Kitabı oku: «Erfolgreiches Teamcoaching»

3.5 Systemische Gruppenregeln

In den letzten Jahren hat die systemische Therapie sehr an Bedeutung gewonnen. Bei einer dieser psychologischen Sichtweisen auf das Entstehen und Lösen von Problemen, Krankheiten und Konflikten handelt es sich um die Familienaufstellung nach Hellinger (Hellinger, 1990). Diese Form der Gruppenarbeit verdeutlicht, dass es grundsätzliche Regeln gibt, die für alle Gruppen gelten. Es spielt keine Rolle, ob es sich um Familien, Interessengemeinschaften, berufliche Organisationen, Parteien, Vereine oder eben auch um Mannschaften handelt. Wenn ich sage, dass solche Regeln „gelten“, dann meine ich damit nicht, dass diese Regeln vereinbart wurden, oder dass sie nachvollziehbar sein müssen. Diese Regeln bestehen einfach und man kann es erfahren. Beobachten Sie in den nächsten Tagen Ihre Mannschaft. Sie werden vermutlich einiges von dem, was ich im Folgenden darstelle, wiederfinden. Viele Trainer haben mir dies in meinen Vorträgen schon bestätigt.

Dass die grundlegenden Regeln für ein Sportteam mit denen einer Familie übereinstimmen, ist übrigens gar nicht so überraschend, wie es vielleicht manchem Leser auf den ersten Blick erscheint. Das Wort Team stammt nämlich aus dem Altenglischen und meint Familie! Die Familie scheint also so etwas wie das „Urteam“ zu sein. Kein Wunder, wo wir doch alle unsere ersten Erfahrungen mit einer Gemeinschaft in der Familie machen. (Es gibt übrigens noch eine zweite Herkunftsbedeutung des Wortes Team. Dieses steht auch für ein Gespann. Ein Gespann zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass es gemeinsam „an einem Strang“ zieht, eine sehr sinnbildliche Beschreibung der Tätigkeit von Teammitgliedern.)

 Welche Regeln (oder auch Ordnungsprinzipien) sind es nun, von denen ich die ganze Zeit spreche? Hellinger meint damit Folgendes:

 Jeder hat ein Recht auf Zugehörigkeit.

 Wer zuerst da war, hat Vorrang.

 Es bedarf eines Ausgleichs zwischen Geben und Nehmen.

Das Recht auf Zugehörigkeit steht für etwas Elementares. Wir alle haben das Bedürfnis, zu unseren Systemen dazuzugehören. Kaum ein Mensch fühlt sich wohl, wenn er in seiner Familie, seiner Schulklasse, seinem Arbeitsteam oder seiner Sportmannschaft „außen vor“ ist. Wir finden unsere Identität über die Zugehörigkeit zu Gruppen. Das umschreibt die eine Seite dieses Ordnungsprinzips.

Zugleich aber haben wir auch ein Recht auf diese Zugehörigkeit. Wenn wir in eine Familie hineingeboren werden, dann sind wir für den Rest unseres Lebens Teil dieses Systems. Das kann uns niemand verwehren. Gerade aber das geschieht oftmals, etwa bei einem schwarzen Schaf in der Familie, welches angeblich gegen die Familienregeln verstoßen hat. Wenn die Familie dieses Mitglied ausschließt, so hat das negative Folgen für das gesamte System. Ganz ähnlich verhält es sich bei Sportmannschaften. Nur mit dem Unterschied, dass hier die Bindung nicht ein Leben lang bestehen muss. Natürlich können wir einen Verein wechseln oder die Mannschaft kann sich von einem Spieler trennen. Aber wichtig ist dabei, wie das geschieht und warum. Wenn Athleten ohne guten Abschied und ohne triftige Ursache ausgeschlossen werden, dann wirkt sich das negativ auf die Mannschaft aus. Und wenn ein Athlet im Unguten geht, so bleibt auch das nicht ohne Wirkung.

Damit Sie sehen können, dass das kein theoretisches Gerede ist, sondern sich dahinter wirkliche Erfahrungen verstecken, möchte ich ein Beispiel einer Leichtathletiktrainingsgruppe vorstellen, welche ich vor einigen Jahren gecoacht habe. Dieses Team bestand aus einer Trainerin und vier Athletinnen. Es kam zwischen der besten Athletin und der Trainerin zu einem Konflikt, der bald öffentlich über die Medien ausgetragen wurde und schließlich dazu führte, dass die Athletin den Verein im Streit verließ. Als ich in der folgenden Saison dazukam, blieben die Leistungen der verbliebenen Athletinnen hinter den Erwartungen zurück. Eine überzeugende Antwort auf die Frage nach den Gründen dafür konnte keine der Beteiligten liefern. Irgendwann kam ich auf die Idee, die Thematik des Weggangs der früheren Topathletin wieder aufzugreifen. Mithilfe einer speziellen Aufstellungsmethodik (siehe Hellinger, 1990) machte ich sichtbar, dass diese Erfahrung noch immer auf der gesamten Gruppe lastete. (Übrigens blieb auch die im Streit weggegangene Athletin hinter den Vorjahresleistungen zurück!) Wir mussten also den Abschied noch einmal in guter Weise nachvollziehen.

Mit „guter Weise“ meine ich, dass der Athletin die verdiente Achtung für ihre Leistungen in der Gruppe und für ihren Entschluss, das Team zu verlassen, zugesprochen wurde. Die Folge dieser rituellen Handlung bestand darin, dass zum einen den einzelnen Athletinnen wieder ein persönlicher Zugang zu ihrer früheren Kameradin möglich war. Vor allem aber konnten alle drei im folgenden Jahr ihre Leistungen deutlich steigern!

Das Recht auf Vorrang des Erstgekommenen ist etwas, was zu früheren Zeiten viel natürlicher gehandhabt wurde. Es war z. B. selbstverständlich, dass der Erstgeborene der Thronfolger war oder dass er den Hof erbte, unabhängig davon, ob er der Geeignetste für diese Tätigkeit war. Das galt auch für den Sport. Die Balltasche musste immer der jüngste Spieler der Mannschaft tragen.

Als Ausgleich für diese Vorzüge haben die Älteren auch mehr Pflichten und die größere Verantwortung zu tragen als die Jüngeren. Starben die Eltern, so musste der älteste Sohn die Geschwister ernähren und die älteste Tochter führte den Haushalt. Bezogen auf den Sport, verhält es sich in der Regel so, dass die älteren Spieler den entscheidenden Elf- bzw. Siebenmeter ausführen. Sie bekleiden das Amt des Mannschaftskapitäns und müssen ihr Team durch die schwierigen Momente führen.

Es geht also nicht darum, jemanden zu bevorzugen oder zu benachteiligen. Mit dieser Grundregel ist nur eine einfache Lebenserfahrung gemeint, die wir alle machen können und deren Einhaltung dem gesamten System dient. Heutzutage sind wir als Folge der 68er Generation und der Emanzipation versucht, alle Menschen in einer überzogenen Weise gleich zu machen. Aber mir scheint, dass uns das nicht gut tut.

Gleichwertigkeit ist etwas völlig anderes als Gleichmacherei. Jeder im System hat denselben Wert. Ich kann gleichwertig sein, aber sehr unterschiedliche Aufgaben übernehmen und eine unterschiedliche Position im Team besetzen. Auch wenn es konservativ erscheinen mag, ich erlebe immer wieder, wie viel Ruhe in eine Mannschaft kommt, wenn solche Ordnungsprinzipien wie das Recht auf Vorrang berücksichtigt werden.

Kommen wir als Drittes zum Ausgleich von Geben und Nehmen. Gemeinschaften basieren darauf, dass jeder etwas eingibt und dafür etwas bekommt. In einem Unternehmen bringen die einzelnen Arbeitnehmer ihre Arbeitskraft ein und erhalten dafür ihren Lohn. In einer Sportmannschaft bringt jeder seine Zeit und seine Leistungsbereitschaft in Training und Wettkampf ein. Dafür erhält er ein Gemeinschaftserlebnis, welches er alleine niemals erfahren könnte. Und am eintretenden Erfolg trägt er ebenfalls seinen Anteil.

Problematisch wird es dann, wenn das Verhältnis von Geben und Nehmen nicht mehr stimmt. Das geschieht entweder dann, wenn ein oder mehrere Spieler nicht mehr den vollen Einsatz zeigen, aber weiterhin in vollem Maße am Mannschaftserfolg beteiligt werden wollen. Konkret könnte das so aussehen, dass ein Spieler nur noch sporadisch zum Training erscheint, aber einen festen Platz in der Startformation beansprucht. In einem solchen Fall werden die anderen Mannschaftsmitglieder schnell unruhig – und das zu Recht!

Genauso problematisch ist der entgegengelagerte Fall. Wenn ein Spieler (oder auch Betreuer) sich die ganze Zeit mit engagiert, ihm dann aber der Anteil am Erfolg verwehrt wird, so wird ihm ein Unrecht angetan, das dem gesamten System schadet. Wenn er bei der Siegprämie übergangen wird, oder wenn er etwa nicht auf das Siegerfoto mit draufkommt, so wird ihm die verdiente Anerkennung verwehrt. Auch wenn er Ersatzspieler ist, so war er für den Erfolg genauso wichtig wie der entscheidende Torschütze.

3.6 Gruppenspezifische Regeln

Neben den zuvor beschriebenen, allgemein gültigen Regeln für Gruppen bildet jedes Team eigene Regeln und Normen aus. Diese Regeln sind veränderlich und Ausdruck der spezifischen Ausrichtung dieser Gruppe. Diese Regeln und Normen haben eine wichtige Funktion. Sie regeln nicht nur das tägliche Miteinander, sie definieren auch näher, wer die Gruppe ist und welches Selbstverständnis sie hat.

Wir Menschen haben ein grundlegendes Bedürfnis danach, über unsere sozialen Bezugsgruppen eine persönliche Identität zu gewinnen. Ein Mitglied in einem Schützenverein erfährt sich ebenso über diese Gruppe wie als Mitglied einer Religionsgemeinschaft oder einer Nationalität. Wenn Sie sich einem unbekannten Menschen vorstellen, dann tun Sie dies in der Regel nicht darüber, dass Sie Ihre individuellen Eigenschaften oder Ihre Körpergröße nennen. Vielmehr erzählen Sie, wo Sie leben (regionale Identität), welchen Beruf Sie ausüben (sozialer Status) und wie Ihre familiären Verhältnisse sind (familiäre Zugehörigkeit). Dieses Beispiel macht deutlich, worüber wir primär unsere Identität beziehen. Nämlich aus unseren Zugehörigkeiten zu Gruppen und unserem Status innerhalb dieser Gruppe.

Es ist uns demnach nicht egal, wie die Mannschaft beschaffen ist, zu der wir gehören. Wir wollen uns mit unseren Bezugsgruppen identifizieren können. Ob wir das können oder nicht, hängt entscheidend mit den Gruppennormen und -regeln zusammen. In ihnen wird ausgedrückt, welche Werte die Gruppe verkörpert. Unterschätzen Sie diesen Aspekt nicht. Ein gemeinsames Ziel alleine reicht auf Dauer nicht für das Funktionieren einer Gruppe. Es muss auch unter den Mitgliedern Einigkeit über die grundlegenden Werte und ihre konkrete Umsetzung in Regelungen bestehen.

Das ist gerade für Vereinsführungen ein interessanter Hinweis. Ich habe einige Vereine erlebt, die diesen Punkt zu sehr vernachlässigen. Als Vorstand hat man die Aufgabe, den vielen Mannschaften des Vereins zu einer gemeinsamen Identität zu verhelfen. Es ist nicht egal, ob ich Mitglied des 1. FC Köln oder von Viktoria Köln bin. Die Vereine unterscheiden sich in weit mehr als in der Spielklasse, in welcher ihre erste Mannschaft spielt. Ein Mitglied bei Viktoria Köln wird sich ganz anders erleben als ein Spieler von Eintracht Köln. Das fängt schon in der Jugend an.

Gehen Sie also bewusst mit dem persönlichen Bedürfnis nach Identifizierung um, indem Sie Ihren Spielern eine wertvolle Identität anbieten. Eine attraktive Identität vermittle ich dadurch, dass ich ein positives Image meines Vereins bzw. meiner Mannschaft schaffe.

Das können bei einem Verein Dinge wie eine starke lokale Verbundenheit, Fortschrittlichkeit oder eine gute Jugendarbeit sein. Bei einer Mannschaft tragen der Zusammenhalt, die offensive Spielweise oder die vielen Erfolge der Vergangenheit zu einem guten Image bei. Zusätzlich werden Sie als Trainer dem Einzelnen seine Identifizierung mit dem Team dadurch erleichtern, indem Sie ihn wahrnehmen, ihn wertschätzen und ihm Aufgaben innerhalb der Gruppe geben.

Das mag sich banal anhören, in der Praxis sind es aber solche ganz einfachen Dinge, an denen es häufig mangelt. Wenn Ihnen der Aufbau einer positiven Identität gelingt, werden die Athleten es durch größeren Einsatz danken. Denn für das, wozu ich mich zugehörig fühle, werde ich meine volle Kraft einbringen, sei es für mein Land, für meine Firma, für meine Familie oder für meine Mannschaft.

3.7 Gruppendynamik

Es gibt ganze Bücher über diese Thematik, darum will ich mich hier auf einige wenige Aspekte beschränken. Wichtig ist mir vor allem, dass Sie sich über Folgendes im Klaren sind: Wann immer eine Gruppe entsteht, bildet sich zugleich ein dynamisches Beziehungsgeflecht. Gruppen sind niemals statisch.

Setzen Sie mehrere Personen zusammen in einen Raum und lassen Sie sie dann dort alleine. Immer werden die Personen sich gegenseitig beeinflussen, immer wird eine Dynamik entstehen, von der jedes Gruppenmitglied beeinflusst wird. Es gibt viele schöne Kammerspiele, die mit dieser Grunderfahrung spielen. (Ein faszinierendes Beispiel ist Sartres „Bei geschlossenen Türen“.)

SOZIALER EINFLUSS: DER VERSUCH VON ASCH

Wie stark der Einfluss anderer auf uns ist, zeigt ein in der Sozialpsychologie sehr bekannt gewordener Versuch von Asch (Asch, 1955). Hierbei wurden sechs Personen in einem Raum zusammengebracht. Fünf davon waren zuvor vom Versuchsleiter instruiert worden, nur einer war eine echte Versuchsperson. Diese wusste das aber nicht. Sie dachte, alle sechs wären unwissend zusammengekommen.

Der Versuchsleiter zeigte in jedem Durchgang eine Tafel mit drei Linien, die in ihrer Länge deutlich sichtbar variierten.

Beispiel:	A _____________________________________
	B ________________________
	C _________________________________

Die sechs Personen wurden nun reihum gefragt, welche Linie ihrer Meinung nach der Länge einer vierten Vergleichslinie entsprechen würde. Absichtlich kam die einzige echte Versuchsperson als Letzte dran. In den ersten Durchgängen waren sich alle Personen in ihrem Urteil einig. Dann aber plötzlich änderte sich das Ganze. Die fünf fingierten Versuchspersonen gaben einheitlich eine objektiv falsche Antwort, etwa Linie C.

Vielleicht können Sie sich schon vorstellen, was daraufhin passierte. Über 70 % der Personen, mit denen dieser Versuch durchgeführt wurde, ließen sich in ihrem Urteil so stark verunsichern, dass sie daraufhin ebenfalls angaben, Linie C sei die Längste!

Man kann sich darüber streiten, ob diese mehr als 70 % sich nur nicht trauten, ihre Meinung zu sagen oder ob sie sogar an ihrer eigenen Wahrnehmung zweifelten und deshalb die falsche Antwort gaben. Gleichgültig, was stimmt, beides macht gleichermaßen deutlich, wie stark wir in unserem Verhalten von anderen Menschen bestimmt werden.

Neben der grundsätzlichen Tatsache, dass wir uns gegenseitig beeinflussen, sollten Sie als Trainer auch beachten, dass Mitglieder einer Gruppe häufig dazu tendieren, weniger Verantwortung zu übernehmen, als wenn sie auf sich allein gestellt sind. Es sind ja genug andere da, die das Notwendige machen können. Warum gerade ich? In der Psychologie wird dieser Effekt als „soziale Faulheit“ bezeichnet.

Man kann statistisch zeigen (Ingham, Levinger, Graves & Peckham, 1974), dass bei einer Gruppengröße von sechs Personen die individuelle Leistung durchschnittlich um ca. 20% nachlässt. Dieser Effekt tritt vor allem bei Mannschaften auf, wo die Leistung des Einzelnen nicht mehr klar messbar ist, also bevorzugt bei Leistungen wie im Rudern oder im Mannschaftszeitfahren.

Anders als zum Beispiel beim Teamspringen des Skifliegens, wo die Einzelleistungen addiert werden, ergibt sich das Mannschaftsergebnis bei diesen Disziplinen aus einer nicht genau auf den Einzelnen zurückführbaren Leistung aller zusammen. Sie können nicht feststellen, welcher Radfahrer wie viel zum Endergebnis beigetragen hat.

Im Ballsport ist das schon etwas besser erfassbar, etwa über gewonnene Zweikämpfe, Trefferzahlen, Assists usw. Deshalb wird im Ballsport das Phänomen der „sozialen Faulheit“ nur in begrenztem Rahmen auftreten.

Viele Menschen haben zudem Angst, in einer Gruppe zu sehr aufzufallen. Lieber halten sie sich etwas mehr zurück. Beides aber, die „soziale Faulheit“ wie auch die Angst vor dem Auffallen, gereicht einer Sportmannschaft zum Nachteil. Sie brauchen es als Trainer, dass jeder Athlet bereit ist, innerhalb seiner ihm zugedachten Aufgabe die volle Verantwortung zum Wohle der Mannschaft zu übernehmen und sich ganz einzusetzen, auch auf die Gefahr hin, positiv (oder negativ, z. B. durch einen folgenschweren Fehler) herauszuragen.

Das erfordert natürlich von den Spielern ein hohes Maß an Selbstvertrauen und mir ist bewusst, dass viele Athleten das nicht mitbringen. Deshalb ist es wichtig, dass Sie als Trainer langfristig das individuelle Selbstbewusstsein fördern. Dies erreichen Sie, indem Sie den Athleten Erfolgserlebnisse verschaffen, indem Sie ihnen ein Gefühl der Fähigkeit und Wertigkeit vermitteln und indem Sie immer wieder ihre Stärken herausstellen.

Bei Mannschaften wie dem Bahnvierer ist die Gefahr der „sozialen Faulheit“ zu beachten.

Foto: ©Picture Alliance/dpa

3.8 Konformität kontra Individualität

„Die Kosten, die in einem erfolgreichen Team jedes einzelne Mitglied tragen muss, sind sehr hoch. Am Ende einer Teamreise werden sie aber durch eine viel höhere Auszahlung gerechtfertigt.“ Ralph Krueger (2001)

Auf die meisten Menschen wirkt eine Gruppe so, dass sie versuchen, die Anerkennung der Gruppe zu erhalten. Die Folge ist, dass sie sich anpassen. Wir geben also in der Regel ein Stück unserer Individualität auf, um Zugehörigkeit zu einem größeren Ganzen zu gewinnen. Das ist normal und es ist auch so, dass eine Gruppe diese Bereitschaft des Einzelnen, etwas Eigenes zu Gunsten der Gruppe zu opfern, benötigt. Dieses Opfer des Einzelnen bildet die Grundlage für den Erfolg eines Teams.

Das Wunder des Teams: Jeder gibt etwas und am Ende haben alle mehr.

Jedoch, wie (fast) immer im Leben, gibt es auch ein Zuviel. Wenn eine Gruppe vom Einzelnen zu viel Opferbereitschaft fordert, hat das negative Konsequenzen. (Totalitäre Systeme sind ein Beispiel für die negativen Folgen eines übertriebenen Konformitätsdrucks). Vielmehr muss der Einzelne seinen Beitrag „gerne“ leisten.

Damit meine ich, dass es ihm notwendig und sinnvoll erscheinen muss. Wenn das nicht gegeben ist, wenn ich also das Gefühl habe, etwas geben zu müssen, was ich nicht geben will, dann erzeugt das in mir Widerstand.

Wir Psychologen sprechen dann vom Reaktanzphänomen. Damit ist die Beobachtung gemeint, dass Menschen, wenn sie sich zu sehr unter Druck gesetzt fühlen, aus dieser Drucksituation ausbrechen, etwa, indem sie genau das Gegenteil des Geforderten tun. Bei Kindern kann man das sehr schön beobachten. Wie oft machen sie genau das Gegenteil von dem, was ihre Eltern sagen. (Wobei es für das „widerspenstige“ Verhalten bei Jugendlichen zusätzlich den Grund gibt, dass sie sich über den Widerstand von den Älteren emanzipieren und ihre neue Rolle finden.)

Die Kunst innerhalb jeder Gruppe besteht also darin, ein ausgewogenes Maß zwischen der erforderlichen Konformität (z. B. einheitliche Spielkleidung, pünktliches Erscheinen am Treffpunkt, Einhaltung eines taktischen Grundkonzepts) und der persönlichen Individualität herzustellen. Erst die Individualität erlaubt Kreativität, aber ein gewisses Maß an Disziplin ist ebenso erforderlich.

Sehr schön verdeutlichen lässt sich dieses Spannungsfeld bei der Thematik der Zielsetzung. Jeder Spieler hat mannschaftliche und individuelle Ziele. Vielleicht will er mit der Mannschaft aufsteigen und selbst in die Landesauswahl berufen werden. Nicht immer sind diese Ziele aber miteinander vereinbar. Bei dem gerade genannten Beispiel mag das noch einfach sein. Wenn er gute Leistungen in der Vereinsmannschaft bringt, wird diese mehr Erfolg haben.

Das wiederum führt dazu, dass der Verbandstrainer auf ihn als Mitglied dieser erfolgreichen Mannschaft eher aufmerksam wird. So weit, so gut. Was aber geschieht, wenn zum Beispiel ein Stürmer das persönliche Ziel hat, in der Saison 20 Tore zu erzielen? Besteht dann nicht die Gefahr, dass er darauf fixiert ist, in offensiven Spielsituationen selbst den Abschluss zu suchen, anstatt den Ball zum besser postierten Mitspieler zu passen? Für die Mannschaft ist es egal, wer das Tor erzielt, Hauptsache, es wird erzielt. Es ist also wichtig, dass die individuellen Ziele mit dem Mannschaftsziel vereinbar sind. Die Mannschaft braucht es, dass der Einzelne individuelle Ziele hat. (Ich gehe sogar so weit, zu behaupten, dass das Team den Einzelnen bei der Erreichung seiner Ziele unterstützen muss, zumindest so weit das mit der eigenen Zielsetzung vereinbar ist.) Aber das Ziel der Mannschaft steht immer über den Zielen des Einzelnen! Wer das nicht verstanden hat, ist im Mannschaftssport falsch. Wie sagt der Erfolgscoach Ralph Krueger (2001) dazu so schön:

„Ein Teamspieler fragt: Was ist das Beste für die Mannschaft? Und tut es!“

Wie viel Konformität benötigt ein Team?

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Wie viel Individualität erlaubt ein Team?

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4 Der Trainer als Führungsperson

Lassen Sie mich zur Einführung eine kurze Geschichte erzählen: Vor einiger Zeit hatte meine Frau mit ihrem Chor Wandertag. Einige Chormitglieder hatten die Vorbereitung des Tages übernommen, für das anschließende Grillen eingekauft usw. Sie hatten auch eine Wanderroute ausgesucht, doch auf Grund des nassen Wetters erwies sich diese als ungeeignet. Deshalb wurde spontan beschlossen, einen anderen Weg zu nehmen. So gingen wir los.

Schnell zeigte sich ein Problem. Diese Alternativroute war nicht ausgearbeitet worden. Immer, wenn wir an eine Abzweigung kamen, entstand deshalb eine kurze Diskussion, welchen Weg wir nun nehmen wollten. Dabei versäumten es die Organisatoren, die Führung zu übernehmen. So entschied mal der eine, mal die andere, wie es weiterginge.

Zunehmend wurde der Marsch angesichts dieses Führungsvakuums gelähmt. Das Resultat war schließlich, dass nach zwei Dritteln der Wegstrecke ich, der eigentlich nur dazugekommene Gast, kurz entschlossen das Zepter übernahm. Von nun an lief die gesamte Gruppe den Rest des Weges zügig und ohne weitere Diskussionen bis zu unserem Ziel.

4.1 Grundregeln der Führung

Indem ich Ihnen diese Geschichte erzähle, will ich nicht meine Führungsqualitäten rühmen. Mir ist auch bewusst, dass die Begebenheit auf den ersten Blick nichts mit Sport zu tun hat. Aber das Schöne an ihr ist, dass sich in diesem Erlebnis drei einfache Regeln und Mechanismen zur Führungsthematik aufzeigen lassen:

1. Eine Gruppe braucht Führung.

Ohne Führung kann eine Gruppe nicht ihr Ziel erreichen. Wenn niemand sagt, wo es langgeht, wohin bewegt sich dann das Team? Bewegt es sich überhaupt? Umso eindeutiger die Führungsperson ihre Aufgaben wahrnimmt, desto leichter erreicht die Gruppe ihr Ziel.

2. Wenn niemand die Führung übernimmt, entsteht ein Führungsvakuum. Dieses wird sich zwangsläufig früher oder später füllen.

Jedes Vakuum erzeugt einen Sog, weil es sich füllen will. Wenn nicht dazu fähige Menschen die Führungsposition übernehmen, werden das andere tun. Und das sind nicht immer Menschen mit guten Gesinnungen und Zielen. Es entsteht dadurch die Möglichkeit, dass Menschen an Einfluss gewinnen, die zweifelhafte Interessen vertreten.

Sie als Trainer sind eine Führungsperson. Genau genommen sind Sie die Führungsperson Ihrer Mannschaft. Sie haben diese Aufgabe übernommen, also ist es wichtig, dass Sie Ihren Job auch ausfüllen. Sie tragen damit eine besondere Verantwortung. Das gibt Ihnen Macht. Zugleich ist diese Macht mit der Verpflichtung verbunden, sie zum Wohle der Gruppe auszuüben. Daraus ergibt sich die dritte Regel:

3. Führen bedeutet, Verantwortung für die Gruppe zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen.

Als Führungsperson übernehmen Sie Verantwortung für das Wohl der Gruppe. Die Entscheidungen, welche Sie treffen, sollten sich danach ausrichten, was gut für die Gruppe ist, nicht für den Einzelnen. Wichtig ist, dass Sie den Mut haben, Entscheidungen zu treffen, auch wenn diese manchmal unpopulär sind. Sie können es nicht jedem Spieler recht machen und langfristige Vorteile kosten kurzfristig möglicherweise einen Preis, den nicht jeder Einzelne gerne zahlt. Aber das darf Sie nicht an Ihren Entscheidungen hindern.

4.2 Führungsstile

Wenn man über Führung schreibt, dann muss man auch auf die Frage des Führungsstils eingehen. Ich selbst bewerte diesen Punkt nicht allzu hoch, da ich kaum noch Trainer antreffe, die in ihrem Verhalten eindeutig einem bestimmten Führungsstil zuzuordnen sind.

Die Erkenntnis, dass es je nach Situation wichtig ist, stärker oder weniger stark bestimmend aufzutreten, ist den meisten Trainern inzwischen geläufig. Wir sprechen hierbei von einem situativen Führungsstil (siehe z.B. Neuberger 2002). Das klassische Konzept des festen Führungsstils scheint mir deshalb aus einer Zeit zu stammen, die nicht mehr dem gegenwärtigen Stand entspricht. Aber es lohnt dennoch, in den Grundzügen darauf einzugehen, weil sich hierin eine Orientierung für das eigene Verhalten finden lässt.

Die meisten Leser werden inzwischen schon davon gehört haben, dass traditionell zwischen drei grundlegenden Führungsstilen unterschieden wird (oder besser gesagt wurde). Man spricht vom autoritären, vom demokratischen (auch kooperativ genannt) und vom Laisser-faire-Führungsstil. Letzterer hat in den beiden vergangenen Jahrzehnten an Bedeutung verloren, nachdem man in der Pädagogik der 68er-Generation zunächst stark auf diesen Erziehungsstil gesetzt hatte, dann aber feststellen musste, dass er keineswegs dem Wohle der Kinder diente. Im Sport spielt er nach meiner Erfahrung inzwischen keine Rolle mehr. Ich werde deshalb im Text nicht weiter auf ihn eingehen.

Die beiden anderen Führungsstile spielen jedoch nach wie vor eine große Rolle. Der autoritäre Trainer lässt keine Mitbestimmung zu. Er gibt vor, was getan wird und was nicht. Die Spieler sind Ausführende seiner Kommandos. Damit trägt der Trainer zugleich die volle Verantwortung für die Leistungen der Mannschaft. Häufig ist ein solcher Führungsstil mit Strenge gepaart. Typische Beispiele für diese Ausrichtung dürften Max Merkel und Werner Lorant gewesen sein.

Der demokratische Führer dagegen bezieht die Spieler in seine Entscheidungen mit ein. Er setzt auf Austausch und Dialog und wünscht vom Einzelnen ein größeres Maß an Selbstbestimmung und Verantwortung.

Beide Führungsstile haben ihre Vor- und Nachteile. Man kann zeigen, dass ein autoritärer Führungsstil vor allem in Krisensituationen Vorteile bietet, wenn der Druck sehr groß ist oder die Zeit für Entscheidungen nur gering ausfällt. Nicht zufällig haben alle Armeen der Welt eine extrem hierarchisch und autoritär ausgeprägte Führungsstruktur. Armeen dienen dazu, Krieg zu führen und im Krieg brauche ich eine klare Führung. Da kann ich nicht erst anfangen zu diskutieren, ob ich angreifen soll oder nicht.

Auch auf gefährlichen Entdeckungstouren, etwa bei Besteigungen der höchsten Berge, bei Seefahrten zur Entdeckung neuer Kontinente oder bei Antarktisexpeditionen, gab es immer eine autoritäre Führung. Bei den dabei auftretenden Krisen konnte nur eine solche Führung das Überleben der gesamten Gruppe garantieren.

Im Sport bedeutet das, dass Sie als Trainer stärker autoritär handeln müssen, wenn Ihr Team sich in einer kritischen Phase befindet, oder wenn sich ein Spiel der Entscheidung nähert.

Demokratische Führung dagegen hat den Vorteil, dass sie die Kreativität des Einzelnen fördert und zu mehr Zufriedenheit in der Gruppe führt. Diesen Führungsstil sollten Sie verstärkt verwenden, wenn Ihre Situation es erlaubt, wenn also die Leistungen zufrieden stellend sind und derzeit keine größere Gefahr droht.

Es geht also nicht darum, sich für einen Führungsstil zu entscheiden. Als Trainer sollte es Ihnen im Idealfall möglich sein, auf der gesamten Klaviatur der Möglichkeiten zu spielen. So wie zum Beispiel Thomas Tuchel, der einmal in einem Interview äußerte: „Ich stehe für einen kommunikativen Führungsstil. Ich verstehe mich als Fußballlehrer, der klare Vorstellungen von Training und Spiel hat. Und diese Vorstellungen pedantisch und konsequent durchgesetzt haben möchte. Ich vertraue Spielern, nehme sie mit ins Boot. Wenn sie bereit sind, sich dem gemeinsamen Ziel zu verschreiben.“ In diesem Zitat sieht man schon beide Stile enthalten.

Dass ein Trainer beide Spielarten der Führung beherrscht, ist nicht selbstverständlich. In der Fußballbundesliga sieht man eine Reihe von Trainern, denen das nicht gut gelingt. Klaus Toppmöller z. B. hatte, so scheint es zumindest von außen betrachtet, Probleme damit, autoritär aufzutreten. Felix Magath dagegen sagte man lange nach, er sei zu autoritär. (In der Hockeybundesliga ist es 2002 sogar so weit gekommen, dass eine Mannschaft die Ablösung ihres Trainers erwirkt hat, weil der zu wenig mit harter Hand führte). Das Problem für Sie als Trainer besteht darin, dass Sie niemals aus Ihrer Haut können. Sie können nur der sein, der Sie sind. Selbst wenn Sie wissen, dass es wichtig ist, manchmal das Zepter fest in die Hand zu nehmen, so wird Ihnen das möglicherweise nicht in ausreichendem Maße gelingen, wenn Sie ein sehr kollegialer Typ sind. Umgekehrt gilt das natürlich genauso.

Ich will hier kein festes Schema für einen erfolgreichen Trainer beschreiben. In meinen Augen werden Sie als Trainer nur dann überzeugend arbeiten können, wenn Sie sich selbst treu bleiben. Sind Sie also eher ein „Kumpeltyp“, dann verhalten Sie sich auch so und spielen Sie nicht den Feldherrn. Wenn Ihre Stärke in der autoritären Führung einer Mannschaft liegt, dann brauchen Sie nicht den Spielern die Entscheidungen zu überlassen. Es geht mir nur darum, dass Sie die Schwächen Ihrer Führung erkennen und im Rahmen Ihrer Möglichkeiten Ihr Verhaltensrepertoire erweitern.

4.3 Führung braucht Vertrauen

Gleichgültig, welcher Führungstyp Sie sind, eines bildet immer die Grundlage Ihrer Aufgabe: Sie müssen sich das Vertrauen Ihrer Schützlinge erwerben. Wenn Sie die weiter unten beschriebene Übung „Führen und führen lassen“ (S. 43) einmal am eigenen Leib ausprobiert haben, dann werden Sie spüren, dass Führung nur dann gelingt, wenn die Führungsperson das Vertrauen der anderen besitzt. Ohne Vertrauen wird Ihnen niemand gerne folgen. Spätestens in kritischen Phasen werden die anderen meutern und Ihren Führungsanspruch ablehnen. Das ist schon in der Hundeerziehung so. Ein Hund akzeptiert die Rudelführung seines Herrchens nur, wenn er ihm vertrauen kann. Ansonsten wird er bald seinen eigenen Impulsen folgen und glauben, dass er es besser kann. Bei uns Menschen verhält sich das nicht anders, auch wenn wir unsere Natur eine Zeit lang besser verbergen können.

Wie aber gewinnen Sie das Vertrauen Ihrer Mannschaft? Zunächst ist es in der Regel so, dass Ihnen auf Grund Ihrer Ausbildung, Ihrer Erfahrung, Ihres Alters und Ihrer Funktion ein Vertrauensvorschuss gewährt wird. In der Politik und in der Wirtschaft spricht man gerne von der 100-Tage-Regel. Gemeint ist der Zeitraum, der einem neu ins Amt gekommenen Entscheidungsträger eingeräumt wird, um sich auf seinem Posten zurechtzufinden. Danach aber gilt das simple Gesetz: Vertrauen muss man sich erwerben. Das geschieht vorwiegend durch unser Handeln. Wenn unsere Untergebenen erleben, dass unsere Handlungen fundiert sind und dass sie bei uns gut aufgehoben sind, dann gewinnen wir ihr Vertrauen.

Sie können Vertrauen nicht herbeireden. Das kann man zum Beispiel schön in einer Partnerschaft erleben, wenn einer der beiden fremdgeht. Der betrogene Partner wird dem anderen eine lange Zeit misstrauen, da sein Vertrauen tief verletzt wurde. Es genügt in diesem Falle nicht, zu beteuern, man würde es ganz sicher nicht wieder tun. Wie kann Ihnen der andere glauben, wo Sie doch Ihr Wort schon einmal gebrochen haben? (Sicher kennen Sie das Sprichwort: „Wer einmal lügt, dem traut man nicht, und wenn er auch die Wahrheit spricht.“) Erst wenn der betrogene Partner über lange Zeit die Erfahrung gemacht hat, dass der andere es ernst meint, kann das Vertrauen zurückkehren.

Vertrauen entsteht durch Erfahrung.

Wenn Sie also erreichen wollen, dass Ihre Mannschaft Ihnen vertraut, müssen Sie den Spielern erfahrbar machen, dass Sie als Führer vertrauenswürdig sind. Das Gleiche gilt, wenn Sie das Vertrauen der Athleten untereinander fördern wollen. Die beiden folgenden Übungen beinhalten eine gute Möglichkeit, solche Erfahrungen zu fördern.

ÜBUNG 2: DAS MANNSCHAFTSNETZ

Lassen Sie die Mannschaft in einem Kreis stehen. Damit die Übung gelingt, sollte der Kreis aus mindestens acht und maximal 15 Personen bestehen. Wenn Ihr Kader größer ist, bilden Sie einfach zwei Gruppen. Sorgen Sie dafür, dass der Kreis schön eng ist. Auch für diese Übung gilt Redeverbot! Dadurch wird die Tiefe der Erfahrung gesteigert. Außerdem verhindern Sie so, dass dumme Bemerkungen zu einer Verunsicherung des Einzelnen führen. Ich habe es oft genug erlebt, dass Teilnehmer ihre Unsicherheit durch solche Bemerkungen überspielen wollen. Dem Prozess aber schadet das.

Jetzt darf ein Spieler in die Mitte des Kreises kommen und die Augen schließen. Wenn er sich so weit fühlt, lässt er sich langsam nach hinten kippen. Der oder die Mitspieler, auf die er zufällt, fangen ihn mit leicht vorgestreckten Armen auf. Es ist wichtig, dass sie mit dem Körper hinter den kippenden Spieler gehen, damit sie das Gewicht gut auffangen können. Jetzt geben sie ihm einen leichten Impuls in eine andere Richtung und der Spieler fällt so nach vorne oder zur Seite.

Setzen Sie diesen Prozess für 1-2 Minuten fort. In der Regel wird es dem blinden Athleten in der Mitte gelingen, sich immer besser in die Übung hineinzuversetzen. Anfangs kostet es oftmals Überwindung und viele sind auch zuerst recht steif. Aber wenn die Gruppe vorsichtig mit ihnen umgeht, bekommen die meisten viel Spaß an dieser Übung.

Ihre Aufgabe als Trainer besteht darin, dafür zu sorgen, dass die Spieler im Kreis kein unnötiges Risiko eingehen. Gemeinsam kann man später auch Stück für Stück den Radius erhöhen, solange man sich immer noch dabei sicher fühlt. Wenn der Spieler in der Mitte genug hat, kehrt er zurück in den Kreis und ein anderer Athlet tritt in die Mitte.

ÜBUNG 3: PARTNERÜBUNG „FÜHREN UND FÜHREN LASSEN“

Achtung: Diese Übung sollte auf Freiwilligkeit beruhen. Wenn jemand nicht in die Mitte will, sollte das akzeptiert werden!

Machen Sie mit Ihren Spielern eine einfache Übung (eine detaillierte Schilderung der Übung finden Sie bei Molcho, 1990). Teilen Sie sie in Zweiergruppen ein. Jedes Paar bestimmt nun einen von beiden, der die Führung übernehmen wird und einen, der sich führen lässt. Letzterer soll während der Übung die Augen schließen und sich dem anderen ganz anvertrauen.

Die Aufgabe für den Sehenden besteht darin, den Partner durch die Räume zu führen. Er fängt mit einfachen Wegen an und erhöht dann langsam die Schwierigkeit. Wenn die Verständigung gut klappt, kann er auch dazu übergehen, den blinden Partner über Stühle und unter Tischen herklettern zu lassen usw. Regel ist aber, dass es verboten ist, miteinander zu sprechen. Kommunikation ist nur über Körperkontakt möglich. Am einfachsten ist es, wenn Sie vorgeben, dass der Führende den Partner nur an einer Hand halten darf.

Bitte achten Sie darauf, dass Sie die Spieler gut instruieren. Weisen Sie besonders darauf hin, dass der Führende verantwortlich mit dem Partner umgeht und ihn nicht gegen Türrahmen, Stühle oder Ähnliches laufen lässt. Gerade Jungen neigen erfahrungsgemäß dazu, zu fahrlässig mit ihrer Aufgabe umzugehen oder sich aus der Abhängigkeit des anderen sogar einen Spaß zu machen. Wenn Sie das zulassen, erreichen Sie genau das Gegenteil von dem, was Sie erreichen wollten.

Die Paarübung birgt übrigens noch weitere Reize in sich. Sie lässt sich gut als Mittel einsetzen, um zwei bestimmte Spieler miteinander in Kontakt zu bringen. Das können Athleten sein, die sich bisher kaum kannten, oder zwei Spieler, die sich zuvor nicht richtig „grün“ waren. Genauso bietet sie sich bei Athleten an, welche auf dem Spielfeld gut miteinander harmonieren müssen (z. B. die beiden Innenverteidiger, Kreisläufer und Anspieler usw.).

Schwierige Momente erfordern eine besonders sensible Führung.

4.4 Weitere Anforderungen an eine gelungene Führung

Die Paarübung zum Führen ist ein gutes Beispiel dafür, welchen Einfluss das Vertrauen auf das Gelingen des Prozesses hat. Sie macht aber noch weitere Faktoren deutlich, welche dazu beitragen, dass Führung gelingt.

Zunächst spielt es eine wichtige Rolle, dass der blinde Partner sich überhaupt führen lässt. Wenn er sich sperrt, etwa weil er auf Grund schlechter Erfahrungen sehr misstrauisch geworden ist, so können Sie sich anstrengen, wie Sie wollen, es wird nie etwas Brauchbares dabei herauskommen.

Ich hatte zum Beispiel in einer Fußballmannschaft einen jungen Spieler, der in einem Jugendheim groß geworden war. Dort hatte er gelernt, niemandem zu vertrauen und sich ganz alleine zu behaupten. Im Mannschaftssport bekam er mit dieser Haltung zwangsläufig immer wieder große Probleme. Er war nicht in der Lage, sich von älteren Spielern oder vom Trainer etwas sagen zu lassen. Am Ende blieb als einzige Möglichkeit, sich von ihm zu trennen, obwohl er sportlich sehr talentiert war.

Doch das ist sicher ein Einzelfall. In der Regel ist die Aufgabe zu führen die schwerere. Dies haben mir schon viele Athleten bestätigt, welche bei mir die Partner-übung in beiden Rollen wechselnd durchgeführt haben. Um sich führen zu lassen, braucht es am Anfang den größeren Schritt. Aber dann wird es leicht, denn man kann sich entspannen. Die Führungsperson aber muss immer konzentriert sein. Sie trägt die Verantwortung für beide! Das ist kein leichter Job. Unterschätzen Sie nicht diese Aufgabe.

Leichter fällt diese Aufgabe, wenn Sie als Führungsperson klare Signale setzen. Je deutlicher und unmissverständlicher Ihre Signale sind, desto besser kann der andere Ihnen folgen. Das erfordert natürlich eine innere Entschlossenheit und Klarheit, die manchen Menschen schwer fällt. Aber das ist eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen.

Außerdem müssen Sie als Führender ein Gespür für die Bedürfnisse des Geführten entwickeln. Was können Sie ihm zumuten? Wie viel Sicherheit braucht er? Wann will er gefordert und wann geschont werden? Auf welche Signale reagiert er am besten und welche Aufgaben sind für ihn leicht bzw. schwierig? Das alles sollten Sie erspüren und in Ihr Vorgehen mit einfließen lassen. Wenn Sie den blinden Partner überfordern, löst das bei ihm Stress aus und führt dadurch zu Fehlern, welche wiederum das Vertrauen mindern. Als Trainer ist das ganz genauso. Brauchen Ihre Spieler nach einer Niederlage Druck oder eher Schutz? Brauchen sie eine Pause oder wollen sie mehr gefordert werden? Je nach Situation wird das sehr unterschiedlich sein und es ist für Ihren Erfolg als Trainer wichtig, dass Sie ein Gefühl dafür entwickeln.

Wenn Sie die Partnerübung zum Führen einmal ausprobiert haben, dann werden Sie erlebt haben, dass Sie als Führender vorausschauend handeln müssen. Wo lauern Gefahren? Was könnte sich als Schwierigkeit erweisen? Wo wird der andere eine besondere Hilfe benötigen und was ist für ihn eine willkommene Herausforderung? Alles das müssen sie schon im Voraus erfassen.

Als Trainer müssen Sie schon heute bedenken, was in der Saison passieren könnte. Die Spieler machen sich darüber wenig Gedanken, und das zu Recht. Deren Aufgabe besteht darin, sich ganz auf das jeweilige Spiel vorzubereiten. Sie als Trainer aber müssen schon weiter schauen.

Das Rotationsprinzip ist ein schönes Beispiel dafür. Ottmar Hitzfeld übt die Funktion aus, zu planen, welcher Spieler wann am besten eine Pause bekommt. Er darf das nicht dem Zufall überlassen. Der Spieler aber sollte jedes Mal heiß darauf sein, heute zu spielen. Er wird sich ärgern, wenn er auf der Bank sitzt (wenn er sich nicht ärgert, sollte Ihnen das zu denken geben ...).

Last, not least gibt es noch etwas, was für eine gelungene Führung eine Rolle spielt. Bei aller Sorge um die anderen dürfen Sie sich selbst nicht übersehen. Wenn Sie in der Lage sind, für sich zu sorgen und ihre eigenen Bedürfnisse ernst zu nehmen, werden Sie das auch bei anderen können. Es ist richtig, dass Sie sich in den Dienst des Ganzen stellen müssen und dass Sie deshalb auf einige persönliche Wünsche verzichten müssen. Das geht übrigens niemandem in der Gruppe anders.

Aber Sie sind genauso wichtig wie jeder andere. Sie haben die gleichen Rechte. Auch Sie brauchen manchmal eine Auszeit, auch Sie dürfen mal ungerecht sein, auch Sie sind nur ein Mensch. Bei allem, was ich zuvor als Bedingung für eine gute Führung genannt habe, ist es also wichtig, dass Sie die 90 %-Regel beachten. Es genügt, wenn Sie Ihren Job zu 90% gut machen!

Einem Coach, mit dem ich lange zusammengearbeitet habe, habe ich diese Regel sogar als 70%-Regel dargestellt, weil er von seinem Naturell her ein extremer Perfektionist war. Seien Sie also auch gut zu sich selbst, es wird Ihren Führungsqualitäten nicht schaden, im Gegenteil.

Zum Abschluss dieses Kapitels möchte ich ergänzen, was der von mir mehrfach zitierte Ralph Krueger als die 10 Regeln der Führung benannt hat. Sie werden sehen, dass er dabei manche Dinge nennt, die das von mir Gesagte ergänzen. Eine ausführlichere Darstellung finden Sie in seinem lesenswerten Buch „Teamlife“ (Krueger, 2001).

10 REGELN DER FÜHRUNG (NACH: KRUEGER, 2001)

1 Visionen

2 Ausgearbeitete Pläne

3 Energie

4 Das gute Beispiel sein

5 Klare Rollenverteilung

6 Offene Kommunikation

7 Schnelle Konfliktlösung

8 An Grenzen führen

9 Den Respekt der anderen erwerben

10 Natürlichkeit

5 Gehirngerechtes Coaching

Um verstehen zu können, wie Sie Ihr Coaching gestalten müssen, damit es den Anforderungen des menschlichen Gehirns gerecht wird, ist es zunächst sinnvoll, ein Bild von der Funktionsweise unseres Gehirns zu gewinnen. Dazu ist es zuallererst notwendig, sich mit der Wahrnehmung als Prozess der Informationsaufnahme zu beschäftigen.

5.1 Wahrnehmung als Vereinfachung der Welt

In jedem Augenblick Ihres Lebens dringt eine Unmenge von Sinneseindrücken auf Sie ein. Ständig senden Ihre Augen, Ohren, Ihre Haut, Ihre Nase, Ihre Geschmacksknospen und Ihr Gleichgewichtsorgan Tausende von Reizen an Ihr Gehirn. Wollten Sie diese Eindrücke alle bewusst wahrnehmen und verarbeiten, wären Sie heillos überfordert.

Deswegen ist unser Wahrnehmungssystem so eingerichtet, dass es schon auf der einfachsten Ebene, also z. B. direkt auf der Netzhaut des Auges, die Informationsmenge drastisch reduziert. Bevor überhaupt ein Impuls beim Gehirn ankommt, sind schon mehrere Prozesse der Zusammenfassung und Auswertung vorangegangen. Auch im Gehirn finden auf der unterbewussten Ebene weitere Vorgänge statt, die die Welt für Sie vereinfachen, damit Sie sich am Ende auf das für Sie Bedeutsame konzentrieren können.

Machen wir uns das an zwei Beispielen deutlich. Wenn ich Sie jetzt auffordere, sich auf das Gefühl in Ihrem linken Ohr zu konzentrieren, dann fällt Ihnen das leicht. Aber mal ehrlich: Haben Sie eine Sekunde zuvor dieses Gefühl wahrgenommen? Wohl kaum. Und wie ist es mit dem Wärmegefühl im rechten Oberschenkel? Oder mit dem leisen Geräusch Ihrer Halogenlampe? Sie sehen, wenn Sie sich auf das Lesen des Buchs konzentrieren, blenden Sie ganz viele andere Sinneseindrücke aus. Und das ist gut so. Denn diese Sinnesreize befinden sich in einem normalen Toleranzrahmen. Anders wäre das, wenn Ihre Füße ganz kalt wären oder Sie plötzlich einen Schmerz im Ohr empfänden.

Bedeutsame Reize mit einem starken Aufforderungscharakter dringen umgehend zu uns durch. Sie müssen wir beachten. Das andere aber können wir vernachlässigen, da es derzeit für uns unwichtig ist.

Ein anderes Beispiel: Was sehen Sie in Abbildung 2 Antworten Sie spontan und ohne nachzudenken.

Abb. 2: Das optische Quadrat

Fast alle Menschen antworten auf diese Frage: ein Quadrat. Genau, das ist es auch. Oder etwa nicht? Wenn Sie genau hinsehen, bemerken Sie vielleicht, das nur vier Striche abgebildet sind. Warum sehen Sie dann ein Quadrat? Weil es für Sie mehr Sinn macht! Was bedeuten für Sie schon vier Striche, die irgendwo im Raum herumstehen?

Ein Quadrat aber ist eine wesentlich interessantere Form. Sie kann vielerlei Bedeutungen haben, etwa die eine Hälfte eines Spielfelds, eine Schachtel, ein Rahmen ... Wir organisieren unsere Wahrnehmung also nach dem Kontext, nach ihrer möglichen Bedeutung im Zusammenhang.

Die Psychologen sagen dazu: Wir formen unsere Wahrnehmung nach „Gestalten“. So ist es auch mit der Sprache, wenn Sie diesen Text lesen. Sie sehen direkt die Worte und nicht die einzelnen Buchstaben. Weil die Worte einen Sinn für Sie haben, eine „Gestalt“ ergeben.

Diese beiden Beispiele haben Ihnen hoffentlich deutlich gemacht: Wahrnehmung ist niemals umfassend und niemals objektiv. Immer ist das Bild, welches sie gerade sehen, die Folge von Vereinfachungen, Zusammenfassungen und Interpretationen. Und das alles geschieht, ohne dass Sie es überhaupt mitbekommen oder dass Sie es verhindern könnten.

5.2 Der Einfluss von Stress auf die Wahrnehmung

Es stimmt aber nicht nur, dass wir ständig ein subjektives Bild von der Realität haben. Außerdem haben verschiedene Umstände starke Auswirkungen auf unsere Wahrnehmung. Das fängt schon mit ganz einfachen Dingen an.

Wenn Sie z. B. gerade einen blauen VW-Golf kaufen wollen, stellen Sie plötzlich überrascht fest, wie viele davon über unsere Straßen fahren. Das war Ihnen vorher gar nicht aufgefallen. Schwangere Frauen sehen plötzlich überall um sich herum andere Schwangere usw. Der Grund für dieses Phänomen liegt darin, dass wir vor allem das sehen, was gerade für uns von Bedeutung ist.

Körperliche Faktoren wie Müdigkeit, Hunger oder Schmerzen beeinflussen ebenfalls unsere Wahrnehmung. Genauso verhält es sich mit der Einnahme von Alkohol und anderen Drogen (was ja häufig auch dabei beabsichtigt wird).

Oftmals spüren wir Veränderungen gar nicht bewusst. Wir können uns subjektiv ganz normal fühlen, doch objektiv hat sich schon etwas verändert. (Bekannt geworden ist dieses Phänomen zum Beispiel im Falle des Alkohols und seiner Wirkung auf unser Reaktionsvermögen im Straßenverkehr.)

Für den Sport spielt es eine große Rolle, wie sich Stress auf das, was wir sehen und hören, auswirkt. Im Sport werden wir immer wieder Stress erleben. Fast jedes Spiel spitzt sich gegen Ende zu, entweder weil man einen knappen Vorsprung verteidigt oder weil man zurückliegt und doch noch den Ausgleich erzielen will. Abstiegskampf und Aufstiegsduell bieten gleichermaßen Stress pur, gleichgültig, um welche Liga es sich handelt.

Grundlegend lässt sich folgende Aussage machen: Unter Stress verengt sich unsere Wahrnehmung. Wir nehmen einfach vieles nicht mehr bewusst wahr. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Ihr Team würde in einem entscheidenden Spiel vom Gegner unter Druck gesetzt. Wahrscheinlich werden Ihre Spieler innerlich in Stress geraten.

Die Folge ist häufig, dass sich die Fehlerquote steigert. Die Ursache hierfür liegt darin, dass die Spieler weniger als sonst sehen. So nehmen sie nicht mehr den freien Mitspieler am Spielfeldrand wahr. Sie bemerken nicht, dass ein Gegner den Passweg zuläuft. Zudem verschlechtert sich die Entscheidungsfähigkeit. Die meisten Menschen neigen unter Stress dazu, Entscheidungen unüberlegter zu treffen. Das alles zusammen führt dann zu mehr Fehlpässen und anderen Spielfehlern.

DAS S-E-H!-MODELL FÜR STRESSSITUATIONEN

Was passiert in Stresssituationen?

 Die Wahrnehmung verengt sich.

 Die Entscheidungen werden entweder hektisch oder gehemmt getroffen.

 Die Handlungen werden ungenauer oder zögerlicher.

Deshalb gilt:

Kopf hoch, Augen auf	= Sehen
Klare, ruhige Entscheidungen	= Entscheiden
Entschlossene Handlungen	= Handeln

Für Ihr Coaching bedeutet das, dass Ihre Sportler unter Stress vieles von dem, was Sie ihnen sagen, nicht mehr mitbekommen. In spannungsgeladenen Momenten sollten Sie diese Tatsache berücksichtigen, etwa indem Sie Ihr Coaching auf einige markante Signale beschränken. Ein mir bekannter Trainer hat das sehr gut gelöst. Er hat mit seiner Mannschaft Schlüsselkodes (Handzeichen und Schlagwörter) vereinbart, die gemeinsam im Training eingeübt wurden. Im Spiel, wenn es heiß hergeht und die Wahrnehmung nicht mehr so gut funktioniert, kann er somit die Spieler über diese einfachen Signale immer noch erreichen.

5.3 Das Bahnungsmodell des Gehirns

Nachdem Sie nun einiges über die Aufnahme von Informationen erfahren haben, stellt sich die Frage, wie diese Informationen in unserem Gehirn gespeichert werden. Dabei möchte ich mit Ihnen vor allem die Funktionsweise des Langzeitgedächtnisses betrachten. Stellen Sie sich das Gehirn als ein großes Netzwerk gespeicherter Informationen vor. Die einzelnen Daten bilden die Knotenpunkte, welche durch Leitungen miteinander verbunden sind. Immer, wenn zwei Informationen in Beziehung miteinander gesetzt werden, werden solche Leitungen geschaffen.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie zeigen einem Fußballer und einem Hobbygärtner eine grüne Pappe. Wenn Sie die beiden fragen, was sie mit der Farbe verbinden, so wird der Fußballer vermutlich an den Rasen eines Fußballfeldes denken, während der Heimgärtner von den frischen Trieben seines Obstbaums sprechen könnte. Es zeigt sich: Ein und dasselbe löst bei zwei Menschen auf Grund ihres Erfahrungshorizonts verschiedene Assoziationen aus, weil sie im Gehirn unterschiedliche Bahnungen und Knotenpunkte besitzen.

Je öfter die Verbindungen zwischen den Informationen genutzt werden, desto tiefer graben sie sich ein. Es ist wie bei einem Trampelpfad. Je öfter sie den Trampelpfad nutzen, umso breiter und ausgetretener wird er. Wenn er oft genug genutzt wird, entwickelt er sich schließlich zu einem frei zugänglichen Weg. Im Gegensatz dazu aber wächst er zu, wenn Sie ihn jahrelang nicht benutzen. Damit wird auch klar, warum Sie so viele Sachen vergessen haben, welche Sie früher mühsam lernen mussten. Weil Sie seit vielen Jahren nichts mehr damit zu tun hatten. Die Bahnen zu den gespeicherten Informationen sind inzwischen „zugewachsen“. (Wenn ich alleine daran denke, was ich einmal in Mathematik über Integralrechnung gelernt habe, ohne es jemals wieder zu aktivieren. Oder all die qualvollen Lateinstunden ...)

Je mehr Verbindungen im Gehirn zu einer einzelnen Information bestehen, desto mehr Zugangsmöglichkeiten zu diesen Daten besitzen Sie. Damit wird es viel wahrscheinlicher, dass Sie sich an diese Informationen erinnern können. Lernstrategien, so genannte Mnemotechniken, beruhen häufig genau auf dieser Erfahrung. Ein Beispiel ist der Trick, Informationen wie etwa den Einkaufszettel mit einem Rundgang durch Ihr Haus zu verbinden. Dabei verknüpfen Sie eine bildliche Repräsentation mit der reinen sprachlichen Information und haben somit statt einem jetzt zwei mögliche Zugänge.

(Sie wollen wissen, wie die Technik genau funktioniert? Nun, ganz einfach: Sie betreten die Wohnung und stellen sich z. B. die Dose Bohnen auf Ihrer Flurkommode vor. Links im Schlafzimmer liegt die Milch auf dem Bett. Vor dem Spiegel liegen die Bananen. Dann gehen Sie im Geiste weiter ins Badezimmer und sehen im Waschbecken die Leberwurst. In der Dusche steht eine Flasche Orangensaft. Schließlich im Wohnzimmer stellen Sie sich auf der Couch eine Tüte Vanillesaucenpulver vor, während der Couchtisch mit einer Packung Haferflocken geschmückt ist. Zuletzt entdecken Sie auf der Fensterbank neben der Blumenvase noch ein Glas Oliven. Wenn Sie sich diesen „Rundgang“ mehrmals eingeprägt haben, brauchen Sie ihn im Supermarkt nur noch einmal im Geiste abzuschreiten und schon fallen Ihnen alle benötigten Artikel wieder ein. Das Gleiche klappt übrigens auch mit Lernlisten für Prüfungen usw.)

Eindeutige Gesten unterstützen Ihre Botschaft und schaffen mehr Zugänge im Gehirn.

Foto: ©Picture Alliance/dpa

Das bedeutet zusammengefasst: Eine Information ist bei häufiger Nutzung in möglichst vielen verschiedenen Zusammenhängen viel leichter verfügbar. Als Trainer sollten Sie deshalb da-rauf achten, Ihren Spielern wichtige Informationen zum einen immer wieder zu präsentieren (Vertiefung der Bahnung) und zum anderen den Zusammenhang der Präsentation zu variieren (Schaffung zusätzlicher Bahnungen).

Wobei einschränkend natürlich gesagt werden muss, dass ein zu häufiges Wiederholen eines Inhalts nicht immer von Vorteil ist. Zum einen kann es Ihnen passieren, dass Ihre Athleten „es irgendwann nicht mehr hören können, weil es ihnen aus den Ohren herauskommt“.

Außerdem kann es passieren, dass der einzelne Spieler sich dann zu sehr auf das fixiert, was Sie ihm aufgetragen haben. Eine Fixierung aber führt dazu, dass der natürliche Handlungsimpuls gehemmt wird.

Ich habe das einmal bei einem Torhüter erlebt. Er hatte sich vor dem Spiel vorgenommen, beim Strafwurf gegen ihn mit einer bestimmten Variante des gegnerischen Schützen zu rechnen. Als es dazu kam, sagte er sich innerlich immer wieder, wie er jetzt reagieren müsse. Tatsächlich zielte der Schütze in die geahnte Ecke, aber der Ball war trotzdem drin. Denn der Torhüter war zu langsam. Und das lag daran, dass er nicht mehr unwillkürlich, sondern willkürlich handelte. Das willkürliche Handeln ist aber langsamer als das unwillkürliche, in diesem Fall zu langsam. (Es wäre besser gewesen, wenn er sich die entsprechende Ecke vorher vorgenommen hätte, das auch einmal vor seinem inneren Auge durchgespielt hätte, aber vor der Ausführung nicht mehr daran gedacht, sondern ganz offen und frei gehandelt hätte.)