuestra disciplina: si una persona está siendo coacheada, no se puede preguntar sobre ese “espacio sagrado”. Pero para nosotras, los coaches que realmente son profesionales y hacen promesas que saben que pueden cumplir se comprometen a hacer visibles los resultados. De no ser así, ¿cómo se evidencia el efecto del coaching? Si las personas solo se basan en el cambio de su estado de ánimo, la sensación es pasajera. Si el estado de ánimo va pegado a un indicador, tiene cuerpo y peso propio.

Las grandes preguntas a hacer en este dominio son: ¿cómo serán visibles para los involucrados –directa e indirectamente– el output del proceso, los resultados? ¿De cuántas maneras posibles puedes medirlos y darles visibilidad? Las respuestas a estos interrogantes robustecen cualquier propuesta.

La documentación es muy importante porque, además de funcionar como entrega visible del proceso de coaching, es la evidencia que tenemos como coaches de haber realizado nuestro trabajo. Desde nuestra experiencia profesional, podemos afirmar que en medio del proceso hay un período de meseta en donde parece que no está pasando nada. También, cuando a partir de las conversaciones de coaching salen a la luz patrones sistémicos, temas no resueltos, búsqueda de culpables, incertidumbre, sensación de pérdida de control, puede ocurrir que ante la falta de toma de responsabilidad la mirada gire hacia el coach bajo el juicio de “esto no está funcionando”. En estos casos la documentación es parte del argumento de “por qué sí funciona”.

Si hemos documentado el proceso, el acuerdo de coaching y los reportes de avance para la organización, la planilla de sesiones entre coach y cliente (confidencial) son, en definitiva, más que suficientes para iniciar la conversación en un nivel en donde los coaches mostramos nuestro trabajo: allí están los datos.

Nos permitimos hacer una salvedad: que estén los datos y la evidencia no implica que necesariamente el proceso de coaching esté funcionando, ni que la calidad del proceso cumpla con los estándares ni con las promesas realizadas al cliente y a la organización. Por eso insistimos, una vez más, en el marco de seriedad y profesionalismo que apunta a nuestra identidad como coaches ejecutivos. Nuestras promesas como coach y las expectativas como cliente quedan plasmadas en el acuerdo y cada coach ejecutivo sabe si cuenta con las competencias o experiencia para cumplirlas. De cara a la organización y a los procesos de selección y contratación de coaches, el hecho de contar con la documentación de nuestro trabajo y la visibilidad que da al proceso de coaching es una manera de comprometernos con nuestra labor, así como el estar disponibles para evidenciarlo cuando lo pidan.

Acuerdo de coaching ejecutivo

El acuerdo de coaching es un documento en donde quedan por escrito los objetivos, metas e indicadores del proceso. Se elabora entre la primera y la segunda sesión –para dar tiempo a hacer ajustes y correcciones–, y para tener validez debe estar firmado por el cliente, el coach y el jefe del cliente.

Si bien el contenido del acuerdo le pertenece al cliente, el coach aporta mayor visibilidad y claridad en los enunciados a través de preguntas específicas. También puede trabajar con la exigencia, ya que a veces los clientes establecen demasiados objetivos para la cantidad de sesiones que tienen (y es un buen momento para comprender el tipo de observador que es y cómo se relaciona con sus propios resultados).

Partes del acuerdo

El acuerdo de CE tiene una estructura a la que cada coach le da un toque personal que hace de ese “su acuerdo”. Recomendamos que esté escrito en hojas membretadas para un aspecto más formal, y que tenga:

• Introducción. Qué es y para qué sirve el acuerdo (diez renglones aproximadamente).

• Presentación de las partes. ¿Quiénes participan del acuerdo? (coach, cliente, jefe o sponsor, área de la empresa que hace la contratación).

• Objetivos del coaching. Se enumeran los grandes objetivos sobre los que el cliente quiere trabajar. Son títulos que después se partirán en metas para hacerlos más tangibles y alcanzables. Por ejemplo: alcanzar ciertos resultados de su área de gestión; reducir indicadores (gastos, rotación, etc.); aumentar indicadores (calidad, retención, porcentaje de talentos, etc.); desarrollar habilidades (delegar funciones, trabajar en equipo, etc.); mejorar en la coordinación de acciones. Los objetivos estarán relacionados con el nivel en el que se desempeña el cliente.

• Metas. Para comerse un pastel entero, la mejor manera es dividirlo en porciones. El pastel son los grandes objetivos, las porciones son las metas.

Roles del coach y del cliente

Cada uno debe dejar escrito en el acuerdo cuáles son las acontabilidades (aquello por lo que rinde cuentas) de su rol. Esto ya viene impreso a la hora de compartirlo con el cliente, pero si el coach lo desea pueden diseñarlo juntos como parte del proceso de coaching.

Promesa de confidencialidad

En este apartado queda plasmado que el contenido de las sesiones es confidencial y que no se compartirá sin permiso del cliente. Si el cliente planeara causar daños a la organización o al equipo, hay que conversar con él, y si mantiene su posición, los coaches tenemos el compromiso moral de informar a la organización rompiendo el acuerdo de confidencialidad.

Acerca de las sesiones

Aquí se detalla el número de sesiones que se contrata, la frecuencia, la duración, la modalidad, el medio de comunicación entre coach y cliente, la fecha de comienzo y la fecha estimada de terminación del proceso.

Políticas de presentismo y cancelación

Se refieren a la asistencia a las sesiones, la puntualidad, tolerancia de llegadas tarde, y a la política de cancelación. Cada coach debe decidir qué hacer si el cliente cancela la cita. En nuestro caso, si la cancelación se avisa con 72 horas de anticipación, la sesión se repone; si es con menos anticipación, se pierde y se resta del cupo de sesiones del cliente. Si la cancelación se da por parte del coach, la sesión se repone siempre.

Vigencia del acuerdo

Establecer un plazo de vigencia del acuerdo, que empieza a correr a partir de la fecha de firma y aceptación. El acuerdo debe manifestar la conformidad de todas las partes involucradas. Por ejemplo, si el jefe no firmara el acuerdo o no coincidiera con los objetivos que el cliente quiere trabajar, es responsabilidad de este último llegar a puntos de acuerdo en miradas y objetivos (un hecho así indica que hay que trabajar sobre la relación con el jefe, la comunicación, la coordinación de acciones, las expectativas, etc.).

Planilla de seguimiento

Es un documento privado que se maneja entre el coach y el cliente. El diseño es a elección de cada coach dependiendo de su estilo de trabajo y preferencias.

Sugerimos que incluya:

• Fecha de la sesión. Incluye el día, la hora y el lugar o medio.

• Temas por trabajar en cada sesión. Recordar la diferencia entre el objetivo de la sesión y el objetivo del programa. En cada sesión se pueden trabajar uno o más objetivos en particular, que en suma apuntarán al logro de los objetivos del programa.

• Tareas. Nos gusta dejar tareas que tengan que ver con llevar a la acción lo trabajado en la sesión. Está comprobado que la asimilación es mucho mayor cuando se pasa al cuerpo.

La planilla de seguimiento debe enviarse después de cada sesión, solicitando al cliente que la lea y valide nuestra devolución. Este es un testeo permanente para el coach de su manera de escuchar.

Registro de sesiones

Este documento por lo general se maneja entre el sponsor o quien tenga a su cargo controlar y realizar los pagos de las sesiones y el coach, y sirve para que puedan llevar un seguimiento del proceso en términos operativos. El diseño es acorde con las necesidades de la organización y los datos que el coach se compromete a ofrecer para mostrar el avance del proceso, cuidando siempre la confidencialidad de las sesiones.

En algunos casos, también se establecen las fechas de pago acordadas en la propuesta. Cada cuánto tiempo se entrega este informe es algo que se consensúa con el sponsor.

A continuación, compartimos con ustedes algunos de los documentos que nosotros usamos con nuestros clientes. Hemos creado un software que facilita este proceso, generando diferentes vistas, de acuerdo a quién esté vinculado con el proceso. El jefe, al igual que el sponsor y recursos humanos, solo pueden ver el acuerdo de coaching y las fechas de sesión. El cliente tiene acceso a la misma información que el jefe y a las notas compartidas de la sesión y el progreso de los objetivos. El coach tiene acceso a toda la información y a un espacio de notas privadas que puede tomar durante la sesión.

Modelos de documentación

Uso personal

Acuerdo de Coaching Ejecutivo
COACHEE:

Este documento es un acuerdo entre el participante (coachee) y su coach. Tiene como finalidad identificar los objetivos del proceso de coaching, así como las metas que se desean alcanzar y los métodos para medir el éxito, definiendo los roles del coach y el participante, cómo ambos emplearán el tiempo de coaching y la confidencialidad.

Las personas que tendrán acceso a este documento son: el coachee, el coach, el/los jefes del coachee, el Administrador de RRHH y el Project Manager de Liderarte.