Kitabı oku: «Internationales Management», sayfa 15

[168][169]Kapitel IV: Strategieentwicklung im internationalen Umfeld

[170]Standpunkt: Merck

	MerckMerck ist ein weltweit tätiges Pharma-, Chemie- und Life-Science-Unternehmen und erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2011 Gesamterlöse in Höhe von 10,3 Milliarden Euro. Die Merck-Aktie ist im DAX notiert.www.merckgroup.com
	Karl-Ludwig Kley,Vorsitzender der GeschäftsleitungKarl-Ludwig Kley ist seit 2007 Vorsitzender der Geschäftsleitung von Merck. Zuvor war er Mitglied des Vorstandes und Chief Financial Officer der Lufthansa und davor in verschiedenen leitenden Positionen für Bayer tätig.

1. Sind Analysen bezüglich Wertschöpfungskette, Umfeld, Wettbewerb und Branche notwendig oder ist die Erfahrung des Managements hinreichend, um erfolgreiche internationale Strategien zu entwickeln?

Beides ist unverzichtbar. Am Anfang jeder Internationalisierungsstrategie muss eine umfassende Analyse stehen. Im Fokus sollten dabei nicht nur die aktuellen Gegebenheiten in einzelnen Regionen liegen, sondern auch Prognosen für die künftige Entwicklung. Allerdings sind auch die besten Analysen nur von begrenztem Wert, wenn sie nicht von einem erfahrenen, international versierten und vernetzten Management richtig interpretiert und umgesetzt werden. Denn keine Analyse kann die Wirklichkeit zu 100 Prozent abbilden. Außerdem haben wir gerade in den vergangenen Jahren eine Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit und eine Erhöhung der Volatilität erlebt. Da finden dann auch die besten Analysen ihre natürlichen Grenzen. Es bleibt daher immer ein beträchtlicher Rest, der durch Kompetenz, Erfahrung, kulturelles Verständnis und unternehmerischen Geist der Verantwortlichen gefüllt werden muss.

2. Welche Rolle spielt Größe im Pharma und Chemiegeschäft und inwiefern spielt dies eine Rolle in der internationalen Strategie von Merck?

Zunächst: Der Größenbegriff wird oft unbestimmt verwendet. Ist z.B. der Jahresumsatz die relevante Messgröße oder sind es Mitarbeiterzahl oder Marktkapitalisierung? Gemessen am Börsenwert war mancher New-Economy-Startup zeitweise größer als etablierte Industrieunternehmen mit zehntausenden Mitarbeitern. „Größer“ muss also nicht zwangsläufig „bedeutender“ implizieren. Davon abgesehen ist Größe an sich kein Erfolgswert. World-Com war eine der größten Telefongesellschaften der Welt und ging dennoch in die Insolvenz. Ob ein Unternehmen langfristig erfolgreich ist, darüber entscheidet ein [171]vielschichtiges Faktorengeflecht – beginnend mit der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter über die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte bis hin zur Solidität der Finanzierungsstruktur. Das gilt für Pharma und Chemie wie für jede andere Branche. Größe spielt allerdings dann eine Rolle, wenn man kritische Masse benötigt, etwa bei Investitionen in komplexe Produktionsanlagen oder bei der Entwicklung von Arzneimitteln. So kostet die Entwicklung, Zulassung und Markteinführung eines einzigen Medikaments mit neuem Wirkstoff rund 1 Milliarde Euro. Wir bei Merck haben die notwendige Größe für solche Entwicklungsanstrengungen; Größe als solche ist aber kein Unternehmensziel. Wir setzen stattdessen auf innovative Produkte, mit denen wir weltweit in Spezialmärkten führend sind: bei Pharma mit Biopharmazeutika, bei Chemie etwa mit High-Tech-Flüssigkristallen für Flachbildschirme oder bei Life Science mit Laborwassersystemen.

3. Verfolgt Merck auch Diversifikationsstrategien (Erschließung neuer Märkte und neuer Produktfelder) im Rahmen der Gesamtunternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien?

Ja – wir treiben zum Einen den Ausbau unserer Geschäfte in neuen Märkten oder in Märkten voran, in denen wir heute noch nicht optimal aufgestellt sind. Zum Anderen sind wir ein stark innovationsgetriebenes Unternehmen und setzen auf die Entwicklung neuer Produkte. Ein Beispiel für regionale Diversifikation sind die USA: Hier war Merck noch vor wenigen Jahren kaum präsent. Durch die Übernahme von Serono im Jahr 2007 haben wir zunächst unsere Marktposition bei Pharma deutlich gestärkt. Mit der 2010 durchgeführten Akquisition von Millipore mit Sitz in Boston sind wir nicht nur zu einem weltweit führenden Anbieter im Life-Science-Bereich geworden, sondern konnten zugleich auch unsere US-Präsenz in diesem Geschäft auf einen Schlag signifikant verbessern. Ein Beispiel für Produktdiversifikation sind Flüssigkristalle: Was als Nischenprodukt für Anzeigen von Taschenrechnern oder Armbanduhren begann, ist heute die Grundvoraussetzung für Tablet-PCs, Smartphones und Flachbildschirme aller Art. Die Flüssigkristalle sind damit zu einem zentralen Umsatztreiber für Merck avanciert. Und heute betreiben wir Forschung, um neue Anwendungsgebiete für diese Materialien zu identifizieren, etwa für die Beleuchtungsindustrie.

4. Ist der Mix von Pharma und Chemie wichtig für den Erfolg von Merck?

Merck gibt es seit 1668. Es ist damit das älteste Pharma- und Chemieunternehmen der Welt, an dem die Gründerfamilie noch immer einen Anteil von rund 70 Prozent hält. Die Perspektive von Merck ist deshalb eine andere als bei anderen Unternehmen: Langfristiger Erfolg hat bei uns Vorrang gegenüber kurzfristigen Strohfeuer-Effekten. Merck denkt in Generationen, nicht nur in Quartalen. Und: Merck lernt stark aus Erfahrungen der Vergangenheit. Deshalb setzen wir nicht alles auf eine Karte. Die Diversifikation in verschiedene Geschäfte ermöglicht uns den besseren Ausgleich von Chancen und Risiken. Das ist sicherlich nicht für alle Unternehmen der richtige Weg, es ist aber gut für Merck.

[172]5. Welche Bedeutung haben kulturelle Unterschiede bei der Umsetzung einer globalen Strategie?

Internationalisierungsstrategien nach dem Motto „one size fits all“ bringen immer die Gefahr mit sich, kulturelle Unterschiede zu ignorieren. Produkte und Strukturen, die an solchen Besonderheiten vorbeigehen, gefährden den Geschäftserfolg. Unternehmen sind deshalb gut beraten, diese Besonderheiten bei der Formulierung und Umsetzung ihrer Strategien zu berücksichtigen. Und das auf mehreren Ebenen: Im Umgang mit Kunden und Zulieferern ebenso wie mit Blick auf die eigenen Mitarbeiter. Die Berücksichtigung kultureller Unterschiede sollte dabei nicht mit Beliebigkeit verwechselt werden: Eine klare, global gültige Markenidentität ist ebenso unverzichtbar wie ein fester Kern von Werten, der das unternehmerische Handeln leitet. Wir bei Merck fühlen uns unseren sechs Werten Mut, Leistung, Verantwortung, Respekt, Integrität und Transparenz verpflichtet. Diese Werte sind in Deutschland entstanden und gelten für die gesamte Merck-Welt. Allerdings werden sie im jeweiligen kulturellen Kontext unterschiedlich interpretiert und gelebt. Eine so verstandene Unternehmenskultur nutzt das Potenzial kultureller Diversität, ohne die Identität des Unternehmens zu verwässern.

[173]Strategieentwicklung im internationalen Umfeld

1 Internationale Aspekte des Strategieprozesses

Strategisches Management ist ein komplexes und vielgestaltiges Feld der Betriebswirtschaftslehre. Neben der Definition einzelner Entscheidungsfelder der Strategie und der Charakterisierung von Lösungsansätzen für diese Bereiche hat insbesondere die prozessorientierte Strukturierung der strategischen Entscheidungen an Bedeutung gewonnen (Rothaermel, F.T., 2011; Lynch, R., 2011; Lombriser, R./Abplanalp, P.A., 2010). Entsprechend dem grundlegenden Ansatz dieses Buches (Perlitz, M., 1985; Schrank, R., 2008b) wird diese Prozesssichtweise auch hier angewandt. Der Strategieprozess soll hierbei unter besonderer Berücksichtigung der internationalen Aspekte beleuchtet und gegebenenfalls erweitert werden.

In der Literatur und in der Unternehmenspraxis sind eine Vielzahl von Konzepten entwickelt worden, die sich mit der Formulierung allgemeiner Unternehmensstrategien befassen (Grant, R.M., 2011; Lynch, R., 2011; Welge/Al-Laham, A., 2010; Lombriser, R./Abplanalp, P.A., 2010; Johnson, G./Scholes, K./Whittington, R., 2011). Mit diesen Konzepten, die auf einer Kombination von Marktmerkmalen und möglichen Wettbewerbsvorteilen basieren, versucht man, typische strategische Grundmuster zu entwickeln, die eine Einteilung von unterschiedlichen strategischen Denkansätzen in bestimmte Kategorien ermöglichen sollen. Sie beschäftigen sich hauptsächlich mit der Frage, welche Wettbewerbsvorteile für Unternehmen gegeben sein müssen, analysieren jedoch weniger, wie diese gerade im internationalen Umfeld zustande kommen. In der Folge werden daher entlang des Strategieprozesses Besonderheiten des internationalen Umfeldes aufgegriffen und erläutert.

 KomplexitätHöhere Komplexität des Umfeldes durch unterschiedliche und sehr heterogene nationale Umweltgegebenheiten

 RisikoErhöhte geschäftliche, finanzielle, politisch-rechtliche sowie kulturelle Risiken (Cavusgil, T./Knight, G./Riesenberger, J., 2011) erfordern einen anderen Umgang mit Unsicherheiten im strategischen Umfeld

 Hohe InvestitionenDie Aufnahme und Verfolgung internationaler Aktivitäten ist gemeinhin mit einer erheblichen zusätzlichen Kapitalbindung verbunden. Dieses „Money at Risk“ verlangt den gezielten Einsatz der Kapitalressourcen.

 [174]Erzielung größerer SkaleneffekteDie Ausweitung der Volumina von Absatz und Umsatz und die damit angestrebte Wachstumssteigerung bei Ausschöpfung der Kostensenkungspotenziale sind eine zentrale Motivation für die Internationalisierung.

 Volkswirtschaftliche EinflüsseNatürlich bleibt die Unternehmung auch im nationalen Umfeld nicht unberührt von wirtschaftspolitischen und konjunkturellen Einflüssen; diese werden im globalen Umfeld vielfältiger und sind schwerer beherrschbar.

 Erweiterte Ressourcenbasis und intensivierter WettbewerbDer erweiterte Zugriff auf Wissens-, Rohstoff- und Finanzressourcen, welche im nationalen Umfeld nur bedingt vorhanden sind, eröffnet der Unternehmensführung neue Chancen, führt aber auch zu einem verschärften Wettbewerb durch Firmen, welche diese Ressourcen durch ihren nationalen Hintergrund besser nutzen können.

Aufgrund dieser und anderer Unterschiede zum nationalen Strategieentwicklungsprozess wird im Folgenden insbesondere auf internationale Modifikationen und Erweiterungen von Instrumenten und Vorgehensweisen der Strategieentwicklung eingegangen. Hierzu findet ein Modell Anwendung, welches den Strategieprozess in grafischer Analogie zu einer Sanduhr in 12 Abschnitte unterteilt (Schrank, R., 2008).

Im Folgenden wird auf die 12 Schritte des Sanduhr-Prozesses eingegangen, wobei die internationale Dimension der Umsetzung des jeweiligen Schrittes eine zentrale Rolle einnimmt.

2 Ablauf des Strategieprozesses

Strategieprozesse können nach unterschiedlichen Mustern ablaufen. Die in der Literatur diskutierten Schemata weisen jedoch von den Inhalten und der Anordnung der Schritte auch weitgehende Überschneidungen auf (Grant, R.M., 2012; Lombriser, R./Abplanalp, P.A., 2010; Lynch, R., 2011; Johnson, G./Scholes, K./Whittington, R., 2011).

Das hier verwendete Sanduhr-Modell (Schrank, R., 2008) wird in Abbildung 77 grafisch dargestellt. Die Analogie zur Sanduhr symbolisiert die Verdichtung der Informationen im Zusammenhang mit der Informationssammlung und Analyse („Upstream“), welche nach der Strategieentscheidung (Mitte der Sanduhr) im Rahmen der Bewertung, Implementierung und Steuerung wieder in die Breite der Organisation getragen werden („Downstream“). Durch diesen optischen Aufbau wird die Navigation innerhalb des Prozesses unter Rückgriff auf klassische Instrumente und Methoden erleichtert. Zudem betont die Sanduhr den Charakter der Strategieentwicklung als sich wiederholendem Zyklus. Die [175]einzelnen Schritte enthalten zahlreiche Rückkopplungen und Querverbindungen, müssen aber andererseits in regelmäßigen Abständen erneut durchlaufen werden.

Abbildung 77: Sanduhrmodell der Strategieentwicklung

Quelle: Schrank, R., 2008

Der Prozess ist neben dem Upstream und dem Downstream in sechs Hauptphasen von I bis VI eingeteilt, welche zwölf symmetrisch angeordnete Schritte (I.a-VI.c) aufzeigen. Bevor strategische Analysen durchgeführt werden, gilt es, in Phase I („Status quo“) zunächst einige normative und informationelle Grundlagen zu legen, welche die späteren Phasen des Prozesses kanalisieren und unterstützen sollen. Hierzu zählt die Einteilung strategischer Geschäftsfelder genauso wie die Erstellung einer Informationsbasis und die Festlegung grundlegender Ziele und der Mission und Vision des Unternehmens.

Im Kontext der Phase II („Analyse“) wird klassisch zwischen der internen und der externen Analyse unterschieden. Hierbei werden im Rahmen der internen Analyse (II.a) durch Nutzung verschiedener strategischer Instrumente Stärken und Schwächen herausgearbeitet, wohingegen die externe Analyse (II.b) nach außen blickend Chancen und Risiken des internationalen Umfeldes identifiziert.

Die sich aus der internen und externen Analyse ergebenden Ergebnisse werden schließlich in Phase III („Zusammenfassende Analyse“) gebündelt, um durch fokussierte Informationen die Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Gerade im internationalen Umfeld bieten erweiterte Portfolio- und SWOT-Analysen die Möglichkeit, die erhebliche Komplexität adäquat abzubilden. Die zusammenfassende Analyse befindet sich bildlich an der engsten Stelle der Sanduhr, da hier alle Daten in komprimierter Weise zusammengeführt werden.

[176]Diese Konzentration auf Kerninhalte und die sich daraus ergebenden strategischen Kernfragen setzt sich in der Phase IV („Strategieformulierung“) fort. An dieser entscheidenden Stelle des Prozesses muss eine Konzentration auf die wichtigsten strategischen Entscheidungen stattfinden, ohne dass dabei die Vielgestaltigkeit einer Strategie vernachlässigt wird. Hier zwischen Dimensionen wie der regionalen Ausrichtung, der Innovationsorientierung, der Wettbewerbsposition und anderen sinnvoll abzuwägen, stellt eine zentrale Herausforderung der internationalen Strategiefindung dar.

Die als Ergebnis formulierten Strategieoptionen werden in Phase V („Bewertung“) einer Überprüfung aus finanzieller (V.a) und strategischer (V.b) Sicht unterzogen. Auch an dieser Stelle ergeben sich insbesondere durch das international erhöhte Risiko andere methodische Herausforderungen an dessen Quantifizierung.

Die letzte Phase VI („Implementierung und Steuerung“) führt visuell wieder in die Breite. Die internationale Strategie muss hier heruntergebrochen und umsetzbar gemacht werden, wozu die Schritte VI.a und VI.b den klassischen Implementierungsplan im Sinne eines Ablaufschemas sowie kennzahlenbasierte Steuerungssysteme im Sinne einer Balanced Scorecard verwenden. Diese beiden eher formal-quantitativen Umsetzungsinstrumente müssen jedoch durch ein begleitendes Change Management ermöglicht werden, welches sich in Schritt VI.c anschließt und das Leben der formulierten Strategie erst möglich macht.

Im Folgenden werden die Schritte des Sanduhr-Prozesses im Einzelnen auf das internationale Umfeld übertragen. Hierzu werden in den einzelnen Bereichen ausgewählte Konzepte der Strategieentwicklung auf das internationale Umfeld übertragen, ohne einen Anspruch auf Vollständigkeit des Strategieprozesses zu erheben.

3 Status quo: Definition der Ausgangsbasis

Den Anfang des Strategieentwicklungsprozesses stellt der Status quo als Datenbasis zur Informationsgewinnung dar. Zusammengesetzt aus den drei Teilbereichen Geschäftsfelder, Faktenbasis und normative Richtlinien, bündelt er alle für die Strategieentwicklung relevanten Daten.

3.1 Strategische Geschäftsfelder

Die Bildung strategischer Geschäftsfelder stellt eine zentrale strategische Entscheidung des Unternehmens dar, welche durch den Grad der Internationalisierung wesentlich beeinflusst wird. Mit zunehmender internationaler Aktivität rücken regionale Abgrenzungen in den Vordergrund, wie dies das Beispiel Coca-Cola zeigt:

„As a company whose success rests on its ability to connect with local consumers, it makes sense for The Coca-Cola Company to be organized into a regional structure which combines centralization and [177]localization. The Company operates six geographic operating segments – also called Strategic Business Units (SBUs) – as well as the corporate (Head Office) segment (Coca-Cola, 2011).

Konzept und Vorgehen bei der Einteilung von Geschäftsfeldern werden im Folgenden erläutert. Strategische Geschäftsfelder sind durch das Unternehmen selbst definierte Planungs- und Analyseeinheiten, die einen Markt oder Teilmarkt darstellen, in dem ein Unternehmen bereits aktiv ist oder erwägt, dies zu tun. Er zeichnet sich durch eigene Wachstums- und Erfolgsaussichten, zukünftige Chancen und Risiken sowie Erfolgsfaktoren (z.B. organisatorische Fähigkeiten, Investitionsintensität) aus. Diese Unterschiede machen eine eigene strategische Ausrichtung des jeweiligen Geschäftsfeldes unabdingbar. Durch die Ähnlichkeit der Märkte innerhalb des Geschäftsfeldes ist es aber möglich, ein Geschäftsfeld einheitlich zu steuern (Hungenberg, H., 2010; Lombriser, R./Abplanalp, P.A., 2010), woraus auch die Bezeichnung von „Unternehmen im Unternehmen“ resultiert (Rugman, A.M./Collinson, S., 2009).

Im internationalen Umfeld ergeben sich insbesondere bei der Wahl der Einteilungsdimensionen von Geschäftsfeldern spezifische Probleme. Strategische Geschäftsfelder lassen sich nach Produkten, Märkten, Funktionen, Technologien, aber eben auch nach Regionen, Ländern und anderen Dimensionen aufteilen, wobei je nach der verwendeten Methode mehrere Kriterien betrachtet werden können (Paul, H./Wollny, V., 2011). Um dieser Komplexität zu begegnen, werden häufig Matrix- oder Tensordarstellungen gewählt, welche dabei helfen, sinnvolle Kombinationen zur Bildung von Geschäftsfeldern zu identifizieren.

Etablierte Konzepte umfassen z.B. die Produkt-Markt- oder auch Marktleistungs-Marktsegmente-Matrix (Gausemeier, J./Plass, C./Wenzelmann, C., 2009) oder das Abnehmer-Funktions-Technologie-Konzept, welches drei Dimensionen betrachtet (Aumayr, K.J., 2009). Das Prinzip der Gegenüberstellung der Dimensionen zur Ermittlung möglicher Kombinationen zur Definition von Geschäftsfeldern ist jedoch sowohl den zweidimensionalen (Matrix) als auch den drei- oder mehrdimensionalen Ansätzen (Tensor) gemeinsam.

Da beide Konzepte, genau wie die Mehrzahl der anderen in der Literatur diskutierten Kombinationen, die internationale Komponente nicht explizit berücksichtigen, zeigt Abbildung 78 eine zweistufige Tensor-Darstellung mit regionaler Komponente.

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Abbildung 78: Die regionale Dimension in einer zweitstufigen Tensor-Darstellung zur Geschäftsfelddefinition

Während die Vertikale und die Horizontale in dieser Darstellung Produkte und Kundengruppen darstellen, wird in der Tiefe des Würfels die regionale Dimension abgetragen. Was hier als eine Dimension erscheint, ist in der Unternehmenspraxis oft ein Problem mit mehreren Ebenen. Die hier beispielhaft blau markierte regionale Einteilung beginnt auf der Ebene von Ländern, welche jedoch im Weiteren zu strategisch oder regional sinnvollen Bündeln zusammengefasst werden. So kann es sinnvoll sein, die geografische Region Nordamerika lediglich in zwei Länder, hier Kanada und die USA, aufzugliedern, wenn dies die einzigen Märkte von strategischem Interesse sind. Genauso denkbar sind jedoch auch mehrstufige Einteilungen, bei denen Regionen zu Subregionen mit eigener strategischer Orientierung zusammengefasst werden, wie z.B. West- und Osteuropa, die je nach Herkunft und Ausrichtung des Unternehmens völlig unterschiedliche Rollen innehaben können – auch bei identischem Produktprogramm. Schließlich kann auch ein einzelnes Land zum Kernmarkt erklärt werden und mit einer besonderen Rolle aus der Region herausgenommen werden, weil bspw. die Marktgröße oder das Marktpotenzial dominant sind. Das Gleiche kann für sogenannte „lead countries“ gelten, die aus anderen strategischen oder Know-how-basierten Gründen eine Sonderrolle einnehmen. Eine strategisch sinnvolle Einteilung erfordert, dass die regionale Abgrenzung nicht zu eng oder zu weit gefasst ist (Ahlstrom, D./Burton, G.D., 2010), da sonst entweder zu gleichförmige Strategien Anwendung finden werden oder im anderen Fall die regionale Zergliederung zu einer „unstrategischen“ Anpassung an den jeweiligen Heimatmarkt führt.

[179]Die Ermittlung der Regionalhierarchie muss insofern einem rationalen, an den internationalen Gegebenheiten ausgerichteten Prozess folgen. Hierzu werden zunächst alle Länder, in welchen ein Unternehmen tätig ist oder tätig zu werden erwägt, identifiziert und gegebenenfalls zu Regionen und Subregionen zusammengefasst. Die Zusammenfassung sollte so erfolgen, dass die regionalen Einheiten sich aus marktseitiger, technologischer, politischrechtlicher und sozio-kultureller Sicht möglichst stark gleichen, da zu heterogene Umweltgegebenheiten innerhalb einer Region oder eines Geschäftsfeldes eine Entwicklung konsistenter Strategien nicht ermöglichen (Lynch, R., 2011). Eine regionale Einteilung könnte die Unterscheidung nach Schwellen- und Entwicklungsländern sein, wobei hierbei der Entwicklungsstand als einzige Variable herangezogen wird (Cullen, J.B./Parboteeah, K.P., 2010). In vielen Fällen wird diese Einteilung aufgrund geografischer Unterschiede aber auch an ihre Grenzen stoßen. Abbildung 79 zeigt ein Beispiel für eine geografische Hierarchie strategischer Geschäftsfelder.

Abbildung 79: Geografische Hierarchie zur Ermittlung regionaler Geschäftsfelder

In dem dargestellten Fall wurden Einteilungen nach allgemeingültigen geografischen Abgrenzungen, aber auch nach strategischen Überlegungen vorgenommen. So nimmt Frankreich im vorliegenden Falle eine besondere Rolle als Kernmarkt ein, weil das Marktvolumen in diesem Markt eine eigenständige Strategie rechtfertigt. Eine solche Rolle kann sich zum Beispiel im Agrarbereich ergeben, da Frankreich mit einer Kombination aus hohem Ausbildungsniveau, relativ hohem Automatisierungsgrad und intensiver Bewirtschaftung den zentralen Absatzmarkt in Westeuropa darstellt. Oft resultiert eine solche Stellung aber auch aus historischen Gegebenheiten wie der Rolle als Heimatmarkt. Ähnliches gilt häufig für die USA, die sich allein aufgrund ihrer Marktgröße als Ankermarkt in der [180]NAFTA-Region anbieten. Anders als Frankreich innerhalb von Europa ist jedoch die Rolle der USA als Ankermarkt der Region mit einer Führungsrolle in der Strategie der Region verbunden. In Südamerika zeigt sich eine weitere Variante: Während der Teilkontinent an sich einen Zukunftsmarkt darstellt, in dem noch keine Geschäftstätigkeit vorliegt, wird Brasilien als momentaner „Brückenkopf“ für Aktivitäten in Lateinamerika von der US-amerikanischen Tochtergesellschaft bearbeitet. Westeuropa außerhalb von Frankreich hingegen wird als klassische Region geführt. Um der Globalisierung des Wettbewerbs Rechnung zu tragen, kann auch eine übergeordnete und regional alles umfassende Hierarchiestufe auf Konzernebene etabliert werden (Backhaus, K./Schneider, H., 2009; Backhaus, K./Büschken, J./Voeth, M., 2003).

Die Relevanz der regionalen Einteilung lässt sich durch ein weiteres Zitat aus dem Bericht von Coca-Cola belegen:

„Our operating segments are primarily based on geographic responsibility, which is consistent with the way management runs our business. Our operating segments are subdivided into smaller geographic regions or territories that we sometimes refer to as ‚business units.’ These business units are also our reporting units. (Coca-Cola, 2011)

We are a global business that operates on a local scale in every community where we do business. We create global reach with local focus because of the strength of the Coca-Cola system, which comprises our Company and our bottling partners – more than 300 worldwide.

Our business operations are divided into the following geographies: Eurasia and Africa, Europe, Latin America, North America and Pacific, as well as our Bottling Investments Group.“ (Coca-Cola, 2011)

Neben der erneuten Betonung der regionalen Abgrenzung lassen sich zwei Besonderheiten festhalten: Die Einbeziehung der – eigentlich externen – Partner im Abfüllgeschäft und die Bildung eines globalen Geschäftsfeldes „Bottling Investment“ im selben Segment. Beides weist darauf hin, dass die regionale Einteilung auch in so einem regional organisierten Geschäft wie dem von Coca-Cola die Berücksichtigung weiterer Dimensionen erfordert.

Neben der Abgrenzung und anschließenden Hierarchisierung der regionalen Märkte muss die Komplexität bewältigt werden, welche durch den Abgleich mit der Produkt- und der Kundendimension entsteht. Der dargestellte dreidimensionale Tensor sprengt in der Praxis häufig die Grenzen der Komplexität und sollte durch ein schrittweises Vorgehen ermittelt werden, welches in Abbildung 80 dargestellt wird.

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Abbildung 80: Mehrstufiges Vorgehen zur Kombination geografischer, kundenbezogener und produktbezogener Geschäftsfelder

Hierbei wird zunächst von der häufig verwendeten Produkt-Kunden- oder auch Marktleistungs-Marktsegmente-Matrix ausgegangen. Der erste Schritt stellt also die Ermittlung international möglichst weitgehend einsatzbarer Produkt- und Kundengruppen dar. Im zweiten Schritt werden die in dieser Matrix bestehenden Produkt-Kunden-Kombinationen auf Basis der bereits lokalisierten strategischen Regionalhierarchie auf jeder Ebene (Welt, Regionen, Länder) und für jedes einzelne regionale Geschäftsfeld ermittelt. Neben dem Endziel der Abgrenzung von Geschäftsfeldern lässt sich hierdurch auch Heterogenität bzw. die mögliche Homogenität der globalen Märkte visuell darstellen. Je nach Regionen- oder Länderstruktur existieren oft nicht alle Produkt-Kunden-Kombinationen der Konzernebene auch in den Regionen. Aufgrund der individuellen Ausrichtung einzelner Länder kann ein Land ein vom Konzern stark abweichendes Portfolio vermarkten und trotzdem eine relevante und profitable Rolle im Konzern spielen. So lassen sich im Pharmabereich oft Produkte nicht global vermarkten, weil die Zulassungssituation in verschiedenen Ländern nur unterschiedliche Strategien zulässt. Der erfolgreiche Diabetes-Wirkstoff Metformin der Firma Merck wurde z.B. lange in einigen Ländern als generisches Produkt, in anderen als patentgeschütztes Produkt und in dritten Ländern gar nicht selber vertrieben, obwohl er über lange Jahre der zentrale Ertragsträger der Pharmasparte war. Das Land Spanien spielte im selben Zeitraum trotz eines stark abweichenden Portfolios eine wichtige Rolle im strategischen Gesamtkonzept.