Kitabı oku: «El cerebro traidor del CEO»

El CEO

El día era oscuro y triste como pocos. Eran las seis de la tarde y los directores de área acababan de hacer su presentación semestral de resultados a Roberto, el CEO de la empresa. Éstos eran peores que los del semestre anterior, lo que preocupaba enormemente a Roberto. ¿Qué explicación les daría a sus inversionistas, quienes aún no habían recuperado lo que habían invertido? Las ganancias que la empresa había obtenido hasta hacía veinticuatro meses se habían utilizado para que la empresa creciera. Si la situación continuaba como la referían los resultados presentados, la compañía podría quebrar a mediano plazo, cuando mucho.

Ya desde el semestre previo al anterior la compañía había registrado pérdidas, pero Roberto confiaba en que podía revertirlas, aunque no lo había logrado.

Terminada la sesión en la sala de juntas fue a su oficina y se sentó en el sillón de su escritorio, dirigió la vista a su librero, donde tenía una colección de figuras de acción relacionadas con la serie de películas Star Wars.

A manera de broma, y como para reducir el estrés que sentía, se levantó, tomó la figura de Yoda y preguntó: “¿Yoda, tú qué harías?”. Dejó el muñeco en el librero, volvió a sentarse y comenzó a reflexionar con seriedad acerca de lo que estaba ocurriendo en la empresa. “¿Qué diablos hemos hecho mal? ¿Es el producto?, ¿es el mercado o los competidores? ¿Es la estrategia o su implementación? ¿Es el personal, especialmente los directores de área? ¿Qué demonios está pasando?”. Eran preguntas para las que no tenía respuestas inmediatas.

En su presentación cada director dio explicaciones que no convencieron a Roberto. Todos prometieron hacer su parte para revertir la situación; le presentarían un plan dentro de una semana. Roberto, sin embargo, ya no confiaba y no quería esperar. Necesitaba pensar “fuera de la caja”, requería ayuda externa urgentemente. No iba a presentar los resultados a sus inversionistas sin acompañar el reporte con un plan realista que los convenciera y que, si era preciso, los motivara a aumentar el financiamiento, pues la tesorería estaba casi seca.

Tomó el teléfono y le pidió a su secretaria que lo comunicara con Andrés, su principal inversionista, quien, además, era un emprendedor en serie muy exitoso y que ya le había dado consejos con anterioridad. Roberto sabía que debía mostrarse brutalmente honesto con Andrés, pero no le quedaba de otra si quería que su empresa sobreviviera.

—Andrés, disculpa que te moleste a esta hora, pero necesito reunirme contigo cuanto antes.

—¿Por qué la prisa? —contestó Andrés.

—Nuestros resultados van de mal en peor. Quiero que los conozcas antes de presentarlos a tus coinversionistas, pero lo más importante es que me aconsejes acerca de lo que podemos hacer para restablecer la situación, ya que has vivido varias crisis en tus empresas y has salido adelante.

—Por lo que escucho, la situación es grave, ¿no? —comentó Andrés.

—Sinceramente, sí —contestó Roberto, con un tono de desencanto—. Si gustas, puedo ir a tu oficina —añadió Roberto. —No, iré a la tuya —le dijo Andrés, pensando en que así tendría acceso inmediato a cualquier información que él considerara pertinente—.¿Qué te parece si te caigo mañana a las diez?

—Perfecto, estaré esperándote con un café espresso especial que prepara mi secretaria.

—Me parece bien. Hasta mañana, pues.

Andrés recientemente había asistido a un seminario acerca de la aplicación de la neurociencia en la toma de decisiones de alto nivel y estaba deseoso de utilizar o, por lo menos, compartir esos conocimientos. Había aprendido en el curso que en la rehabilitación de empresas lo más importante es pensar correctamente. Se dieron ejemplos de directores generales muy inteligentes que creían pensar y decidir mejor que nadie, pero cometían errores garrafales. Ésa era la razón, según había comentado uno de los instructores del seminario, por la que no hay tantos libros acerca de la toma de decisiones, pero sí de formulación de estrategias y liderazgo. Recordó la metáfora del Can, que un conferenciante introdujo en su presentación durante el curso. Era un acrónimo formado por las letras C, A y N, iniciales de las palabras “Complacencia”, “Arrogancia” y “Negación”. Les dijo que ese Can era un perro rabioso que podía morder e infectar hasta al CEO de una de las “500 empresas de Fortune”, lo que ha ocurrido en más de una ocasión en la historia de los negocios.

También aprendió que existen sesgos, vicios y tendencias cognitivos que, de manera inconsciente, afectan el proceso de decidir y generan crisis, y que incluso ocasionan quiebras empresariales.

Decidió que en vez de decirle a Roberto qué hacer para sacar a la compañía del hoyo, le enseñaría a perfeccionar su manera de pensar a la hora de tomar decisiones. Le enfatizaría que un CEO debe pensar como Einstein y decidir y actuar como Churchill; es decir, pensar como científico y decidir y actuar como estadista. Estaba convencido de que Roberto conocía bien su negocio, pero que su cerebro lo estaba traicionando sin que él se diera cuenta.

En la entrevista que tendría con Roberto al día siguiente se concentraría en conocer la manera en que su amigo decidía y qué determinaciones había tomado en los últimos meses que pudieron causar los problemas de la empresa.

Después de platicar con Roberto, vería si era conveniente demorar la presentación de los resultados al resto de los inversionistas. Quería que el empresario presentara un plan bien pensado y, ante todo, factible de implementar para rescatar el negocio. Si no se convencía de que Roberto era capaz de rehabilitarla, sugeriría al grupo de inversionistas que aquél dejara el puesto de CEO a un ejecutivo externo con experiencia en rescates empresariales, pues sólo así podrían proteger su inversión.

Después de concertar la cita con Andrés, se puso a revisar los reportes de sus directores tratando de encontrar entre tantos números las explicaciones al mal desempeño de la empresa en los dos años en que había tenido problemas. Roberto se fue a casa poco después de las ocho de la noche. Al llegar, su esposa le preguntó qué quería cenar. Le contestó que sólo bebería un té de azahar. No tenía hambre, a pesar de que al mediodía sólo había comido un sándwich de jamón y queso y bebido un refresco de dieta. Esperaba que el té, al menos, lo calmara un poco. Se dirigió a su estudio, se sentó en un sillón reclinable y comenzó a hacer un recuento de lo que había realizado desde que inició su empresa.

Aprovechando las nuevas tecnologías impulsadas por Internet invitó a sus dos mejores amigos a fundar una compañía. Su padre le prestó lo necesario para iniciar, pues ni sus amigos ni él tenían recursos financieros, sólo una idea y muchos deseos de hacerla realidad.

Como muchos emprendedores, ni sus amigos ni Roberto contaban con experiencia en gestión empresarial, pero sabían mucho sobre cómo valerse de Internet para crear servicios, pues los tres habían estudiado Ingeniería Informática.

La empresa comenzó con éxito y pronto requirieron más dinero para hacerla crecer, de esta manera Roberto conoció a Andrés, quien tenía un fondo para invertir en startups. Lo primero que éste le pidió a Roberto fue que preparara un plan de negocios, para lo cual le dio una lista de los puntos que debía presentar y un ejemplo de una de las empresas exitosas que había fundado y que, de alguna manera, era parecida a la de Roberto.

Roberto y sus amigos habían procedido a preparar el plan de negocios con gran esmero y se lo mostraron a Andrés. Éste y su equipo lo revisaron y decidieron que la empresa tenía potencial, así que Andrés decidió presentarlo a sus coinversionistas para la aprobación de financiar la compañía de Roberto.

Con suficiente financiamiento y un plan de negocios sólido, la empresa comenzó a crecer rápidamente, lo que requirió aumentar la plantilla de personal. No tardó en generar utilidades, al principio modestas, pero en línea con las startups exitosas.

Sin embargo, el éxito hizo creer a Roberto que ya era invencible y que podía acelerar el crecimiento de la empresa. Agregó más personal y creó nuevos servicios, pero con muy poca planeación y sin poner sus estrategias por escrito.

Los nuevos servicios no dieron el resultado esperado, pero sí se comieron una buena parte de los recursos disponibles, y la rentabilidad de la compañía empezó a declinar. Roberto tomó varias decisiones para tratar de enmendar la situación, pero ninguna tuvo los resultados positivos esperados. En el semestre previo al que acababa de terminar la empresa mostró pérdidas, pero el empresario estaba seguro de que el problema sería pasajero y de que pronto la situación se revertiría y la compañía volvería a su rentabilidad en el semestre siguiente. Sin embargo, no fue así: los últimos resultados que acababan de presentar sus directores de área mostraban que las pérdidas habían aumentado de manera considerable.

Roberto cayó en un estado de pánico, y lo reflejaba en su ánimo mientras reflexionaba y tomaba sorbos de su té de azahar, siempre preguntándose: “¿Qué diablos pasó?”.

Alrededor de la una de la madrugada se acostó y, afortunadamente, quizá por el efecto del té, se quedó dormido con rapidez. Pero a las cinco de la mañana despertó con mucha ansiedad. Aún estaba oscuro, pero se levantó de la cama tratando de no despertar a su esposa. Tomó un baño, se vistió, bebió un café y comió una dona. Su esposa ya se había levantado y, preocupada, le preguntó si no iba a desayunar. Roberto siempre desayunaba un par de huevos preparados en forma diferente cada día. Esta vez no. Seguía inapetente. A las seis y media partió hacia la oficina. Cuando llegó, solamente el guardia se encontraba en el edificio.

—Buenos días, don Roberto. ¿Qué milagro que llega tan temprano? —le preguntó el guardia.

—Buenos días, José. Pues sí. Tengo mucho trabajo.

Entró a su oficina y tomó los reportes que le habían presentado el día anterior y releyó partes de éstos, como esperando encontrar alguna clave que le permitiera resolver el problema (o cúmulos de problemas) que enfrentaba la empresa.

Su secretaria y el resto del personal comenzaron a llegar. Cada director se asomó y saludó a Roberto. Ninguno intentó “hacerle plática”. Quizá se sentían culpables de lo que estaba ocurriendo en la compañía.

El paso del tiempo le pareció eterno. Esperaba ansiosamente la llegada de Andrés, quien tenía obsesión por la puntualidad. En efecto, a las diez, Ingrid, la secretaria de Roberto, le anunció que Andrés había llegado. Roberto se levantó de su sillón y fue a la puerta de su oficina a recibir a su amigo, inversionista y mentor.

—Andrés, qué gusto verte. Puntualísimo como reloj atómico.

—El gusto es mío, Roberto. Qué cara tienes, parece que no dormiste —exclamó Andrés.

—Dormí sólo unas horas —dijo Roberto, casi susurrando.

—Por lo que me dijiste ayer es obvio que las cosas no andan nada bien —comentó Andrés, con un tono de preocupación.

—¡Tienes toda la boca llena de razón! —exclamó Roberto—. Por eso te llamé al terminar nuestra junta de evaluación de los resultados del semestre que acaba de terminar.

—Pensé que iban a arreglar la situación o, al menos, aminorarla, durante el semestre —dijo Andrés, como reprochando—. Qué lástima que estuve demasiado ocupado durante ese tiempo. Tenemos ingerencia en dieciséis empresas, así que no tuve tiempo para estar más cerca de ustedes. Hoy podré dedicarte alrededor de cuatro horas. Así que empecemos.

—¿Quieres el café especial de Ingrid? —preguntó Roberto.

—¡Por supuesto! No te extrañe que algún día te robe a tu secretaria.

—Sobre mi cadáver —respondió Roberto, sonriendo.

—Antes de que se me olvide, quiero darte este libro que contiene una lista de causas de crisis empresariales. El título lo dice todo: Cómo destruir una empresa en 12 meses... o antes. Te servirá para identificar las posibles causas de los problemas que tu empresa enfrenta. No tienes que leerlo de cabo a rabo, sino, más bien, los encabezados y, en todo caso, los ejemplos de las causas que más se parezcan a lo que ha dañado a la compañía para ver la similitud —le recomendó Andrés, al tiempo que le entregaba el libro.

—Ahora, hazme un resumen de los reportes de resultados.

Roberto dedicó casi una hora en describirle de manera resumida los resultados del semestre en cuestión. Andrés tomaba notas en la libreta que siempre lo acompañaba. De vez en cuando le pedía alguna explicación o ampliación de algún punto.

—Cuando decidimos financiarte, te pedimos elaborar un plan estratégico, lo cual hiciste. Te pregunto: ¿lo han implementado completa y correctamente? —inquirió Andrés durante el reporte que daba Roberto.

—En su mayoría, sí —contestó Roberto.

—Bueno. Luego veremos qué quieres decir con “mayoría”. Continúa.

Y así siguió Roberto. Finalmente dijo:

—Esto es lo que puedo decirte. Creo que cubre todo lo que necesitas saber... ¡Espero!

—Bien. Ya tengo una idea clara de los resultados que, aunados a los del semestre anterior al que acabas de reportar, auguran graves problemas, a menos que hagas varios cambios. Aunque te adelanto que no voy a decirte lo que debes hacer. Tú lo decidirás luego de que comparta contigo algunas ideas que recogí de un seminario al que asistí recientemente, en el que me convencí de que las crisis empresariales comienzan en la mente del director —indicó Andrés.

—He leído algunos libros de gurús de negocios, incluso he aplicado algunas de sus sugerencias, pero no nos han dado buenos resultados —comentó Roberto.

En efecto, el empresario había tomado varias decisiones inspiradas en lo que había leído, pero no fueron efectivas.

—Déjame decirte que la mayoría de los gurús basan sus libros en estudios que han hecho de empresas o de industrias completas; incluso, generan modas en gestión de negocios, al grado que los empresarios mundanos como tú y yo queremos aplicar sus métodos en nuestras compañías. Por desgracia no producen los resultados deseados en todos los casos. Para empezar no hay dos empresas exactamente iguales. Cada compañía posee su propio ADN, y cada CEO tiene alambrado su cerebro de manera diferente. Además, el entorno no permanece fijo. El libro En busca de la excelencia, de Tom Peters y Bob Waterman, convirtió a los escritores de textos de negocios en celebridades. Esa obra fue el primer bestseller de negocios y le han seguido varias. Cada año se publican docenas de libros acerca de negocios, pero la mayoría pasan desapercibidos. Como quiera que sea, muchos de ellos han influido en la manera de dirigir de miles de directores en el mundo, y no sólo los han leído, sino que también han asistido a las conferencias de sus autores. Incluso han contratado como consultores a muchos de éstos.

Andrés hizo una pausa para beber otro de los exquisitos cafés de Ingrid. Roberto aprovechó para preguntar:

—¿O sea que no puedes confiar en nadie para dirigir correctamente tu empresa?

—Lo que quiero que comprendas es que no hay recetas infalibles para hacer que tu compañía triunfe. Además, varios investigadores en el campo de los negocios han reportado que, a pesar de que muchos autores aseguran que las prácticas gerenciales que recomiendan están basadas en una investigación rigurosa, en realidad no es así o es una verdad a medias. Pero los directores buscan soluciones prefabricadas, como los obesos buscan productos milagro, en vez de utilizar el pensamiento crítico y los conocimientos que se tienen acerca de cómo funciona el cerebro, así que recurren al gurú que esté de moda. Y así como los productos “milagro” para los obesos no cumplen lo que prometen, y hasta pueden causarles la muerte, muchas soluciones de moda en los negocios suelen ocasionar en las empresas problemas peores que los que ya tenían. Lo digo por experiencia. En una de mis compañías apliqué una técnica de moda y casi la llevo a la quiebra.

—Buen susto te diste, ¿verdad? —dijo Roberto.

—Sí. Te platico lo que Philip Rosenzweig, autor de The Halo Effect, comenta acerca del método de investigación que Peters y Waterman usaron para escribir En busca de la excelencia. Según ese autor, el sistema empleado presentaba dos errores. El primero, que sus datos, muy probablemente, estaban contaminados por el efecto halo, que consiste en elegir cosas que de manera común se piensa que contribuyen al desempeño de una empresa, pero que a menudo sólo son atribuciones basadas en éste; o sea, son post facto, “a toro pasado”, algo que se puede leer en la prensa. Es como decir: “Éste es el resultado, entonces la causa debe ser equis”. El segundo error, señala Rosenzweig, es que los autores del susodicho libro analizaron una muestra constituida completamente de empresas extraordinarias, cuyas prácticas no eran fácilmente copiables, y mucho menos si el ADN de la empresa “copiona” no era más o menos similar para aplicarlas al pie de la letra.