Kitabı oku: «Resumen del libro "Enseña lo que sabes" de Steve Trautman»
Enseña lo que sabes
Capítulos
Introducción
El papel de cada uno en el proceso de “mentoring”
La principal información que hay que transmitir
El plan de “mentoring”
Enseñar lo que sabemos
Evaluar la transferencia del conocimiento
El “mentoring” en la práctica: el caso de la compañía Electronic Arts
Introducción
En cualquier medio laboral existe la necesidad de intercambiar conocimientos, enseñar y aprender. No obstante, son escasas las personas que saben cómo llevar a cabo estas actividades. Este libro quiere ser un manual para la transferencia del conocimiento. Ofrece una serie de herramientas prácticas para quienes tienen que organizar su saber y experiencia profesionales en capítulos manejables, transferirlos a los destinatarios y cerciorarse de que han sido comprendidos correctamente. El contenido del libro se basa en la experiencia del autor como organizador de talleres de “mentoring” y comunicación en Microsoft, Nike, Boeing, el Ejército, las Fuerzas Aéreas y la Guardia Costera de EEUU, etc. Todos esos talleres se han basado sobre el mismo pilar: cómo las personas con experiencia pueden enseñar a sus colaboradores a mejorar en la ejecución de sus tareas.
La facilidad del “mentoring” o su dificultad pueden influir considerablemente en los momentos de transición que viven las organizaciones y sus plantillas: la formación de un nuevo empleado, la recuperación del funcionamiento tras una reorganización, la introducción de una nueva tecnología, la fusión con otra compañía, etc. En todas estas situaciones se recurre al “mentoring”, el proceso donde uno enseña lo que sabe o bien aprende lo que otros dominan, mientras que todos se benefician de una comunicación clara, concisa y productiva.
El papel de cada uno en el proceso de “mentoring”
La tutoría de un empleado sobre otro es el modo más extendido de enseñar a alguien a desempeñar las funciones propias de su nuevo puesto de trabajo. Este papel de guía a menudo figura entre las responsabilidades laborales que se nos asignan y se sobreentiende que debemos asumirlo si formamos parte de un equipo. Los grados de “mentoring” cubren un espectro que oscila entre estos dos extremos:
“Mentoring” activo: el mentor da la bienvenida al nuevo empleado, le acompaña hasta su puesto, le ayuda a configurar su terminal de trabajo, le presenta al resto de los miembros del equipo, le asigna algún trabajo, programa reuniones con él, etc.
“Mentoring” pasivo: en este caso, el mentor tan sólo se limita a contestar las posibles preguntas del recién llegado.
Ocupar cualquier posición como mentor dentro de este espectro funciona con normalidad si los papeles se han debatido previamente y han quedado bien definidos. En ese sentido, el primer paso hacia un correcto desarrollo del proceso de “mentoring” debe ser clarificar los roles constituyentes de gerente, mentor y aprendiz. Los mentores, o personas encargadas de transmitir el conocimiento, pueden agruparse en dos categorías:
Los mentores primarios: son aquellos empleados a los que se recurre con regularidad para desarrollar este papel. Orientan a los empleados nuevos o asumen su papel a más largo plazo cuando se trata de formar a alguien en su nuevo puesto tras una reorganización general. Este grupo de mentores vela por las necesidades generales de sus aprendices, responde a sus preguntas y les entrena en conocimientos específicos.
Los mentores “silo”: son expertos en una materia, con un profundo “silo” de saberes. Son más aptos para transmitir a los aprendices los entresijos de su especialidad que para ser mentores primarios. Algunos de ellos establecen, enseñan y supervisan una práctica estandarizada entre los empleados. Otros controlan la calidad, en particular cuando el gerente no es el experto en la materia.
Los gerentes. Los gerentes son aquellos supervisores, directores de proyecto, jefes de equipo, etc., que utilizan las herramientas e ideas del “mentoring” para promover la comunicación general y mejorar la gestión de sus recursos humanos. Ellos identifican a los mentores “silo” y les solicitan su colaboración para actuar como tales entre los otros empleados. También asignan un mentor primario a cada nuevo empleado para facilitar su integración en el equipo.
Los aprendices. Por aprendices se entiende principalmente “empleados recién llegados”, pero también se incluye a quienes entran a formar parte de un equipo recientemente creado o a los que están a punto de utilizar una tecnología puntera. Pueden ser trabajadores internos, trabajadores temporales, clientes o gerentes.
La importancia de los roles. La diferencia entre definir correcta o incorrectamente los papeles en la relación gerente-mentor-aprendiz se observa en el ejemplo siguiente.
En una fábrica imperaba la costumbre de ofrecer al nuevo contratado, en primer lugar, la formación en seguridad y, acto seguido, ponerle a trabajar en la cinta junto a cualquier otro empleado que en ese momento estuviera allí. Se esperaba así que este último cumpliese una función de mentor, de la que se le avisaba normalmente al comenzar la jornada. El resultado de este proceder, por lo demás bastante común, fue que:
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