Kitabı oku: «Metáforas del desempeño»

CAPÍTULO 2
La gestión del desempeño:
¿qué es realmente?

El mundo era tan reciente, que muchas cosas

carecían de nombre y para nombrarlas

había que señalarla con el dedo.

—Gabriel García Márquez.

Un breve recorrido histórico…

Como la pólvora o como la brújula, la evaluación del desempeño parece haber sido creada por los chinos, aunque sea difícil probarlo. He realizado al menos un par de investigaciones para trazar un recorrido histórico de este campo y todo parece indicar que los chinos fueron pioneros en la utilización de esta herramienta. Murphy y Cleveland también se refieren a este primer acercamiento:

En el tercer siglo después de Cristo, Sin Ju, un antiguo filósofo chino, criticaba el sistema de evaluación empleado por la dinastía Wei, que se basaba en una escala de nueve grados y en el cual casi nadie era evaluado por sus méritos, sino por la simpatía de su jefe. (Murphy y Cleveland, 1991)

Cualquiera podría percibir un déjà vu oyendo el hallazgo de Sin Ju.

Sin pretender hacer un análisis de tanto rigor histórico, me propuse analizar cómo fue evolucionando el nombre de la herramienta en cuestión, al menos en los últimos 60 años. Fue así como ordené en una línea de tiempo las definiciones acerca de qué se entendía en diferentes momentos históricos por “evaluación del desempeño”, o bien por “gestión del desempeño” (más adelante se hará una referencia especial a esta sutil diferencia entre “evaluación” y “gestión”, que puede tener una relevancia mayor a la esperada). Del recorrido que presentaré, resulta muy interesante observar que no solo evolucionan las definiciones, sino también las denominaciones. Para incrementar el rigor del análisis, preferí un relevamiento a la vieja usanza. No utilicé Google, sino que leí los textos completos en formato físico (en papel) tratando de comprenderlos de la manera más exacta posible. En total, encontré unos 60 autores diferentes que abordan el tema. En la revista académica Journal of Business Studies de la Córdoba Management School, publiqué un artículo bajo el título de “Cravino” (2015) en el que examino ese listado cronológico de autores. En esta ocasión, a los efectos de ser breve y concreto, no presentaré a todos, solo expondré a los que señalan los hitos y contenidos de mayor relevancia.

El listado comienza con McGregor (1957), cuya definición sobre nuestra área de estudio no se basa en aquello que es realmente sino en aquello para lo que sirve. Sintetizando, McGregor considera que la evaluación del desempeño “provee un juicio sistemático del desempeño de una persona que trabaja y contribuye para determinar incrementos salariales, promociones, transferencias y, en algunos casos, desvinculaciones”.

Varios años después, Levinson (1970) retoma la definición ideada por McGregor para agregarle, entre otros aspectos, la relevancia de esta herramienta en el enriquecimiento de la comunicación entre los jefes y cada uno de sus colaboradores. Más adelante, Lawler y Rhode (1976) también hicieron su aporte sobre el tema, afirmando que la evaluación del desempeño “es básicamente un sistema de control de gestión, que brinda sensores que indican la necesidad de hacer cambios en la gestión”.

Resumiendo, podemos decir que, según estas tres definiciones, la disciplina en cuestión permite tomar decisiones en el ámbito de los Recursos Humanos, mejora la comunicación entre el jefe y su colaborador, y permite controlar la gestión organizacional.

En la cronología sigue Zerilli (1978), quien agrega un concepto que será crucial: “(la evaluación de desempeño) se constituye como una apreciación del logro de los objetivos de una persona, en simultáneo con la aplicación de ciertas conductas expresadas”. Esta primera consideración de la dualidad de la evaluación —que separa el qué lograr (los “objetivos”) del cómo lograrlo (luego denominado convencionalmente como “las competencias”)— resulta de particular importancia para dar identidad a la herramienta que se analiza en este capítulo.

La línea de tiempo continúa con Beatty y Schneier, quienes sostienen que:

un efectivo sistema de evaluación del desempeño debe no solo medir exactamente el nivel actual del desempeño de una persona, sino que también debe contener mecanismos para reforzar las fortalezas, identificar deficiencias y proveer información tanto a la organización como al evaluado, de modo tal que permita mejorar el desempeño de este último. (Beatty y Schneier, 1982)

Este es otro aspecto importante para sumar en nuestro recorrido.

Otro autor en nuestro viaje por el pasado es Bazinet (1984), quien sumó la necesidad de separar cualquier tipo de feedback o comunicación informal en la relación entre el jefe y el colaborador de aquello que denominamos “evaluación del desempeño”, ya que esta herramienta es formal y, por lo tanto, según el autor, “es sistemática y estructurada, contribuyendo a uniformar el criterio de los evaluadores”.

En síntesis, hasta la mitad de la década de los 80, la única denominación conocida para esta herramienta era la de “evaluación del desempeño”. Gracias a los aportes de los últimos autores enumerados, se suma a su definición anterior el hecho de que aprecia el desempeño humano (integrado por el qué y el cómo), que facilita la mejora del desempeño del colaborador y que unifica criterios de evaluación, entre otros aspectos.

Sin embargo, en nuestro viaje por el “túnel del tiempo”, me encuentro luego con Guinn (1987). Esta autora introduce un nuevo concepto de impacto: la “gestión del desempeño”. Ella comienza a definirla por lo que no es: no se trata de “un evento anual”. Pero sí está compuesta por una serie de eventos a lo largo del año, ordenados en tres etapas: planeamiento, seguimiento y evaluación del desempeño. Guinn critica con vehemencia a la tradicional evaluación del desempeño, opinando que la misma “es una instancia confrontativa, en la que el jefe es el juez del desempeño del empleado, y focalizada únicamente en completar un formulario”. Asimismo, la autora agrega que:

La etapa de evaluación del desempeño es el paso final del proceso de gestión del desempeño, que provee la oportunidad tanto de revisar lo que se ha hecho, como de elaborar planes futuros. La etapa de evaluación es el punto final, pero también es el comienzo de la gestión del desempeño. El análisis del desempeño pasado provee las bases para el planeamiento del siguiente ciclo. (Guinn, 1987)

El trabajo de Guinn resulta relevante para conceptualizar a la gestión del desempeño como un ciclo continuo de planeamiento, seguimiento y evaluación; en tanto que caracteriza a la evaluación del desempeño como una herramienta burocrática y hasta confrontativa. En todo caso, la evaluación no sería una herramienta, sino la tercera etapa de la gestión del desempeño.

Mi investigación toma como hito el trabajo de Guinn, para separar la evaluación del desempeño (como herramienta del pasado) de la gestión del desempeño (como herramienta del futuro). Sin embargo, todo el proceso de indagación presenta resultados muy variados, ya que en mi recorrido por treinta autores diferentes en la década de los 90 e inclusive por textos escritos bien entrado el siglo XXI, se alternan ambas denominaciones presentadas a veces una como la otra, sin establecer la divisoria que claramente expone Guinn. De alguna manera, pareciera ser un proceso como el que denomina Kuhn (1970), una convivencia entre paradigmas dominantes y alternativos.

Como ejemplo de lo anterior, Murphy y Cleveland (1991) utilizan el término “evaluación del desempeño”, reforzando el significado de esta herramienta como un proceso social y de comunicación más que de medición. Spencer y Spencer (1993) retoman las ideas de Guinn sobre la gestión del desempeño como ciclo (planeamiento, seguimiento y evaluación), pero consideran que existe una cuarta etapa: la de las consecuencias, ya que finalmente de esta herramienta surgen decisiones como cambios en las compensaciones o en la definición de premios, por ejemplo (siguiendo con la línea que inauguraron McGregor y Levinson).

Weiss y Hartle (1997) ayudaron a torcer el equilibrio de los 90 (un empate técnico entre la tradicional evaluación del desempeño y la moderna gestión del desempeño) con una aguda definición de lo que realmente es esta última, categorizándola como un proceso que sirve “para establecer un entendimiento compartido acerca de qué debe ser logrado y de cómo aquello que debe lograrse se ha logrado. (…) la gestión del desempeño no es un set de formularios, ni un hito de evaluación anual, ni un esquema para pagar premios”. En perfecta sintonía con esa definición, Bacal asevera que la gestión del desempeño:

es un proceso continuo de comunicación, comprometido en sociedad entre el empleado y su superior inmediato para establecer: 1) Las funciones del empleado y qué se espera de su trabajo; 2) Cómo el trabajo del empleado contribuye a las metas de la organización; 3) Qué es lo que el empleado está haciendo bien y qué significa esto en términos concretos; 4) Cómo el empleado y su superior inmediato pueden sostener el desempeño existente y mejorarlo; 5) Cómo será medido el desempeño del empleado. (Bacal, 1999)

Esta completa enumeración de Bacal sintetiza las finalidades de la gestión del desempeño en términos de su potencial para especificar lo que el empleado debe lograr, su conexión con los objetivos superiores y la posibilidad del jefe de brindar feedback, dar coaching, evaluar y mejorar el desempeño del colaborador.

Ya sobre el comienzo de nuestro actual milenio, Hartle opina que esta disciplina:

es un término muy utilizado hoy en día, del que, sin embargo, no existe una definición universalmente aceptada. En algunas organizaciones se considera sinónimo de dirección por objetivos. En otras, es algo que tiene que ver solo con la evaluación de los empleados. Finalmente, existen organizaciones que lo han circunscripto solo a un simple acontecimiento relacionado con la formación y el desarrollo, o un proceso referente a la remuneración en función del desempeño. Sin embargo, la gestión del desempeño es un proceso holístico o global que puede abarcar todos los aspectos anteriormente indicados y algunos más. La gestión del desempeño es un proceso o conjunto de procesos que sirve para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir (y de cómo se va a conseguir) junto con un liderazgo claro que incremente las posibilidades para lograr aquello que se desea. (Hartle, 2004)

En gran medida, esta definición coincide con la formulada previamente por Weiss y Hartle, ya que plantea la idea de que la gestión del desempeño es un instrumento de comunicación que genera una comprensión compartida de lo que debe lograrse y de cómo debe lograrse, junto con una dirección que asegure que dichas expectativas se cumplan. Hartle (2004) agrega, además, que la gestión del desempeño “tiene más probabilidad de producir buenos resultados cuando se lleva a cabo un proceso único e integrado, en lugar de realizarla como un conjunto de procesos distintos y, a veces, sin relación alguna entre sí”. Este último aspecto mencionado por Hartle parece central a la hora de comprender a la gestión del desempeño como un proceso integrador, uniendo los habituales mecanismos de administración por objetivos con, por ejemplo, la evaluación por competencias o el diagnóstico de necesidades de capacitación basadas en brechas del desempeño.

Por último, Hartle brinda una definición desafiante al plantear a la gestión del desempeño como un mecanismo complejo que brinda “garantías” al empleado. Por ejemplo, la gestión del desempeño debe permitirles a los empleados la facultad “tanto de ser conscientes de qué se espera de ellos y de la forma en que su contribución encaja dentro de los objetivos de la organización, como de comprender la forma en que se va a medir su desempeño, y cómo seguirá la marcha de los mismos”. Asimismo, Hartle plantea dos garantías adicionales tales como “la posibilidad (o el derecho) de que los empleados puedan participar en la determinación de sus propias metas y, también, el derecho a recibir el adecuado apoyo durante todo su ciclo de desempeño”. La mayoría de los autores que postularon sus ideas entre 2004 y 2015 repiten, palabras más palabras menos, las ideas de Hartle.

Todo este recorrido histórico me permitió formular el siguiente gráfico (de tipo conceptual).

De acuerdo, al relevamiento bibliográfico, se hace evidente que, desde el final de la década de los 80 (1987 exactamente), hay dos paradigmas en disputa: la “evaluación del desempeño” vs. la “gestión del desempeño”. Desde los 90, la frecuencia de aparición del segundo concepto viene en ascenso y, en paralelo, la de su archirrival viene en descenso, aunque este aún no se resigna a su completa derrota. El recorrido histórico llega hasta el presente, donde ambos todavía existen y disputan su poder en un verdadero estado de confusión.

Explicación breve de la diferencia entre “Evaluación del desempeño” y la “Gestión del desempeño”

Hasta aquí el lector habrá podido apreciar qué es la evaluación del desempeño y qué otra cosa diferente es la gestión del desempeño. La primera se refiere más a un evento habitualmente conducido por el jefe, quien hace una revisión retrospectiva de la tarea o de las conductas del colaborador. Probablemente esa revisión concluya con una calificación, que servirá de base para tomar decisiones que sin duda impacten en la vida laboral del empleado.

La gestión del desempeño, en cambio, requiere para su definición un extenso conjunto de ítems que dificultan su expresión en una sola oración. Presentaré este listado a continuación. Puede ser que la naturaleza de la gestión del desempeño como sistema complejo requiera de esta enumeración para su mejor comprensión, pero tal vez (y este será el propósito principal del libro) la mejor manera de resolver esta cuestión será mediante el uso de metáforas —aspecto central que desarrollaré a partir de los siguientes capítulos—.

Vamos primero a la enumeración de sus ítems o aspectos. La gestión del desempeño:

 Es un sistema organizacional complejo/holístico que permite mirar hacia afuera, hacia adentro, hacia atrás y hacia adelante.

 Es un proceso conversacional, ya que ordena buena parte de las conversaciones entre el jefe y el colaborador.

 Es un ciclo integrado de gestión del “qué” (habitualmente los objetivos) y el “cómo” (habitualmente las competencias).

 Está integrado por un ciclo continuo de planificación, seguimiento, evaluación y mejora.

 Es una herramienta compleja que tiene impacto sobre cuatro “pisos de análisis”: el desempeño individual, la gestión del jefe, la gestión de Recursos Humanos y la gestión organizacional.

 Es una práctica relevante para la gestión de los Recursos Humanos (o como se llame la función en el futuro), ya que provee información valiosa que puede procesarse y analizarse para la toma de decisiones centrales en la gestión del capital humano (tales como la capacitación, el desarrollo y la compensación).

 Es una práctica de la gestión del conocimiento y del aprendizaje organizacional, que permite un análisis sistemático y profundo de la gestión realizada y, por lo tanto, la mejora de la gestión futura.

 Es una herramienta organizacional que permite identificar y diseminar buenas prácticas.

 Es un proceso de registro de información, que permite desplegar los dispositivos de trazabilidad del desempeño individual, con el fin de incrementar la conciencia y la efectividad de la organización.

 Es un proceso de comunicación interactivo, que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestión de su propio desempeño.

Si bien cada uno de los ítems expuestos podría tener un desarrollo específico, me concentraré en 3 aspectos clave para comprender mejor la gestión del desempeño:

1 La naturaleza dual de la gestión del Desempeño

2 La naturaleza cíclica de la gestión del Desempeño

3 Los cuatro pisos de la gestión del Desempeño

1. La naturaleza dual de la gestión del desempeño

Una característica esencial para comprender el concepto de gestión del desempeño es la doble naturaleza que la identifica. En general, esa mirada dual puede entenderse informalmente con el uso que le da el aficionado de fútbol: este se lamenta si su equipo favorito ha perdido un partido (pese a que según su opinión “se jugó bien”) y también se lamenta —aunque en menor medida— si el partido se ganó (pero “jugando mal”). En la vida académica, por otra parte, conocemos muchos casos en los que un profesor procura compensar el desempeño insatisfactorio de un alumno en un examen mediante una “buena nota de concepto” o viceversa.

Los ejemplos anteriores plantean que cualquier desempeño puede ser descompuesto en un aspecto más objetivo denominado el qué lograr/qué se logró y otro más subjetivo, el cómo lograrlo/cómo se logró. En el mundo organizacional existe una convención muy aceptada para ambas categorías. Los “objetivos” son el qué se debe lograr y los “resultados” el qué se logró. En tanto las “competencias” (término que cuestionaré más adelante) son el cómo lograrlo y los “comportamientos” demostrados son el cómo se logró.

Jack Welch, el mítico, controversial y temido chairman de General Electric por casi 25 años, popularizó el cuadro (no de su autoría) que se presenta a continuación.

Todo cuadro de 2x2 intenta ser una burda representación de la realidad, pero habitualmente sirve. Aquí se evidencia que el “desempeño deseado” es aquel que combina el logro simultáneo del qué junto con el ejercicio esperado del cómo. Los otros cuadros, por otro lado, explican situaciones no deseadas y/o que requieren atención. En principio, parecería beneficioso para aquel que no logra los resultados y tiene las conductas requeridas ya que se le daría una “segunda oportunidad”, según la expresión de Welch. El mayor castigo estaría sobre aquellos que no cumplen con el cómo.

Más allá de cualquier discusión ideológica, en la que encontraremos adeptos y opositores, este concepto dual es un principio generalmente aceptado para comprender la gestión del desempeño.

2. La naturaleza cíclica del desempeño

La mayoría de los autores que opinan sobre el tema (además de la inmensa cantidad de ejemplos que podemos observar en el mundo real) presentan a la gestión del desempeño como un ciclo continuo de 3 o 4 etapas, como se muestra en el siguiente gráfico.

La cuarta etapa eventualmente estaría para generar la “mejora continua”, que enlaza la tercera etapa de evaluación con la primera de planificación, cerrando de ese modo el ciclo. Para otros, en cambio, la cuarta etapa es la de las consecuencias: qué sucede en materia de decisiones luego de la etapa de evaluación, o bien la calificación obtenida —dato crucial de esta etapa, que procura sintetizar el desempeño que el colaborador ha tenido en un período determinado—. Tal vez el siguiente gráfico represente mejor la idea expuesta.

Como se aprecia, la etapa de planificación que se ubica al comienzo del ciclo del desempeño debería ser breve, al igual que la etapa de evaluación al cierre del ciclo. La mayor parte del tiempo corresponde a la etapa de seguimiento.

Tanto el primer gráfico como el segundo permiten apreciar una particularidad: hay una etapa de evaluación. Esto podría implicar que la gestión del desempeño incluye la evaluación del desempeño, idea que —aclaro esto con intensidad y vehemencia— no comparto. La gestión del desempeño es, entre muchas cosas, un ciclo, y la evaluación del desempeño es, puntualmente, un evento. La gestión del desempeño tiene etapas, una de ellas es la evaluación. Por lo tanto, la gestión del desempeño no es un paraguas inclusivo que cobija bajo su protección a la evaluación del desempeño, sino que la reemplaza de manera superadora.

3. Los cuatro pisos de la gestión del desempeño

Me gusta dibujar la gestión del desempeño como un edificio de 4 pisos, todos interconectados, como se presenta más adelante.

TODA LA ORGANIZACIÓN Transmitir de manera formal cuáles son los objetivos principales que procura alcanzar la organización, además de presentar cuáles son las competencias que regulan y orientan el comportamiento. Asegurar el alineamiento organizacional y monitorear el avance del desempeño. Desarrollar mecanismos de aprendizaje organizacional, que se genera a partir de la recolección de evidencias (expresadas como logros y/o comportamientos desplegados). EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Recolectar información valiosa para organizarla en prácticas (mejora del desempeño, asignaciones, clima y compromiso, disciplina, capacitación, planeamiento del desarrollo, compensaciones, etc.). EL JEFE Definir y organizar las principales prácticas de liderazgo (guiar, desarrollar, dar feedback, reconocimiento, coaching, etc.). Organizar la conversación con sus colaboradores. EL COLABORADOR Comprender qué se espera de él. Desarrollar conciencia de sus logros. Organizar la conversación con su jefe.

Estos 4 pisos resultan esenciales tanto para expresar las multidimensionales utilidades de la gestión del desempeño, como para aclarar la naturaleza de su complejidad. El hecho de que sus impactos y beneficios se relacionan con diversos planos (organización total, Recursos Humanos, jefe y colaborador) es una de las principales causas por las que se la comprende de manera incompleta y parcial. A mi criterio, el modelo de metáforas que se propondrá en los siguientes capítulos puede contribuir a esclarecer el conocimiento sobre la gestión del desempeño como sistema complejo y multidimensional.

Propuesta de nombre: un aporte para finalizar el debate sobre la confusión nominativa entre gestión del desempeño y evaluación del desempeño

McDonald y Smith (1995) realizaron una investigación para demostrar el mayor impacto que tenía la gestión del desempeño por sobre la evaluación del desempeño. Para esto, dividieron a un gran número de empresas en dos conjuntos. Si la herramienta que poseían se montaba sobre un ciclo de planificación, seguimiento y evaluación, se denominaba como “gestión del desempeño” (ya que gestionaba un período de tiempo). Si en cambio era un evento con una sola etapa, debía denominarse “evaluación del desempeño”. Para información del lector, puede decirse que los hallazgos obtenidos por estos autores fueron sumamente contundentes: la gestión del desempeño influye positivamente sobre los resultados económicos de las empresas en mucha mayor medida que el aporte que brinda la evaluación del desempeño.

En mi tesis doctoral utilicé esta simple taxonomía para probar una hipótesis acerca de la existencia de cierta anarquía u obscuridad semántica en las prácticas organizacionales de empresas privadas de Argentina. Descubrí qué, en la vida real, existían organizaciones que desde el área de Recursos Humanos aplicaban herramientas que planeaban, seguían y evaluaban el desempeño en un período de tiempo, y las llamaban una “evaluación del desempeño”; en tanto que otras empresas aplicaban un simple formulario en el que, mediante un único evento, evaluaban el desempeño, y lo llamaban “gestión del desempeño”. Propongo llamar a las cosas por su nombre, tan sencillo como eso. Inventemos si queremos nombres de fantasía para las herramientas en cuestión, pero si se planea, sigue y evalúa, es una herramienta de “gestión del desempeñó”; si solo se evalúa, es “evaluación del desempeño”. Tan simple como eso.