Kitabı oku: «Взгляд льва. Как развить системное мышление», sayfa 4

Как вы думаете, о чем мы, люди, все время говорим друг с другом? О силе притяжения, черных дырах, классификациях видов растений или методологии познания? Нет, конечно. Около 90–95 % всех наших разговоров, так или иначе, связаны с межличностными отношениями (это статистика). Мы не говорим о науке, мы говорим о том, кто к кому как относится и почему. Именно этими проблемами занято наше сознание 90–95 % всего времени. И в решении этих проблем азиаты эффективнее, чем мы, европейцы. А значит, нам есть чему у них поучиться.

Мы, европейцы, рвем отношения раз и навсегда с людьми, которые подвели нас в трудной ситуации. Азиаты более терпимы к поступкам других, они объясняют их обстоятельствами или контекстом. Для них важнее сохранить хорошие, добрые отношения. Отсюда японская система пожизненного найма и китайское длительное молчание, свидетельствующее об отказе от сотрудничества и одновременно нежелании вслух произнести слово «нет» (дабы не обидеть несостоявшихся партнеров).

Помните, я рассказывал про научную конференцию в Чехии, на которой мне посчастливилось пообщаться с несколькими китайцами? Так вот, выступление одного из участников, молодой учительницы китайского языка, произвело самый настоящий фурор в нашем скупом на эмоции научном мире. Ту Шу (Tu Shu), так ее звали (Ту, прости меня, если я неверно написал твое имя на русском), рассказала нам, европейцам, чем наше мышление отличается от китайского, на конкретных примерах. Вот несколько слайдов, которые наиболее ярко показывают различие между нашим, аналитическим, и китайским, диалектическим, стилями мышления (я выражаю признательность Ту Шу за то, что она любезно предоставила мне презентацию своего блестящего выступления, и в знак моей благодарности обязуюсь выслать ей экземпляр этой книги).

Вот как по-разному подходят к решению проблем европейцы и китайцы.

Разница в подходах к решению проблем между европейцами (слева) и китайцами (справа)

Ведь так и есть, согласны? Мы иногда сами создаем себе проблемы тем, что непременно хотим решить какую-то проблему. Зачем, если многие проблемы можно просто проигнорировать? Как так, недоумевают европейцы. Дело в том, отвечают им китайцы, что большинство проблем либо решаются сами собой, либо и вовсе не являются проблемами. И это не голословное суждение, так и есть на самом деле.

По мнению Максима Поташева, магистра игры «Что? Где? Когда?», четырехкратного обладателя приза «Хрустальная сова» и по совместительству эксперта в области принятия решений, примерно 25 % всех проблем, с которыми мы сталкиваемся в жизни, не будут решены никогда, ни при каких обстоятельствах. Это те проблемы, которые мы очень любим обсуждать в ходе кухонных разговоров, которые отнимают наши силы и время, из-за которых мы нередко теряем друзей и на решение которых мы… абсолютно никак не влияем: внешняя политика США, действия нашего Центрального банка по поддержанию курса рубля и изменению ключевой процентной ставки, подорожание цен на бензин, непатриотичные поступки наших олигархов и пр. Зачем мы тратим ресурсы на обсуждение этих проблем, если мы ну никак не влияем на их решение?

Еще 50 % приходится на так называемые мнимые проблемы. Мнимые проблемы являются плодами вымысла, самообмана, предметом манипуляции со стороны других людей. Мнимые проблемы тоже не стоят того, чтобы тратить на них усилия. Они либо рассосутся сами собой, либо вы забудете об их существовании уже на следующее утро.

Довольно неожиданные данные, правда? Тем не менее, если вы внимательнее присмотритесь к тем проблемам, с которыми сталкиваетесь ежедневно, то найдете эту пропорцию вполне справедливой.

Китайцы, утверждает Ту Шу, хорошо осведомлены о пропорции решаемых и нерешаемых проблем. И поэтому чаще всего предпочитают обойти проблему, не тратить на нее ресурсы. Ну, или как минимум не спешить с ее решением.

Ведь большинство проблем рассосется само собой. Тут нам, европейцам, есть чему поучиться, согласны?

А вот как выглядят социальные взаимосвязи в европейском и китайском социумах.

Отличия в социальных взаимосвязях между европейцами и китайцами

Мы, европейцы, имеем небольшое количество социальных связей. Круг наших друзей невелик – 2-3 человека, круг знакомых чуть больше. Мы легко расстаемся с закадычными друзьями по совершенно пустяковым причинам: разошлись наши политические взгляды, он не поздравил меня с днем рождения, она на всех смотрит свысока после того, как получила повышение по работе, и т. д. Да-да, мы теряем друзей, если получаем повышение по службе. И жалеем об этом. Ведь новых друзей мы почти не приобретаем.

Китайцы же, наоборот, во главу угла ставят именно личные отношения. Подвел друг? Ну, ничего, бывает. Значит, он не мог поступить иначе. Буду к нему благосклонен, ведь и я когда-нибудь могу оказаться в подобной ситуации (вы хоть раз рассуждали в таком духе?).

Китайцы очень ценят личные отношения, даже ставят их выше своих деловых интересов. Бизнесмены, работающие с китайцами, не дадут мне соврать. Китайские партнеры предпочитают год отмалчиваться и извиваться как уж на сковородке, лишь бы не отказывать европейским партнерам. Нам, с нашей аристотелевской логикой, сложно понять эту позицию. Мы знаем либо «да», либо «нет». А китайцы знают еще и промежуточный вариант, называется – «ни да, ни нет».

Не только интересы бизнеса подчинены личным отношениям у китайцев, но даже и такая базовая потребность, как чувство собственной безопасности. Ту Шу рассказывает: если китаец садится в вашу машину, он не будет пристегивать ремень безопасности (мы, россияне, тоже не всегда пристегиваемся, но совсем по другим причинам). Ведь в этом случае, как он полагает, он выкажет вам свое недоверие, неуверенность в ваших навыках вождения. Уж лучше пострадать в автомобильной аварии, чем обидеть человека.

Круглые азиаты и квадратные европейцы

Итак, европейцам, воспитанным в духе аристотелевской логики, есть чему поучиться у представителей восточной цивилизации. Их стиль мышления вполне заслуженно можно называть более мудрым, чем наш, аналитический. Мы хорошо развиваем науку, но вот в человеческих отношениях мы здорово проигрываем азиатам.

С точки зрения искусства коммуникации азиаты – более круглые, чем мы, европейцы. Хорошо помню, как, будучи молодым преподавателем, еще не имеющим ни ученой степени, ни научного звания, я очень строго относился к своим студентам – проверял конспекты лекций, ругал, если отвлекались на занятиях, следил, чтобы не списывали на экзаменах, и не допускал до зачетов при наличии пропущенных занятий и плохих отметок. Когда же я подходил к завершающей стадии написания кандидатской диссертации, то столкнулся с диким дефицитом времени: полно документов, подписи, отзывы, статьи, оппоненты и пр. А тут еще студенты, которым я не поставил зачеты, потому что они пропустили несколько занятий. Я просто разрывался. С одной стороны – финальный этап защиты диссертации, с другой – мои строгие принципы по отношению к студентам. И тогда моя научная руководительница сказала мне: «Максим, ты слишком “квадратный”, но поверь, придет время, и ты станешь “круглым”». «Такого не случится никогда, – подумал я в тот момент. – Я всегда буду чрезвычайно строг к студентам, буду требовать беспрекословного выполнения всех правил учебного процесса». Как же я ошибался! Уже через пять лет, будучи кандидатом наук, работающим над докторской диссертацией, я действительно начал округляться: перестал выгонять нерадивых хулиганов из аудитории, прощал пропуски (в разумных пределах, конечно же), натягивал оценки на экзаменах и даже закрывал глаза на их списывания. Мы перестали быть с ними по разную сторону баррикад. Мы больше не играли в кошки-мышки. Оказалось, что система «я – они» не обязательно должна быть основана на противостоянии. Мое мышление стало более диалектическим.

Тестирование американских и азиатских подростков показывает, что у первых явно доминирует аналитическое мышление, в то время как мышление молодых азиатов более диалектично. Американцы более «квадратны» в подростковом возрасте. Однако к старости это различие постепенно исчезает. С точки зрения стиля мышления американцы с возрастом все больше начинают походить на азиатов, они все заметнее «округляются». Тестирование 60-летних американцев показывает, что к старости аналитическое мышление уступает место диалектическому. А вот в мышлении азиатов никаких ярких изменений не происходит. Зачем им становиться «круглее», если они и так «круглые», и это помогает им органично встраиваться в общественные отношения.

Учитывайте контекст

Представьте себе следующую ситуацию. Вы руководитель и проводите собеседование с потенциальным сотрудником, претендентом на должность начальника маркетингового отдела. Это молодой человек лет двадцати пяти, но уже опытный, образованный специалист. Вы проговорили с ним всего минут двадцать, когда осознали, что он вас полностью очаровал. Во время вашей короткой беседы он показал себя и как хороший специалист, и как прекрасный собеседник, и как просто умный, внимательный человек. Одним словом, он вам очень понравился. Вот так повезло – думаете вы!

И все бы хорошо, но есть одна проблема – у него две отрицательные рекомендации с прошлых мест работы. Странно, думаете вы. Вроде бы отличный парень, почему же тогда плохие рекомендации? Может, это работодатели обозлились на уход ценного сотрудника, вот и написали отрицательные отзывы? Или же нет? Как же быть, довериться своим глазам и своей интуиции или поверить отзывам?

Ответ зависит от того, какой стиль мышления доминирует у вас как у руководителя.

Аналитический подход диктует следующий вариант решения этой дилеммы:

• Здесь налицо противоречие. Разве может быть такое, чтобы одна информация (отрицательные отзывы) противоречила другой (то, что я вижу своими глазами и слышу собственными ушами)? Очевидно, что одно исключает другое. Я не могу ошибаться, я же вижу, что он прекрасный специалист и органично впишется в наш коллектив. Значит, что-то не так с этими отзывами. Короче, тут и думать нечего, надо брать.

А вот ответ руководителя с доминирующим диалектическим мышлением (почувствуйте, насколько он менее категоричен и нелогичен):

• Да, на первый взгляд здесь два взаимоисключающих варианта, но может тут и нет никакого противоречия. Возможно, что паренек-то не слишком высокого уровня, об этом свидетельствуют два отрицательных отзыва с предыдущих мест работы. Почему же у меня сложилось о нем такое благоприятное впечатление? Может быть, потому что в контексте нашего собеседования он прыгнул выше головы (а такое иногда случается со всеми) и проявил себя с лучшей стороны? Да, возможно, и у меня сегодня благосклонное настроение, поэтому я не так критически настроен. А для паренька это, наверное, лучший день в его жизни, однако вряд ли и в дальнейшем он сможет придерживаться этой линии поведения. Одним словом, тут надо хорошенько подумать. Так, а где у нас тут папка с другими резюме…

Одна и та же задача, но какие разные подходы к ее решению. Заметьте, я не говорю «разные решения», ибо очень сложно сказать априори, какой из двух вариантов решения окажется в итоге правильным для компании. Речь в данном случае не о правильности или неправильности, а о различиях в мышлении.

В этом кейсе руководитель с доминирующим аналитическим мышлением видит формальное противоречие, которое он и разрешает, разумеется, в свою пользу (ну еще бы!). Приверженность аристотелевской логике не позволяет этому руководителю даже допустить мысль о том, что в некоторых ситуациях оба, пусть даже и явно противоречивых мнения, могут иметь равные права на существование.

Аналитическому мышлению привычнее разобрать систему на составные части, изучить, как они работают по отдельности, выделить главное и сделать вывод о том, как работает система в целом. Главное в этом кейсе – то очарование, которому поддался руководитель. А рекомендательные письма и все прочее – это детали, их можно опустить.

Ранее мы уже говорили, что это ошибочный подход, если речь идет о сложных самоорганизующихся системах. Объект или явление надо воспринимать как часть чего-то большего. Делайте акцент на понимании того, как работает система в целом, какие новые свойства при этом могут возникать, как устанавливается и утрачивается равновесие, насколько оно устойчиво и какие факторы могут привести к его взрыву.

Учитывайте контекст. Особенно когда собираетесь осудить или оправдать поведение кого-либо в экстремальной ситуации. Как вы думаете, в какой степени наши поступки в необычных условиях зависят от воспитания или черт характера? Оказывается… почти не зависят. Коэффициент корреляции между нашими поступками и человеческими качествами равен в среднем 0,1 (что почти равноценно случайному разбросу) и никогда не превышает отметку 0,3. Это означает, что девять из ваших десяти ближайших друзей подведут вас при первой же возможности. И это нормально, так устроен мир. Азиаты с их развитым диалектическим мышлением очень хорошо это понимают. В Японии эта идея вообще возведена в абсолют – в японском языке не существует слова «преступник», есть словосочетание, похожее на наше «человек, заключенный под стражу». Чувствуете разницу? Отсюда и такое благосклонное отношение представителей восточной цивилизации к людям, избравшим порочный путь. В Японии обвинительные приговоры выносятся в 14 раз реже, чем в США. В России, по последним данным, только одно дело из пятисот заканчивается оправдательным приговором.

Советы, рекомендации, упражнения

Помните, в самом начале мы говорили о том, что люди не умеют мыслить системно, однако эти навыки можно тренировать. Так вот, пришло время и нам начать переводить полученные знания в практику.

Для начала несколько советов и рекомендаций.

Уделяйте внимание процессам «снизу вверх»

Поощряйте инициативу. Любое предложение, любая активность ваших подчиненных может быть той самой важной деталью, из которой в будущем вырастет глобальный тренд.

Опасливо высказанное предложение, осторожная критика и даже просто пассивное несогласие – все это при должном внимании может сослужить в будущем хорошую службу: вовремя избежать опасности или ухватить зарождающийся тренд.

Настоящее лидерство – это умение управлять процессами «снизу вверх». Грамотное управление этими процессами обеспечивает лучшую адаптивность системы к изменяющимся обстоятельствам.

Варьируйте критерии правильных решений

То, что считалось истиной вчера, может стать ложью сегодня. И к этому надо быть готовым. Количество вечных истин можно пересчитать по пальцам одной руки, все остальное – губительные догмы.

Любая деталь может кардинально изменить картину мира, и следование вчерашним критериям принятия решений препятствует адаптивности, будь то человек или фирма.

Уделяйте внимание контексту

Именно контекст в большинстве случаев определяет наши решения. Помните, что корреляция между характером и поступками в среднем равна 0,1 и никогда не превышает 0,3.

Прежде чем осудить, поставьте себя на место этого человека. Помните, что люди не несут ответственности за ваши ожидания относительно их надежности и праведности.

И еще несколько упражнений, которые я использую на тренингах по развитию системного мышления.

Упражнение «Крохотные истины»

Это упражнение на отработку более внимательного отношения к деталям было придумано и внедрено Майнором Уайтом, преподавателем фотографии Массачусетского технологического института.

Возьмите первую попавшуюся вам картину или фотографию. Не важно, что на ней изображено, важно, чтобы она содержала много деталей. Сядьте как можно удобнее и расслабьтесь. Смотрите на картину в течение десяти минут, не меньше. Не отвлекайтесь, думайте только о картине. И разглядывайте детали. Постарайтесь запомнить каждую деталь, ее цвет, структуру, контекст.

Теперь закройте глаза и постарайтесь вспомнить все, что вы увидели. Сделайте перерыв, займитесь другими делами. Через некоторое время опять попробуйте восстановить детали картины. И произойдет чудо! Вам начнут открываться крохотные истины, которым раньше вы не уделили бы внимания.

Упражнение «Внутренний консультант»

Обсудите с коллективом топ-3 элемента деятельности вашей компании, которые дают клиентам наибольшую ценность. Затем – топ-3 элемента, которые, наоборот, не создают ценностей. И топ-3 элемента, которые могли бы давать еще большую ценность.

Подумайте, какие детали можно поменять в бизнесе вашей организации, чтобы нейтрализовать вторые топ-3 элемента. Что можно поменять, чтобы активизировать потенциал тех трех элементов, которые могли бы давать еще большую ценность?

Разработайте совместное стратегическое решение для расширения «зоны твердого». Проанализировав полученные результаты, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

• Что мешало вам раньше реализовать принятое стратегическое решение?

• Какие риски могут сопровождать ваше стратегическое решение?

• Что будет, если отложить принятие вашего решения на неопределенное время?

Упражнение «Зеркало заднего вида»

Вместе с другими членами вашей команды вернитесь на 50 лет назад (время можно варьировать). Какая новая технология появилась в это время, новый бренд, новый прибор или оборудование? Как они изменили мир? Какие положительные и отрицательные свойства у этих изобретений? Что вы можете сказать про личность, которой приписывают это изобретение? Постарайтесь найти практический пример, вспомните технологии, бренды или приборы, которые действительно изменили мир.

А теперь обсудите вместе с командой следующие вопросы:

• А какие изобретения и технологии последнего времени вы бы отметили, как они могут изменить мир?

• Что необходимо предпринять уже сегодня, чтобы избежать негативных последствий?

• А что необходимо предпринять, чтобы воспользоваться появившейся возможностью?

Упражнение «Катализатор»

Знаете, почему с рынка исчезли производители пейджеров? Потому что они не заметили вовремя новый зарождающийся тренд. Тренд, который всего лишь через несколько лет уничтожил их бизнес.

Обсудите с коллективом аномалии и странности последнего времени – с целью использования появившихся возможностей или для разработки антикризисного плана. Особое внимание необходимо уделить недавно появившимся революционным идеям, новым нишам и потребностям.

Обсудите вместе с командой следующие вопросы:

• Грозит нам эта аномалия рисками или сулит новые возможности?

• Что нам нужно предпринять, чтобы воспользоваться появившейся возможностью?

• Есть ли у нас антикризисный план на тот случай, если аномалия разрастется в глобальный тренд, угрожающий нашему бизнесу?