Kitabı oku: «Mujeres y liderazgo»
MUJERES Y LIDERAZGO
UNA NUEVA FORMA DE DIRIGIR
M. Amparo Ramos López
UNIVERSITAT DE VALÈNCIA
2005
El trabajo que ha dado lugar a esta obra, titulado originalmente «Liderazgo transformacional: un estudio desde la Psicología del Género», ha obtenido, ex aequo, el I Premio de Investigación «Presen Sáez de Descatllar», en su primera edición (2003), con un jurado integrado por M. Luisa Moltó Carbonell, Silvia J. Caporale Bizzini, Asunción Ventura Franch y Anastasia Téllez Infantes, bajo la presidencia del Excmo. Sr. D. Francisco Tomás Vert, Rector Magfco. de la Universitat de València.
 | Esta publicación no puede ser reproducida, ni total ni parcialmente, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, ya sea fotomecánico, fotoquímico, electrónico, por fotocopia o por cualquier otro, sin el permiso previo de la editorial. |
© Del texto: la autora, 2005
© De la ilustración de la cubierta: Darío Lanza Vidal, 2005
© De esta edición: Universitat de València, 2005
Producción editorial: Maite Simon
Fotocomposición y maquetación: Celso Hernández de la Figuera
Corrección: Pau Viciano
Cubierta:
Diseño: Celso Hernández de la Figuera
Ilustración: Escalera, de Darío Lanza Vidal (basada en una obra de Chema Madoz)
ISBN: 84-370-6291-8
Realización ePub: produccioneditorial.com
A mi familia
ÍNDICE
PORTADA
DEDICATORIA
INTRODUCCIÓN
I. LA DISCRIMINACIÓN LABORAL FEMENINA Y LA REALIDAD ORGANIZACIONAL ACTUAL
1. EL DESARROLLO ACADÉMICO DE LAS MUJERES
2. LAS MUJERES EN EL MERCADO LABORAL
3. LAS MUJERES EN PUESTOS DE RESPONSABILIDAD Y TOMA DE DECISIONES
4. EL TECHO DE CRISTAL: FACTORES EXPLICATIVOS DE LA DISCRIMINACIÓN DE GÉNERO
4.1 Factores obstaculizadores externos
4.2 Factores obstaculizadores internos
4.3 Factores explicativos interactivos
5. CAMBIOS EN EL ENTORNO SOCIO-ECONÓMICO ACTUAL
6. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Y NUEVO ESTILO DE DIRECCIÓN
II. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
1. LA TEORÍA DE LOS GRANDES LÍDERES
2. EL LIDERAZGO DESDE EL MODELO CONDUCTUAL
3. APROXIMACIÓN HUMANISTA AL LIDERAZGO
4. MODELOS DE LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
5. MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
5.1 El estilo transaccional
5.2 El estilo transformacional
5.3 El estilo laissez-faire
5.4 Perfil óptimo de liderazgo
6. ADECUACIÓN DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL A LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
III. ESTILOS DIRECTIVOS, LIDERAZGO Y GÉNERO
1. ¿EXISTEN DIFERENCIAS EN EL ESTILO DE DIRECCIÓN DE MUJERES Y HOMBRES?
2. ESTILOS DE DIRECCIÓN EN FUNCIÓN DEL GÉNERO
2.1 Estilo directivo masculino
2.2 Estilo directivo femenino
2.3 Aspectos clave en la dirección femenina
3. ESTEREOTIPOS DE GÉNERO Y PUESTOS DIRECTIVOS
3.1 Atribución de estereotipos de género a hombres y mujeres directivos
3.2 Influencia de los estereotipos de género en los estilos directivos
4. LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON LA VARIABLE GÉNERO
5. DIFERENCIAS ENTRE HOMBRES Y MUJERES EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
6. ESTEREOTIPOS DE GÉNERO Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
IV. ESTILOS DE DIRECCIÓN EN EL CONTEXTO VALENCIANO
1. UN ESTUDIO EMPÍRICO EN EL CONTEXTO VALENCIANO
2. BARRERAS EN EL ACCESO Y PROMOCIÓN DE MUJERES A PUESTOS DIRECTIVOS
3. PERFIL DIRECTIVO DEMANDADO POR EL EMPRESARIADO
4. CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DIRECTIVO PERCIBIDAS POR EL EMPRESARIADO
5. AUTOPERCEPCIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO
5.1 Dimensiones de liderazgo
5.2 Diferencias de género en el estilo de liderazgo
5.3 Variables moduladoras en la relación de liderazgo y género
6. ATRIBUCIÓN DEL PERFIL DIRECTIVO EN FUNCIÓN DEL GÉNERO
6.1 Escala de atribución de características directivas
6.2 Estilos en la atribución de características directivas
6.3 Atribución de características directivas y diferencias de género
V. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
1. BARRERAS EN EL ACCESO DE MUJERES A PUESTOS DIRECTIVOS Y PERFIL DEMANDADO
2. AUTOPERCEPCIÓN DE ESTILOS DE LIDERAZGO Y DIFERENCIAS DE GÉNERO
3. ESTEREOTIPOS DE GÉNERO Y ESTILOS DIRECTIVOS
4. REFLEXIONES FINALES
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
Una mirada a la sociedad actual nos dibuja una realidad muy distinta a la de décadas anteriores con relación a la situación de mujeres y hombres en el contexto socio-laboral. El avance logrado por las mujeres en los países «desarrollados» ha sido muy importante, reflejo de los cambios en materia legislativa, educativa, social y económica, y de la lucha de los movimientos feministas y los grupos de mujeres.
En la actualidad, y concretamente en nuestro entorno más cercano, no se puede negar que el papel social de las mujeres es relevante, su acceso a la educación se ha conseguido de forma generalizada y su participación en el mercado laboral ha aumentado significativamente. Estos logros han supuesto la consecución de la independencia económica para muchas mujeres, necesaria para las personas en la sociedad en la que vivimos y negada durante siglos a la población femenina. Estos indicadores, junto al reconocimiento de la igualdad formal entre mujeres y hombres, nos pueden hacer pensar que la discriminación laboral femenina es un problema de generaciones anteriores y que afortunadamente ya se ha superado. Sin embargo, bajo esta imagen de aparente igualdad se oculta una situación en la que se sigue manteniendo la segregación laboral entre la población femenina y masculina, siendo las mujeres las que tienen las peores condiciones laborales. Entre otros muchos aspectos, las mujeres ingresan un salario menor que los hombres por trabajos de igual valor, tienen una mayor tasa de desempleo, ocupan las categorías más bajas o tienen peores formas de contratación.
Si estos aspectos demuestran que hoy por hoy todavía existe discriminación de género, todavía son más llamativas las diferencias entre mujeres y hombres en el acceso al poder. De hecho, las mujeres encuentran grandes dificultades para acceder y permanecer en los puestos de responsabilidad en todos los ámbitos, bien sea político, económico, laboral, social, judicial, universitario, etc. De forma generalizada, a medida que ascendemos en la organización laboral la presencia de mujeres es prácticamente inexistente, de manera que los puestos de mayor responsabilidad están ocupados principalmente por hombres. Sigue siendo, por tanto, excepcional la presencia de mujeres en los núcleos de poder y en los niveles más altos de toma de decisiones de las organizaciones, que parecen reservados casi exclusivamente a los hombres. Muchos son los datos que desvelan que la desigualdad en la toma de decisiones es una realidad evidente. Por citar algunos ejemplos muy representativos, en los puestos de alta dirección las mujeres no superan la cifra del 2 % y en los consejos de administración no alcanzan el 5 %, siendo en muchos casos por razones familiares.
La discriminación de género en los puestos directivos ha dado lugar a la definición de la metáfora del «techo de cristal» (Segerman-Peck, 1991) para referirse a los mecanismos aparentemente invisibles que marcan un límite difícil de sobrepasar en la promoción profesional de las mujeres. Estos mecanismos son barreras implícitas derivadas de prejuicios psicológicos y organizativos que dificultan el desarrollo profesional de las mujeres, pero también perjudican a las organizaciones al impedir el aprovechamiento máximo del potencial laboral que ellas ofrecen.
Para acceder a un puesto de alta dirección o un cargo de toma de decisiones las mujeres se han encontrado con que el estilo de dirección que las caracteriza resultaba ser un problema añadido a los prejuicios y valores organizacionales tradicionales, patriarcales y androcéntricos. En la mayoría de los casos, para poder ocupar un puesto de responsabilidad han tenido que adoptar el estilo directivo dominante ejercido por los hombres y considerado masculino. Y sin embargo, cuando han adoptado un estilo de liderazgo diferente asociado mayoritariamente a las mujeres y considerado femenino, les ha resultado mucho más costoso, si no imposible, conseguir acceder y mantenerse en esa posición, o en el mejor de los casos, han sido cuestionadas y evaluadas constantemente por el hecho de adoptar un estilo diferente al que establecía la norma.
Para conseguir romper la situación de desigualdad en el mercado laboral en la que se encuentra la mitad de la población, esto es la población femenina, muchas han sido las políticas emprendidas desde organismos tanto a nivel mundial, como de la Unión Europea y de instituciones nacionales y locales. Los Programas de Acción Comunitaria en materia de igualdad y los Planes de Igualdad nacionales y autonómicos han dado prueba de ello y han supuesto un avance considerable en la integración de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. A su vez, se han ido desarrollado distintas medidas de acción positiva con el objetivo de conseguir la plena participación de las mujeres en todas las esferas de la vida social y se ha establecido el mainstreaming de género como estrategia integradora basada en la introducción de la perspectiva de género de forma transversal en todas las políticas y prácticas.
Desde las ciencias sociales, y concretamente desde la psicología del género, se ha abordado esta problemática desde dos perspectivas distintas. Por un lado, el planteamiento de mayor tradición se ha centrado en analizar las barreras o los obstáculos que impiden que las mujeres no alcancen la cúspide de las organizaciones y queden marginadas de la toma de decisiones. Es un punto de vista basado en la «deficiencia» que busca explicaciones a la situación de discriminación laboral femenina.
Por otro lado, desde un enfoque más novedoso e innovador, se parte de la aportación que las mujeres realizan a las organizaciones laborales. Para afrontar los cambios acontecidos en los entornos organizacionales actuales, es necesario contar con estilos directivos diversos para optimizar el aprovechamiento de los recursos humanos disponibles. Desde este planteamiento, las características femeninas pueden contribuir al desmantelamiento del techo de cristal.
El presente trabajo deriva de la inquietud por contribuir a la búsqueda de soluciones a la situación de discriminación laboral femenina y está basado en este segundo enfoque de carácter positivo y centrado en los beneficios de la diversidad aportada por las mujeres en los estilos de dirección. Concretamente, se plantea desde la psicología social y la perspectiva de género estrategias que posibiliten la incorporación de mujeres a puestos de dirección.
La realización de este estudio ha supuesto poder conjugar los dos ámbitos que me interesan profesionalmente: la psicología organizacional, concretamente los recursos humanos, por un lado, y la psicología del género, por otro. Pero además, me ha permitido abordar la problemática de la discriminación laboral de género que me preocupa e interesa a nivel personal. Desde esta motivación laboral y personal, este trabajo se centra principalmente en el estudio de las diferencias de género en los estilos de liderazgo con la finalidad de favorecer el acceso de las mujeres a los niveles de dirección, contribuyendo así a la eliminación de la discriminación laboral de género.
El objetivo es analizar en qué medida las diferencias de género en los estilos de liderazgo constituyen una barrera en la promoción profesional de las mujeres, o por el contrario, suponen una estrategia para el desmantelamiento del techo de cristal. Junto a las medidas de «acción positiva» para conseguir la igualdad de oportunidades, el «criterio de diversidad» en el estudio de los estilos directivos como respuesta a los entornos organizacionales actuales se dibuja como un argumento en la promoción de mujeres a puestos directivos (Barberá, Sarrió y Ramos, 2000a).
Fruto de este objetivo, el presente trabajo se plantea tres cuestiones principales. En primer lugar, conocer las barreras que dificultan el acceso y promoción de las mujeres a los puestos de decisión y analizar en qué medida estos obstáculos tienen que ver con el perfil directivo de las mujeres. En segundo lugar, este trabajo estudia de forma específica las diferencias de género en los estilos de liderazgo. Para ello hemos acotado el estudio al análisis de la autopercepción que directivos y directivas tienen sobre su estilo de liderazgo, tomando como referente concretamente el modelo de liderazgo transformacional. Por último, se aborda la influencia que los estereotipos de género tienen en la definición de los estilos directivos de hombres y mujeres.
Para dar respuesta a estas cuestiones, este libro se estructura en cinco capítulos. El primer capítulo integra tres partes y contextualiza el objeto de estudio de este trabajo. En primer lugar, se hace una revisión de la situación laboral femenina, teniendo en cuenta los datos cuantitativos y cualitativos en el ámbito educativo, en el mercado laboral, y de forma más concreta en el ámbito directivo. La información recogida pone de manifiesto la discriminación laboral de las mujeres, principalmente en el nivel directivo. Además, se analizan los factores que conforman la metáfora del techo de cristal y se revisan las características de los entornos organizacionales actuales y el perfil directivo demandado como consecuencia de los cambios en las empresas.
El segundo capítulo se dedica a la revisión teórica del estudio de liderazgo. Se parte de los modelos clásicos de liderazgo para centrarnos finalmente en el análisis del modelo de liderazgo transformacional y su medida. Este modelo responde a las demandas actuales del mercado y consideramos que se adecua al estilo femenino de dirección.
En el tercer capítulo se presentan los estudios que han analizado las diferencias de género en los estilos directivos. De manera específica abordaremos las características del estilo directivo femenino y la influencia de los estereotipos de género en la diferenciación de los estilos directivos. Por último, nos centraremos en la revisión de los modelos de liderazgo presentados en el segundo capítulo desde la perspectiva de género.
El cuarto capítulo se dedica a la presentación del trabajo empírico que profundiza en el estudio sobre las diferencias de género en los estilos de liderazgo como estrategia favorecedora del acceso y promoción de mujeres a puestos de responsabilidad.
Por último, el quinto capítulo se dedica a la síntesis y discusión de los resultados obtenidos en el estudio con relación a la exposición teórica planteada en los primeros capítulos.
En definitiva, este trabajo pretende ser una aportación a los estudios de género que buscan lograr una sociedad más justa, donde las mujeres y los hombres vivan en condiciones de igualdad, rompiendo así con la segregación laboral femenina. La sociedad actual, caracterizada por los valores democráticos y por la lucha por la igualdad de oportunidades, no puede ni debe seguir marginando a la mitad de la población de los procesos de toma de decisiones. En la sociedad plural y diversa que nos ha tocado vivir no podemos mantener la unicidad y uniformidad en los modos de actuar y de comportamiento. Esperamos que este trabajo pueda servir para desarrollar estrategias que favorezcan un aprovechamiento de la diversidad en los estilos de liderazgo, favoreciendo a las mujeres y beneficiando a toda la sociedad en su conjunto.
Por último, me gustaría reflejar que la realización de este trabajo ha supuesto mucho esfuerzo, tiempo y dedicación que no hubiese sido posible sin el apoyo de muchas personas. A todas ellas quiero hacerles llegar mi más sincero agradecimiento.
En primer lugar, quiero dar las gracias a Ester Barberá y a José Ramos, mis directores de tesis doctoral, que han guiado y apoyado constantemente el desarrollo de este trabajo y cuyas orientaciones, sugerencias y conocimientos lo han enriquecido significativamente. A Maite y Carlos, por su motivación, sus opiniones y su amistad. Y a todas las personas que han participado en el estudio.
También quiero transmitir mi gratitud al Institut Universitari d’Estudis de la Dona por el incondicional apoyo al proyecto en el que se enmarca este trabajo y al equipo de investigación del que formo parte. Y al Centro de Coordinación de Estudios de Género de las Universidades Valencianas por concederme el I Premio Presen Sáez de Descatllar y posibilitar esta publicación.
Valencia, junio de 2005
I. LA DISCRIMINACIÓN LABORAL FEMENINA Y LA REALIDAD ORGANIZACIONAL ACTUAL
Las transformaciones sociales ocurridas durante el siglo XX han estado marcadas por el reconocimiento de los derechos y libertades de las mujeres y por la lucha contra la discriminación femenina. Sin embargo, a pesar de que se ha avanzado notablemente y que la igualdad formal es una realidad casi generalizable a todos los contextos, todavía persisten numerosos obstáculos para lograr una igualdad socialmente aceptable.
El análisis cuantitativo y cualitativo de las estadísticas pone de manifiesto las grandes diferencias que existen entre la población masculina y la femenina, y son las mujeres las que se encuentran en una situación de inferioridad y de discriminación en casi la totalidad de los casos. Tradicionalmente, las mujeres han estado al margen del desarrollo, siendo invisibles en cualquier proceso de análisis, aunque desde los últimos años se han realizado esfuerzos por integrar la variable género en el desarrollo humano con resultados claramente positivos. Como señala Durán (2000), entre 1990 y 1997, la tasa de matriculación escolar de niñas en el mundo aumentó del 36% al 61%; la tasa de actividad económica de las mujeres lo hizo del 34% al 40%; y, la esperanza de vida de las mujeres se incrementó a un ritmo superior al 20%. No obstante, siguen existiendo índices negativos que contrarrestan los efectos positivos. Las mujeres son las que experimentan la pobreza y el hambre de forma más intensa, se estima que casi 340 millones de mujeres no sobrevivirán más allá de los 40 años de edad y entre un cuarto y la mitad de todas las mujeres han sufrido abusos de un compañero íntimo, por destacar algunos de los indicadores más relevantes.
De forma más concreta, en el mercado laboral, los importantes logros conseguidos en la legislación, junto al acceso generalizado de mujeres a la educación y la formación, las transformaciones del mercado de trabajo y los cambios demográficos han tenido como consecuencia la incorporación de las mujeres a la vida pública y un aumento constante de su participación en la actividad laboral. Pero la progresiva incorporación de mujeres al mercado de trabajo se ha hecho en condiciones de desigualdad con respecto a los hombres, y persisten todavía mecanismos de segregación de género a nivel tanto horizontal como vertical.
Esta situación de discriminación laboral se constata a través de numerosos índices que reflejan que las mujeres ingresan un salario que es globalmente un 26% menor que el de los hombres (Campillo, 2002), su tasa de desempleo en todas las regiones del mundo es muy superior, siguen ocupando sólo un 10% de los escaños parlamentarios y sólo un 6% de los ministerios en los gabinetes nacionales. Además, ocupan categorías más bajas, tienen peores formas de contratación, suelen trabajar más a tiempo parcial, el trabajo de las mujeres se concentra en el sector servicios y en los departamentos de administración, se responsabilizan, en mayor medida, de los trabajos no remunerados, disfrutan de menos autonomía laboral y tienen menos oportunidades de promoción (Chafetz, 1989; Durán, 2000; González, 2000). Todavía harán falta muchos años para que la realidad se aproxime a las expectativas y aspiraciones de las mujeres españolas que ingresan en el mercado laboral con formación similar a la de los hombres.
Los aspectos anteriores desvelan las desigualdades en materia de empleo con las que se enfrentan las mujeres, pero estas diferencias se hacen todavía más evidentes en los niveles de mayor responsabilidad de todos los sectores de la actividad social, y se observa una importante discriminación de género. La escasa presencia y en muchas ocasiones la ausencia de mujeres en los procesos de toma de decisiones es un problema importante que todavía está por resolver para conseguir un desarrollo pleno de una sociedad plural y diversa. Las mujeres encuentran dificultades en el acceso y permanencia en los puestos de responsabilidad política, empresarial y universitaria: difícilmente acceden a niveles de responsabilidad, casi siempre se encuentran en categorías inferiores, son puestos peor remunerados y más inestables, y existen más trabajadoras por cuenta propia y trabajadoras familiares no remuneradas.
La incorporación generalizada de las mujeres al ámbito educativo y al mundo universitario ha sido uno de los factores más importantes en el progreso y desarrollo profesional de las mujeres. Por ello, en primer lugar abordaremos la situación de la mujer en la educación, y a continuación, la situación en el mercado laboral en general, y la participación en los niveles de responsabilidad y toma de decisiones, en particular.
1. EL DESARROLLO ACADÉMICO DE LAS MUJERES
Uno de los hechos más significativos en favor del desarrollo de las mujeres ha tenido lugar en materia educativa. La educación es el elemento inicial y determinante de un modelo social por el que pertenecer a un grupo sexual u otro no implica relaciones jerárquicas (González, 2000). Desde los últimos 30 años, la tasa de escolarización de las mujeres en todos los niveles formativos ha ido incrementando de forma progresiva, de manera que, hoy por hoy, en los países desarrollados se ha conseguido la equiparación intersexual, al menos a nivel formal. Actualmente, en el entorno español, la escolarización total de las chicas y los chicos en el periodo obligatorio es una realidad, y en la enseñanza no obligatoria anterior a los estudios superiores y en la propia universidad las mujeres son mayoría.
Según los datos de la Encuesta de Población Activa (EPA, 1999), además de conseguirse la plena escolarización también se ha logrado la equiparación entre hombres y mujeres. Así, entre las generaciones de mayor edad, más de 55 años, el 10% de las mujeres y el 4,3% de los hombres son analfabetos, porcentajes que se reducen al 0,4% y 0,6%, respectivamente, entre la población de 16 a 34 años. Pero la evolución del nivel de estudios es más significativa en el caso de los estudios superiores. Mientras que entre las mujeres de más de 55 años solamente el 3,8% tiene estudios universitarios frente al 8,9% de los hombres, en el caso de las mujeres más jóvenes, el porcentaje alcanza el 27%, siendo el de los hombres algo más bajo (22%) (EPA, 1999).
En el año 2000, excepto en los estudios secundarios que incluyen Formación Profesional, el porcentaje de mujeres que ha finalizado los niveles educativos es mayor que el de los hombres. Entre la población que ha finalizado estudios universitarios el 56,9% son mujeres y el 43,2% son hombres (Instituto de la Mujer, 2001).
En cuanto al alumnado matriculado por nivel educativo, la distribución por sexo está prácticamente equilibrada (tabla 1.1), representando las mujeres un porcentaje algo superior al de los hombres en el nivel de bachillerato (54,9% y 45,1%) y en la universidad (53,7% y 46,3%). Además, entre el alumnado matriculado en tercer ciclo, las mujeres constituían el 51% del alumnado de cursos de doctorado en 2001-2002 (Instituto de la Mujer, 2005).
TABLA 1.1
Alumnado matriculado por nivel educativo 2001-2002
| NIVEL EDUCATIVO | % | |
| Hombres | Mujeres | |
| Educación infantil/Preescolar | 51,3 | 48,7 |
| Primaria/EGB | 51,6 | 48,4 |
| Educación Secundaria Obligatoria | 50,4 | 49,6 |
| Bachillerato | 45,1 | 54,9 |
| Formación Profesional | 52,9 | 47,1 |
| Universidad | 46,3 | 53,7 |
Fuente: Instituto de la Mujer (2005).
Los datos anteriores reflejan la incorporación normalizada de las mujeres a los niveles educativos y su presencia ligeramente mayoritaria en los niveles superiores. Además, estas cifras sugieren que las mujeres encuentran mayores dificultades para incorporarse al mercado laboral mientras que los hombres encuentran trabajo con mayor facilidad, por lo que abandonan antes los estudios.
Sin embargo, la presencia de mujeres en las distintas ramas, áreas o especialidades de los diferentes niveles educativos sigue estando marcada por la segregación de género. Aunque hay indicios de una tendencia a reducir la elección estereotipada, la presencia de mujeres en las ramas de Formación Profesional consideradas feminizadas (Sanitaria, Peluquería, Administrativa) sigue siendo mayoritaria, mientras que su presencia en las consideradas masculinizadas es minoritaria (Metal, Eléctrica y Electrónica y Automoción). En los estudios superiores se reproduce la situación de feminización/masculinización en la elección de unas áreas de conocimiento frente a otras, aunque la tendencia a la segregación ha disminuido. Así, aunque entre el alumnado universitario matriculado el 53,7% son mujeres, la distribución es bastante desigual en las distintas áreas de conocimiento. En la tabla 1.2 se observa como la presencia femenina es claramente mayoritaria en Ciencias de la Salud (73,2%), Humanidades (63,3%) y Ciencias Sociales (62%), mientras que son los hombres los que ocupan mayoritariamente las carreras técnicas con un 73% frente al 27% de mujeres (Instituto de la Mujer, 2005).
TABLA 1.2
Alumnado universitario 2001-2002
| ESPECIALIDAD | % | |
| Hombres | Mujeres | |
| Humanidades | 36,7 | 63,3 |
| Ciencias Sociales y Jurídicas | 38 | 62 |
| Ciencias Experimentales | 42,3 | 57,7 |
| Ciencias de la Salud | 26,8 | 73,2 |
| Técnicas | 73 | 27 |
Fuente: Instituto de la Mujer (2005).
Concretamente, en el caso de las universidades de la Comunidad Valenciana, el porcentaje total de alumnas matriculadas en la Universitat de València en el momento actual representa el 64%, siendo el 55% en la Universitat Jaume I de Castellón y en la Universidad de Alicante, y el 50% en la Universidad Miguel Hernández de Elche. Sin embargo, en la Universidad Politécnica de Valencia la presencia de alumnas se reduce considerablemente, representando el 36% del alumnado matriculado, si bien es cierto que esta diferencia está disminuyendo. Estos datos reflejan nuevamente que la presencia de mujeres en determinadas carreras está determinada por su asociación tradicional al género femenino.
Es importante destacar que en los últimos 20 años, el porcentaje de mujeres matriculadas en la Universitat de València y en la Universidad Politécnica ha aumentado considerablemente. Excepto en la titulación de Físicas y Geografía e Historia, donde el número de mujeres matriculadas se ha reducido en contra de la tónica general, en todas las titulaciones se ha producido un aumento significativo del porcentaje de alumnas, de manera que en las carreras técnicas se ha llegado a incrementos entre el 200% en el caso de Arquitectura y el 944% en el de Ingeniería de Caminos (Conselleria de Benestar Social, 1999).
2. LAS MUJERES EN EL MERCADO LABORAL
La incorporación mayoritaria de mujeres al mercado de trabajo se ha producido de manera relativamente reciente. En los países avanzados como EE UU, Noruega, Suecia, Canadá, Japón, Nueva Zelanda y Suiza es donde las mujeres irrumpen con más fuerza, y en todos ellos se alcanzan tasas de actividad superiores al 60%, siendo del 75% en Suecia, la tasa de actividad femenina más elevada (Instituto de la Mujer, 1997).
Durante los últimos veinte años, las mujeres han aportado casi todo el crecimiento de la población activa. En las dos últimas décadas se han creado 17,5 millones de empleos, de los que 15,5 millones han sido ocupados por mujeres (Instituto de la Mujer, 1997). La tasa de actividad de las mujeres ha ido incrementándose, mientras que el número de hombres permanece casi invariable. Entre las causas que han influido en la incorporación de las mujeres al mercado laboral destacan la mejora del nivel educativo, los cambios en la mentalidad acerca del papel de la mujer en la sociedad, el control generalizado de la natalidad, la búsqueda de independencia económica, y la inseguridad en el empleo de otros miembros de la unidad familiar (Escolano, 2002).
Pero junto a este hecho positivo hay que resaltar que en la Europa Comunitaria 6,7 millones de mujeres siguen desempleadas (Instituto de la Mujer, 1997). En España, destaca que cerca de dos millones de mujeres se han integrado en el mercado laboral, aunque la tasa de actividad femenina todavía es casi la mitad de la de los varones.
Población económicamente activa y tasa de actividad
La evolución de la población económicamente activa[1] en España durante los últimos 25 años ha sufrido un aumento de más de 3 millones de personas como aparece en el gráfico 1.1. Este considerable aumento se ha producido por la contribución de las mujeres, ya que en el caso de la población activa femenina casi se ha duplicado, pasando de 3.789.060 a 6.919.410, pero en el caso de la masculina, la variación ha sido mínima, siendo en 1976 de 9.258.790 y de 10.160.900 en el último trimestre del año 2001 (Instituto de la Mujer, 2002).
La evolución de la tasa de actividad femenina muestra cambios cuantitativos y cualitativos, ya que además del aumento de cifras considerable, las mujeres están presentes en el mercado de trabajo de forma continuada, habiéndose quebrado la tendencia al abandono laboral por el matrimonio y la dedicación exclusiva a las responsabilidades familiares (Escolano, 2002).
GRÁFICO 1.1
Evolución de la población activa (en miles de personas)
Fuente: Instituto de la Mujer (2002). Encuesta de Población Activa. Datos correspondientes al IV trimestre de cada año.
Sin embargo, a pesar de la significativa incorporación de las mujeres al mercado de trabajo, la tasa de actividad femenina[2] se mantiene todavía muy por debajo de la masculina. Según Peleteiro y Gimeno (1999) y el Instituto de la Mujer (2002), la tasa de actividad femenina ha aumentado en algo más de 16 puntos (23,9 a 40,4), mientras que la de los hombres se ha reducido en casi 19 puntos (82,5 a 64,2), tal y como aparece en el gráfico 1.2. La tasa de actividad femenina española era la tercera más baja de la Unión Europea en el año 2000, después de Italia y Grecia (Instituto de la Mujer, 2002).
GRÁFICO 1.2
Evolución de la tasa de actividad (%)
Fuente: Instituto de la Mujer (2002). Encuesta de Población Activa. Datos correspondientes al IV trimestre de cada año. Anuario de estadísticas laborales (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales).
La edad, el estado civil y el nivel de estudios terminados tiene una repercusión notable en las tasas de actividad (Instituto de la Mujer, 2002). En los grupos de edad más jóvenes, entre 16 y 29 años, las tasas por sexo están más igualadas, con una diferencia media entre la tasa de hombres y la de mujeres de 10 puntos en favor de los primeros, mientras que en los grupos de mayor edad, entre 50 y 59 años, se alcanzan 45 puntos de diferencia. En cuanto al estado civil, las diferencias más importantes entre hombres y mujeres se dan entre las personas casadas, donde los hombres tienen una tasa del 64,8%, 26 puntos superior a la de las mujeres (38,6%), mientras que en el caso de las personas solteras las diferencias son menores, 67% en el caso de los hombres y 56,5% en el de las mujeres. En el caso del nivel de estudios terminados, cuanto mayor es el nivel de estudios las tasas de actividad laboral aumentan tanto la femenina como la masculina. Las diferencias por sexo se reducen a medida que aumenta el nivel de estudios, siendo prácticamente iguales en el caso de los universitarios de segundo ciclo, con una tasa de actividad de 84,2% para las mujeres y de un 84,7% para los hombres.
Población ocupada y tasa de empleo
La población ocupada[3] ha aumentado progresivamente desde 1977 a 2001. En concreto, el número de mujeres ocupadas se ha incrementado desde 3.602.440 hasta 5.628.570, mientras que en el caso de los hombres el aumento ha sido mínimo, pasando de 8.830.170 a 9.238.320.
Pero lo más significativo es que la tasa de empleo o tasa de ocupación[4] femenina todavía es muy inferior a la masculina. Actualmente, la tasa de empleo correspondiente a las mujeres es de 32,8% y la correspondiente a los hombres es de 58,4%, con una diferencia, por tanto, de 25,6 puntos, que aunque se viene reduciendo desde 1991, todavía es una distancia considerable (gráfico 1.3). En el conjunto de los países de la Unión Europea, en el año 2000 España tiene la segunda tasa de ocupación más baja a continuación de Italia (Instituto de la Mujer, 2002; Peleteiro y Gimeno, 1999).
GRÁFICO 1.3
Evolución de la tasa de ocupación (%)
Fuente: Instituto de la Mujer (2002). Encuesta de Población activa.
* Datos correspondientes al IV trimestre.
En cuanto a la relación de la edad con la tasa de ocupación, encontramos que en el caso de las mujeres va aumentando hasta los 30 años, donde alcanza la cifra de 63%, mientras que en el caso de los hombres aumenta hasta los 50 años donde la tasa es de 88,1%. Respecto a la formación, se observa una tendencia uniforme que refleja que cuanto mayor es el nivel de estudios terminados de las mujeres mayor es la tasa de ocupación, mientras que las mujeres con bajo nivel educativo tienen mayor dificultad para encontrar un empleo. Si tenemos en cuenta las diferencias de género, resulta significativo que el 49,2% de los hombres con estudios primarios está trabajando frente al 19,9% de las mujeres; y en el nivel de personal técnico, el 80,7% de los hombres y el 59,3% de las mujeres está trabajando, mientras que en el nivel educativo superior las diferencias son menores, así el 79,3% de los universitarios y el 72,2% de las universitarias están ocupadas (Instituto de la Mujer, 2002). Sin embargo, como recoge Campillo (2002), una reciente investigación dedicada al «Análisis de la posición laboral de la mujer en la Comunidad de Madrid: Características personales» señala una nueva tendencia que refleja que es más probable encontrar en paro una mujer que tenga estudios superiores que otra que tenga estudios obligatorios o secundarios. Según esta investigación, una explicación a este nuevo fenómeno puede ser el exceso de mano de obra cualificada que satura el mercado y crea un colectivo de desempleadas de alto nivel.
Las diferencias entre hombres y mujeres en el mercado laboral no vienen marcadas únicamente por la tasa de empleo, sino también por las condiciones en que están trabajando, ocupando, en general, los trabajos con peores condiciones laborales y más infravalorados. Según el estudio realizado por el Instituto de la Mujer (2001), las mujeres ocupan la mayoría de los trabajos a tiempo parcial (78,3%) y sólo una tercera parte de los trabajos a tiempo completo (33,9%). Aunque se ha producido un incremento de la presencia femenina, los hombres son mayoría en todos los sectores y las mujeres se concentran en el sector servicios (48,4%) donde la distribución sexual está equilibrada. Estos datos reflejan la evolución económica en la que se encuentra la sociedad española, correspondiente a un periodo post-industrial, en el que la mayor parte de la población trabaja en el sector servicios, con un incremento de un 17% desde 1990 a 1998. El segundo sector es el de la industria, en el que durante el mismo periodo de tiempo se ha reducido en un 7%. En la agricultura se ha reducido en un 27% y en la construcción se ha producido un incremento del 9% (González, 2000). Por último, es muy llamativo que el salario medio mensual de las mujeres equivale al 75,4% del de los hombres, aunque con mayor lentitud de lo deseado, parece que las diferencias salariales están disminuyendo (Instituto de la Mujer, 2001).
Tasa de paro
Por último, aunque la tasa de paro[5] femenina ha disminuido en los últimos años algo más que la masculina, todavía sigue siendo más del doble que la de los hombres (Gráfico 1.4). A finales del año 2001, la tasa de paro de las mujeres era 18,7% mientras que la de los hombres era 9,6 puntos más baja (9,1%) (Instituto de la Mujer, 2002).
GRÁFICO 1.4
Evolución de la tasa de paro (%)
Fuente: Instituto de la Mujer (2002). Encuesta de Población Activa.
* Datos correspondientes al IV trimestre.
Los datos ofrecidos por el Instituto de la Mujer (2002) referentes al año 2000 indican que en todos los países de la Unión Europea de los 15 excepto en Suecia, Austria e Irlanda, la tasa de paro femenino es mayor que la de paro masculino, pero España está a la cabeza (20,4%), seguida de la de Grecia (16,7%), Italia (16,3%), Francia (14%) y Finlandia (11,7). El resto de países tiene tasas mucho menores, destacando en último lugar Luxemburgo (2,7%). En todos ellos, también se está produciendo una progresiva reducción de la tasa de paro femenino.
En cuanto a las variables edad, nivel de estudios y sector de actividad, los datos ofrecidos por el Instituto de la Mujer a partir de la Encuesta de Población Activa en el IV trimestre de 2001 son los siguientes. Si tenemos en cuenta la edad, las mayores tasas de paro femenino se encuentran en el grupo de edad más joven, entre 16 y 19 años (41,1%), donde las diferencias con respecto a la tasa masculina son las más altas, llegando hasta 14 puntos de diferencia. A partir de este tramo de edad, se da un descenso progresivo y constante, reduciéndose las diferencias entre hombres y mujeres. A medida que aumenta la edad, son menos mujeres las que buscan trabajo. Según el nivel de estudios, la mayor tasa de paro aparece entre las personas analfabetas (28,1%) y sin estudios (17,3%), disminuyendo considerablemente a medida que aumentan los estudios, con una tasa de 10,1 en el caso de los estudios universitarios de segundo ciclo. Las diferencias más importantes entre la tasa de paro femenina y masculina se dan entre el nivel de estudios técnicos profesionales de grado medio y superior, donde la tasa para las mujeres es 20,1% y 9,9% para los hombres. Por último, en cuanto al sector de actividad, las mayores tasas de paro femenino se dan en la agricultura (27,3%), seguido del sector de la construcción (17,1%), estando en último lugar el sector servicios (11%).
En síntesis, podemos decir que aunque la situación laboral femenina ha mejorado notablemente, todavía existen diferencias importantes en el mercado laboral en función del género. La diferencia de valores entre las generaciones más jóvenes, en las que se reconoce la importancia del trabajo remunerado de igual manera para los hombres y para las mujeres, y las generaciones más mayores, en las que se prioriza el trabajo remunerado para los hombres y el cuidado de la familia en el caso de las mujeres, explican, entre otras razones, la evolución de las mujeres en el mercado de trabajo y su aumento en la población activa. Sin embargo, el mayor abandono por parte de las mujeres del mercado laboral para dedicarse a las responsabilidades familiares determina las estadísticas de empleo y desempleo. A medida que aumenta la edad, las diferencias entre hombres y mujeres en la tasa de paro disminuyen porque los hombres encuentran empleo con mayor facilidad que las mujeres, mientras que éstas encuentran más dificultades para conseguir un trabajo, y además, dejan de buscar trabajo para ocuparse del cuidado de hijos e hijas en mayor medida que los hombres. Por tanto, a pesar de los cambios producidos, todavía queda un largo camino para equiparar la situación laboral entre la población masculina y la femenina.
3. LAS MUJERES EN PUESTOS DE RESPONSABILIDAD Y TOMA DE DECISIONES
En los apartados anteriores se ha reflejado la situación de las mujeres en el ámbito educativo y en el ámbito laboral en general. En ambos casos podemos observar la incorporación generalizada de las mujeres con el consecuente progreso en su condición social, aunque también queda claramente reflejada la situación de desigualdad en la que todavía se encuentra la población femenina. Pero donde se hace más patente, si cabe, la desigualdad de género, es en los puestos de dirección y en la toma de decisiones. Las posiciones de poder han estado y siguen estando vinculadas a los hombres, y aunque la participación de las mujeres ha aumentado progresivamente, lo ha hecho de forma demasiado lenta, con resultados menores que los conseguidos en el mercado laboral en su globalidad. En este sentido, el gran reto social que se le plantea al siglo XXI respecto de las relaciones de género en los países desarrollados consiste en conseguir el acceso normalizado de las mujeres a los puestos de poder y responsabilidad, tal y como recoge Camps (1998) en «El siglo de las mujeres».
Muchas han sido las políticas de igualdad promovidas por organismos tanto de Naciones Unidas como de la Unión Europea y del Estado Español para paliar la situación de discriminación que sufren las mujeres en general, así como la falta de representación en la toma de decisiones y en los puestos de poder (González, 2000). Destacan entre muchas otras la creación del Instituto Internacional de Investigaciones y Capacitación para la Promoción de la Mujer (INSTRAW) que respalda una participación más amplia de mujeres en las esferas económica, social y política y la I Cumbre de Desarrollo Social de Copenhague celebrada en 1995, en la que se acuerda la necesidad de fomentar la participación y el liderazgo de las mujeres en la vida política, civil, económica, social y en el proceso de desarrollo. Entre las políticas de la Unión Europea en materia de igualdad cabe resaltar que entre los objetivos del IV Programa de Acción Comunitaria (1996-2000) se recoge «fomentar la participación más equilibrada de las mujeres y hombres en la toma de decisiones», de igual modo que entre los objetivos del III Plan para la Igualdad de Oportunidades de España (1997-2000) se explicita «establecer mecanismos que favorezcan la participación social y la presencia de mujeres en puestos de decisión, de manera paritaria».
Aunque todas estas medidas han desarrollado una legislación en la que la igualdad de género es un hecho formalmente reconocido en la mayoría de países, no se ha conseguido una equiparación real en la distribución del poder, dejando al margen de las decisiones importantes a las mujeres. Tal y como se recoge en la Revista Internacional del Trabajo (1998), a la mayoría de las directivas se les sigue negando el acceso a los niveles superiores de las organizaciones en todo el mundo, ya se trate de la empresa privada, el sector público o las instituciones políticas. La participación global de las mujeres en los puestos directivos rara vez supera el 20%, según estudios nacionales, y ocupan menos del 5% de los puestos de alta dirección en las grandes empresas y organizaciones más poderosas. Además, en el caso de que consigan llegar a la cumbre, las ejecutivas reciben casi siempre una remuneración inferior a la de los hombres. Una responsabilidad efectiva de los gobiernos y las empresas hacia las mujeres exige su mayor participación dentro de los parlamentos y los ministerios de hacienda nacionales, así como en las juntas directivas de las empresas multinacionales (UNIFEM, 2000).
Las mujeres en el ámbito político
Las mujeres siempre han desempeñado puestos de liderazgo en organizaciones comunitarias y no gubernamentales, sin embargo, su representación en casi todos los planos de gobierno es mínima, especialmente en órganos ministeriales y otros órganos ejecutivos. Según el informe de UNFPA (2000) las mujeres constituyen el 13% de los puestos en los parlamentos de todo el mundo, cifra muy superior al 7% de 1975. Hay una docena de países que siguen careciendo de mujeres en el parlamento y en al menos ocho países, las mujeres ni siquiera pueden votar. Solamente en nueve países hay una proporción de mujeres del 30% o más en los parlamentos nacionales (meta fijada en la IV Conferencia Mundial sobre las Mujeres celebrada en Pekín en septiembre de 1995): Alemania, Dinamarca, Eritrea, Finlandia, Islandia, Noruega, Holanda, Sudáfrica y Suecia. Como caso significativo, hay que destacar la constitución del primer Gobierno paritario en España en el año 2004, hecho de gran relevancia pero que debería dejar de ser excepcional. Es necesario que las mujeres, que representan la mitad de la población, formen parte de las instituciones políticas donde se toman las decisiones para poder hablar de una democracia plena y una sociedad igualitaria.
En las elecciones del Parlamento Europeo de 1999, el 29,7% de los escaños está ocupado por mujeres. De los 60 escaños correspondientes a España, el 34% está formado por mujeres. En la actualidad, España ocupa el octavo lugar en el Parlamento Europeo en lo relativo a la representación de mujeres, siendo Finlandia (43,8%), Suecia (40,9%) y Francia (40,2%), en los que más mujeres ostentan cargos (Instituto de la Mujer, 2002).
En España, las mujeres ocupaban el 12,7% de los escaños del Congreso de los Diputados durante la legislatura 1989-1993, porcentaje que ascendió al 21,5% en la legislatura 1996-2000 y al 36% en la presente legislatura 2004-2008. En el Senado, durante el periodo 1996-2000 el 13,9% eran mujeres, aumentando a 23% en la legislatura 2000-2004 (Instituto de la Mujer, 2005), y reduciéndose este porcentaje hasta el 21,6% en la actual de 2004-2008 (Sevilla, 2004). Este aumento de la presencia femenina se refleja naturalmente en la representación parlamentaria de los partidos políticos, en los que ha habido un aumento de unas elecciones a otras, si bien su presencia sigue siendo minoritaria (González, 2000).
En cuanto a la presencia de las mujeres en los altos cargos de la Administración del Estado, que incluye altos cargos de entes públicos nombrados por el Gobierno y puestos de director/a general hacia arriba, en 1993 casi el 13% de estos puestos estaban ocupados por mujeres llegando hasta el 19% en 1998 (González, 2000), pero disminuyendo hasta el 16,1% en marzo de 2002 (Instituto de la Mujer, 2002).
Resulta significativa la participación femenina en el poder judicial. Aunque el número de abogadas aumenta no existen decanas ni presidentas de los Consejos de Abogacía. Según los datos del Instituto de la Mujer (2002) a partir de los datos del Consejo General del Poder Judicial, si bien las mujeres representan el 64% de las judicaturas, sólo alcanzan el 35,7% de las magistraturas y solamente hay una magistrada del Tribunal Supremo frente a 94 hombres. Estos datos reflejan claramente las dificultades con que se encuentran las mujeres para acceder a determinados centros de poder político.
Ante esta situación generalizada de infrarrepresentación de mujeres en el ámbito político, el IV Programa de Acción Comunitaria para la Igualdad de Oportunidades entre Hombres y Mujeres para el periodo 1996-2000, señala que la presencia cada vez mayor de las mujeres en las instituciones y organismos decisorios supondría una renovación de valores, ideas y formas de comportamiento beneficiosos para la sociedad en su conjunto y contribuiría a conseguir el objetivo de representación paritaria. Para Alberdi (2001) la democracia paritaria supone la condición indispensable para conseguir la igualdad y el respeto de la sociedad. Como dijo en la I Cumbre de Desarrollo Social de Copenhague de 1995 «mientras las mujeres no compartamos el poder de verdad, seguiremos siendo las parias de la tierra». En la Conferencia Europea «Hombres y Mujeres al Poder» celebrada en abril de 1999 en París, se concluyó que para alcanzar una sociedad solidaria y una economía dinámica era imprescindible la representación equilibrada de ambos sexos en el poder político y en el económico, considerando esta idea una ambición europea y una prioridad política (Alberdi, 2001). En su reciente publicación Mujeres y ciudadanía: la democracia paritaria, la profesora Julia Sevilla (2004) defiende que la consecución de la igualdad de las mujeres aumentará el nivel de igualdad de toda la ciudadanía.
Las mujeres en el ámbito educativo
En cuanto a la participación de las mujeres en el ámbito educativo, se observa que aunque el 59,1% del profesorado son mujeres, la distribución según el nivel educativo es muy diferente entre hombres y mujeres. En Enseñanza Preescolar y Educación Infantil el 95,2% son mujeres, que es el porcentaje superior en el caso de la población femenina, y en las Universidades públicas la presencia de mujeres es del 32,5%, representación femenina más baja (Instituto de la Mujer, 2002). Ya entre el profesorado universitario encontramos que a medida que aumenta el estatus y categoría profesional disminuye la presencia de las mujeres. De esta manera, durante el curso 1998-1999, solamente el 14,9% de las cátedras está ocupada por mujeres, porcentaje que aumenta hasta 46,5% cuando se trata de ayudantías (Instituto de la Mujer, 2002). Estos datos reflejan que a pesar de que en el ámbito educativo la presencia de mujeres es una situación normalizada y se trata de un sector considerado tradicionalmente femenino, las mujeres se concentran en las categorías con menos prestigio. Esta situación es todavía más llamativa si revisamos las posiciones de poder en cualquier nivel educativo de las instituciones académicas. En el caso de las universidades, los puestos de toma de decisiones están ocupados principalmente por hombres. Aunque las cifras se reproducen en cualquier universidad española, en un ejemplo muy cercano, en la Universitat de València-Estudi General (UVEG) durante el curso 2001-2002 solamente el 24,7% de los cargos de mayor responsabilidad, entre los que se incluyen los cargos del equipo rectoral, los equipos decanales, la dirección de departamentos y la dirección de institutos universitarios, están ocupados por mujeres, destacando, además, que los puestos más importantes están ocupados únicamente por hombres, como es el caso del cargo de rector.
También es importante destacar que el colectivo de Personal de Administración y Servicios (PAS) dentro de las universidades es mayoritariamente femenino, respondiendo a la tónica general del mercado laboral, ya que se trata del ámbito público y del sector servicios. Pero nuevamente aparecen diferencias a medida que ascendemos en la jerarquía laboral. Según los datos de la UVEG en el curso académico 2001-2002, aunque el 53,5% del PAS son mujeres frente 46,5% de hombres, en el grupo E (el de menor nivel y actualmente desaparecido) el 84,2% son mujeres y el 15,8% son hombres, mientras que en el grupo A (el de mayor nivel) los porcentajes se invierten siendo el 43,9% mujeres y el 56,1% hombres.
Las mujeres directivas en el ámbito empresarial
Respecto a la distribución sexual en puestos de alta dirección y de toma de decisiones en las organizaciones laborales nos encontramos con una situación de completa desigualdad. La dirección de las empresas, el poder económico y las decisiones empresariales están en manos masculinas. En los últimos años, las profesionales han accedido hasta puestos de mando intermedio de forma considerable, pero a medida que ascendemos en la pirámide laboral, las posiciones de poder son ocupadas por hombres, mientras que las mujeres, sólo en ocasiones excepcionales, alcanzan las posiciones de alta dirección haciéndose prácticamente invisibles. Como dice Saltzman (1992), las mujeres sólo constituyen una pequeña minoría en las elites por lo que considera que el acceso a los puestos de alta dirección es el problema más difícil e insoluble a la hora de lograr la igualdad entre los sexos.
Aunque las cifras varían considerablemente entre unos países y otros, la situación de segregación vertical en la que se encuentran las mujeres aparece como un fenómeno generalizado hasta el momento actual (Barberá, Ramos, Sarrió, 2000). La proporción de directivas es pequeña tanto si comparamos las cifras de mujeres con las de los hombres que desempeñan estos puestos, como si se contrasta la representación de directivas con la participación femenina en el mercado laboral. Este análisis refleja que ni el nivel de formación académica ni la presencia generalizada de mujeres entre la población activa han generado un aumento proporcional en la representación femenina en trabajos que conllevan altos niveles de decisión y responsabilidad.
En la tabla 1.3 se puede observar como, según los datos del Informe sobre Desarrollo Humano de 1996 sobre Mujeres en cargos de alto nivel, cuando se trata de cargos técnicos y profesionales los porcentajes son más elevados que cuando el dato se refiere al porcentaje de mujeres en cargos ejecutivos y gerenciales a excepción de Australia. En general y aunque las diferencias entre unos países y otros son muy grandes, en los 25 países mostrados en la tabla, destaca que cuando se trata de puestos técnicos la media es aproximadamente del 44%, mientras que en el caso de los cargos ejecutivos la media es mucho menor, del 20,1%. Sin embargo, es en los puestos de alta dirección donde los porcentajes de representación femenina son mucho menores, constatando la ausencia de mujeres en la toma de decisiones.
TABLA 1.3
Mujeres en cargos de alto nivel
| Cargos ejecutivosy gerenciales | Cargos técnicosy profesionales | |
| Alemania | 19,2 | 43 |
| Australia | 43,3 | 25 |
| Bélgica | 18,8 | 50,5 |
| Brasil | 17,3 | 57,2 |
| Canadá | 42,2 | 56,1 |
| Chile | 17,4 | 34 |
| China | 11,6 | 45 |
| Corea del Sur | 4,2 | 45 |
| Cuba | 18,5 | 47,8 |
| Dinamarca | 20 | 62,8 |
| Ecuador | 31,5 | 48 |
| Egipto | 16 | 28,7 |
| Emiratos Árabes Unidos | 1,6 | 25,1 |
| España | 12 | 48,1 |
| Estados Unidos | 42 | 52,7 |
| Francia | 9,4 | 41,4 |
| Grecia | 12,1 | 44,2 |
| Holanda | 15 | 44,2 |
| Japón | 8,5 | 41,2 |
| Marruecos | 25,6 | 31,3 |
| México | 20 | 43,6 |
| Reino Unido | 33 | 43,7 |
| Sudáfrica | 17,4 | 46,7 |
| Suecia | 38,9 | 64,4 |
| Turquía | 6,6 | 29,3 |
| MEDIA | 20,1 | 43,9 |
Fuente: Informe sobre Desarrollo Humano 1996, PNUD, 1996.
Las mujeres directivas en Estados Unidos y en Europa
En Estados Unidos la representación de mujeres en puestos de dirección ha sido mayor en comparación con el resto del mundo. Desde 1970 a 1998, el porcentaje de mujeres directivas se ha incrementado del 16% (Powell, 1999) al 44%, pero cuando se trata de alta dirección, el aumento ha oscilado del 0,5% al 5% (U.S. Department of Labour, 1998).
En Europa, el 20% de los puestos directivos estaba ocupado por mujeres en el año 1992, porcentaje que disminuye hasta el 3% si se trata de alta dirección. En Irlanda el porcentaje de mujeres en la dirección se estima que está en un 2%, igual porcentaje ocupan las directivas alemanas en el sector privado en 1992 tras la reunificación, cifra que aumenta hasta el 6% cuando se trata de posiciones de alta dirección en el sector público (Sánchez-Apellániz, 1997). Según un estudio de la Revista Internacional del Trabajo (1998) sobre las 70.000 empresas alemanas de mayor tamaño, el porcentaje de mujeres en altos cargos o miembros de consejos de administración oscilaba únicamente entre el 1 y el 3%. Tanto en el caso de Irlanda como de Alemania, esta situación ha motivado la proliferación de mujeres empresarias que de esta manera ocupan cargos directivos en su propia empresa.
El resto de países europeos sigue la misma tendencia. Según los datos de McNicholas (1987), en Dinamarca menos de un 1% de mujeres ocupan posiciones directivas; en Suecia aunque el 19% del personal directivo son mujeres también se reduce al 1% en los puestos ejecutivos. En Italia se ha producido un incremento muy importante. Mientras que en 1977 solamente el 1% de los puestos ejecutivos era ocupado por mujeres, debido a la creación de organismos de ayuda mutua, en 1987 el 23% de los puestos directivos en publicidad, marketing y consultorías era ocupado por mujeres, situándose las italianas a la cabeza europea con una media más cercana a las americanas que a las europeas (SOFRES, 1991).
De forma más específica, en el Reino Unido en 1975 sólo un 2% de los puestos directivos estaba ocupado por mujeres aumentando hasta el 8,5% en 1980 (Adler, 1987). En 1992 se alcanza la cifra de 28,7% entre puestos directivos y profesionales, pero solamente el 2% de los puestos de alta dirección corresponden a mujeres (Sánchez-Apellániz, 1997). Según el Institute of Management (1998) las mujeres representan el 12,2% de los mandos intermedios y sólo el 6,5% de los puestos directivos de alto nivel. En el nivel de dirección general, las mujeres representan el 3,3% de las compañías inglesas. En un estudio realizado por Labour Market (1997), solamente 10 mujeres ocupaban el puesto de directora general ejecutiva en las compañías Financial Times Stock Exchange respecto de un total de 600 directores generales.
Las mujeres directivas en España
De la misma manera que en el resto de países occidentales, en España se ha producido un incremento de mujeres en puestos de decisión, aunque siguiendo la tónica general descrita en el apartado anterior, los puestos de alta dirección siguen ocupados en la inmensa mayoría por hombres. En 1982 solamente el 3,2% de mujeres ocupaban puestos de gerencia y dirección en el ámbito privado y de un 5% en la Administración. Estos porcentajes aumentan al 11% y 14% respectivamente en 1993 (Guerra, 1994).
En estudios más recientes se sigue reflejando la presencia minoritaria de las mujeres en la dirección y la gerencia. De hecho, no existen mujeres entre los presidentes y consejeros de grandes empresas, ni tampoco representantes patronales o sindicales. Por cada 100 hombres directivos de la Administración Pública o empresas de más de 10 personas asalariadas, sólo hay 17 mujeres, 32 si se trata de empresas con menos de 10 trabajadores y trabajadoras y de 94 en empresas sin personal asalariado (Peleteiro y Gimeno, 1999).
En la tabla 1.4 se muestra la evolución del porcentaje de mujeres, respecto del total de ambos sexos en los tres colectivos de personas con alta responsabilidad: a) dirección y administración pública y empresas de 10 o más personal asalariado; b) dirección de empresas con menos de 10 personas asalariadas; c) dirección de empresas sin personal asalariado (Instituto de la Mujer, 2001; 2002). Como puntualiza González (2000), sólo se dispone de datos comparables desde 1994.
TABLA 1.4
Evolución del porcentaje de mujeres directivas en el contexto nacional
| Dirección de Empresas | 1994 | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | 2000 | 2001* |
| >10 asalariados/as y Administración Pública | 13,0 | 13,8 | 11,3 | 14,0 | 14,6 | 16,1 | 17,1 |
| <10 asalariados/as | 23,3 | 21,4 | 21,7 | 21,4 | 24,2 | 24,4 | 26,2 |
| Sin asalariados/as | 48,2 | 47,9 | 49,2 | 47,8 | 48,5 | 48,8 | 46,9 |
| Total | 32,6 | 31,9 | 31,8 | 31,6 | 32,5 | 32,5 | 32,4 |
Fuente: Instituto de la Mujer (2001; 2002). Encuesta de Población Activa.
* Datos correspondientes al IV trimestre.
Estos datos ponen en evidencia como la dificultad de las mujeres en acceder a puestos de alta responsabilidad se incrementa cuanto mayor es el tamaño de la compañía. En las empresas de la primera categoría los porcentajes oscilan del 11,3% al 17,1%, en la segunda del 21,4% al 26,2%, y en la tercera, con un porcentaje muy superior, oscila en torno al 47-48%.
Si tenemos en cuenta el tipo de ocupación, encontramos que la población ocupada femenina se concentra en los puestos administrativos (64,9%) y en los de servicios de restauración, personales, protección y ventas (62,2%). También son elevados los porcentajes de técnicas profesionales científicas e intelectuales (51,2%) y técnicas y profesionales de apoyo (44,6%), reduciéndose hasta el 33,2% cuando se trata de dirección de las empresas y de la administración pública (Instituto de la Mujer, 2005).
Los datos anteriores pueden llevar a la idea equivocada de que las mujeres han alcanzado los puestos más altos de la vida pública y empresarial, pero esto no es así. En los datos ofrecidos por el Instituto de la Mujer (2005) correspondientes al IV trimestre de 2004 (tabla 1.5) se observa que del total de puestos de dirección de la Administración Pública y de empresas de 10 o más personas asalariadas el 33% corresponde a los puestos de dirección dentro de la Administración mientras que se reduce al 18,9% en el caso de la dirección de empresas con más de 10 trabajadores.
TABLA 1.5
Mujeres directivas (%)
| Mujeres | |
| Total población ocupada | 39,5 |
| Dirección de las empresas y de la Administración Pública | 33,2 |
| Dirección de la Administración Pública y de las empresas de 10 o más asalariados/as | 19,7 |
| Poder ejecutivo y legislativo de la Administración Pública, dirección de organizaciones | 33 |
| Dirección de empresas con 10 o más trabajadores/as | 18,9 |
| Gerencia de empresas con menos de 10 trabajadores/as | 27,2 |
| De comercio | 36,1 |
| De hostelería | 26,6 |
| De otras empresas | 21,8 |
| Gerencia de empresas sin trabajadores/as | 50,2 |
| De comercio | 58,1 |
| De hostelería | 43 |
| De otras empresas | 31,2 |
Fuente: Instituto de la Mujer (2005). Encuesta de Población Activa.
Datos correspondientes al IV trimestre de 2004.
Esto nos indica que las mujeres encuentran más dificultades de promoción en el sector privado que en el sector público, debido a que la carrera en la administración está más regulada y el acceso a determinados cargos de responsabilidad está mediatizado por pruebas objetivas. El hecho de que la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresariales (FEDEPE) apenas tenga 200 socias y 800 colaboradoras es otro ejemplo de la ausencia de mujeres en la cúspide de las organizaciones.
Del mismo modo que ocurre en la distribución por sectores, las directivas también se concentran en el área administrativa, aunque parece que los nuevos sectores como las nuevas tecnologías o telecomunicaciones y la dirección de recursos humanos están más abiertos a la presencia de mujeres en puestos de máxima responsabilidad. En un estudio realizado por Demoscopia (1999) con una encuesta de 1.304 personas ocupando puestos directivos, las mujeres representan el 22,5% del total, reduciéndose este porcentaje en torno al 15% en las áreas de Dirección General, Dirección Comercial y Dirección Técnica, mientras que en el caso de la Dirección Administrativa las mujeres representan el 24% del total.
En el sector bancario, uno de los más tradicionales, la situación de desigualdad de género se repite. En un estudio realizado por Comisiones Obreras (Colino, 2001), sólo el 17% de los puestos técnicos o de dirección de las siete principales entidades financieras está ocupado por mujeres, concentradas en los niveles más bajos de las categorías técnicas existentes, no habiendo ninguna mujer en la cúpula directiva.
Del mismo modo que ha ocurrido en Alemania e Irlanda donde la participación de mujeres en la actividad empresarial está en torno al 20%, y de forma generalizada en el resto de países (Austria, Bélgica y Holanda 30%; Francia 28%; Finlandia 23%) (Domingo y Moltó, 1998), el número de empresarias españolas ha aumentado de forma espectacular en los últimos 20 años (con un incremento del 160% frente al 35% en el caso de los hombres), representando en la actualidad más del 15% de los trabajadores/as por cuenta propia frente al 22% de hombres en la misma situación (Peleteiro y Gimeno 1999). La opción de convertirse en autónoma o de poner en marcha un pequeño negocio es una solución que ha sido y continuará siendo muy utilizada debido a la dificultad que encuentran las mujeres para integrarse en el mercado de trabajo, particularmente en el caso de las mujeres que han estado fuera del mismo y vuelven por segunda vez con escasa experiencia y falta de cualificación valorable en términos de demanda (Domingo y Moltó, 1998), pero también para aquéllas con un espíritu emprendedor que quieren desarrollar sus propios proyectos e iniciativas.
Por último, según un estudio realizado por la consultora especializada en la búsqueda de directivos Boyden Global Executive Search, en cuanto al perfil de las directivas presenta las siguientes características. El 92% de las directivas españolas tiene un título universitario, la mayoría en Ciencias Empresariales y Derecho, pero también Ingeniería. Además, el 13% de las que tiene formación superior posee dos titulaciones y el 17% un master en dirección y administración de empresas (MBA). Este estudio también destaca que el 50% de los estudiantes que salen de la universidad con un master son mujeres, quienes tienen mejores calificaciones que los hombres. En general, son algo más jóvenes que los hombres (el 60% tiene entre 30 y 40 años), el 64% está casada, tienen dos hijos (36%), con largas jornadas laborales, y llevan menos tiempo en la empresa (el 20%, un año o menos). Además, desempeñan fundamentalmente funciones técnicas, comerciales o administrativas; y trabajan, principalmente, en el sector servicios (Sánchez-Apellániz, 1997).
Por tanto, como reflejan las cifras y estadísticas anteriores, a pesar de que en el momento actual las mujeres constituyen la generación femenina mejor preparada de todos los tiempos, y de que se han incorporado de forma generalizada al mercado laboral, no han logrado acceder a los niveles de poder como cabría esperar, siendo la incorporación a los puestos ejecutivos de las organizaciones demasiado lenta, y por ello, sigue resultando excepcional la presencia de mujeres en los niveles más altos de las organizaciones, reservados casi exclusivamente a los hombres, lo que ha llevado a llamar a esta minoría como elites discriminadas (García de León, 1994). En realidad, la participación femenina en el proceso de toma de decisiones sigue siendo una de las áreas donde existen más reticencias a la aplicación de la igualdad entre mujeres y hombres. Esta situación de discriminación de género, además de atentar contra los derechos humanos y la justicia social, invisibiliza el potencial de las mujeres y desaprovecha el talento que pueden ofrecer al ámbito de la dirección. En favor de las propias organizaciones, de las mujeres y de la sociedad en su conjunto, es necesario lograr una verdadera equidad de género potenciando la promoción y permanencia de las mujeres en todos los niveles jerárquicos de las organizaciones sociales, económicas y políticas.
4. EL TECHO DE CRISTAL: FACTORES EXPLICATIVOS DE LA DISCRIMINACIÓN DE GÉNERO
La información cuantitativa y cualitativa sobre las mujeres en posiciones directivas refleja que la presencia femenina en los niveles de mayor poder es una minoría, y las «elegidas» que alcanzan los puestos de mayor responsabilidad, lo hacen con mayores dificultades y en peores condiciones que sus compañeros hombres. Para tratar de explicar la infrarrepresentación de las mujeres en los puestos de poder y toma de decisiones, a partir de los años ochenta se acuña el término «techo de cristal» (glass ceiling) (Segerman-Peck, 1991), en alusión metafórica a «las barreras invisibles que impiden a muchas mujeres con elevada cualificación y capacidad personal y profesional acceder a los niveles de dirección y responsabilidad más elevados y promocionar en ellos». Estas barreras invisibles son obstáculos implícitos derivados de prejuicios psicológicos y organizativos. En fechas recientes, se ha reflejado la complejidad que encierran las barreras rebautizando el concepto de techo por el de auténtico «laberinto de cristal» (Berenguer, Castellví, Cerver, Juan, Torcal y De la Torre, 1999). Las barreras dificultan el desarrollo profesional de las mujeres, pero también perjudican a las organizaciones al impedir el aprovechamiento máximo del potencial laboral que ellas ofrecen (Holton, Rabbetts y Stone, 1998).
Desde la psicología, la sociología y otras ciencias sociales se han desarrollado diversas hipótesis explicativas sobre los factores que conforman la metáfora del techo de cristal. La mayoría coincide en señalar la influencia tanto de factores externos a las mujeres como determinantes de su posición subordinada en la dirección, como de factores internos a las propias mujeres relativas a las actitudes y variables de personalidad, interesándose también por conocer las estrechas interacciones que entre ellos se establecen (Sarrió, Barberá, Ramos y Candela, 2002). A continuación, se analizan en primer lugar las barreras externas, que incluyen la estructura y la cultura organizacional y los estereotipos de género. En segundo lugar, se tratan las explicaciones psicológicas centradas en las barreras internas, concretamente los rasgos motivacionales y de personalidad, la eficacia en la acción directiva, el sistema de valores y nivel de compromiso con el trabajo, y el grado de satisfacción del personal subordinado. Y por último, se expondrán las barreras interactivas, en las que se refleja que los factores anteriores se encuentran estrechamente relacionados.
4.1 Factores obstaculizadores externos
Las teorías explicativas que parten de las barreras externas como los factores que dificultan el acceso y promoción de las mujeres a puestos de alto nivel directivo, se centran en las consecuencias derivadas de la cultura androcéntrica que determina relaciones de poder asimétricas entre hombres y mujeres sobre la base del establecimiento de roles de género diferenciales (Sarrió, 2004). Desde la investigación psicológica se considera que son los factores externos más que los internos los que sustentan el techo de cristal (Barberá, Sarrió y Ramos, 2000b; Grimwood y Popplestone, 1993; Kanter, 1977; Mills, Blackman, Headlam-Wells, Laws y Matfin, 1998).
La estructura organizacional es entendida como el soporte de las normas de trabajo y los mecanismos administrativos que les permite dirigir, controlar y coordinar sus actividades de trabajo (Peiró, 1996).
Las teorías basadas en la estructura organizacional (Kanter, 1977) consideran que la segregación laboral de género no está determinada por las potencialidades individuales (capacidad, motivación o rasgos de personalidad), ni tampoco por el sistema de creencias estereotipadas transmitido socialmente e interiorizado por cada persona, ni siquiera por el hecho de ser hombre o mujer. La discriminación de género viene marcada por la posición ocupada en la estructura jerárquica de la organización. La tendencia general es que las mujeres ocupan los escalafones laborales más bajos mientras que los puestos con mayor estatus están ocupados por hombres, lo que lleva a sustituir el concepto de nivel laboral con el de género.
El hecho de que las mujeres se sitúen en áreas de actividad menos estratégicas y en puestos administrativos, y no en los cargos profesionales y de gestión que llevan directamente a la cúspide de las organizaciones, conlleva menos posibilidades de promoción a los cargos de mayor nivel directivo, relegándolas a los niveles más desprestigiados, y convirtiéndose así en un círculo vicioso. En este sentido y siguiendo el planteamiento de Kanter (1977), Asplund (1988), Powell (1991) o Metcalfe y West (1995) corroboran que las mujeres se concentran en categorías laborales y puestos que no conducen a la dirección y argumentan que las mujeres siguen un desarrollo de carrera distinto a los hombres.
La cultura organizacional de carácter androcéntrico caracterizada por valores masculinos es otra de las barreras externas en la promoción de mujeres a los puestos directivos (Maddock y Parkin, 1993; Marshall, 1992, 1995, Walsh y Cassell, 1993).
La cultura organizacional entendida como el elemento integrador de los miembros de la organización (Peiró, 1996) se define como el conjunto de valores, creencias, comportamientos, símbolos y experiencias comunes y compartidas que le permiten a las personas que trabajan en una empresa desarrollar una forma unificada de percibir la realidad, en consecuencia, les induce a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos que les plantea el entorno y la propia gestión de la organización. En un primer momento, las personas acceden a una organización laboral con creencias y valores personales, pero poco a poco adquieren los valores y creencias comunes de la organización y su cultura.
El sistema de creencias y asunciones básicas compartidas en una organización tienen un carácter implícito por lo que pasan desapercibidas por los miembros de la propia cultura considerándolas interpretaciones naturales. En general, en una organización se puede encontrar una cultura dominante que engloba a todos los miembros de la organización facilitando que el personal se identifique y reconozca como un grupo que comparte el sistema de creencias, y una cultura no dominante a la que se adscriben los grupos marginales al sistema de valores mayoritario.
Los comportamientos y actitudes laborales diferenciados entre hombres y mujeres son resultado, al menos en parte, de las creencias, significados, normas y valores que se construyen y comparten dentro de la propia organización laboral, creando una cultura organizacional propia (Barberá, 2000). La cultura dominante tradicional en las organizaciones se corresponde con la cultura del hombre blanco, con los valores y características masculinos tales como asertividad, agresividad, competitividad, orientación al logro, independencia y respeto al poder al que accederán posteriormente (Marshall, 1990; Powell, 1991). A esta cultura se le ha denominado la «cultura del macho» (Grimwood y Popplestone, 1993) basada en el control frente al cuidado, y caracterizada por aspectos que reflejan la fortaleza y la seguridad. Esta cultura determina unos rígidos niveles jerárquicos, especificidad funcional y dirección autoritaria (Powell, 1991). Y dado que los factores que determinan la cultura organizacional son principalmente patriarcales y androcéntricos, la mayoría de organizaciones poseen una cultura masculina contrapuesta a la cultura femenina (Loden, 1987; Marshall, 1990).
La cultura organizacional, en la que prevalecen los valores masculinos en contra de los valores femeninos, opera como una barrera que mantiene el techo de cristal entorpeciendo el acceso de las mujeres directivas a los puestos de mayor responsabilidad de las empresas e influye negativamente en la interacción de las mujeres con el resto del personal directivo. En este sentido, las relaciones que las mujeres directivas mantienen con sus colegas son, en la mayoría de las ocasiones, conflictivas y frustrantes, sufren aislamiento, son excluidas en la toma de decisiones y no obtienen el apoyo de los hombres de su alrededor porque éstos no suelen creer en sus capacidades (Metcalfe y West, 1995); son tratadas como seres inferiores, ignorados, intimidados y acosados sexualmente (Marshall, 1995). Para Metcalfe (1993), muchas mujeres experimentan un fuerte sentimiento de alienación, al tener que trabajar en un ambiente muy masculino en el que la competitividad y la agresividad son la principal moneda de cambio, y por ser fuertemente sancionadas si no actúan de este modo.
Por último, la cultura organizacional opera en detrimento de la promoción laboral de las mujeres a través de las redes informales, la mentorización y la política de recursos humanos relativa a la selección de personal y el desarrollo de carrera (Sarrió, 2004). La exclusión de las mujeres de las redes informales formadas exclusivamente por hombres, la escasez de mentorización en el caso de las directivas y la falta de mentoras que actúen de modelo para las mujeres que luchan por promocionarse, la discriminación sexual implícita en los procesos de selección y en el desarrollo de carrera son factores interdependientes que entorpecen la promoción de las directivas a los puestos de mayor responsabilidad de las empresas limitándolas, en la gran mayoría, a los puestos de mando intermedio, considerados femeninos y por tanto infravalorados.
Es importante que surja una «masa crítica» de mujeres que ocupen puestos de responsabilidad política, económica y cultural (Barberá, Sarrió y Ramos, 2000b; Headlam-Wells y Mills, 1999) que sirvan de modelo para otras que estén empezando su carrera profesional y puedan seguir sus pasos, así como para cambiar actitudes y viejas creencias de los grupos que detentan actualmente el poder. Como señala Powell «la gente hace valoraciones positivas y toma las decisiones sobre aquellos que perciben como más similares a sí mismos» (Powell, 2000). Además, con el paso del tiempo, la existencia de un mayor número de mujeres en puestos de responsabilidad puede facilitar los cambios en la cultura organizacional dando lugar a una cultura diversa e inclusiva para ambos sexos.
Los estereotipos de género hacen referencia a un sistema de creencias acerca de las características que se piensan son compartidas por un determinado grupo (Barberá, 1998; Barberá y Martínez-Benlloch, 2004). Según estas autoras, dos ideas claves subyacen a esta definición. Por un lado, los estereotipos son una construcción subjetiva que incluye creencias, expectativas y atribuciones causales, y como imágenes de alta elaboración cognitiva no suelen coincidir con la realidad, sino que son una simplificación deformada de aquélla. Por otro lado, no suelen estar compuestos por un único pensamiento, sino por un conjunto organizado de ideas que se acoplan entre sí.
De forma más específica, los estereotipos de género son simplificaciones, ideas preestablecidas que socialmente se gestan y generalizan, adscribiéndose a las personas por el mero hecho de pertenecer a uno de los sexos (Martínez Benlloch y Bonilla, 2000). Según estas autoras, la finalidad de los estereotipos de género es exagerar las diferencias reales de los grupos, y así poder justificar la distribución sexual en los distintos roles sociales. Aunque las primeras investigaciones (Fernberger, 1948; McKee y Sherriffs, 1957; Rosenkrantz, Vogel, Bee, Broverman y Broverman, 1968) vinculaban los estereotipos de género exclusivamente con rasgos de personalidad, estudios posteriores (Eagly, 1983; Deaux y Lewis, 1983; Golombok y Fivush, 1994) han ido incorporando actitudes e intereses, conductas de rol, ocupaciones profesionales y rasgos físicos, reconociendo así el carácter multicomponencial de los estereotipos y su significado relativo y no absoluto por el que toda persona puede presentar en mayor o menor medida tales características. A partir del contenido de los estereotipos de género se han definido perfiles de masculinidad y feminidad de acuerdo con los rasgos agente/instrumentales en el caso de masculinidad y comunal/expresivos en el caso de feminidad (Bakan, 1966; Parsons y Bales, 1955).
En el ámbito de la dirección aparecen numerosos ejemplos que reflejan que los estereotipos de género, inmersos en la cultura organizacional, influyen de forma negativa en el acceso y promoción de mujeres directivas. Por un lado, se asocian características, habilidades, roles y comportamientos diferentes para hombres y mujeres, y por otro, se considera que los hombres se adecuan mejor a los puestos de dirección, relegando a las mujeres a puestos inferiores. De nuevo, este proceso se convierte en un círculo vicioso por el que al apartar a las mujeres de los cargos de dirección se sigue manteniendo el estereotipo de que el directivo debe ser hombre. Tal y como plantea Schultz (1986) muchos directivos y empresarios todavía consideran que las mujeres no son lo suficientemente duras como para funcionar en los ambientes de más alto nivel y exigencia. En numerosas organizaciones todavía prevalece la diferenciación entre roles masculinos y femeninos (Adler, 1993), a partir de los cuales se espera un comportamiento distinto entre hombres y mujeres, donde el rol femenino contradice la imagen que se posee sobre una persona con un cargo directivo.
Como veremos en el capítulo tercero al exponer las diferencias de género en los estilos de dirección, las mujeres directivas han adoptado las características masculinas asociadas a los puestos directivos para poder atravesar el denominado techo de cristal, tal y como refleja el trabajo de Schein sobre las características estereotipadas de género (Schein, 1973). La frase «think manager... think male» («piensa en dirección... piensa en masculino») (Schein, 1994) refleja claramente la creencia de que el trabajo directivo implica unos rasgos masculinos, y por tanto, se asocia la persona directiva con una imagen masculina. En este sentido, Sánchez-Apellániz (1997) argumenta que los puestos directivos han sido asociados a valores, actitudes y aptitudes relacionadas con el estereotipo masculino en contraposición al estereotipo femenino. Además, tal y como se confirma en la investigación realizada en la Universitat de València (Pérez y Morales, 1992), las actividades directivas se consideran masculinas, y se valoran sobre todo si las desempeñan hombres. Por tanto, los estereotipos de género, con una influencia determinante en la configuración del techo de cristal, hacen referencia o bien a la convicción, comúnmente compartida, de que los varones son mejores directivos que las mujeres, o bien a la creencia de que los rasgos configuradores del perfil directivo ideal se corresponden con aspectos prototípicos de la masculinidad.
Sin embargo, en el mercado laboral, así como en el seno de las organizaciones y los niveles directivos, se están produciendo numerosos cambios que reclaman la incorporación de nuevas características y comportamientos por parte del personal directivo alejado de los patrones tradicionales, y por tanto del estereotipo masculino, dando paso a las características vinculadas a las mujeres y asociadas al estereotipo femenino.
4.2 Factores obstaculizadores internos
Para explicar la segregación de género en los puestos de dirección también se ha analizado una serie de factores que hacen referencia a características propias de las mujeres que influyen en el acceso y promoción laboral, esto es, buscan las causas de la discriminación de género en las propias mujeres.
Estas explicaciones se han centrado en las características y actitudes asociadas a la identidad de género femenina que resultan negativas para la promoción y el éxito profesional de las mujeres. A través del proceso de socialización, no se enseña a las mujeres a desarrollar las cualidades y los roles adecuados para desempeñar profesiones asociadas al poder y la autoridad. Por otro lado, el currículum oculto tiende a reforzar las expectativas tradicionales del rol femenino en las mujeres, estimulando a las mismas a lograr éxito en aquellos ámbitos que se consideran más en consonancia con las cualidades femeninas (Sarrió, 2004). Los esquemas estereotipados de género vinculan los puestos de poder con actividades masculinas, y consideran que están mejor desempeñadas por hombres, lo que lleva a que las mujeres se autolimiten en el desarrollo de su carrera, dando cumplimiento a la profecía autocumplida (Merton, 1948). En este sentido, la creencia compartida en torno a la menor ambición de las mujeres en comparación con los hombres, o la consideración de que no tienen «madera» para dirigir tiene como consecuencia, por un lado, que el empresariado las valoren menos y se resistan a contratarlas, y por otro lado, que ellas lleguen a creerse que no sirven, con lo cual pueden esforzarse menos y poner menos empeño en su promoción profesional. El resultado final es que a pesar de que en principio no tienen por qué ser ni más ni menos ambiciosas que sus compañeros, acaban desarrollando menos ambiciones profesionales, lo que da lugar a la «profecía autocumplida».
Actualmente, los argumentos referentes a la falta de formación o de capacidad intelectual de las mujeres para el desempeño de puestos directivos están desfasados al buscar explicaciones que fundamenten el fenómeno del techo de cristal. Desde la psicología, se han analizado las diferencias intersexuales en variables de personalidad, motivación de logro, eficacia en la acción directiva y nivel de compromiso personal con la organización, o estilos comparativos de los comportamientos y actitudes del personal directivo a partir de la información proporcionada por los subordinados o por el nivel de satisfacción del equipo (Monaci, 1997). Los resultados más importantes de estas investigaciones se describen a continuación.
La motivación de logro ha sido uno de los argumentos recurrentes durante muchos años para justificar las desigualdades laborales entre hombres y mujeres (Barberá y Lafuente, 1996). La incompatibilidad entre el motivo de logro y de afiliación sirvió de fundamento para la hipótesis, que alcanzó gran popularidad, del miedo al éxito de las mujeres (Horner, 1972). Según esta hipótesis, las mujeres temen perder su feminidad y unas relaciones emocionales satisfactorias y plenas si optan por vivir de forma independiente y desarrollar una carrera hacia el éxito y el poder. Este planteamiento reforzó la idea estereotipada de que las mujeres son menos ambiciosas y orientadas al desarrollo profesional, pero numerosas investigaciones contradicen esta creencia, refutando el mito creado al respecto (Adler, 1993; Barberá, Lafuente y Sarrió, 1998; Metcalfe, 1985).
En cuanto al análisis comparativo de las variables de personalidad, en general, aparecen pequeñas diferencias, que favorecen a las mujeres en características tales como la capacidad de comunicación, mientras que los hombres sobresalen en fidelidad a la organización laboral, interés por el poder y ambición personal. En esta línea, la revisión realizada por Feingold (1994), refleja la existencia de diferencias entre hombres y mujeres en algunas dimensiones de personalidad altamente relacionadas con el logro profesional y la dirección de personas, como son la asertividad, el locus de control, la autoestima y la ansiedad. Pero en conjunto, hombres y mujeres presentan muchas más similitudes que diferencias tanto en factores motivacionales como en rasgos de personalidad (Monaci, 1997).
Las investigaciones referentes a la eficacia en la acción directiva muestran resultados contradictorios. Aunque en el meta-análisis realizado por Dobbins y Platz (1986) no se encontraron diferencias en liderazgo, Eagly y Johnson (1990) hallaron pequeñas diferencias, en el sentido de que los hombres sobresalen en la dirección orientada a la tarea y las mujeres en el liderazgo interpersonal, pero sólo en pruebas de laboratorio. Por otra parte, las mujeres, tanto en trabajos experimentales como de campo, suelen mostrar formas más democráticas y participativas de mando (Maher, 1997).
En relación al nivel de compromiso personal con la organización laboral no aparecen diferencias sustanciales entre mujeres y hombres cuando los resultados se analizan en el seno de la organización laboral. Las pequeñas diferencias dependen de factores personales (edad, nivel de formación, preferencias individuales) o situacionales (estado civil, responsabilidades familiares) (Kovalainen, 1990; Powell, 1991). Otros estudios han mostrado que las mujeres en puestos de alta responsabilidad suelen estar tan motivadas y comprometidas con su trabajo como sus colegas masculinos (Metcalfe, 1989).
En cuanto a los estudios sobre las diferencias de género en los valores y metas laborales los resultados no son consistentes. Si bien existen estudios en los que aparece que las mujeres valoran en mayor medida los aspectos intrínsecos o expresivos del trabajo (que el trabajo sea interesante) y los aspectos sociales (las buenas relaciones interpersonales en el trabajo), y los hombres los aspectos extrínsecos o instrumentales (la paga, la seguridad), en otras investigaciones no aparecen diferencias cuando el resto de variables laborales son similares (Salanova, Grau, Hernández, Ripoll y Gracia, 1993). En cuanto a las diferencias de género en la centralidad en el trabajo, la investigación también refleja resultados contradictorios tal y como recoge Salanova, Bravo, Hontangas, Rodríguez, Peiró, Gracia y Gastaldi (1993). En general, en los estudios que aparecen diferencias entre hombres y mujeres, son los hombres los que muestran una mayor centralidad al trabajo. Cuando se controla el grupo ocupacional, en el caso de los trabajadores industriales son los hombres los que más centralidad atribuyen al trabajo, pero en el caso de trabajadores profesionales, las diferencias desaparecen o son las mujeres las que más centralidad tienen en comparación con sus compañeros hombres (Salanova, 1991).
Por último, en el análisis de los comportamientos y reacciones del personal subordinado, no aparecen diferencias intersexuales significativas en situaciones reales, sino que prevalece la variabilidad interindividual. Sin embargo, estos resultados se oponen a los obtenidos en situaciones de laboratorio, reforzándose la tesis de que los estereotipos de género tienden a disminuir cuando se hace referencia a personas concretas en lugar de a representaciones de una categoría (Barberá, 2000).
En definitiva, los resultados de la investigación psicológica comparativa reflejan, en primer lugar, que mujeres y hombres no parecen diferir, de modo significativo, en su mayor o menor eficacia como directivos. En segundo lugar, las pequeñas diferencias registradas en dimensiones parciales del comportamiento se compensan entre sí, siendo mejores en algunos casos para las mujeres y en otros para los hombres. Y por último, las divergencias referidas a comportamientos específicos se deben más a factores intervinientes y contextuales que a la dimensión de género. En muchos casos, el resultado depende del método de estudio elegido (laboratorio o situación de campo) para llevar a cabo la investigación, así como de la posible interacción de la dimensión género con otros factores intervinientes (Barberá, 2000).
4.3 Factores explicativos interactivos
Entre los obstáculos más importantes en la promoción profesional de las mujeres a puestos de dirección la mayoría de investigaciones coincide en destacar la compatibilización de las responsabilidades familiares con la vida laboral (Greenhaus y Parasuraman, 1999; Instituto de la Mujer, 1990; Metcalfe y West, 1995). Las características de los puestos directivos que exigen disponibilidad horaria total y disponibilidad para viajar dificultan que las mujeres puedan llevar a cabo el doble rol que supone ocupar un puesto directivo y asumir el cuidado de los hijos. Esta barrera se define interactiva, puesto que en su articulación intervienen tanto factores internos, ligados a la identidad de género femenina, como factores externos relativos, por un lado, al consenso social existente respecto al rol femenino asociado a la esfera privada y la maternidad, y, por otro, la falta de apoyos sociales y un reparto no equitativo de las responsabilidades familiares (Sarrió, 2004).
Un dato significativo es que las mujeres en activo dedican algo más del 20% de su tiempo a las responsabilidades domésticas mientras que los varones dedican tan solo el 3% (Campillo, 2002). La asunción de las responsabilidades familiares por parte de las mujeres, interiorizado como un deber asociado a su género, y la compatibilización de la esfera pública/profesional y la privada/doméstica explica claramente la situación de discriminación que sufren las mujeres en el ámbito directivo y en el ejercicio del poder. Las mujeres que luchan por ocupar puestos de dirección acaban enfrentándose al dilema de tener que elegir entre responsabilidades familiares o promoción profesional (Barberá y Moltó, 1994; Barberá, Ramos y Sarrió, 2000; Headlam-Wells y Mills, 1999). Cuando llega el momento de tomar una decisión entre la promoción profesional y su vida privada, suelen renunciar al desarrollo profesional (Escario y Alberdi, 1986), en mayor medida que los hombres, ora formar una familia (Metcalfe, 1989). La presión social hace que hombres y mujeres resuelvan este dilema de forma diferenciada (Gilligan, 1982), en el caso de los hombres priorizan su trabajo mientras que las mujeres priorizan su vida personal.
La teoría de la elección racional se ha centrado en explicar el proceso por el que las mujeres priorizan su vida privada, principalmente el cuidado de los hijos, en detrimento de su desarrollo profesional. Según Hakim (1996), las mujeres hacen elecciones conscientes entre seguir su desarrollo de carrera o asumir las responsabilidades familiares perjudicando así su promoción laboral. Este tipo de decisiones responde a la categoría denominada racionalidad femenina frente al concepto clásico de racionalidad masculina. Las decisiones de las mujeres tienen en cuenta tanto los propios sentimientos y emociones como los de los demás, mientras que los hombres se centran en las actividades instrumentales dirigidas a la meta. Las diferencias entre estos dos modos racionales de situarse ante el trabajo y la vida en general son determinantes de la posición que suelen ocupar las mujeres en la jerarquía laboral y social (Barberá, Ramos, Sarrió y Candela, 2002). Además, cuando las mujeres se incorporan al trabajo después de una interrupción de su actividad laboral, suelen hacerlo en puestos de menor nivel perjudicando su promoción laboral (Headlam-Wells y Flynn, 1998; Van Doorne-Huiskes, 1995). Del mismo modo, la dedicación a tiempo parcial dificulta el acceso de las mujeres a los cargos de responsabilidad (Asplund, 1988).
Las explicaciones planteadas reflejan que son muchos los factores que mantienen la situación de discriminación femenina en la promoción a puestos de dirección y estructuras de poder. Pero entre todos ellos, la cultura organizacional, predominantemente masculina, y la asunción por parte de las mujeres de las responsabilidades familiares son las principales barreras que mantienen el techo de cristal, apartando a las mujeres de los procesos de toma de decisiones y generando una situación de clara injusticia social. Sin embargo, los cambios acontecidos en la sociedad y en el mercado laboral, reclaman la incorporación de las mujeres a todos los niveles organizacionales, incluidos, los niveles más elevados de la jerarquía empresarial, por criterios de equidad y justicia, pero también por los nuevos requerimientos empresariales.
5. CAMBIOS EN EL ENTORNO SOCIO-ECONÓMICO ACTUAL
Las organizaciones actuales se definen como entornos complejos y turbulentos ya que están sometidas a un constante cambio caracterizado, entre otros, por la internacionalización y globalización de mercados, el aumento de la inversión extranjera, la liberalización de determinados sectores, la fusión entre competidores comerciales, la pluralidad de la fuerza laboral y la continua revolución tecnológica (Ramos, Sarrió, Barberá y Candela, 2002).
Entre los cambios que se vienen produciendo en los entornos organizacionales podemos distinguir entre los acontecimientos externos a la propia organización y los cambios internos. Todos estos cambios están interrelacionados entre sí, no pudiendo distinguir claramente cuáles son causa y cuáles efecto. A continuación destacamos los que tienen una mayor repercusión.
Internacionalización y globalización de mercados
En los últimos años del siglo XX se ha producido una importante transformación mundial en el plano económico y financiero. El intercambio entre las empresas se produce a nivel internacional y con todos los puntos del planeta. La globalización supone un incremento de las relaciones económicas, políticas, culturales y sociales a nivel internacional a largo plazo (Parker, 1997). El concepto de aldea global conlleva un cambio cultural basado en una mayor aceptación, adaptación y flexibilidad a los nuevos mercados y a las nuevas políticas económicas y sociales de todo el mundo. El fenómeno de globalización implica que las empresas tienen que coordinarse a nivel global al mismo tiempo que tienen que responder de forma ágil a las idiosincrasias del área local donde está situada la empresa (Gracia, Martínez-Tur, Peiró, 2001). Este proceso de internacionalización tiene como consecuencia un aumento de la competitividad, una variabilidad de la demanda, un crecimiento de la productividad y redistribución de los resultados económicos (Peiró, Prieto y Roe, 1996).
Diversidad en la fuerza laboral
El descenso de la población en edad laboral por la baja natalidad de los últimos tiempos junto al descenso de la población joven implica recurrir a nuevas fuentes de mano de obra cualificada: mujeres, minorías étnicas, inmigrantes y personal con minusvalías. La incorporación de mujeres, que tradicionalmente asumen el cuidado de la familia, así como de grupos con necesidades distintas y valores diferentes requiere de una mayor flexibilidad de las organizaciones y del reconocimiento de la diversidad en la fuerza laboral. Además, la incorporación de las mujeres implica la superación de los estereotipos sexistas lo que conlleva cambios en la realidad laboral y en la planificación y gestión de Recursos Humanos (Peiró, 1990).
Desarrollo de nuevas tecnologías
La constante innovación tecnológica es un hecho indiscutible a lo largo de las últimas décadas. Concretamente, se ha producido un importante desarrollo de las tecnologías de la información. Las nuevas tecnologías tienen la capacidad de sustituir la actividad laboral de las personas e incluso de mejorar su nivel de rendimiento (Peiró et al., 1996). Estos autores también destacan el desarrollo de innovaciones en productos y servicios que posibilitan una mayor capacidad de las organizaciones para el diseño, la comercialización y la distribución.
El auge de las tecnologías de la información ha tenido una repercusión fundamental en el desarrollo de las nuevas estructuras laborales caracterizadas por una mayor flexibilidad y horizontalidad en las relaciones humanas. Una consecuencia adicional del desarrollo de las nuevas tecnologías de la información es que el trabajo se puede realizar desde distintos lugares, permitiendo que la presencia física en el trabajo sea más flexible así como la jornada laboral, y que la movilidad geográfica pueda reducirse notablemente.
Nuevas formas de estructura familiar
Se ha producido un importante cambio en la estructura familiar, apareciendo junto a la familia tradicional las familias monoparentales o formadas por miembros del mismo sexo. Estas nuevas formas en la estructura familiar están generando un cambio en las actitudes hacia lo que se considera masculino y femenino, una redefinición de los comportamientos estereotipados de hombres y mujeres, y un mayor acercamiento entre los roles de unos y otras. A pesar del alto nivel de desigualdad, se observa una tendencia a la mayor participación de las mujeres en el trabajo y a la mayor implicación de los hombres en las tareas domésticas (De Moor, 1995; Ester, Halman y De Moor, 1993). Por ejemplo, aunque el cuidado de los hijos sigue recayendo mayoritariamente en las madres, muchos padres separados reclaman para sí mismos la responsabilidad del cuidado de sus hijos, lo que conlleva desempeñar nuevos roles reservados tradicionalmente a las mujeres.
Nuevos valores de los trabajadores y de las trabajadoras
En las últimas décadas se vienen produciendo importantes cambios en los valores asociados al trabajo. Inglehart (1977) anunciaba que se estaba produciendo una transformación de los valores tradicionales como la seguridad o el bienestar económico, propios de la sociedad industrializada, a valores relativos a la calidad de vida y la autorrealización, característicos de la una sociedad post-industrial. Según diversos estudios (Peiró et al., 1996), la orientación hacia el trabajo se caracteriza por un menor énfasis en la seguridad material y más énfasis sobre las necesidades sociales o la autorrealización, más autonomía e independencia, y descenso de la centralidad del trabajo. Como se pone de manifiesto en el MOW (1987) las normas que rigen el trabajo son diferentes dependiendo de características psico-socio-laborales. Así, cuanto mayor es el nivel educativo de la población laboral y la proporción de mujeres, el trabajo no se considera tanto como una obligación sino como un derecho (Peiró, 1990). En esta línea, el estudio sobre inserción laboral de los jóvenes en la Comunidad Valenciana (García-Montalvo, Palafox, Peiró, Prieto, 1997) refleja que los valencianos entre 16 y 30 años valoran de manera muy notable el trabajo, tienen una fuerte orientación intrínseca hacia el mismo y tienen la convicción de que el trabajo es un derecho.
Además, las nuevas generaciones incorporan nuevos valores en su vida privada en general y en su vida laboral en particular. Las características que los definen son un mayor interés por la libertad personal, la autoelección en el trabajo y el equilibrio entre carrera, familia e intereses personales. Según Le Saget (1993), estos jóvenes aceptan la autoridad justificada pero rechazan la autoridad formal por sí misma; critican las estructuras establecidas que no están al servicio de las personas, y el contrato psicológico tiene mayor importancia: a cambio desus aportaciones esperan mayor reconocimiento y apoyo en su desarrollo de carrera. Las relaciones sociales, buenas condiciones físicas en el trabajo, el reconocimiento y prestigio, y sistemas de recompensa equitativos son aspectos importantes reclamados por los empleados y empleadas en las empresas del futuro (González, Peiró y Bravo, 1996).
Los factores más importantes que apuntalan el techo de cristal son los estereotipos de género y la asunción mayoritaria por parte de las mujeres de las responsabilidades familiares. La redefinición de los estereotipos de género como causa de la diversidad en la fuerza laboral y las nuevas tecnologías, facilitadoras de la compatibilización de la vida familiar y la vida profesional, pueden contribuir a desmantelar las barreras que impiden la promoción de mujeres a puestos de dirección. La necesidad de incorporar nuevas fuentes de mano de obra, el reconocimiento de la diversidad laboral y los nuevos valores requeridos de flexibilidad y horizontalidad siguen la misma línea.
Nuevas formas de gestión
Con motivo de la mayor competitividad del mercado tanto a nivel nacional como internacional, las empresas buscan un valor añadido que poder ofrecer a los clientes. Se trata de la Dirección de la Calidad Total, que según Spencer (1994) se caracteriza porque el objetivo principal de una organización es la consecución de calidad para disminuir los costes a largo plazo y donde la calidad se define como «la satisfacción al cliente». A partir de esta estrategia, tantos los proveedores como los clientes y consumidores finales se consideran parte del proceso organizacional. El personal se convierte en cliente interno al que se les motiva para desarrollar un trabajo con calidad total. Para alcanzar estos objetivos se asume un proceso de cambio, desarrollo y aprendizaje continuo. La Dirección de la Calidad Total presupone aceptar los principios de la «empresa humanista» (Nakano, 1989), basada en la filosofía económica de que los recursos humanos son la idea principal de la organización.
Junto a la calidad total, la reingeniería, dirección por valores, gestión por procesos o empowerment son otras propuestas que pretenden la capacitación de la empresa para abordar la complejidad del entorno. Todas ellas reconocen la necesidad de mantener y mejorar las competencias existentes en la organización, y por ello, la gestión de las competencias es un factor estratégico (Martínez y Zurriaga, 1998).
La influencia del entorno conlleva importantes cambios en las organizaciones. Por ejemplo, se fomenta el trabajo en equipo y las habilidades de cooperación, se implantan modelos y valores participativos y se abandona la dirección basada en la autoridad en favor de estructuras más planas. El desarrollo de los equipos de trabajo y la tendencia a las estructuras horizontales tiene como resultado empresas geográficamente más flexibles, más descentralizadas y menos estandarizadas (Asplund, 1988). Los cambios externos también repercuten en la jornada y en la movilidad. Se hacen menos necesarias jornadas laborales rígidas en tiempo y localización así como menos importante la movilidad geográfica gracias a las nuevas tecnologías de la información. Por otro lado, también aparece una mayor diversidad en las relaciones contractuales (Gracia, Martínez-Tur, Peiró, 2001). Las empresas solicitarán personal con competencias específicas para adaptarse a los cambios de necesidades en el tiempo lo que determinará una mayor pluralidad en la mano de obra: se demandarán personas con jornada extensa y personas con jornadas cortas de trabajo pero con alto rendimiento y compromiso.
Como consecuencia de los entornos complejos y turbulentos, se plantea la necesidad de revisión de las relaciones entre el individuo y la organización, proponiendo programas de desarrollo de capacidades profesionales del personal. Así, la polivalencia y plurivalencia son condiciones relevantes de la empleabilidad demandadas en la actualidad que reflejan claramente las exigencias de flexibilidad y diversificación que impone la realidad socioeconómica (Martínez y Zurriaga, 1998).
Los cambios descritos tanto en el interior como en el exterior de las organizaciones, demandan un cambio cultural. Frente a la creencia etnocéntrica de que la propia cultura o grupo es inherentemente superior a otras culturas y grupos determinando el monoculturalismo, es necesario abogar por el etnorrelativismo, creencia que refleja que los distintos grupos y culturas son inherentemente iguales, dando lugar al pluralismo cultural. Hood y Koberg (1994) definen el pluralismo cultural como la existencia de más de una cultura en la sociedad, donde los individuos puedan mantener su identidad con un grupo cultural al mismo tiempo que coexisten en armonía con otros grupos culturales.
El pluralismo cultural implica el establecimiento de relaciones más igualitarias entre hombres y mujeres y la coexistencia en las organizaciones laborales de los rasgos masculinos y femeninos. Para Houston (1989), el objetivo del pluralismo cultural no es una lucha entre lo masculino y lo femenino, sino encontrar una estructura social equilibrada donde se respeten los derechos de todas las personas y se definan nuevas reglas y valores sociales que incluyan y recojan a todas y cada una de ellas.
Como hemos visto, la fuerza laboral se muestra cada vez más variada fomentando la diversidad generacional, racial, de género o nacional. El criterio de diversidad enfatiza el valor de la variabilidad individual, de manera que cada persona se valora por lo que es y puede aportar por sí misma. En este sentido, el concepto de diversidad en las organizaciones cobra una gran importancia, perfilándose como una alternativa que puede ser útil para mejorar la competitividad laboral y para optimizar el aprovechamiento de los recursos humanos disponibles (Sarrió, Ramos, Candela y Barberá, 2002). Adaptarse a los entornos organizacionales actuales, complejos e inestables, supone transformar los modelos organizacionales tradicionales y reconocer a las personas como el núcleo clave de las mismas. Estos nuevos modos de interacción contribuyen al desarrollo humano y a la propia dinámica organizacional al posibilitar formas variadas de abordar y resolver problemas (Alvesson y Billing, 1997).
6. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Y NUEVO ESTILO DE DIRECCIÓN
Las organizaciones altamente jerarquizadas, burocratizadas y con elevada especialización funcional no responden a las necesidades y demandas actuales. Los cambios constantes en la economía y sociedad mundial han generado nuevos tipos de organizaciones laborales, más pequeñas, flexibles y simples, que se interrelacionan con otras organizaciones de su entorno (Peiró et al., 1996). A consecuencia de la estructura cambiante de las organizaciones, según estos autores se reducen drásticamente los niveles jerárquicos y se produce un mayor énfasis sobre la responsabilidad. Para manejar la incertidumbre y el cambio continuo las organizaciones actuales deben tener estrategias claras, estructuras poco jerarquizadas con capacidad de transformación y una cultura basada en la excelencia y la orientación al cliente (Rodríguez y Martín, 2001). Frente a la formalización y la jerarquía se buscan organizaciones más flexibles, con menos niveles jerárquicos donde las personas tomen decisiones y asuman responsabilidades implicándose en la consecución de las metas organizacionales (Gracia, Martínez-Tur, Peiró, 2001). En definitiva, para alcanzar la eficacia organizacional son necesarias empresas más planas, descentralizadas y creativas.
Para adaptarse a la nueva realidad, las organizaciones deberán adoptar medidas flexibilizadoras (Delgado, 1995), tanto desde una perspectiva jurídico-laboral como desde la eliminación de la estructura clásica piramidal y potenciación de la dimensión de horizontalidad, o desde la movilidad funcional. Pero por otro lado, las personas tienen que desarrollar nuevas actitudes, comportamientos, habilidades y competencias, y basarse en sistemas de valores y creencias diferentes a los de décadas anteriores (Rodríguez y Martín, 2001).
Además de una alta competitividad empresarial, los entornos actuales reclaman también una alta competencia profesional. Según Delgado (1995), se buscan trabajadores y trabajadoras con una voluntad manifiesta de adaptación al cambio, conocimiento de idiomas, capacidad para utilizar nuevas tecnologías, iniciativa, creatividad, capacidad de comunicación, aptitud para trabajar en equipo y un potencial de apertura mental amplio con alta capacidad para adquirir nuevos conocimientos y competencias. Entre las competencias para que las empresas afronten adecuadamente el mercado global altamente competitivo, se requieren: habilidades de trabajo en equipo, innovación, iniciativa, comunicación funcional cruzada y creatividad para resolver los problemas y las situaciones nuevas (Sánchez-Apellániz, 1997). Para conseguir un ambiente creativo Gundry, Kickul y Prather (1994) abogan por una serie de características organizacionales tales como la implicación del personal en su trabajo, la libertad para realizarlo, el nivel de seguridad emocional de los empleados, el apoyo recibido y sentirse a gusto en la organización. Según el trabajo de Sánchez-Apellániz (1997) valores tradicionalmente aceptados como la antigüedad, el ser complaciente con los superiores y el ser conservador se consideran innecesarios en las organizaciones actuales, mientras que la autoexigencia, las aspiraciones formativas, la responsabilidad y la iniciativa son valores que no tienen tradición en las organizaciones pero que hoy en día se consideran necesarios. Podemos decir, por tanto, que características asociadas mayoritariamente a las mujeres y a los valores femeninos tales como el cooperativismo, la colaboración, la creatividad y la sensibilidad, entre otros, adquieren relevada importancia en el ámbito directivo.
Adecuarse a las organizaciones eficaces actuales implica contar con nuevos líderes que dirijan las nuevas organizaciones con nuevos estilos de dirección. Del mismo modo que las organizaciones, los líderes autoritarios del modelo tradicional no se adecuan al nuevo contexto directivo. Los líderes eficaces acordes con las demandas actuales se caracterizan por motivar e implicar a los empleados, compartir su propia visión, transmitirles un sentimiento de credibilidad recíproca y desarrollar las capacidades del personal. El personal directivo tiene que actuar de impulsor del equipo de trabajo. Para ello, debe minimizar las jerarquías y fomentar la aceptación de responsabilidades. Los líderes deben ser flexibles para adaptarse al constante cambio, buscar el desarrollo continuo de la empresa y de sus recursos humanos y fomentar la creatividad y la innovación. Además, ha de ser un buen comunicador, saber escuchar, reconocer la diversidad y las necesidades individuales.
Para Le Saget (1993) el nuevo directivo, al que denomina líder-proceso, combinará el desarrollo de las competencias individuales con las estructuras y el estilo de gestión que mejor se adecuen a ellas. Como resultado de esta combinación, la empresa transmite al personal la necesidad de aprender a aprender y consigue que las personas sean cada vez más flexibles. Los nuevos líderes deben utilizar de forma integrada tanto el estilo basado en las técnicas analíticas y en el pensamiento deductivo como el estilo basado en las metodologías intuitivas e inductivas (Agor, 1991). Los nuevos líderes influyen en los demás por su credibilidad personal y no como consecuencia de su estatus o posición jerárquica. Son los denominados líderes postheróicos que descansan más en su propia formación y capacidad que en el poder y estatus que proporciona la antigüedad en el cargo.
Para afrontar el cambio constante en las tareas y puestos de trabajo, además de la formación, los conocimientos y las habilidades técnicas, también son necesarias ciertas características individuales para desempeñar eficazmente el trabajo. En este sentido, en el estudio realizado por Navarro, Alonso y Alonso (2000), se pone de manifiesto que en el personal directivo se valora más las cualidades que los conocimientos puramente especializados, las actitudes, los comportamientos y la manera de ser tienen más importancia que las técnicas que quedan muy pronto superadas por nuevas aportaciones. En un estudio realizado por Ernst Young Consultores (1998), se pregunta a 12 directivos y 1 directiva expertos en Recursos Humanos pertenecientes a organizaciones líderes en el panorama empresarial español, cuáles son las cualidades personales que más se buscan en la actualidad. Entre las cualidades que nombran destacan como más importantes la flexibilidad y tolerancia, la iniciativa, la capacidad de aprender, el trabajo en equipo, la creatividad e innovación, la integridad y la orientación a las personas. La razón es que las organizaciones del futuro serán aquellas capaces de adecuar su estructura organizativa a los continuos y rápidos cambios del entorno. Para mantener el liderazgo, la organización deberá ser capaz de establecer un proceso de innovación permanente, basado en la creación de una inteligencia colectiva que evoluciona gracias a un aprendizaje continuo.
Ücretsiz ön izlemeyi tamamladınız.
