Kitabı oku: «Zur Theorie des Wirtschaftsstrafrechts», sayfa 6

Yazı tipi:

c) Das offene Ergiebigkeitsprinzip in seiner praktischen Umsetzung – Ergänzung des Ergiebigkeitsprinzips um Entscheidungsregeln für dynamische Situationen und für ein Handeln unter unvollkommener Information

Damit das Wirtschaftlichkeitsprinzip praktisch umgesetzt werden kann, sind freilich noch einige entscheidende Modifikationen notwendig: Es muss durch Entscheidungsregeln für dynamische Situationen unvollkommener Information ergänzt werden. Dies gilt gerade auch für die strafrechtliche Beurteilung wirtschaftlichen Handelns und seiner richtigen Orientierung an Ergiebigkeitserwägungen. Im Strafrecht werden solche Situationen beispielsweise im Rahmen der Untreue unter dem Stichwort der Risikogeschäfte diskutiert[171]; es sind aber leicht Sachverhalte etwa im Bereich der Straftaten gegen die Umwelt oder im Bereich des Produktstrafrechts denkbar, in denen ähnliche Problem zu behandeln sind.

Die klassische Betriebswirtschaftslehre entwickelte ihre Modelle zunächst für statische Verhältnisse, denen die Vorstellung eines vollkommen informierten Unternehmers zugrunde lag[172]. Diese Prämissen sind für eine theoretische Analyse wirtschaftlichen Handelns zwar wertvoll; sie geben aber nur unzureichend darüber Auskunft, wie sich ein Wirtschaftsteilnehmer auch in einer realen Handlungssituation verhalten wird.[173]. Wirtschaften ist in seiner Konsequenz stets sowohl zukunftsbezogen als auch von Situationen in der Gegenwart abhängig, über die nur in begrenztem Umfang Informationen zur Verfügung stehen[174]. Der Einzelne wird also bei seiner Entscheidungsfindung immer Umweltzustände berücksichtigen müssen, die innerhalb seines Planungshorizonts nicht beeinflussbar bzw. kontrollierbar sind[175]. Die soeben dargestellte Handlungsmaxime der Wirtschaftlichkeit bedarf daher der Ergänzung um Entscheidungsmaximen bei Risiken und Unsicherheit[176].

2. Konkretisierung des Ergiebigkeitsprinzips als Handlungsmaxime bei Unsicherheit (normative Entscheidungstheorie)

Ausgangspunkt der notwendigen Ergänzung der Handlungsmaxime der Wirtschaftlichkeit um Entscheidungsmaximen bei Risiken und Unsicherheit ist wieder das Modell des homo oeconomicus. Eingangs wurde das (ökonomische) Menschenbild als allgemeine Vorstellung über den (ökonomischen) Menschentyp und seine Wesensmerkmale eingeführt und erklärt, dass der Erklärungsgehalt des ökonomischen Modells umso höher ist, je wirklichkeitsnäher das zugrunde liegende Menschenbild ist[177]. Der klassische homo oeconomicus verkörperte das idealtypische Menschenbild der klassischen und neoklassischen Wirtschaftstheorie. Die Beschreibung des homo oeconomicus war auf diejenigen Wesenszüge begrenzt, die das wirtschaftliche Handeln betrafen. Der homo oeconomicus gibt sich ein widerspruchsfreies Zielsystem (ohne Zielkonflikte) und entscheidet unter vollkommener Information rational entsprechend dem Ergiebigkeitsprinzip.

Die moderne Wirtschaftstheorie nimmt dagegen komplexere Modelle – mit Ähnlichkeiten zu der von Heinen als Alternative zum Ergiebigkeitsprinzip entwickelten Nutzenfunktion – auf und modifiziert das strenge Menschenbild des homo oeconomicus für die wirklichkeitsnähere Situation. Danach müssen weder sämtliche Alternativen und deren Konsequenzen bekannt sein, noch muss ein geschlossenes, widerspruchsfreies System von Zielen, Wünschen und Motiven bestehen[178]. Funktional werden Produktions-, Investitions- und Konsumentscheidungen unterschieden; die je nach ihrem Bezugszeitraum in kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen unterteilt werden. In der Entscheidungshierarchie wird zwischen normativen, strategischen, taktischen und operativen Entscheidungen unterschieden, die je nach ihrer Reichweite für die Unternehmung konstitutiv und laufend getroffen werden müssen[179].

Entscheidungstheoretisch wird nach folgendem Muster vorgegangen: Am Beginn eines jeden Entscheidungsprozesses steht zunächst die Vereinbarkeit einer Tätigkeit mit den vorhandenen Budgetrestriktionen[180]. Die Entscheidungstheorie differenziert dann in einem nächsten Schritt zwischen sicheren, riskanten und unsicheren Entscheidungskonsequenzen. Die „Entscheidung unter Sicherheit“ entspricht dem traditionellen Bild des homo oeconomicus. Die bestehenden Alternativen und ihre Folgen werden als sicher bekannt vorausgesetzt und gewählt wird diejenige Alternative, die den größten Gewinn verspricht. Bei einer „Entscheidung unter Risiko“ sind zwar die Alternativen, aber nur die Wahrscheinlichkeiten ihrer Konsequenzen bekannt. Bereits für die Qualifikation einer Entscheidung als „sicher“, „riskant“ oder „unsicher“ müssen Informationen beschafft werden. Obwohl kaum jemals alle gegenwarts- und zukunftsbezogenen Informationen zur Verfügung stehen werden, hindert dies nicht daran, die vorhandenen Informationen zu nutzen, das heißt, zu konkretisieren und womöglich nach Eintrittswahrscheinlichkeiten zu quantifizieren[181]. Praktisch gebräuchlich ist dafür die sog. Szenariotechnik, die durch die Entscheidungstheorie strukturiert und weiterentwickelt wird[182]. Bei Entscheidungen unter Unsicherheit lassen sich nicht einmal solch subjektive Wahrscheinlichkeitsaussagen treffen. Die Entscheidung hängt dann wesentlich von der Risikobereitschaft des Einzelnen ab, sodass er entweder im Fall der Risikoaversion tendenziell den maximal möglichen Verlust minimieren wird oder im Fall der Risikofreude die Alternative mit dem besten Ergebnis wählen wird[183].

Im Zentrum der Entscheidungstheorie stehen die „Entscheidungen bei Risiko“, da sie das am besten geeignete Modell darstellen, um betriebswirtschaftliche Fragestellungen operabel zu machen[184]. Der Fall der „sicheren“ Erwartung ist als Grenzfall der degenerierten Wahrscheinlichkeitsverteilung in der Entscheidung bei Risiko enthalten. Als das am meisten akzeptierte Entscheidungsprinzip für Risikosituationen gilt das Bernoulli-Prinzip, dem die Idee zugrunde liegt, aus bestimmten Annahmen über rationales Handeln ließe sich eine Nutzenfunktion ableiten[185]. Nach dem Bernoulli-Prinzip wird jedem Ergebnis ein Nutzen zugeordnet und nach dem Erwartungswert des Nutzens entschieden. Der Erwartungswert einer Handlungsalternative ergibt sich aus der Summe der Einzelnutzen multipliziert mit der für den Eintritt des Nutzens bestehenden Wahrscheinlichkeit. Letztlich wird dann diejenige Handlungsalternative gewählt, die den maximalen Erwartungswert des Nutzens herbeiführt[186].

3. Konkretisierung für dynamische Situationen des Tauschs, des Wettbewerbs und des Eingreifens Dritter (Spieltheorie)

Das Ergiebigkeitsprinzip leitet die prinzipielle Ausgestaltung des Wirtschaftsprozesses und wird durch die Entscheidungstheorie für die (regelmäßigen) Situationen der Entscheidung unter Risiko oder Unsicherheit präzisiert. Damit sind zwar Verhaltensmodelle für alle diejenigen Situationen beschrieben, in denen der Einzelne sein Verhalten als isoliertes Wirtschaftssubjekt einrichten muss. Es fehlt allerdings noch ein Modell für Situationen des Austauschs von Gütern, Rechten oder Leistungen oder des Handelns im Wettbewerb mit anderen Wirtschaftsteilnehmern[187]. Diese komplexeren Szenarien lassen sich mithilfe der sog. Spieltheorie theoretisch in einer Weise aufarbeiten, dass auch die spezifischen Funktionen der Strafe als rechtlicher Sanktion deutlich werden.

a) Gegenstand der Spieltheorie

Die Spieltheorie analysiert in einem ersten Schritt Situationen, in denen (1) das Ergebnis bestimmter Handlungen von den Entscheidungen mehrerer Entscheidungsträger abhängt, (2) jeder Entscheidungsträger sich dieser Interdependenzen bewusst ist, (3) jeder Entscheidungsträger davon ausgeht, dass alle anderen sich ebenfalls dieser Interdependenz bewusst sind und (4) jeder bei seinen Entscheidungen die Voraussetzungen (1) – (3) berücksichtigt[188].

Diese sog. strategischen Entscheidungssituationen werden also durch Interessenkonflikte und Koordinationsprobleme charakterisiert, zu deren – auch ganz praktischer – Auflösung die Spieltheorie in einem zweiten Schritt soziale Mechanismen entwickelt (sog. Mechanismusdesign)[189] und Wege zu deren tatsächlicher Implementierung aufgezeigt[190].

b) Spieltheoretische Grundsituationen und die situationsspezifische Bedeutung von Strafe

Die Spieltheorie unterscheidet grundlegend zwischen kooperativen Spielen, in denen die Spieler sich an gemeinsame Absprachen binden können, sodass das Gruppeninteresse maßgeblich für die Strategiewahl ist, und nicht-kooperativen Spielen, in denen derartige Absprachen ausgeschlossen sind[191]. Die Akteure nicht-kooperativer Spiele werden jeweils die Handlungsalternative wählen, die ihnen unabhängig vom Verhalten des Gegenspielers den größten Gewinn garantiert (sog. dominante Strategie), oder sie lassen zumindest ineffiziente Handlungsalternativen außer Betracht (sog. dominierte Strategie). Wenn alle Akteure auf der Basis ihrer Erwartungen über das Verhalten des Gegenspielers ihre optimale Strategie wählen und diese Erwartungen einander wechselseitig bestätigen, liegt eine stabile Gleichgewichtssituation vor. Eine solche Situation wechselseitig bester Antworten wird auch als Nash-Gleichgewicht bezeichnet.

Beispiele:

Wie die Spieltheorie zu konkreten Verhaltensvorhersagen führt, lässt sich an den – einfachen – Beispielen des sog. homogenen Mengendypols (1) und an der Grundkonstellation des sog. Gefangenendilemmas (2) vorführen:

(1)	A und B produzieren als Konkurrenten mit demselben Verfahren Güter. Da der Markt nur eine fixe Menge dieser Güter nachfragt, hängt der Preis der Güter vom Umfang der Produktion von A und B ab. A und B werden daher je nur gerade so viele Güter produzieren, dass sie jeweils den höchsten Gewinn erzielen können (sog. Cournot-Nash-Gleichgewicht)[192]. Weder A noch B werden von dieser Menge abweichen, da jede Abweichung zu einer Verringerung des erzielten Gewinns führen würde.
(2)	Zwei Gefangene stehen im Verdacht, gemeinsam eine Straftat begangen zu haben. Die Höchststrafe für das Verbrechen beträgt fünf Jahre. Beiden Gefangenen wird nun ein Deal angeboten, worüber auch beide informiert sind. Wenn einer gesteht und somit seinen Partner mitbelastet, kommt er ohne Strafe davon – der andere muss vier Jahre verbüßen. Entscheiden sich beide zu schweigen, bleiben nur Indizienbeweise, die aber ausreichen, um beide für ein Jahr einzusperren. Gestehen aber beide die Tat, muss jeder drei Jahre ins Gefängnis. Nun werden die Gefangenen unabhängig voneinander befragt. Weder vor noch während der Befragung haben die beiden die Möglichkeit, sich untereinander abzusprechen. In dieser Situation werden als rationale Akteure beide gestehen. Da wechselseitig vom Gebrauch der Kronzeugenregelung ausgegangen werden muss, werden die Verdächtigen wenigstens die sichere strafmildernde Wirkung eines Geständnisses (drei Jahre statt vier Jahre Freiheitsstrafe) für sich nutzen. Selbst wenn beiden Tätern für den Fall beiderseitigen Schweigens eine nur geringere Strafe (1 Jahr Freiheitsstrafe) droht, können sie sich selbst auf eine vorherige Absprache nicht verlassen[193].
(3)	Weitere Beispiele für nicht-kooperative Spiele sind Kontrollsituationen – zu deren Lösung das obige Konzept um Zufallsmomente erweitert wird – oder Koordinationssituationen – zu deren Lösung je nach Fall kommunikative Elemente eingeführt oder Abstriche von der uneingeschränkten Rationalitätsannahme gemacht werden.

Die vorstehenden Beispiele sind jeweils durch den Umstand gekennzeichnet, dass auf die Reaktion des einen Akteurs die des anderen erfolgt und dann das Ergebnis feststeht (sog. einstufige Spiele)[194]. Rechtliche Sanktionen können der Stabilisierung solcher Kooperationen dienen oder – wie das Gefangenendilemma gezeigt hat – gezielt zur Destabilisierung unerwünschter Kooperationen eingesetzt werden.

Im wirklichen Leben müssen in der Regel freilich Situationen bewältigt werden, in denen mehrere – bis hin zu unendlich vielen – Reaktionen aufeinander folgen. Beispiele dafür sind etwa auf eine unbestimmte Zeit angelegte Anstellungsverhältnisse zwischen Geschäftsführern und Gesellschaftern einer GmbH im Unterschied zum Verhältnis mehrerer Gesellschafter einer für ein konkretes Projekt gebildeten Zweckgemeinschaft. In der Theorie werden solche Situationen durch komplexere Modelle in der Form von mehrstufigen, endlichen oder unendlichen Spielen abgebildet[195]. Empfehlungen für das strategisch richtige Verhalten werden hier ausgehend von der besten Entscheidung über den letzten Zug rückwärts vom letzten zum vorletzten zum vorvorletzten usw. bis hin zum ersten Zug entwickelt (sog. Rückwärtsinduktion)[196]. Rechtliche Sanktionen stabilisieren hier gerade auch die Erwartung eines integren Verhaltens des Kooperationspartners beim kritischen letzten Zug bzw. bei der Beendigung der Kooperation. Schädigendes Verhalten zu dem Zeitpunkt, in dem die Kooperation nicht mehr durch wechselseitige Vorteile gesichert ist, ist wegen der drohenden Sanktion weniger wahrscheinlich. Dies hat damit zur Folge, dass bereits bei den ersten Zügen zu Beginn der Kooperation insgesamt wechselseitiges Wohlverhalten als wechselseitig günstiges Verhalten erscheint.

Gibt es keinen „letzten“ Zug, weil die Beziehung auf Dauer angelegt und damit im Grundsatz „unendlich“ ist, sind all diejenigen Strategien optimal – und stützen daher ein Nash-Gleichgewicht – bei denen keiner der Akteure schlechter gestellt wird als bei einem Verzicht auf diese Interaktion (sog. Folk-Theorem)[197]. Da dann aber unendlich viele Verhaltensweisen als „optimal“ denkbar sind, lassen sich in diesen Situationen sinnvolle Verhaltensvorschriften nicht formulieren, es sei denn, einzelne Gleichgewichtssituationen lassen sich als unplausibel bzw. unglaubwürdig identifizieren[198]. Rechtliche Sanktionen stärken freilich auch insoweit das kalkulative Vertrauen in das wechselseitig vorteilhafte Verhalten. Strategien, die auf Misstrauen aufbauen und ökonomisch zu insgesamt höheren Transaktionskosten führen, werden auf diese Weise zu unplausiblen bzw. wenig wahrscheinlichen Verhaltenserwartungen.

Mangelnde Informationen über bedeutsame Eigenschaften anderer Spieler werden formal durch die erwartete Wahrscheinlichkeit dieser Eigenschaft in die Überlegungen mit einbezogen (sog. Spiele mit asymmetrischer Informationsverteilung)[199]. In dynamischen Situationen kann das beobachtbare Verhalten des anderen Akteurs zu Erwartungsänderungen und Verhaltensanpassungen in den Folgesituationen führen, sodass Lerneffekte in die Verhaltenserwartung integriert werden können[200]. Sanktionen für den Fall der Fehlinformation oder der Verletzung von Informationspflichten können das Vertrauen auf ein bestimmtes Informationsniveau bestärken.

c) Bewusste Gestaltung von Handlungssituationen im Wege des Mechanismusdesigns

Die Ausführungen zur Wirkung von Sanktionen auf das Verhalten der Akteure in den mehrstufigen Spielen haben bereits gezeigt, dass (in der Regel nicht-)kooperative Situationen in einer Weise gestaltet werden können, dass bestimmte Ergebnisse und bestimmte Verhaltensweisen gefördert werden. Die Entwicklung solcher Instrumentarien ist das Aufgabenfeld des sog. Mechanismusdesigns und der Konzepte zur Implementierung bestimmter sozialer Mechanismen[201]. Zum Mechanismusdesign gehört damit gerade auch die Gestaltung sozialer Institutionen und Normen in allen gesellschaftlichen Bereichen. Das strategische Verhalten der Einzelnen sollte insgesamt in solche Mechanismen eingebunden sein, die am ehesten gewährleisten, dass die Ergebnisse der korrespondierenden Spiele den gesetzten sozialen Normen entsprechen.

Derartige Normen können eine Regel im Sinne bestimmter Ereignisse (oder genauer eines bestimmten Ereignisses) beschreiben; sehr häufig werden sie aber auch Axiome – wie z. B. Neutralität, Fairness oder Effizienz – ausdrücken. Je umfassender die in einem bestimmten Bereich gewährten Freiheiten ausgestaltet werden sollen, desto weiter wird die Norm das Feld der zulässigen Ereignisse fassen und desto weniger Axiome werden gesetzt. Erst recht sollten nach dem hier vertretenen Ansatz bei der Strafrechtssetzung Axiome wie Fairness oder Neutralität gerade nicht zum Regelungsgegenstand einzelner Strafnormen werden.

Nachdem eine soziale Entscheidungsregel festgelegt ist, werden mithilfe des Mechanismusdesigns die geeigneten Aktionsformen entwickelt, die hinreichend strategisch robust sind, um das Verhalten der Einzelnen innerhalb des abgegrenzten Zielbereichs zu halten. Strategisch robust ist ein Mechanismus, wenn er dem Einzelnen einen größten Gewinn unabhängig vom Verhalten des oder der Anderen gewährleistet und damit Gleichgewichte in dominanten Strategien implementiert. Soweit dies im konkreten praktischen Fall nicht möglich ist, wird auf schwächere Gleichgewichtskonzeptionen zurückgegriffen. Zu solchen schwächeren Gleichgewichtskonzeptionen gehören beispielsweise das Nash-Gleichgewicht und seine Verfeinerungen.

4. Konkretisierung für Situationen der Unternehmensleitung (Führungslehre)

Die Umsetzung der Handlungsmaximen des Ergiebigkeitsprinzips in Unternehmen wird traditionell als Aufgabe der Unternehmensleitung oder des Managements bezeichnet. Die Unternehmung wird heute im Allgemeinen durch Zielvorgaben geleitet (Führung durch Zielvereinbarung, management by objectives). Die traditionelle Theorie der Unternehmung hat dazu ihre Leitsätze über die Unternehmensplanung und das Unternehmensgleichgewicht, insbesondere ihre Aussagen über Absatz-, Investitions- und Produktionsentscheidungen, auf der Prämisse formuliert, der Unternehmer handle nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip in seiner ausgeprägtesten Form, also im Sinne Gewinn- und Rentabilitätsmaximierung[202].

Über diese einfach ökonomischen Zielvorgaben hinaus konstatiert die Betriebswirtschaftslehre angesichts der wachsenden Komplexität und Dynamik der Entwicklung von Umwelt und Unternehmungen eine weitgehende Orientierungslosigkeit im Management und bei den Mitarbeitern[203]. Um diese Krisenlagen zu überwinden, bedarf es sicherheitsversprechender Fixpunkte[204].

a) Grundsätzliche managementtheoretische Methoden

Als betriebswirtschaftsinterne Lösungsmodelle in dieser Krise wurden in jüngerer Zeit die Institute des strategischen Managements, des normativen Managements und der Unternehmensphilosophie entwickelt[205]. Sie bilden insbesondere eine Gegenform zum überkommenen autoritären Management.

Ausgangspunkt des autoritären Managements war ein Menschenbild, das dem zu führenden Mitarbeiter zunächst nur negative Eigenschaften zuschrieb: Danach sollte dem Menschen eine natürliche Abscheu vor Arbeit angeboren sein. Der Mensch musste daher grundsätzlich kontrolliert, geführt und durch die Androhung von Sanktionen dazu gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zum Erreichen der Organisationsziele zu leisten[206]. Als Konsequenz sollte die Arbeit in einfache repetitive und leicht zu erlernende Schritte aufgeteilt werden, zu denen detaillierte Arbeitsanweisungen entwickelt und durchgesetzt werden sollten[207].

Die neueren Ansätze sehen den Menschen in seinem sozialen Umfeld (sog. Human Relations Modell) und schreiben ihm weitergehende Fähigkeiten zu (sog. Human Resources Modell)[208]. Das traditionelle Menschenbild wird dadurch zwar nicht vollständig abgelöst, aber zumindest ergänzt und ausdifferenziert[209]. Das strategische Management richtet sein Augenmerk folgerichtig auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen[210]. Sie bilden das Gesamtgefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen zur Realisierung des Unternehmenserfolgs[211].

Beispiele für strategische Ziele:

Steigerung der Ertragskraft, Verbesserung der Marktposition, Erweiterung der heimischen Absatzmärkte um ausländische Märkte, Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung oder Sicherung der Unabhängigkeit des Unternehmens[212]. Aus diesen in der Regel recht allgemeinen Zielen lassen sich als Unterziele bestimmte Sachziele formulieren, die direkt auf den Leistungsbereich (Beschaffung, Fertigung, Absatz) des Unternehmens bezogen sind. Solche Unterziele sind etwa die Erhöhung des Produktionsvolumens, die Verbesserung der Produktqualität, der Ausbau des Vertriebssystems oder die Umstellung der Produktionsmethode[213].

Die Orientierungsleistung des strategischen Managements erscheint in jüngerer Zeit aufgrund grundlegend neuer Wettbewerbsbedingungen sowie struktureller und technologischer Veränderungen in Branchen und Regionen allerdings als unzureichend[214].

In einer derartigen Umbruchphase etabliert das normative bzw. integrierte Management Prinzipien, Normen und Strategien, die den Bestand und die Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung gewährleisten und eine qualifizierte Veränderung in Richtung eines positiven, sinnvollen Wandels gewährleisten[215]. Die Zwecke der Unternehmung im Umfeld von Wirtschaft und Gesellschaft werden definiert und den Mitgliedern des Unternehmens eine Identität nach innen und außen vermittelt[216]. Besondere Bedeutung kommt dort der Unternehmensverfassung zu, die die fundamentalen Richtlinien für das Verhalten im Unternehmen vorgibt[217]. Die so vermittelte Legitimität der Unternehmung wird für das normative Management zum leitenden Maßstab[218].