Kitabı oku: «Gestión de proyecto de innovación, cadena pesquera española»

Introducción

El objetivo de un sistema de gestión para la elaboración de proyectos de innovación es establecer y controlar los niveles de inversión requeridos para conseguir de nuevos mercados a través de políticas y estrategias en nuevos productos, nuevos procesos y transformación de las organizaciones. Una buena gestión requiere que la administración enfoque su mirada en el mercado, visualizándose como parte de una cadena que funciona de manera sistémica y dinámica, que busca beneficios colectivos para llegar a los beneficios individuales de todos los eslabones que la conforman.

Los principales factores de análisis son el comportamiento de la demanda de los productos en función de los precios del mercado, la oferta de productos como resultado de los niveles tecnológicos utilizados y los sistemas de información que dan respuesta al flujo de conocimiento de sus agentes. Asimismo, cobra importancia la innovación, vista desde la perspectiva de la generación de capacidad tecnológica, de manera que los modelos genéricos de innovación y los sistemas de innovación regionales y mundiales exitosos son objeto de análisis.

En general, la meta de gestionar proyectos de innovación es desarrollar la cadena de valor, incrementar la capacidad tecnológica de las empresas y transformar la sociedad y la cultura donde dichas organizaciones están inmersas, impulsando así el progreso económico de la región y la industrialización de cada uno de los sectores productivos. Esto solo se logra a través de la invención (Suárez, 2004), de modo que en el presente libro solo se considerarán las innovaciones radicales, las que son capaces de transformar el mundo que conocemos al introducir nuevos bienes de consumo y generar nuevos procesos de manufactura, nuevas fuentes de insumos, nuevos mercados, nuevos consumidores y una nueva arquitectura organizacional (Schumpeter, 1996).

Ahora bien, para traducir la innovación como ventaja competitiva, es importante que haga parte de la cultura organizacional. En ese orden de ideas, las empresas deben propender a generar nuevo conocimiento para desarrollar su capacidad tecnológica con el fin de absorber, manejar, adecuar y mejorar su propia tecnología, así como crear una nueva y desarrollar productos novedosos, métodos de manufactura y cambios en la arquitectura empresarial (Kim, 2000). Al mismo tiempo, se debe tener presente que la capacidad tecnológica solo se logra cuando los resultados que se obtienen de la innovación generan valor en la mente de los clientes o en su cadena de valor (Porter, 2002), mientras que los desarrollos que brindan mejoras incrementales exclusivamente (Pellissier, 2008), no radicales, solo generan valor en la cadena de valor de la empresa.

El corazón o principio que fundamenta la creación de una nueva cultura organizacional basada en la innovación y que es capaz de generar capacidad tecnológica es el conocimiento común, esto es, el que los empleados poseen cuando desempeñan sus labores diarias y comparten entre sí, favoreciendo a cada uno de los miembros de la institución (Dixon, 2000). Este conocimiento común construye el aprendizaje de la organización, y de esta manera las empresas reconocen sus problemas, los analizan y presentan soluciones a través de la experimentación, al tiempo que adquieren competencias, se comparan y ejecutan programas de mejora continua.

No obstante, la generación de buenas ideas no es suficiente; se deben identificar o revelar a su vez las discapacidades del aprendizaje de la organización y conectarse con el contexto del negocio y sus particularidades. En general, las empresas se ven obligadas a superar limitaciones tales como deficiencias en la difusión del conocimiento, parálisis o paquidermia, ceguera o falta de visión, simpleza y homogeneidad (Yeung y Ulrich, 1999).

En el momento de seleccionar una metodología para transferir el conocimiento, debe tenerse en cuenta que su eficiencia dependerá del tipo de información que se maneje. En principio, se puede interpretar el conocimiento como una sucesión continua de información que viaja desde lo explícito hacia lo tácito. De este modo, por un lado, se encuentra el conocimiento expresado de una manera metodológica, una serie de pasos o procedimientos, traducido en una lista de verificación de especificaciones, normas o estándares que denominamos conocimiento explícito. Por otro lado, está el conocimiento adquirido por las personas durante su quehacer diario o experiencia, denominado conocimiento tácito. Por consiguiente, es recomendable considerar los siguientes criterios para elegir cómo se va a ejecutar dicha transferencia: quién es la persona que recibe la información, qué tipo de actividad va a realizar y el tipo de conocimiento por transferir. Así pues, se han desarrollado distintas categorías de transferencia tales como la transferencia en serie, la cercana, la lejana, la estratégica y la experta, cada una de las cuales requiere diferentes elementos en el diseño para ser más satisfactoria (Dixon, 2000).

Los autores Nonaka y Takeuchi (2007), en el modelo SECI de socialización, externalización, combinación e internalización, se fundamentan en la gestión de la innovación. Esta es representada por ellos como un proceso circular donde interactúan las personas que pertenecen a las organizaciones y se generan situaciones problemáticas, definiéndolas y desarrollando nuevos conocimientos para su resolución posterior (Blacker, 1995). Por lo tanto, en esta propuesta existe una continua generación y desarrollo de conocimiento, constituyéndose en la fuente principal de productividad y competitividad en la sociedad del conocimiento (Prieto Pastor, 2003).

Gold, Malhotra y Segars, por su parte, presentan su modelo de gestión para la adquisición, la conversión, la aplicación y la protección del conocimiento. Asimismo, en lo que respecta al aprendizaje plantean un conjunto de líneas importantes de acción, dentro de las cuales se encuentran las estrategias y políticas de las organizaciones, las tecnologías de la información (TI), las políticas de estímulo y aspectos relacionados como el liderazgo y la experimentación, así como los procesos de direccionamiento de personal. Estos temas sirven de filtro para la generación del conocimiento y unidos producen el aprendizaje personal, el colectivo y el de la organización, de manera que se crea valor compartido por intermedio del cumplimiento de las demandas, de la satisfacción de los consumidores y de la mejora en la posición competitiva de su mercado (Pan y Scarbought, 1999; Mayo y Lank, 2003; Grover y Davenport, 2001).

Otra propuesta relevante es la de Kotnour y Landaeta (2009): un modelo basado en proyectos que da cuenta de la relación causal entre el principio estratégico de las organizaciones, el entorno de su gestión del conocimiento, el programa que opera dicha gestión y sus resultados. Este contexto estratégico de las empresas define la misión, la visión, las metas, los objetivos, las estrategias y sus acciones de liderazgo (Mische, 2000).

Todo este contenido, aplicado a un programa de innovación y desarrollo tecnológico, va a determinar el clima laboral interno de una empresa. Esto comprende su cultura organizacional, los límites de los proyectos de aprendizaje, así como sus incentivos. Adicionalmente, permitirá vislumbrar las acciones y los convenios que permiten la gestión del conocimiento a partir de los proyectos. Entre las unidades de estos programas se encuentran el equipo de procesos, los procesos de gestión del conocimiento y las redes sociales.

Un caso particular que cabe mencionar a propósito de la pesca es el modelo MIDT de gestión de la innovación y desarrollo tecnológico, aplicado en la cadena productiva pesquera española. Esta propuesta presenta la cadena de valor como un todo, una sola unidad organizacional que condiciona su desempeño al entorno o ambiente y, de igual manera, está regulada por principios, reglas o normativas, fundamentadas por las instituciones privadas y públicas que proveen capacidad financiera, científica y tecnológica (Mentzer, DeWitt y Keebler, 2001).

El MIDT está compuesto por cuatro nodos: demanda deseada, nivel de demanda, producción y sistema de innovación. El primero representa el eslabón del consumidor final; el segundo corresponde a cada uno de los eslabones intermedios, como los de captura o de cultivo, los de transformación y los canales de distribución; el tercero se relaciona con los eslabones primarios, esto es, los proveedores de insumos para la pesca o captura, el cultivo de peces y la transformación de los productos pesqueros, y finalmente el cuarto nodo se encarga de articular la cadena de valor del sector pesquero con los agentes de apoyo, tales como entidades del Gobierno, instituciones de educación superior, centros de desarrollo tecnológico, cámaras de comercio, gremios, etc.

En este orden de ideas, se puede afirmar, en línea con lo señalado por Harvey y Denton (1999), que todos y cada uno de los modelos presentan un horizonte donde se diferencia una fase técnica y estructural, además de un procedimiento mental, que representa el ambiente de los sistemas organizacionales, complementados y reforzados de manera mutua.

La innovación y el desarrollo tecnológico, por su parte, se refiere a la mejora o transformación de las operaciones en una empresa que hace posible procesar la información, así como sus valores corporativos y actitudinales. De manera correspondiente, la tecnología, las personas, los sistemas de información y las entidades sociales configuran un modelo particular para cada organización, singular para los demás, con calidad y eficiencia en función de sus normativas tecnológicas y estructurales para procesar la información y su interacción con el medio ambiente cultural y social (Bhatt, 2001).

Los agentes externos a las organizaciones intervienen a su vez en actividades de gestión e innovación y se encargan de proporcionar la capacidad productiva y tecnológica a través de proyectos o programas que motivan a invertir recursos para investigación y desarrollo. Pueden ser organizaciones nacionales o regionales y poseen un sentido social, fundamentado en la concepción de un marco institucional acorde con las condiciones del ambiente para lograr la integración de todos y cada uno de los agentes que conforman la sociedad, como son las organizaciones empresariales, el país, las universidades, los gremios, la banca y otras entidades que se orientan hacia el desarrollo competitivo (Abello, Amar y Ramos, 2002).

Uno de los sistemas de innovación más destacados es el triángulo de Botana y Sábato (1970), que presenta de manera explícita las relaciones existentes entre las organizaciones productivas, el Gobierno y las universidades como centros de investigación y desarrollo. Asimismo, España cuenta con un sistema de innovación que representa la estructura de interfaz y cataloga a sus agentes de acuerdo con la actividad que desarrollan en los diferentes ambientes —el tecnológico, el científico, el productivo y el financiero—, así como según sus nexos de causalidad (De Lucio y Cegarra, 1996). El modelo de Freeman (como se cita en Abello et al., 2002), entretanto, enfatiza en la evolución tecnológica, el enfoque hacia el cliente, la cultura organizacional y la valoración de los técnicos de las organizaciones productivas japonesas. En definitiva, los programas y proyectos de gestión se instauran a partir de los sistemas de innovación según las condiciones y la pertinencia de sus países y regiones.