Kitabı oku: «Verantwortungsvoll führen in einer komplexen Welt»

1.

Reflexion in Zeiten des digitalen Wandels

Das digitale Zeitalter übt eine große Faszination auf die Menschen aus, und die Medien – von Fachpublikationen bis hin zur Boulevardpresse – nehmen dieses Thema bereitwillig auf. Die einen beschwören das Schreckgespenst eines massiven Verlustes von Arbeitsplätzen und der Übernahme der Kontrolle durch intelligente Maschinen, die anderen sehen darin die überfällige Freisetzung von Innovationspotenzialen ungeahnten Ausmaßes. Es wird oft mit Schlagworten wie «Künstliche Intelligenz», «Autonomes Fahren» und «Roboter statt Menschen» operiert, ohne allerdings zu präzisieren, was genau sich hinter diesen Begriffen verbirgt. Und ohne zu verstehen, dass es sich beim «digitalen Wandel» nicht um eine singuläre Erscheinung handelt, sondern dass diese durch mehrere Megatrends charakterisiert ist. Ein Ziel dieses Buches ist es, das Verständnis für diese Entwicklungen zu schärfen und aufzuzeigen, was «Führung» in diesem Kontext bedeuten kann.

Die Globalisierung, die ökologische Nachhaltigkeit, politische Unsicherheiten, der demografische Wandel und die synthetische Biologie fordern Führungskräfte heraus. Unser Fokus liegt aber auf dem digitalen Wandel.

Neben dem digitalen Wandel sehen sich Führungskräfte mit einer Vielzahl kaum überschaubarer Herausforderungen konfrontiert. Dazu zählen neue politische Unsicherheiten, die Globalisierung, die ökologische Nachhaltigkeit, der demografische Wandel und die Versprechen der völlig neuen Disziplin der synthetischen Biologie. Auf diese Themen wird im Verlauf unserer Ausführungen immer wieder Bezug genommen, ganz besonders in Kapitel 3 zum sinnstiftenden Wertbeitrag und in Kapitel 4 zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens. Sie stehen aber – wie bereits im Prolog dargelegt – nicht im unmittelbaren Fokus unserer Ausführungen, da dies den Rahmen dieses Buches sprengen würde. Der digitale Wandel lässt sich anderseits ohne deren Einbezug nicht verstehen, wie besonders bei der Entwicklung der strategischen Netzwerkdiagramme in Kapitel 4 zu illustrieren sein wird. [13]

Megatrends des digitalen Wandels

Drei Megatrends des digitalen Wandels werden auf künftige Unternehmensführung einen großen Einfluss haben:

— Weltweit befindet sich die liberale Wirtschaftsordnung auf dem Rückzug. Die unternehmerischen Freiräume werden durch staatliche Einflussnahme und Regulierung stark eingeschränkt, und in den wichtigen Wachstumsbereichen diktieren Monopole den Wettbewerb.

— Die Innovationen der digitalen Technologie führen zu grundlegenden Umwälzungen in drei Bereichen: Kommunikation, Energie und Logistik. Diese können nur als Ganzes verstanden werden, als verbindendes Element profiliert sich dabei das Internet der Dinge.

— Die Ablösung der herkömmlichen Infrastrukturen durch digitale Plattformen und Netzwerke wird die Zukunft der Arbeit entscheidend prägen. Dem Verlust heutiger Arbeitsplätze steht eine Vielzahl neuer Beschäftigungsmöglichkeiten entgegen.

Diese Megatrends definieren in Abb. 1.1 ein Spannungsfeld, in dem sich die künftige Führung behaupten muss.

Abbildung 1.1 Spannungsfeld der Führung im digitalen Wandel

Die unternehmerische Freiheit wird zum knappen Gut. Was hat sich gegenüber früher verändert, als sich bei technologischen Entwicklungsschüben dem unternehmerischen Denken und Handeln fast grenzenlose Chancen boten?

Vier Entwicklungen prägen unsere Zeit:

— Die liberale Wirtschaftsordnung ist im Rückzug begriffen

— Monopole dominieren die wichtigsten Wachstumsmärkte

— Der Staat reguliert (oft willkürlich) den digitalen Wandel

— Unternehmen verlieren ihre gesellschaftliche Akzeptanz («Lizenz zum Geschäften») [14]

Die liberale Wirtschaftsordnung baut auf Eigenverantwortung, Leistungsbereitschaft, Respekt vor privatem Eigentum, freiem Wettbewerb und Mut zum Risiko. Diese Ordnung geht meist einher mit einer demokratischen Gesellschaftsordnung. Weltweit sind Demokratien im Niedergang begriffen (LEVITSKY, ZIBLATT, 2018; KAGAN, 2018). Und mit ihnen die Möglichkeiten, unternehmerisch Neuland zu betreten. Aber auch in den noch bestehenden Demokratien gewinnen ideologische Strömungen an Einfluss, die im «(neo-) kapitalistischen» System des Unternehmertums eine ungerechtfertigte Bereicherung einiger Weniger zulasten der breiten Bevölkerung sehen. Entsprechend werden die unternehmerischen Freiheiten schrittweise eingeengt.

Die wichtigsten digitalen Wachstumsmärkte werden von weltweiten Monopolen dominiert. GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) setzen die Standards und sind für viele andere Unternehmen unverzichtbare Partner beim Aufbau des eigenen Geschäfts (GALLOWAY, 2017). Gelingt es kreativen Start-ups, eine Nische zu besetzen, so werden sie bei Erfolg von den Großen akquiriert. Das Geschäft funktioniert nach dem Prinzip: «Der Gewinner nimmt alles!» Eine reale Chance haben nur die schnellen Verfolger oder allenfalls etablierte Firmen, die dank ihrer Kapitalkraft digitale Geschäfte aufbauen können, dies vor allem im B2B-Bereich.

Die Kombination von privatwirtschaftlichen Monopolen und staatlichen Regulierungen hindert den freien Wettbewerb.

Der Staat sieht sich mit der Situation konfrontiert, dass die neuen Technologien Freiräume schaffen, die aufgrund ihrer Neuartigkeit noch keiner gesetzlichen Regelung unterstehen. In diese stoßen die schnellsten Digitalunternehmen hinein und bauen sich die Monopolsituation ganz nach ihren eigenen Regeln auf. Aus gesellschaftspolitischen Überlegungen kann dies der Staat nicht hinnehmen, was sich in Eingriffen und Regulierungen niederschlägt. Dies alles erfolgt aber weitgehend unter Ausschluss demokratischer und gesetzgeberischer Prozesse in einer «Zone der Willkür» – und damit zum Nachteil von Unternehmen und der Gesellschaft im weitesten Sinne. Ein gutes Beispiel dafür ist die kürzlich erlassene EU-Datenschutzverordnung, die vieles neu regelt, aber (dank geschickter Lobbytätigkeit der betroffenen Firmen) auch vieles ungeregelt lässt. Eine interessante Entwicklung zeichnet sich im Konkurrenzkampf zwischen den Monopolisten selber ab, indem Apple den Mitwettbewerber Facebook (zumindest zeitweise) von seinen iPhones verbannt, um diesen zu zwingen, unfaire Datenpraktiken aufzugeben. Dies wohl nicht aus moralischen Überlegungen, sondern um zu vermeiden, dass auf alle Monopolisten neue Regulierungen zukommen. [15]

Bestehende Unternehmen verlieren zunehmend ihre gesellschaftliche Akzeptanz, ihre «Lizenz zum Geschäften». Ihnen wird vorgeworfen, zu sehr auf den eigenen Gewinn bedacht zu sein und die gesellschaftliche Wertschöpfung geringzuschätzen. Diese Entwicklung haben viele Unternehmen auch selber zu verantworten, da für sie das Gemeinwohl oft nur eine Nebenbedingung war. Die Erkenntnis aber wächst, dass die Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft ist. Voraussetzung ist aber unternehmerische Freiheit (SCHWARZ, 2018). Diese muss mehr denn je auch verdient werden.

Das Internet der Dinge spielt in der «dritten industriellen Revolution» die entscheidende Rolle. Diese begann in den Augen von Jeremy RIFKIN (2014) mit dem Schock des bisher höchsten Ölpreises im Jahr 2008. Dieser löste den Umstieg in neue Energien und umfassende Maßnahmen zur Bekämpfung des Klimawandels aus. Parallel dazu eröffneten sich durch die digitalen Technologien in vielen Bereichen ungeahnte neue Anwendungsfelder und Märkte. Diese Entwicklungen können nur als Ganzes verstanden werden, denn die drei Dimensionen der Kommunikation, der Energie und der Logistik bedingen einander gegenseitig, um Produktivitätssteigerungen zu erzielen, welche wiederum Voraussetzung für künftiges Wachstum sind. Die Produktivität lässt sich heute nur noch steigern, wenn die Reibungsverluste entlang der Wertschöpfungskette reduziert werden können – am besten gleich auf null. Und dies ist mit den künftigen Möglichkeiten der digitalen Plattformen und des Internets der Dinge möglich. Mit diesem «globalen neuronalen Netz» lassen sich – zumindest glauben dies die Utopisten – die Grenzkosten bis auf null reduzieren, es gibt keine Gewinne, keine Eigentumsrechte und keine knappen Güter mehr, wir befinden uns im Endzustand in der «Share Economy».

Das Internet der Dinge – ein faustischer Pakt?

Dass all diesen Verheißungen des Internets der Dinge gewichtige mögliche Gefahren gegenüberstehen, haben wir bereits im Prolog dargelegt. In Abb. 1.2 seien diese Zusammenhänge nochmals illustriert.

Heute fahren Automobile unabhängig voneinander und offline. Allfällige Staus lassen sich durch geschicktes Umfahren umgehen. Das gilt auch für den Energieverbrauch, er lässt sich gezielt verringern. Wird mithilfe des Internets der Dinge alles miteinander verknüpft und online betrieben, so erhöht sich nicht nur die Koppelung. Die Komplexität des Verkehrssystems steigt aufgrund der immer sophistizierter werdenden Computersysteme und damit auch die Störungsanfälligkeit. Auch kleine technische Probleme oder Eingriffe von Hackern bewirken eine kaum mehr aufhaltbare Kettenreaktion. [16]

Abbildung 1.2 Entwicklung der Mobilität im Zeitalter des Internets der Dinge (in Anlehnung an CLEARFIELD und TILCSIK (2018, 51).

Das autonome Fahren und die elektronische Börse haben vieles gemeinsam!

Ähnliches gilt für die Börse. Vor der Einführung der elektronischen Börse wurden die Geschäfte im Ring abgewickelt, die Wertschriftenhändler riefen einander die Kurse zu, und die rückwärtigen Dienste führten diese aus. Dabei kam es kaum zu Fehlern. Bei der elektronischen Börse, insbesondere beim Hochfrequenz-Handel, steigt die Komplexität exponentiell an. Es können pro Sekunde über 30 000 Angebote bearbeitet werden. Und mit den heute dominierenden Produkten wie ETFs (Equity Traded Funds – einen Index abbildenden Aktienfonds) wird die Koppelung erhöht. Wie gefährlich dies sein kann, zeigt die Börsenentwicklung im Dezember 2018. Dieser Monat war der schlechteste seit 1931, und dies nicht wegen sich verschlechternder Fundamentaldaten, sondern weil automatische Handelsalgorithmen von Hedgefunds eine Abwärtstendenz prognostiziert und damit eine Kettenreaktion ausgelöst hatten.

Das Internet der Dinge wird zweifellos zur dominierenden Technologie der Zukunft werden. Deshalb muss es einen zentralen Fokus bei Überlegungen zur künftigen Unternehmensführung einnehmen. Dies aber immer unter Berücksichtigung der möglichen Schäden, die diese Technologie anrichten kann. [17]

Diese Überlegungen führen nahtlos zum Thema der Zukunft der Arbeit. Nach RIFKIN (2014) gibt es für die nächsten zwei Generationen ausreichend Gelegenheit zur Arbeit, nämlich bei der Demontage der Infrastruktur der zweiten industriellen Revolution und beim Aufbau der digitalen Plattformen und des Internets der Dinge. Eine Differenzierung drängt sich angesichts neuerer Erkenntnisse auf. Gemäß einer Studie von McKINSEY (2018) werden in der Schweiz bis 2030 eine Million Jobs wegfallen. Anderseits entstehen dafür fast so viele neue Arbeitsplätze. Sie erfordern aber ganz andere Fähigkeiten. Firmen und Bildungsinstitute stehen vor der Aufgabe, rund 800 000 Arbeitskräfte umzuschulen und weiterzubilden. Eine Untersuchung der Weltbank (NZZ, 2018) stellt fest, dass der Rückgang von industriellen Arbeitsplätzen sich vor allem auf die angelsächsischen Staaten konzentriert. Grund dafür sind einerseits der fehlende soziale Schutz und anderseits die Mängel im Bildungswesen.

Welche Verantwortlichkeiten ergeben sich für die Zukunft der Arbeitswelt?

Die obigen Aussagen sind allerdings mit großer Vorsicht zu genießen. Deshalb wird in Abb. 1.3 ein Szenario vorgestellt, das die Thematik aus einer anderen Perspektive beleuchtet: Wer soll in Zukunft die Verantwortung tragen für eine nachhaltige Entwicklung der Arbeitswelt?

Abbildung 1.3 Szenario zu Verantwortlichkeiten für die Zukunft der Arbeit [18]

Der Arbeitsmarkt von Ländern wie der Schweiz oder Deutschland könnte sich in Zukunft in drei Segmente teilen. Das oberste Segment bilden die gut ausgebildeten Arbeitskräfte, die bei der Mensch-Maschinen-Symbiose einen Mehrwert erbringen. Die Verantwortung der Rekrutierung und Förderung dieser Mitarbeitenden sollte bei der Wirtschaft liegen. Das dritte Segment umfasst alle jene Berufe, die auf einer engen Beziehung zwischen Menschen aufbauen, wie die Gesundheitspflege, die Altersbetreuung oder der Schulunterricht. Hier sollte die Verantwortung in Zukunft vermehrt bei der Zivilgesellschaft mit ihrem Milizsystem liegen. Das zweite Segment beinhaltet die potenziell gefährdete Arbeit. Hier sollte der Staat subsidiär zum Zuge kommen, dies durch Aus- und Weiterbildungsangebote zur Erreichung des ersten Segments, durch die Entwicklung neuer Berufsbilder für das dritte Segment sowie beim Reißen aller Stricke durch ein bedingungsloses Grundeinkommen.

Reflektierende Unternehmenspraxis

Ein grundlegendes Verständnis für den Umgang mit diesen Megatrends ist Voraussetzung für eine verantwortungsvolle Führung in Zeiten des digitalen Wandels. Unser Buch will dazu die Voraussetzung schaffen und fokussiert dabei auf die Frage: Welche Denkmuster und Werkzeuge sind geeignet, um diese und ähnliche Spannungsfelder bestmöglich zu bewältigen, und wie gehen Führungskräfte bei deren Umsetzung in der Unternehmenspraxis vor? Welche inhaltlichen Strategien und Taktiken sie entwickeln, und wie dabei ihre soziale Führungskompetenz zum Tragen kommt, wird anhand von Praxisbeispielen ergänzend illustriert. Führungskräfte sollen aber mit erster Priorität ein Instrumentarium kennenlernen, das sie auf den Umgang mit komplexen Zusammenhängen vorbereitet.

Unser Buch fokussiert auf Denkmuster und Werkzeuge beim Umgang mit den Spannungsfeldern des Wandels.

Weshalb wird dieser Umgang mit den genannten Megatrends nicht öfter thematisiert? Es fehlt schlicht ein ganzheitliches Verständnis für diese Entwicklungen. Der Grund dafür ist die meist von Expertinnen und Experten geführte, stark spezialisierte Diskussion. Diese haben meist eine eingeengte Sichtweise auf das technologisch Machbare und die sich abzeichnenden Wettbewerbsvorteile. Als Spezialisten und Berater müssen sie aber kaum Verantwortung für die Wirkung ihres Denkens und Handelns in Gesellschaft, Wirtschaft [19] und Unternehmen übernehmen. Nicht ganz von der Hand zu weisen ist auch deren Einstellung zum Thema der Führung, wie Mitroff (2018, Pos. 259) treffend bemerkt: «Es ist eine selbstgefällige Annahme, dass – im Vergleich zur Technologie – Management einfach, wenn nicht gar trivial sei.»

Führungskräfte sind nicht einfach für die Umsetzung technologischer Neuerungen zuständig, sondern sie müssen ihre Mitarbeitenden für diesen Wandel begeistern, dessen Auswirkungen für die gesunde Entwicklung des Unternehmens richtig einschätzen und den Wandel selbst weiterentwickeln und beschleunigen. Damit leisten sie auch einen Beitrag zum Gemeinwohl, den die Zivilgesellschaft heute von Führungskräften zu Recht erwartet.

Ein umfassendes Führungsverständnis setzt ein stetes Überdenken der eigenen Aufgabe im größeren Kontext des Wandels von Gesellschaft, Wirtschaft und Unternehmen voraus – überzeugende Führungskräfte beweisen sich in diesem Umfeld als reflektierende Praktiker. Aber erfordert der tiefgreifende Wandel tatsächlich ein grundlegend neues Führungsverständnis, wie dies heute vielerorts gefordert wird? Oder kommen jetzt erst recht die Grundsätze guter Führung zum Tragen, wie sie über die letzten Jahrzehnte entwickelt und in der Praxis erfolgreich umgesetzt worden sind? Auf diese Frage wird im 6. Kapitel näher einzugehen sein.

Der Begriff des reflektierenden Praktikers wurde zu Beginn der 1980er-Jahre von Donald SCHON (1984) geprägt. Als stehender Ausdruck bezeichnet er Frauen und Männer, die Führungsverantwortung übernehmen. Um dies noch zu unterstreichen, verwenden wir in diesem Buch stets die Mehrzahl: «reflektierende Praktiker». Im Gegensatz zu Expertinnen und Experten sind reflektierende Praktiker in das Unternehmen integriert, sie tragen Verantwortung für ihr Denken und Handeln, sie beeinflussen den Lauf der Dinge. Sie verfügen über großes implizites Wissen – meist Erfahrung genannt –, das sie mit neuen Inhalten kombinieren müssen.

Reflektierende Praktiker machen sich intensiv Gedanken zu den grundlegenden Zusammenhängen ihrer Führungssituation. Für den digitalen Wandel heißt dies beispielhaft, dass sich technologische Entwicklungen zwar zu einem gewissen Grad prognostizieren lassen (siehe «Moore’s Law», MOORE, 1965), die möglichen Anwendungen jedoch voller Überraschungen sind, oder anders ausgedrückt: Hier liegen die Wettbewerbsvorteile innovativer Unternehmen. Reflektierende Praktiker lassen sich nicht von den Versprechungen der technologischen Entwicklung blenden, sondern haben stets das eigene Unternehmen im Blick. Sie wissen, dass sich Anwendungen nicht prognostizieren lassen, sondern dass sie selber die Zukunft gestalten müssen. Und sie sind sich bewusst, dass sie mit ihren Eingriffen in das Unternehmen dieses nicht nur verändern, sondern dass es darauf reagiert, und zwar auf oft unvorhersehbare Weise. Das bedeutet, dass sie ihr «internes Modell» laufend anpassen, d. h., über ihre Reflexion reflektieren. Ganz entscheidend ist schließlich die Fähigkeit, die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Implikationen des digitalen Wandels und deren Auswirkungen auf das Unternehmen zu verstehen. [20]

Reflektierende Praktiker – Frauen und Männer, die ihre Führungsaufgabe ganzheitlich wahrnehmen – haben eine umfassendere Sicht als Experten, sie sind für ihr Unternehmen und ihre Mitarbeitenden verantwortlich.

Reflektierende Praktiker stellen sich somit – im Gegensatz zu Experten – zum digitalen Wandel die folgenden Fragen:

— Experten: Welche neue Technologie könnte für das Unternehmen vorteilhaft sein?

Praktiker: Welche Anwendungsmöglichkeiten ergeben sich aus der neuen Technologie für mein Unternehmen? Welche bisher nicht existierenden Märkte entstehen neu?

— Experten: Wie kann die neue Technologie bestmöglich im Unternehmen eingesetzt werden?

Praktiker: Wie reagiert mein Unternehmen auf den durch die neue Technologie notwendigen Umbau?

— Experten: Welchen wirtschaftlichen Erfolg erzielt das Unternehmen durch die Anwendung der neuen Technologie?

Praktiker: Welche Vorteile ergeben sich zusätzlich für meine Mitarbeitenden und für das Gemeinwohl?

In ähnlicher Weise argumentiert Nicholas TALEB (2018) mit dem Begriff des «Skin in the Game», dass die eigene Haut auf dem Spiel stehen muss. Reflektierende Praktiker verfügen über Führungswissen und -erfahrung sowie ein passendes Instrumentarium für wirkungsvolles Handeln. Vor allem aber verfügen sie über einen kreativen Zugang zu neuartigen Problemsituationen.

Reflektierende Praktiker müssen ganz spezifische Denkmuster entwickeln, um der Komplexität des digitalen Wandels gewachsen zu sein. Im Folgenden werden fünf solche Denkmuster vorgestellt und in ihrer praktischen Anwendung illustriert.

Denkmuster für die verantwortungsvolle Führung des Wandels

Neuartige Problemsituationen, wie sie sich beim digitalen Wandel zunehmend stellen, erfordern einen kreativen Zugang beim Erkennen der großen Zusammenhänge und bei der Bewältigung der anstehenden Komplexität. Wegleitend ist dabei die Einsicht, dass [21] es keine unternehmerische Freiheit ohne gesellschaftliche Verantwortung geben kann und dass das Wohlergehen der Menschen stets im Mittelpunkt des Denkens und Handelns der reflektierenden Praktiker stehen muss.

Verantwortung übernehmen wird oft verstanden als «antworten können», «legitime Erwartungen erfüllen» oder «die Einheit von Handlung und Haftung sicherstellen». Wir wählen mit unseren Denkmustern einen etwas anderen Zugang, indem wir den reflektierenden Praktikern einen normativen Rahmen bereitstellen.

Verantwortungsvolles Führen zeigt sich für uns darin, dass eine Führungskraft die Denkmuster beachtet und ganz im Sinne praktischer Weisheit und mit gesundem Menschenverstand in der Praxis zur Anwendung bringt.

Unsere Arbeitshypothese lautet, dass sie in ihrer Führungspraxis bessere Resultate für sich und andere erzielen, wenn sie mit den Denkmustern operieren und ihre Aufmerksamkeit damit lenken.

Fünf Denkmuster charakterisieren verantwortungsvolle Führung:

— Die optimale Vereinfachung von Komplexität

— Die Perspektive der russischen Puppen

— Die Einheit von Freiheit und Verantwortung

— Im Zentrum der Mensch

— Die ganzheitliche Erfolgsmessung

Denkmuster 1: Die optimale Vereinfachung von Komplexität

Komplexität erkennen, abbilden und bewältigen – diese drei Phasen durchlaufen reflektierende Praktiker, wenn sie mit schwierigen Problemstellungen konfrontiert sind. Dabei müssen sie folgende Fragen beantworten:

— Ist das Problem tatsächlich komplex?

— Lassen sich in der Komplexität Muster erkennen, und welches ist die optimale Vereinfachung der Problemsituation?

— Wie können die eigenen Optionen der Problembewältigung erweitert werden?

Ausgangspunkt ist die Unterscheidung von einfachen, komplizierten und komplexen Problemen. Einfache Probleme sind durch eine geringe Anzahl von Einflussgrößen und Beziehungen charakterisiert, sie lassen sich analytisch lösen. Der Großteil der täglichen [22] Führungsaktivitäten fällt in diesen Bereich. Bei komplizierten Problemen steigt die Zahl der Einflussgrößen und der Beziehungen an. Die Art der Verknüpfung bleibt aber über die Zeit unverändert. Logistische Probleme gehören beispielsweise in diese Kategorie, mit der notwendigen Ausdauer findet sich letztlich eine optimale Lösung. Bei komplexen Problemen ändern sich im Zeitablauf nicht nur die Einflussgrößen und Beziehungen, sondern auch das Verknüpfungsmuster ist dynamisch. Die Entwicklung der Gesellschaft und der Wirtschaft gehört in diese Kategorie, genauso wie Wertschöpfungsprozesse von Unternehmen, bei welchen die Grenzen zwischen Lieferanten, Unternehmen und Kunden neu gezogen oder gar erfunden werden müssen.

Die Unterscheidung von komplizierten und komplexen Problemen ist nicht nur ein Sprachspiel, sondern Voraussetzung für einen kompetenten Umgang mit den Herausforderungen unserer Zeit.

Diese Zusammenhänge sind in Abb. 1.4 festgehalten.

Abbildung 1.4 Einfache, komplizierte und komplexe Probleme

Je nachdem, ob ein Problem als kompliziert oder als komplex identifiziert wird, kommen unterschiedliche Denkweisen und Methoden zum Zug. Als verhängnisvoll erweist es sich [23] im Unternehmensalltag, wenn komplexe Probleme mit dem für komplizierte Probleme vorgesehenen Instrumentarium angegangen werden, sei es aus mangelndem Verständnis für Komplexität oder aus sturem Festhalten an gewohnten Methoden. Dass hiervon auch die akademische Welt nicht verschont bleibt, sei nur am Rande erwähnt. Eine exakte Identifikation und Akzeptanz von Komplexität ist aber für das weitere Vorgehen unerlässlich.

Wenn sich komplexe Problemsituationen als Folge der dynamischen Entwicklung der Teile und ihrer Verknüpfungen nicht vollständig erfassen lassen, stellt sich natürlich die Frage, wie man sich überhaupt ein Bild machen kann. Mit Sicherheit lässt sich sagen, dass eine reduktionistische Betrachtungsweise – indem man das Ganze in seine Teile zerlegt und diese analysiert – nicht funktionieren kann, denn es gilt: «Das Ganze ist mehr als die Summe der Teile.» Oder noch konkreter, das Ganze ist «etwas anderes» als die Summe der Teile.

Das gilt auch im Zeitalter des «Big Data». Mehr und detailliertere Daten zu den einzelnen Teilen führen nicht zwangsläufig zu einem besseren Verständnis des Ganzen. Oder um es noch deutlicher auszudrücken, wir erleben heute mit «Big Data» oft einen Rückfall in das überwunden geglaubte reduktionistische Denken: «Der Glaube, dass komplexe Systeme verstanden werden können, indem man sie in ihre Teile zerlegt, deren Daten erfasst und diese isoliert studiert» (BRIDLE, 84). Dies führt dazu, dass unter Zeitdruck stehende Führungskräfte Komplexität nicht mehr durch eigene Denkleistung erfassen, sondern diese Aufgabe an Automaten delegieren. Und diese schaffen wiederum zusätzliche Komplexität, womit eine Aufwärtsspirale in Gang gesetzt wird. Mehr denn je ist deshalb eigenes vernetztes Denken gefordert, wie in Kapitel 4 ausführlich zu zeigen sein wird.

«Big Data» birgt die Gefahr des reduktionistischen Denkens und der Ablösung der eigenen geistigen Kreativität durch Automaten.

Das Verhalten von komplexen Situationen und Systemen lässt sich grundsätzlich nicht prognostizieren. Führungskräfte müssen sich somit in einer Welt zurechtfinden, die außer ihrer Geschichte wenig Anhaltspunkte für ein künftiges Handeln bereithält. Und gerade die Geschichte erweist sich oft als schlechte Ratgeberin. Technologien lassen sich recht gut voraussehen, sie sind meist dem Bereich des Komplizierten zuzuordnen. Anwendungsmöglichkeiten sind aber immer wieder überraschend, weil sie sich eben aus der Komplexität ergeben.

Ziel der Erfassung von komplexen Problemsituationen muss stets die optimale Vereinfachung sein. Dies gemäß dem Bonmot von Albert Einstein: «Man soll die Dinge immer so einfach wie möglich sehen, aber nicht einfacher!» Die Gefahren liegen vor allem beim «nicht einfacher», wie wir schon verschiedentlich gezeigt haben. Die unzulässige Reduktion komplexer Sachverhalte auf komplizierte oder gar einfache Zusammenhänge [24] steht hier im Vordergrund. Diese lässt sich meist an folgender Formulierung erkennen: «... das ist ja nichts anderes als ...». Folgende weitere Erkenntnis erweist sich in diesem Kontext ebenfalls als hilfreich: Für jedes komplexe Problem gibt es eine einfache Lösung, und die ist sicher falsch! Wenn beispielsweise bei einem Streitgespräch zum Drogenproblem sich zwei einfache Lösungsvorschläge gegenüberstehen, nämlich die Drogen völlig zu verbieten versus die Drogen völlig freizugeben, dann handelt es sich zweifellos um ein komplexes Problem.

Für jedes komplexe Problem gibt es eine einfache Lösung ... und die ist sicher falsch!

Ein zentraler Grund für eine unzulässige Vereinfachung ist die in der folgenden Abbildung 1.5 festgehaltene Problematik der Zeitschere. Die zum Treffen guter Entscheide in komplexen Situationen benötigte Zeit nimmt stetig zu, hingegen nimmt die verfügbare Zeit aufgrund des Wettbewerbsdrucks und des starken Wandels immer mehr ab. Die sich öffnende Schere zwingt Führungskräfte zu «Sattelentscheiden», die sich durch mangelhafte Zielbestimmung, Beschränkung auf wenige Ausschnitte der Entscheidungssituation und einseitige Schwerpunktbildung auszeichnen. Dies führt aber zur Vernachlässigung von Nebenwirkungen und zur Übersteuerung. Wenn schließlich nur noch autoritäres Verhalten zu helfen scheint, ist die Schieflage perfekt. Dietrich DÖRNER (1989) hat diesen Mechanismus anschaulich in seinem Buch «Die Logik des Misslingens» beschrieben.

Abbildung 1.5 Die Zeitschere als Grund für unzulässige Vereinfachung (GOMEZ, MEYNHARDT, 2010, 139) [25]

Den Versuch, komplexe Systeme optimal vereinfacht abzubilden, hat sich die Methodik des Vernetzten Denkens (GOMEZ, PROBST, 1999) zum Ziel gesetzt. Diese wird in 4. Kapitel zur strategischen Führung im Detail vorgestellt und in ihrer Anwendung illustriert.

Die Bewältigung von Komplexität erfordert das Zusammenspiel von optimaler Vereinfachung und Weiterentwicklung eigener Optionen!

Wie ist nun bei der Bewältigung von Komplexität vorzugehen? Wir sprechen hier bewusst von der «Bewältigung» der Komplexität und nicht von der Lösung eines komplexen Problems. Eine solche gibt es nämlich aufgrund der angeführten Argumente nicht, es gibt lediglich eine Annäherung an einen Idealzustand. Wegweisend für den Umgang mit Komplexität ist das «Gesetz der erforderlichen Varietät» von Ross ASHBY (1970, 207), wobei die Varietät die Vielfalt möglicher Zustände des Systems misst. Das Gesetz besagt, dass zur Bewältigung der Varietät einer Problemsituation eine mindestens gleich große Varietät durch die reflektierenden Praktiker aufgebaut werden muss. Abbildung 1.6 illustriert diesen Zusammenhang, wobei die Problemsituation bewusst amöboid als schwer fassbar dargestellt wird, während das Rechteck des Managements dessen begrenztes Instrumentarium abbildet.

Abbildung 1.6 Das Gesetz der erforderlichen Varietät (nach ASHBY, 1970) [26]

Um die Varietät ausgeglichen zu gestalten, gibt es zwei Möglichkeiten: Vereinfachung der Entscheidungssituation (Varietätsreduktion) und Stärkung der eigenen Gestaltungsmöglichkeiten (Varietätsgenerierung). Um die volle Wirkung zu entfalten, müssen diese beiden kombiniert werden.

Der Schlüssel zur Vereinfachung der Entscheidungssituation mit dem Ziel der Varietätsreduktion liegt in der Erkennung von Mustern. Die Forschung zur Selbstorganisation und zur Evolution von komplexen Systemen gibt hierzu wichtige Hinweise. Es geht um die Identifikation von Regelmäßigkeiten im Fluss von scheinbar ungeordneten Ereignissen und Prozessen. Systemgrenzen sind nicht vorgegeben, sie können neu gezogen werden, indem bereichsübergreifend in Wirkungsketten gedacht wird. Emergente, spontan entstehende, sich selbst verstärkende Entwicklungen sind stets das Resultat von Rückkoppelungen, die tiefere Einblicke in die Eigendynamik der Entscheidungssituation ermöglichen. «Power Laws» (TALEB 2008) sind empirische Gesetzmäßigkeiten der Skalierung, die oft gegen die Inituition und reduktionistische Erklärungsversuche verstoßen. Schließlich gibt es auch bei komplexen Entwicklungen Konstellationen, sogenannte «pockets of order» (JOHNSON, 2009), die eine Prognose ermöglichen. Diese Zusammenhänge sind auf der linken Seite der Abb. 1.6 festgehalten und werden im weiteren Verlauf des Buches illustriert. [27]

Abbildung 1.7 Komplexitätsbewältigung auf der Basis des Gesetzes der erforderlichen Varietät

Wegleitend für Varietätsreduktion im Unternehmenskontext ist folgende Aussage von Steve Jobs (ISAACSON, 2011): «Einfachheit ist die höchste Form der Raffinesse ... Es erfordert eine Menge harter Arbeit ... etwas Einfaches zu schaffen, die Herausforderungen zu verstehen, die dem Ganzen zugrunde liegen, und eine elegante Lösung zu entwickeln.» Voraussetzung ist ein grundlegendes Verständnis der Spielregeln der Entscheidungssituation. Im Unternehmen geht es dabei um die Geschäftslogik, die Umweltdynamik und die Unternehmenskultur. Die Geschäftslogik beinhaltet die konstituierenden Prinzipien der Unternehmensführung und die speziellen Ausprägungen der jeweiligen Unternehmenskonstellation. Konkret, wer die Grundlogik unternehmerischer Tätigkeit – beispielsweise niedergelegt im Konzept des Shareholder Value (RAPPAPORT, 1998) – und die branchenspezifischen Anforderungen an das Unternehmen nicht versteht, wird nicht in der Lage sein, diesen Mangel durch Maßnahmen der Varietätsgenerierung wettzumachen. Das Gleiche gilt für die Umweltdynamik und die Unternehmenskultur. Wie Clayton CHRISTENSEN (2003) gezeigt hat, sind Unternehmen stets durch disruptive Angriffe der Wettbewerber in ihrer Lebensfähigkeit bedroht. Disruptionen laufen nach bestimmten Mustern ab, die rechtzeitig als Ausdruck der Umweltdynamik erkannt werden müssen. Die Unternehmenskultur schließlich ändert sich je nach Lebensphase des Unternehmens, in der Pionierphase gelten andere Spielregeln als in der Reifephase. Erst wer sich ein klares und einfaches Bild des Zusammenspiels von Geschäftslogik, Umweltdynamik und kulturellem Wandel verschafft, hat die Varietät der Problemsituation so reduziert, dass der Aufbau der eigenen Varietät in Angriff genommen werden kann.

Auf der rechten Seite der Abb. 1.7 sind Ansatzpunkte der Varietätsgenerierung durch das Management festgehalten. Die Forschung zu Komplexität und Selbstorganisation stellt auch hier eine Vielzahl von Hinweisen für die Unternehmensführung bereit. «Tipping Points» sind Ansatzpunkte, bei denen mit relativ kleinen Eingriffen eine große Wirkung erzielt wird (GLADWELL, 2006). Hierarchische Organisationsformen dominieren immer noch unsere Wirtschaft. Aber auch die Natur lehrt uns – wie bereits im Prolog gezeigt –, dass in vielen Fällen eine lose Kopplung gegenüber starren Strukturen viele Vorteile hat. In der digitalen Welt verliert das Modellieren stetig an Bedeutung, an seine Stelle tritt das Experimentieren. Pilotversionen werden im Markt getestet und stetig weiterentwickelt, bis das fertige Produkt stimmig ist. Und schließlich gewinnt der gezielte Einbau von Fehlern zunehmend an Bedeutung, um die Anpassungsfähigkeit (Resilienz) zu testen. [28]

Gravierende Unfälle sind oft das Resultat der Kombination von hoher Komplexität und starker Kopplung.

Zur Abrundung dieses Denkmusters soll die Anwendung des Gesetzes der erforderlichen Varietät am Beispiel der Vermeidung von Großunfällen illustriert werden. Wie bereits in Abb. 1.2 zu den Gefahren des Internets der Dinge illustriert, sind viele gravierende Unfälle, die meist durch relativ kleine Fehler ausgelöst werden, das Resultat des Zusammenspiels von Komplexität (linke Seite der Gleichung) und Kopplung (rechte Seite der Gleichung). Wenn die Komplexität zunimmt, ergibt sich eine Vielzahl neuer Teile. Sind diese eng miteinander gekoppelt, beispielsweise durch bereichsübergreifende Prozesse, so erfolgt auch bei kleinen Fehlern eine Kettenreaktion, die das Ganze unkontrollierbar macht. Wenn ein Unternehmen komplexer wird, so versucht das Management oft intuitiv, diesem Trend durch Zentralisierung zu begegnen. Dies ist aber genau die falsche Reaktion. Um die Kontrolle zurückzugewinnen, muss bei der Gestaltung solcher Systeme die Komplexität so einfach wie möglich gehalten werden (Varietätsreduktion), und die Kopplung muss lose sein (Varietätsgenerierung).

Die Ausführungen zum ersten Denkmuster der Komplexitätsbewältigung sollen mit einigen Beobachtungen aus einer etwas ungewohnten Sicht abgeschlossen werden. Komplexität ist keine objektive Eigenschaft eines Systems, sondern abhängig von der Perspektive und damit der Systemabgrenzung des Beobachtenden. Führungskräfte können Komplexität aufbauen, sei es durch schieres Unvermögen oder durch bewusste Manipulation. Ersteres hat als Ursache meist mangelnde methodische oder Sachkompetenz. Eine konsequente Umsetzung der Erkenntnisse zum ersten Denkmuster (siehe unten) kann hier weiterhelfen. Etwas anders liegt der Fall bei der Manipulation. CLEARFIELD und TILCSIK (2018, 67) führen als Beispiel das Unternehmen Enron an. Das Unternehmen baute Modelle, um den «wahren» Wert ihrer Vermögenswerte zu ermitteln. Bei Großprojekten trafen sie Annahmen, welche Einkünfte sie über die kommenden Jahre generieren könnten. Diese verbuchten sie als unmittelbare Geldflüsse, ohne solche je erzielt zu haben. Damit manipulierten sie den Aktienkurs und schließlich auch die Boni. Dieses sogenannte «mark-to-market accounting» (den Marktwert ansetzen) erhöhte nicht nur die Komplexität, sondern macht aus Enron ein eng gekoppeltes System – mit den bekannten Konsequenzen des Bankrotts.

CLEARFIELD und TILCSIK (2018) argumentieren weiter, dass Sicherheitssysteme oft die wichtigste Quelle von Systemversagen seien. Diese Systeme weisen meist einen so hohen Komplexitätsgrad auf, dass die Verantwortlichen dadurch völlig absorbiert werden und die einfachen Gefahrensignale ignorieren. Denn jedes komplexe System produziert schwache Signale, wenn es aus dem Ruder zu laufen droht. Wie diese entdeckt werden können, wird in Kapitel 4 gezeigt. [29]

Für das Denken und Handeln der reflektierenden Praktiker bedeuten diese Erkenntnisse Folgendes:

— Unterscheide zwischen komplizierten und komplexen Problemen, und richte dein Vorgehen auf deren spezifische Charakteristika aus!

— Lasse dich nicht von «Big Data» zu einer reduktionistischen Sicht komplexer Probleme verleiten!

— Gehe komplexe Probleme stets im Geiste des «Gesetzes der erforderlichen Varietät» an, die Gleichung von Varietätsreduktion und Varietätsgenerierung muss aufgehen!

— Lerne von der Natur den geschickten Umgang mit Komplexität!

— Vermeide zerstörerische Kettenreaktionen – sorge für lose Koppelung in komplexen Systemen!

Denkmuster 2: Die Perspektive der russischen Puppen

Unternehmerische Aktivitäten spielen sich nicht im luftleeren Raum ab, sie sind in gesellschaftliche und wirtschaftliche Zusammenhänge eingebettet. Die Gesellschaft – oder präziser die Zivilgesellschaft – führt auf der Grundlage gemeinsamer Wertvorstellungen durch formale Regeln und abstrakte Vorgaben Individuen zusammen, die sonst keine enge Beziehung zueinander haben. Die Wirtschaft als Teil der Gesellschaft regelt die Austauschbeziehungen in Form von idealerweise freien Märkten. Beide zusammen geben so den Rahmen jeglicher unternehmerischen Tätigkeit vor. Unternehmen schließlich nutzen diesen Spielraum, um als kleinste produktive Einheiten zur Sicherstellung des Wohlergehens des größeren Ganzen beizutragen.

Weitere Teile der Gesellschaft – wie etwa der Staat, die Wissenschaft, die Kultur – üben einen prägenden Einfluss auf die Unternehmen aus. Hier soll aber vorerst der Fokus auf das Zusammenspiel von Gesellschaft, Wirtschaft und Unternehmen gelegt werden. Dieses gestaltet sich nach dem Prinzip der russischen Puppen – «Matrjoschka», aus Holz gefertigte, bunt bemalte, ineinander schachtelbare Puppen. In ihren Grundzügen sind sich diese drei Systeme sehr ähnlich, aber sie können nur in ihrer gegenseitigen Abhängigkeit verstanden werden.

Die Gesellschaft, die Wirtschaft und die Unternehmen sind komplexe Systeme, sie setzen Wertvorstellungen um, sie sind im Prinzip dem Gemeinwohl verpflichtet, und sie dienen dem Wohlergehen der Menschen. Diese Eigenschaften bestimmen die Möglichkeiten und Grenzen unternehmerischen Handelns. Aber nur durch eine grundlegende Einsicht in das Zusammenspiel von Gesellschaft, Wirtschaft und Unternehmen lassen sich die unternehmerischen Spielräume optimal erkennen und nutzen.

Das Denkmuster der russischen Puppen ermöglicht den Zugang zum wichtigsten Bindeglied von Gesellschaft, Wirtschaft und Unternehmen: Sie alle sind komplexe Systeme. Diese lassen sich weder analytisch noch statistisch noch mittels «Big Data» vollständig erfassen und abbilden. Sie zeichnen sich durch Eigendynamik aus und lassen [30] sich deshalb nicht prognostizieren. Und sie lassen sich auch nicht direkt steuern oder «managen». Und trotzdem gibt es Wege, sich mit und in ihnen zurechtzufinden.

Armin NASSEHI (2017) charakterisiert auf eindrückliche Weise die Gesellschaft als komplexes System. Sie zeichnet sich durch verteilte Intelligenz aus, wobei eine Vielzahl von eigenständigen Logiken miteinander konkurrieren, ohne dass sie sich aufeinander abbilden lassen. Wirtschaft, Politik, Kultur, Medien, Wissenschaft, Rechtssystem haben ihre eigenen Problemlösungsperspektiven, die sie stets weiter optimieren. Sie definieren sich in ihrer Perspektivendifferenz zu den anderen Bereichen und kämpfen um die «narrative Autorität». Die Lösung (oder besser Bewältigung) für die Gesamtheit der Gesellschaft wichtiger Probleme ist deshalb äußerst schwierig. Nicht nur die Interessen, sondern auch die jeweiligen Sprachen lassen einen Diskurs nicht zu. Der streitbare Philosoph Peter SLOTERDJIK hat dies treffend mit einem Bonmot unter Verweis auf die Systemtheorie des Soziologen Niklas LUHMANN festgehalten:

«Mir kommen die Welt von heute und ihre Debatten mit jedem Tag mehr vor wie ein aus dem Ruder gelaufenes Luhmann-Seminar.» (SLOTERDJIK 2018)

Diese Problematik wird gegenwärtig durch die Erstarkung der «Identity Policy» (FUKUYAMA, 2018) noch verschärft. Die politischen Grenzen zwischen «Links» und «Rechts» verwischen sich zusehends, die Menschen fühlen sich Minoritäten zugehörig und schotten sich gegen die Andersdenkenden ab. In unseren Breitengraden sind dies etwa die Bauern gegen die Befürworter von Freihandelsverträgen, die Velofahrer gegen die Automobilisten oder die Vegetarier/Veganer gegen die Fleischkonsumenten. Hier Verbindendes zu finden, erweist sich zunehmend als schwierig bis unmöglich.

Wir versuchen, die Gesellschaft aus der Sicht der Logik der Wirtschaft zu erklären – das erweist sich aber als Illusion!

Als weiteres Element der Komplexität führt NASSEHI (2017) an, dass der angestrebte Umbau der Gesellschaft dazu führt, dass diese sofort auf die Eingriffe reagiert. Damit sind diese Aktivitäten immer unterkomplex, sie schaffen neue Konstellationen, die wiederum Interessengruppen auf den Plan rufen. Wie gehen wir aber mit dieser Komplexität [31] um, schließlich müssen wir uns irgendwie zurechtfinden? NASSEHI (2017) präsentiert eine verblüffende Einsicht: Wir versuchen, die Gesellschaft aus der Sicht der Logik der Wirtschaft zu erklären und die Ökonomie für gesellschaftliche Fehlentwicklungen verantwortlich zu machen. Folglich wird der Kapitalismus an den Pranger gestellt, freie Märkte werden reguliert, «Big Data» wird als Mittel der Revitalisierung der Planwirtschaft angepriesen. Dies alles in der Erwartung, damit eine Komplexitätsreduktion zu erreichen und schließlich unsere gesellschaftlichen Verwerfungen interpretieren und bewältigen zu können. Dies erweist sich aber als Illusion, da auch die Wirtschaft ähnlich komplex ist wie die Gesellschaft, nach gleichen Gesetzmäßigkeiten funktioniert und nicht dadurch prognostizierbar wird, dass man mit deterministischen Modellannahmen arbeitet.

Die Wirtschaft ist auch ein «komplexes adaptives System» – eher ein Ökosystem als eine Maschine – und kann nicht komplett durchschaut, verstanden oder kontrolliert werden.

So ortet der Chairman des Economic and Development Review Committee der OECD, William WHITE (2018), die Hauptursache der steigenden globalen Verschuldung in einem mangelnden Verständnis für die wirtschaftlichen Zusammenhänge. Er kritisiert die Annahme, dass die Struktur der Wirtschaft sowohl durchschau- als auch beherrschbar sei. Dies ist populär, aber falsch, wirtschaftliche Systeme weisen emergente Eigenschaften auf, und es gibt kein Gleichgewicht in solchen Systemen. Wie die Gesellschaft besteht die Wirtschaft aus verschiedenen Sektoren mit jeweils unzähligen Akteuren. Diese verfolgen ihre Ziele individuell nach einfachen Regeln, und Wechselwirkungen und Rückkoppelungseffekte führten zu unerwarteten Ergebnissen oft nicht linearer Natur.

Wie die Gesellschaft und die Wirtschaft weisen Unternehmen Eigenschaften auf, die deren Steuerung oder gar «Beherrschung» verunmöglichen. Unternehmen sind grundsätzlich komplex, wenn auch nicht so stark von Interessengruppen getrieben wie die Gesellschaft oder die Wirtschaft. Aber auch hier gibt es keinen Königsweg auf der Basis stark vereinfachender Managementansätze und -modelle. Dies wird im Verlauf dieses Buches aus verschiedensten Perspektiven zu illustrieren sein.

Im Unternehmenskontext erweist sich die «Helikoptersicht» als bewährtes Vorgehen bei der Umsetzung des Prinzips der russischen Puppen. Bevor Führungskräfte eine Problemsituation in Angriff nehmen, steigen sie – bildlich gesprochen – zuerst in den Helikopter und erheben sich hoch über das Gelände. Von dort sehen sie das Unternehmen eingebettet in die Gesellschaft und die Wirtschaft. Sie gewinnen Einsicht in die großen Zusammenhänge und können sich erste Gedanken über ihre Handlungsoptionen [32] machen. Dann landen sie mit dem Helikopter an einem genau spezifizierten Standort – beispielsweise dem Marketing – und gewinnen dort eine umfangreiche Bodenprobe. Diese nehmen sie wieder in ihrem Helikopter auf jene Flughöhe mit, die eine Interpretation der gewonnenen Daten im größeren Kontext von Unternehmen, Wirtschaft und Gesellschaft erlaubt.

Das Prinzip der russischen Puppen wird in Kapitel 2 ausführlich zur Anwendung kommen. Das Viable System Model (BEER, 1972), das dort als Landkarte der reflektierenden Praktiker vorgestellt wird, hat die Eigenschaft der Rekursivität. Ein lebensfähiges System besteht aus Subsystemen, die ihrerseits ebenfalls die Eigenschaft der Lebensfähigkeit aufweisen.

Für das Denken und Handeln der reflektierenden Praktiker bedeuten diese Erkenntnisse Folgendes:

— Gewinne aus «Helikoptersicht» einen Überblick über die Einbettung der Führungssituation!

— Betrachte die Zusammenhänge von Gesellschaft, Wirtschaft und Unternehmen durch die verbindende «Komplexitätsbrille»!

— Verstehe deine Handlungsoptionen als Eingriffe in unvorhersehbar reagierende Gebilde!

— Vermeide Scheinlösungen durch unzulässige Vereinfachungen deiner Grundannahmen und Denkmodelle!

Denkmuster 3: Die Einheit von Freiheit und Verantwortung

Eigenverantwortung, Leistungsbereitschaft, Respekt vor privatem Eigentum, freier Wettbewerb und Mut zum Risiko sind Eigenschaften einer liberalen Weltsicht, wie sie in diesem Buch vertreten werden. Wir machen uns dabei die Argumente von Karl POPPER («Die offene Gesellschaft und ihre Feinde», Nachdruck 2003), Friedrich von HAYEK («Der Weg zur Knechtschaft», Nachdruck 2003) und Isaiah BERLIN («Freiheit», 1969) zu eigen. Kern ist ein freiheitliches Menschenbild, das ein ausgewogenes Verhältnis von Rechten und Pflichten umfasst. Der Staat darf die Freiheit des Einzelnen nur beschränken, wenn diese die Freiheit und die Sicherheit Anderer bedroht. Der Staat übernimmt im liberalen Weltbild die Verantwortung für die Bereiche der Sicherheit, der Bildung, der Infrastruktur und der Sozialleistungen. Dies im Gegensatz zur libertären Geisteshaltung, die staatliche Aktivitäten weitestgehend zurückdrängen möchte.

Das liberale Welt- und Menschenbild ist im Rückzug begriffen. Umso mehr müssen reflektierende Praktiker die sich durch den Wandel ergebenden Freiräume verantwortungsvoll nutzen. [33]

Wie eingangs erwähnt, schafft der digitale Wandel Freiräume, die noch nicht gesetzlich reguliert sind. Um diese Freiräume kämpfen nicht nur Unternehmen, auch der Staat möchte diese baldmöglichst besetzen. Man kann in diesem Zusammenhang von einer zeitlich begrenzten «Zone der staatlichen Willkür» sprechen. Diese Freiräume verschaffen Unternehmen bei geschickter Nutzung Wettbewerbsvorteile, vor allem für die «early movers». Diese sind aber nur nachhaltig, wenn sie verantwortungsvoll genutzt werden. Denn nur dann wird dem Staat kein Anlass gegeben, regulatorisch einzugreifen. Voraussetzung für ein grundlegendes Verständnis dieser Zusammenhänge ist eine zeitgemäße Interpretation der liberalen Weltsicht.

Ausgangspunkt für solche Überlegungen sind gesellschaftliche, wirtschaftliche und politische Entwicklungen, wie Globalisierung, Individualisierung, Nachhaltigkeit und internationale Regulierung. Sollen diese im Geiste des Liberalismus als Chance und nicht als Gefahr gesehen werden, so müssen die liberalen Werte gestärkt und allenfalls neu ausgerichtet werden, und dies in den vier Bereichen: Gemeinschaft, Gesellschaft, Wirtschaft und Politik (GOMEZ, 2015). Die Unterscheidung von Gemeinschaft und Gesellschaft wurde bereits im 19. Jahrhundert vom Soziologen Ferdinand TÖNNIES (1887/2005) eingeführt. Gemeinschaft bezeichnet das reale und organische Leben in Familie, Nachbarschaft und Verein. Voraussetzung dafür ist der Gemeinsinn. Gesellschaft hingegen entsteht durch ideelle Bindung von sich «Fremden» durch formale Regeln und abstrakte Vorgaben. Diese erst ermöglichen ein Leben in Freiheit. Gemeinschaft und Gesellschaft befinden sich in steter Interaktion mit Wirtschaft und Politik. Wirtschaft ermöglicht Fortschritt, und Politik sichert die Zukunftsfähigkeit. Erst das Zusammenspiel dieser Kräfte aber ermöglicht wahrhaft liberales Denken und Handeln (vgl. zum Folgenden GOMEZ, 2015, 25).

Chancen für unternehmerische Freiräume ergeben sich in der Gemeinschaft, in der Gesellschaft, in der Wirtschaft und in der Politik. Was bedeutet es, diese verantwortungsvoll zu nutzen?

Ist in der heutigen Zeit Gemeinsinn überhaupt noch aktuell? Fragt man die junge Generation, was in ihrem Leben das Wichtigste ist, dann stehen mit Abstand die Freunde und die Familie an der Spitze. Und hierbei spielen das gegenseitige Vertrauen, der Zusammenhalt und die Integrität des Einzelnen die entscheidende Rolle. Ordnet man Gemeinschaft in ein liberales Koordinatensystem (Abb. 1.8) ein, so ist zwischen ihren Voraussetzungen und ihren grundlegenden Werten zu unterscheiden. Voraussetzungen sind sozialer Friede und Sicherheit, grundlegende Werte das gegenseitige Vertrauen, die Toleranz gegenüber dem Anderssein und das Augenmaß bei der Nutzung des eigenen Spielraums.

Das Pendant zur Gemeinschaft ist die Gesellschaft. Diese regelt das Zusammenleben und die gemeinsamen Wertvorstellungen von Fremden. Eine liberale Gesellschaft ruht auf drei tragenden Säulen: Freiheit, Eigentum und Rechtssicherheit. Ohne Freiheit keine Eigentumsrechte; Freiheit wiederum ist nicht nur Anspruch, sondern auch Verpflichtung. [34] Freiheit ist eine Tätigkeit, sie bedeutet, Lebenschancen zu schaffen und zu nutzen. Und dies kann sie nur, wenn rechtliche und institutionelle Rahmenbedingungen dies absichern. Daraus lassen sich im liberalen Koordinatensystem von Abb. 1.8 als Voraussetzungen für eine freie Gesellschaft das Eigentum und die Rechtssicherheit ableiten, die grundlegenden Werte lauten Wahlmöglichkeiten, Chancengleichheit, Verantwortung.

Bei der Erfassung der Wirtschaft stehen die Themen des Wachstums und des Fortschritts in einer freiheitlichen Marktwirtschaft im Vordergrund. Wachstum schafft Wohlstand, darf aber nicht zur Ideologie oder zum Zwang verkommen. Der Wachstumspfad soll im Dienste des Fortschritts folgende Leitideen umsetzen: Investition in Innovation und Wertschöpfung, Schuldendisziplin und ressourcengerechtes Wachstum Voraussetzung für Fortschritt sind Bildung, Freiheit des Denkens und internationale Vernetzung, nur so entsteht neues Wissen und Wertschöpfung. Im liberalen Koordinatensystem von Abb. 1.8 lässt sich die Wirtschaft wie folgt einordnen: Voraussetzung für Fortschritt sind Bildung und Weltoffenheit im Sinne weltweiter Vernetzung, die grundlegenden Werte lauten Denkfreiheit, Investition und Innovation.

Das Spektrum der Politik rundet diese Betrachtung ab. Diese muss die Zukunftsfähigkeit der gemeinschaftlichen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklung sicherstellen. Voraussetzung dafür sind demokratische Freiheit der Meinungsäußerung und Föderalismus, der eigenverantwortliche Gemeinschaften ermöglicht. Zukunftsfähigkeit beinhaltet nicht nur umweltgerechtes Handeln, sondern auch umfassende Sicherung des Wohlergehens künftiger Generationen. Nachhaltiges, zukunftsfähiges Denken und Meinungsvielfalt sind äußerst anspruchsvoll, zumal deren heutige Ausprägungen durch die elektronischen Medien herausgefordert werden. Im liberalen Koordinatensystem von Abb. 1.8 wird die Politik wie folgt abgebildet: Voraussetzung für «Zukunftsfähigkeit» sind Meinungsäußerungsfreiheit und Generationengerechtigkeit, die grundlegenden Werte lauten lebendiger Bürgerstaat, Ressourceneffizienz und Nachhaltigkeit.

Die Integration dieser Anforderungen zu einem kohärenten Koordinatensystem für einen zeitgemäßen Liberalismus ergibt folgendes Bild in Abb. 1.8.

Abbildung 1.8 Das Koordinatensystem des zeitgemäßen Liberalismus (GOMEZ, 2015, 26) [35]

Welche Handlungsanweisungen lassen sich aus diesem Koordinatensystem für reflektierende Praktiker ableiten? Entscheidende Hinweise gibt das oben vorgestellte Denkmuster der russischen Puppen. Unternehmen sind einerseits eingebettet in die Gesellschaft, die Wirtschaft und die Politik. Anderseits sind die Mitarbeitenden Teil unterschiedlicher Gemeinschaften: Familie, Sportverein, Kirche, Gemeinde. Wenn reflektierende Praktiker die Grundprinzipien einer liberalen Ausrichtung der übergeordneten Gesellschaft, Wirtschaft und Politik kennen, können sie ihr Unternehmen besser positionieren. Wenn sie die Mitarbeitenden im Kontext ihrer Gemeinschaften verstehen, können sie auch besser deren Motivation und deren Ziele einordnen. Und schließlich sind sich alle diese Bereiche selbstähnlich, sie funktionieren nach gleichen Prinzipien – denen von komplexen Systemen.

Was bedeutet Freiheit und Verantwortung in einer von Daten und Algorithmen dominierten Welt?

Gelten die aufgeführten Prinzipien und Handlungsanleitungen auch heute noch weitgehend uneingeschränkt, so haben sich doch mit dem digitalen Wandel neue Herausforderungen ergeben. Was bedeutet Freiheit und Verantwortung in einer von Daten und Algorithmen gesteuerten Welt? (GUTZWILLER, MÜLLER, 2018). Freiheit bedeutet, über eigene Daten zu verfügen, nicht nur im Sinne der Berechtigung, sondern auch der Befähigung, diese zu erwerben. Und wie kann Verantwortung für Entwicklungen übernommen werden, die von Algorithmen und Datenstrukturen weitgehend vorbestimmt sind? Es gab zwar schon immer Sachzwänge, aber die heutigen Skaleneffekte sprengen alle Dimensionen. Trägt der Staat weiterhin die Verantwortung für die Rechte seiner Bürger? Alles Fragen, deren Beantwortung wohl erst im Verlauf der digitalen Weiterentwicklung möglich sein wird. Und dies nicht durch Experten, sondern durch die unmittelbar Betroffenen, die Verantwortlichen in Politik, Wirtschaft und Unternehmen sowie letztlich die Bürgerinnen und Bürger.

Für das Denken und Handeln der reflektierenden Praktiker bedeuten diese Erkenntnisse Folgendes:

Gemeinschaft: Vertrauen, Toleranz, Augenmaß

— Schaffe eine Kultur des Vertrauens!

— Ermögliche die Diversität von Meinungen!

— Feiere die kleinen Erfolge! [36]

Gesellschaft: Wahlmöglichkeiten, Chancengleichheit, Verantwortung

— Erhebe Job Rotation zum Prinzip!

— Fördere Diversität, garantiere gleiche Ausgangsbedingungen!

— Organisiere nach dem Prinzip der Autonomie der kleinsten Einheit!

Wirtschaft: Denkfreiheit, Investition, Innovation

— Ermögliche eine Fehlerkultur!

— Gib Effektivität Priorität vor Effizienz!

— Schaffe Freiraum für Kreativität!

Politik: Lebendiger Bürgerstaat, Ressourceneffizienz, Nachhaltigkeit

— Beziehe die Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse ein!

— Poche auf optimalen Ressourceneinsatz!

— Setze auf die langfristige gesunde Entwicklung des Unternehmens!

Denkmuster 4: Im Zentrum der Mensch

In jeglichen Führungssituationen geht es mit erster Priorität darum, dass die Mitarbeitenden im Mittelpunkt stehen und ihre Talente, Fähigkeiten und Erwartungen von Strukturen, Prozessen und Automatismen optimal unterstützt werden. Dies gilt für die gegenwärtige Führung genauso wie für die Führung im digitalen Wandel. In der anschwellenden Literatur zur künstlichen Intelligenz und zum Internet der Dinge wird diese Thematik allerdings bisher nur sehr spärlich angesprochen. Vielmehr wird in Form von extremen Szenarien eine kommende Massenarbeitslosigkeit und die Ablösung der Mitarbeitenden als eigenständig denkende und handelnde Arbeitskräfte durch Roboter und Automaten heraufbeschworen. Die einleitend zu diesem Kapitel angesprochenen Studien zur Zukunft der Arbeit aber zeichnen ein differenziertes Bild. Nicht die Anzahl der Arbeitsplätze wird sich ändern, sondern die Arbeitsinhalte und -formen werden dem Wandel unterliegen. Mitdenkende Arbeitskräfte werden an Bedeutung gewinnen, und deshalb wird ihre gezielte Integration in die durch künstliche Intelligenz geprägte Zukunft von entscheidender Bedeutung sein.

Bei einer am Menschen orientierten Unternehmensentwicklung ist zu berücksichtigen, dass Begriffe wie Freiheit, Macht und Politik neu definiert werden. Freiheit bedeutet, in Netzwerke integriert zu sein, Macht misst sich an der Position im Netzwerk, und das politische Schwergewicht verlagert sich von der Geo- in die Biosphäre. Im Kapitel «Die Zukunft von Mensch und Maschine» seines Buches «Hit Refresh» macht Satya NADELLA, CEO von Microsoft, einige bemerkenswerte Aussagen, die hier wörtlich wiedergegeben werden (NADELLA, 2018, 201 f.): [37]

«... Wir wollen Intelligenz bauen, die unsere menschlichen Fähigkeiten und Erfahrungen ergänzt. Wir denken nicht in Begriffen wie ‹Mensch gegen Maschinen›, sondern konzentrieren uns lieber darauf, menschliche Talente wie Kreativität, Empathie, Gefühl, Körperlichkeit und Einsicht mit der KI-Fähigkeit zu verbinden, gewaltige Datenmengen zu verarbeiten und Muster schneller zu erkennen – mit dem Ziel, die Weiterentwicklung der Gesellschaft zu fördern.

... Wir müssen unsere Technologie mit Schutzmaßnahmen für Privatsphäre, Transparenz und Sicherheit versehen. KI-Geräte müssen dafür ausgelegt sein, neu auftretende Bedrohungen zu erkennen und angemessene Gegenmaßnahmen einzuleiten.

... Alle unsere Technologie muss inklusiv und gegenüber allen respektvoll sein. Sie muss Menschen ungeachtet ihrer Kultur, ihrer Abstammung, ihrer Nationalität, ihres wirtschaftlichen Status, ihres Alters, ihres Geschlechts, ihrer körperlichen und mentalen Fähigkeiten und vielem anderen mehr dienen.»

«Wir denken nicht in Begriffen wie ‹Mensch gegen Maschinen›, sondern konzentrieren uns lieber darauf, menschliche Talente wie Kreativität, Empathie, Gefühl, Körperlichkeit und Einsicht mit der KI-Fähigkeit zu verbinden.» (NADELLA, 2018, 201)

Der CEO von Google, Sundar PICHAI (2018) hat anfangs Sommer 2018 die sieben Prinzipien seines Unternehmens zur Künstlichen Intelligenz bekannt gegeben. Dabei betont er, dass diese keine theoretischen Konzepte seien, sondern konkrete Standards, die die Forschung und die Produkteentwicklung bei Google aktiv lenken sollen.

Google glaubt, dass Künstliche Intelligenz …

— sozial dienlich sein,

— unfaire Verzerrungen in jeder Hinsicht vermeiden,

— auf Sicherheit gebaut und getestet sein,

— gegenüber Menschen verantwortlich sein,

— den Schutz der Privatsphäre schützen,

— hohen wissenschaftlichen Standards genügen,

— für Anwendungen, die diesen Prinzipien genügen, verfügbar sein muss.

Grundsätzlich lebt Google dem Hippokratischen Eid der Medizin nach, der die Vermeidung jeglichen Schadens als oberstes Ziel proklamiert. [38]

«Vermeide jeglichen Schaden» – auch bei der Entwicklung der Künstlichen Intelligenz.

In ihrem Buch «Human + Machine» präsentieren DAUGHERTY und WILSON (2018) eine Auslegeordnung konkreter Handlungsanweisungen für eine menschengerechte Digitalisierung. Besonders interessant sind ihre Ausführungen zu Aktivitäten, die Mensch-Maschinen-Hybriden charakterisieren werden. Der Mensch steht im Mittelpunkt, und die Maschinen ergänzen ihn oder geben ihm Superkräfte. Sie unterscheiden folgende symbiotische Fähigkeiten:

— Den Menschen mehr Zeit für kreative Aktivitäten verschaffen

— Die Mensch-Maschine-Interaktion zum Normalfall werden lassen

— Bei Unsicherheit der Maschine die eigene Einschätzung einbringen

— Optimale maschinelle Antworten auf schwierige Fragen erhalten

— Intelligenz durch Kombination von Geist und Algorithmus verstärken

— Die mentalen Maschinenmodelle weiterentwickeln

— Lernprozesse gegenseitig verstärken

— Gemeinsam völlig neue Geschäftsmodelle entwickeln

Wir müssen «moralische Knautschzonen» zum Schutz der Mitarbeitenden einbauen (DAUGHERTY, WILSON, 2018)

Dies sind ethisch verantwortungsvolle Aussagen, allerdings bisher nur Absichtserklärungen. In ihrem Buch «Surveillance Capitalism» äußert sich Soshana ZUBOFF (2019) dazu sehr kritisch. Sie sieht in der gegenwärtigen Entwicklung eine schrittweise Modifikation menschlichen Verhaltens mit dem Ziel einer vollständigen Manipulation, nicht zuletzt durch Maschinen. Sie illustriert dies anhand der oben zitierten Unternehmen Google und Microsoft sowie anhand von Facebook. Diese Unternehmen würden jegliche Freiheiten verlangen, um neue Technologien frei von Regulierungen zu lancieren. Und wenn der Erfolg sich eingestellt hat, werden sie den Wissensvorsprung verwenden, um ihre Freiheiten zu verteidigen. Sie sagt: «Überwachungskapitalisten wissen zu viel, als dass sie sich für Freiheit qualifizieren» (ZUBOFF, 498). Die Zukunft wird weisen, ob die Aussagen der Führungsspitzen von Google und Microsoft oder die Bedenken von ZUBOFF Realität werden. Es ist aber für reflektierende Praktiker in jedem Fall unumgänglich, dem Prinzip des Menschen im Zentrum Geltung zu verschaffen. [39]

Für das Denken und Handeln der reflektierenden Praktiker bedeuten diese Erkenntnisse Folgendes:

— Denke und handle nicht in Kategorien wie «Mensch gegen Maschine», sondern konzentriere dich darauf, menschliche Talente wie Kreativität, Empathie, Gefühl, Körperlichkeit und Einsicht mit der Künstlichen Intelligenz zu verbinden!

— Vermeide jeglichen Schaden – befolge den «Hippokratischen Eid» bei der Entwicklung der Künstlichen Intelligenz!

— Ermögliche deinen Mitarbeitenden ein permanentes Lernen und Weiterentwickeln!

— Gib eigenen Mitarbeitenden bei der Besetzung neuer Stellen Priorität vor externen Spezialisten.

— Behalte die Entwicklungen des «Überwachungskapitalismus» mit kritischem Geist im Auge.

Denkmuster 5: Die ganzheitliche Erfolgsmessung

Woran orientieren sich Unternehmen heute, wenn sie ihren Erfolg beurteilen oder messen? Unter dem Einfluss der einschlägigen Managementliteratur und der Anleitung durch führende Beratungsunternehmen haben sich in den letzten Jahrzehnten grundlegende strategische Konzepte durchgesetzt, die von der Unternehmenspraxis bereitwillig aufgenommen worden sind. Diese Konzepte stammen – wie ihre Bezeichnung verrät – vorwiegend aus dem angelsächsischen Bereich.

Die folgende Abb. 1.9 ordnet die wichtigsten Konzepte auf der Zeitachse und in ihrer Positionierung im Spannungsfeld von Profit und Gemeinwohl ein. Diese Konzepte sind untrennbar mit den Namen ihrer Promotoren verbunden, was im weiteren Verlauf des Buches zu illustrieren sein wird.

Abbildung 1.9 Konzepte der strategischen Ausrichtung und der Erfolgsmessung (in Anlehnung an GOMEZ, MEYNHARDT, 2014, 20) [40]

Bereits in den 1970er-Jahren wurde die Thematik der Wertschöpfung von Unternehmen ganzheitlich aufgenommen, und es wurden darauf aufbauend umfassende Theorien und Modelle entwickelt. Ab Beginn der 1980er-Jahre schlossen sich dann in rascher Folge Konzepte an, die sich auf einen einzelnen Aspekt der Unternehmensführung fokussierten. Dies oszillierend im Spannungsfeld von Profit und Gemeinwohl. Zu Beginn stand der «Customer Value» im Mittelpunkt, mit der Kundenzufriedenheit als Kompass unternehmerischen Handelns. Nachdem das Management weitestgehend die Deutungshoheit über die Ziele der Unternehmensführung übernommen hatte, kam die Gegenbewegung in Form des «Shareholder Value»-Konzeptes. Dieses kann vereinfacht als eine dynamische Investitionsrechnung angewandt auf ein ganzes Unternehmen charakterisiert werden. Es hatte aber viel weitreichendere Wirkungen, indem die finanziell-ökonomischen Aspekte der Unternehmensführung plötzlich erste Priorität erhielten. Dem stemmte sich das «Stakeholder Value»-Konzept entgegen, indem es die legitimen Interessen anderer Anspruchsgruppen thematisierte. Dieses Konzept erwies sich angesichts der vielen (teilweise auch selbsternannten) Stakeholders als zu kompliziert, als dass es die erwünschte politisch-soziale Wirkung hätte voll entfalten können. Mit dem Konzept der «Corporate Social Responsibility» wurde eine leichter umsetzbare Lösung gefunden, allerdings bewirkte diese nicht die angestrebte Neuausrichtung des unternehmerischen Kerngeschäfts, sondern erzeugte lediglich flankierende Maßnahmen. Das Konzept des «Shared Value» schließlich schlägt vor, das Unternehmen gemeinsam mit den von den Geschäftsaktivitäten unmittelbar Betroffenen weiter zu entwickeln. Der Erfolg dieser Bemühungen lässt sich noch nicht endgültig abschätzen. Mit dem Konzept des «Public Value» – der dem Gemeinwohl verpflichteten Wertschöpfung – kehrte die Erfolgsmessung von Unternehmen wieder an ihre Wurzeln zurück. Die ganzheitlichen Ansätze der 1970er-Jahre werden zeitgemäß aufgearbeitet, und die gesellschaftliche Funktion der Unternehmensführung rückt in den Mittelpunkt. Und auch der Customer Value erlebt im digitalen Zeitalter eine eindrucksvolle Wiederkehr, wie im 4. Kapitel zu zeigen sein wird.

Jedes dieser Konzepte hat sein eigenes Messinstrumentarium entwickelt. Wenn also von Erfolgsmessung gesprochen wird, so muss die jeweilige Perspektive spezifiziert werden. Kommt der Shareholder Value-Ansatz zum Zug, dann sind ganz andere Messgrößen im Spiel, als wenn die Perspektive der Corporate Social Responsibility eingenommen wird. Dies wird in den Kapiteln 3 und 4 ausführlich begründet und illustriert. Entscheidend ist dabei, dass keine Messgröße Anspruch auf absolute Priorität beanspruchen kann, wie dies beispielsweise mit dem Shareholder Value in den 1990er-Jahren der Fall war. In jeder Situation ist aufzuzeigen und zu begründen, welche Erfolgsmessung im Interesse der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens ist. Der Public Value – Ansatz versucht diesen Prozess zu strukturieren und so eine ganzheitliche Sicht sicherzustellen. [41]

Mit dem Public Value-Konzept kehrt die unternehmerische Erfolgsmessung wieder an ihre Wurzeln zurück, zur Wertschöpfung für die Gesellschaft.

Das Public-Value-Konzept wird im Mittelpunkt der Ausführungen des 3. Kapitels zum sinnstiftenden Wertbeitrag des Unternehmens stehen. Mit der praktischen Umsetzung dieses Konzeptes in Form der Public Value Scorecard werden die Anliegen der verschiedenen Ansätze der Erfolgsmessung aufgenommen. Bisher fehlte eine übergreifende und integrierende Sichtweise der Wertschöpfung für die Gesellschaft und damit letztlich für den einzelnen Menschen. Das Konzept des «Public Value» stellt dieses Denkmuster bereit und gibt damit dem schwer fassbaren Begriff des Gemeinwohls ein Gesicht.

«Immer dann, wenn Menschen ihre Werte und Bedürfnisse im gesellschaftlichen Umfeld verwirklicht sehen, wird das Gemeinwohl gestärkt. Unternehmen leisten dazu ihren Beitrag, indem sie in den Augen der Bevölkerung im Kerngeschäft erstklassige Arbeit leisten, zur Lebensqualität beitragen, den Zusammenhalt der Gesellschaft stärken und sich anständig verhalten. Gemeinwohl wird so fassbar, aber steuern lässt es sich nicht, weder durch staatliche Eingriffe noch durch privatwirtschaftliche Initiativen – dies im Einklang mit der liberalen Weltsicht. Es ist der Preis der Freiheit, darauf zu setzen, dass Unternehmen im eigenen Interesse ihre Geschäftsmodelle gemeinwohlverträglich ausrichten. Nur so können sie dauerhaft am Markt bestehen, die besten Talente halten und letztlich auch ihre Anteilseigner überzeugen» (GOMEZ, MEYNHARDT, 2018). Ähnlich argumentiert auch Colin MAYER in seinem Buch «Prosperity» (MAYER, 2018).

Für das Denken und Handeln der reflektierenden Praktiker bedeuten diese Erkenntnisse Folgendes:

— Sei vertraut mit den Konzepten des Customer Value, des Shareholder Value, des Stakeholder Value und des Shared Value – denn sie sind je einzeln unerlässlich für eine gute Unternehmensführung!

— Verliere die integrierende Sichtweise des Public Value nie aus den Augen, die den menschlichen Grundbedürfnissen verpflichtet ist!

— Verstehe das Gemeinwohl als eine regulative Idee, nicht als unternehmerische Messgröße.

— Nutze die Freiheit, im Interesse des Unternehmens deine Geschäftsmodelle gemeinwohlverträglich auszurichten!

Mit dem 5. Denkmuster zur ganzheitlichen Erfolgsmessung schließt sich der Kreis der Anforderungen, die reflektierende Praktiker in Zeiten grundlegenden Wandels an sich selber stellen müssen. Im folgenden 2. Kapitel sollen nun diese Denkmuster in eine «Landkarte für reflektierende Praktiker» umgesetzt werden. [42]

2.

Die Landkarte der reflektierenden Praktiker

Nach den einleitenden Überlegungen und der Offenlegung unserer Prämissen möchten wir den Leserinnen und Lesern (als reflektierende Praktiker) vorstellen, auf welcher Basis die weiteren Ausführungen dieses Buches strukturiert sind – es geht um das Viable System Model (VSM) von Stafford BEER (1972). Dieses Modell ist nicht nur als Ordnungsrahmen für die Organisation von lebensfähigen Systemen geeignet, es ist auch passfähig für die Strukturierung eines Konzeptes oder eben ... eines Buches. Gleich zu Beginn möchten wir darlegen, warum das Modell der lebensfähigen Organisation aktueller denn je erscheint und bestens dazu geeignet ist, die in der Einleitung genannten Herausforderungen des verantwortungsvollen Umgangs mit organisatorischer Komplexität anzugehen.

Dieses Kapitel ist wie folgt aufgebaut:

— Die Struktur: Das Viable System Model VSM – Herkunft und Zukunft

— Der Praxistest: Von den Denkmustern zur Landkarte

— Das Werkzeug: Die Funktionsweise des Viable System Model Der Case: Machine Ltd.

— Die Umsetzung: Netzwerke verstehen und entwickeln

— Das Wissen: Weiterführende Literatur

Die folgenden Kapitel 3 bis 5 weisen die gleiche Gliederung auf, um eine möglichst große Vergleichbarkeit der Inhalte zu gewährleisten.

Die Struktur: Das Viable System Model VSM – Herkunft und Zukunft

Führung findet immer in Organisationen statt. Diese sind so allgegenwärtig, dass wir uns selten Gedanken machen, was hinter diesem Begriff steckt. Er teilt damit das Schicksal des Begriffs der Komplexität, er wird für Phänomene verwendet, die nicht so leicht durchschaut werden können, vielleicht sogar eine gewisse Bedrohung darstellen. Deshalb soll hier eine Klärung versucht werden. Ausgangspunkt ist die Umschreibung der Organisation als System: «Ein System ist eine bestimmte Perspektive, die Welt zu sehen!» (WEINBERG, 1975, 52).

Ein System ist eine bestimmte Perspektive, die Welt zu sehen! [45]

Wenn also von Organisationen gesprochen wird, muss zuerst eine bestimmte Sicht eingenommen werden. Hier bietet sich der von Gareth MORGAN in seinem Buch «Images of Organization» (MORGAN, 1997) vorgestellte Ansatz an. Er schlägt acht Metaphern vor, die Organisationen aus verschiedenen Perspektiven abbilden lassen:

— Organisationen als Maschinen

— Organisationen als Organismen

— Organisationen als Gehirne

— Organisationen als Kulturen

— Organisationen als politische Systeme

— Organisationen als psychische Gefängnisse

— Organisationen als Fluss und Transformation

— Organisationen als Herrschaftsinstrumente

Das unserem Buch zugrunde liegende Verständnis orientiert sich an den beiden Metaphern der Organisation als Organismus und der Organisation als Gehirn. Dies in Übereinstimmung mit dem St. Galler Ansatz des Systemorientierten Managements (ULRICH, 1968; KRIEG, 1971; GOMEZ, MALIK, OELLER, 1975; PROBST, 1987, SCHWANINGER, 2000), der Erkenntnisse der Systemtheorie und der Kybernetik auf die Führung von Unternehmen anwendet. MORGAN (1997, 116) schreibt zum Übergang der beiden Metaphern: «Bei der Metapher des Organismus ... wurde die Bedeutung von kreativen Organisationen hervorgehoben, die zur Innovation und Evolution fähig sind, um die Herausforderungen einer sich verändernden Umwelt anzunehmen. ... Die Metapher des Gehirns identifiziert die Voraussetzungen, um lernende Organisationen in einem umfassenden Sinn zu gestalten.»

Die im Folgenden zu entwickelnde Landkarte für die reflektierenden Praktiker nimmt einerseits die Anforderungen und Erwartungen des unternehmerischen Umfelds auf und setzt diese in innovative Strukturen und Lösungen um. Anderseits schafft sie die Voraussetzungen für eine lernende Organisation, indem sie den von MORGAN (1997, 102) vorgestellten Gestaltungsprinzipien einen konkreten Inhalt gibt:

— Baue ein Ganzes in alle Teile!

— Verteile Intelligenz über das ganze System!

— Stelle die erforderliche Varietät bereit!

— Ermögliche Autonomie!

— Lerne zu lernen!

Das von Stafford BEER (1972) entwickelte Viable System Model VSM stellt eine ideale Grundlage für die konkrete Umsetzung der Erkenntnisse aus den Metaphern der Organisation als Organismus und als Gehirn bereit. Es dient uns als Richtschnur bei der Entwicklung der Landkarte für die reflektierenden Praktiker. [46]

Lebensfähigkeit – der Versuch einer Definition

Noch vor der eigentlichen Einleitung in den strukturellen Aufbau des VSM soll zunächst der Begriff der Lebensfähigkeit definiert werden, weil dieser oftmals mit dem Terminus der Überlebensfähigkeit gleichgesetzt wird. Eine Differenzierung ist aber notwendig, um die Grundidee der Viabilität zu verstehen. Stafford BEER definiert «Viable» als die Fähigkeit, die eigene Existenz aufrechtzuerhalten (1972, 1985), und versteht darin ein Ganzes, das autonom in einer Umwelt existieren kann. Damit ist die Gefahr einer Verwechslung von Lebensfähigkeit und Überleben jedoch nicht gebannt, sodass zur weiteren Ausarbeitung ein Zitat von ALBERT SCHWEITZER (1966) zur weiteren Reflexion einladen soll:

«Der denkend gewordene Mensch erlebt die Nötigung, allem Willen zum Leben die gleiche Ehrfurcht vor dem Leben entgegenzubringen wie dem seinen. Er erlebt das andere Leben in dem seinen. Als gut gilt ihm: Leben erhalten, Leben fördern, entwickelbares Leben auf seinen höchsten Wert bringen. Als böse: Leben vernichten, Leben schädigen, entwickelbares Leben niederhalten. Dies ist das denknotwendige, universelle, absolute Grundprinzip des Ethischen.»

Aus dieser Herleitung wird deutlich, dass der Begriff «Leben» den Aspekt der Entwicklung integriert, der beim reinen Überleben nicht vorkommt, da es beim Kampf um Ressourcen eher um die Erhaltung des minimal notwendigen Status quo geht. Mithin kann man zur Unterscheidung auch die Bedürfnishierarchie von Maslow (1943) heranziehen. Lebensfähigkeit umfasst sowohl den Aspekt des Überlebens wie auch des Lebens. Wesentlich ist hierbei, den Grad der Autonomie zu bestimmen. Wenn ein Mensch auf einer Intensivstation von lebenserhaltenden Maßnahmen abhängig ist, dann mag er auf diese Weise überleben, aber er ist nicht mehr im Sinne der Lebensfähigkeit entwicklungsfähig – dieser Mensch braucht eine Form der medizinischen Unterstützung seitens der Umwelt, die nicht der Norm entspricht. In solchen Situationen geht es nur noch um die Aufrechterhaltung basaler Funktionen, um den Fortschritt einer Krankheit oder den Tod zu vermeiden. Im Umkehrschluss kann man damit formulieren, dass ein System vielleicht überlebens-, aber nicht automatisch lebensfähig ist. [47]

Abbildung 2.1 Die bekannte Pyramide von MASLOW (1943), ergänzt um die Begriffe Leben, Überleben und lebensfähig – immer vor dem Hintergrund einer relativen Autonomie!

Der ganzheitliche Blick auf ein Unternehmen

Das Viable System Model VSM integriert das normative, das strategische und das taktisch-operative Management sowie die Wertschöpfung eines Unternehmens zu einem Ganzen. Ebenso bietet das VSM einen holistischen Blick auf eine Organisation, um dem Wunsch nach mehr Agilität oder Lean Thinking Rechnung zu tragen und anpassungsfähige Strukturen aufzusetzen, die das alte Paradigma des Befehlens und Kontrollierens überwinden, ohne dabei eine Organisation grundsätzlich neu erfinden zu müssen. Ebenso wenig muss man die Prinzipien der guten Führung zum wiederholten Male neu beschreiben – auch diese Aspekte sind im VSM enthalten. Mithin erlaubt das Modell einen Ordnungsrahmen für Lebensfähigkeit – die innovative und nachhaltige Entwicklung des Unternehmens in einem sich rasch wandelnden Umfeld – zu schaffen, welchen reflektierende Praktiker bereits oft genug intuitiv einsetzen.

Statt jedoch nur auf die Intuition zu setzen und möglicherweise das Rad neu zu erfinden, offeriert das VSM eine solide Basis, um mit den typischen Denkfallen der Organisation eines komplexen Systems umzugehen. Ebenso ermöglicht das Modell einen kritischen Blick auf aktuelle Moden wie die Adhokratie, die Holakratie oder agile Frameworks wie z. B. das populäre Scaled Agile Framework oder Scrum of Scrums. Die Debatte um die Neuerfindung von Organisationen, wie diese u. a. durch Frederic LALOUX (2015) betrieben wird, erscheint daher einigermaßen seltsam. Fast niemand hat das VSM auf dem Schirm. Dies ist umso verwunderlicher, als mittels des VSM ein Denkwerkzeug zur Verfügung steht, mit dem die zuvor in der Einleitung benannten Themenkomplexe zur Strategie und zum Public Value bestens integriert und in eine operative Form überführt werden können. [48]

Die Komplexität der Organisation muss zur Komplexität der Umwelt passfähig justiert werden.

Die zentrale Frage der lebensfähigen Organisation lautet: Ist die Komplexität der internen Organisation passfähig zur Umwelt und den verschiedenen Anspruchsgruppen aufgestellt, und können gegebene Lieferversprechen eingehalten werden? Das in Kapitel 1 vorgestellte Gesetz der erforderlichen Varietät holt an dieser Stelle selbst die hartgesottenste Führungskraft wieder ein. Es braucht die Erkenntnis, dass erst die richtige Mischung aus Steuerung und Regelung die gewünschte Lenkbarkeit ergibt, um unternehmerische Ziele zu erreichen und den Einsatz der Mittel klug auszutarieren (Steigerung der Effizienz des Bestandsgeschäfts vs. Investitionen in neue Geschäftsmodelle). Des Weiteren lässt sich aus Ashby’s Gesetz ableiten, dass Wissen und Macht in jedem lebensfähigen System bereits verteilt sind. Niemand kann alles alleine wissen, geschweige denn tun. Damit wird klar, dass die Muster der Viabilität überall in Organisationen zu finden sind! Mithin dient das VSM zuvorderst als Analysewerkzeug, um herauszufinden: Welchen Preis zahlt ein Unternehmen, um seine Lebensfähigkeit aufrechtzuerhalten? Welcher Verlust wird bewusst oder unbewusst in Kauf genommen? Welche Reibungsverluste gibt es innerhalb der Teileinheiten? Welche basalen Organisationsprozesse funktionieren nur suboptimal?

Stafford BEER hat als Schöpfer des Modells einen wichtigen Ausdruck geprägt, der zentral für dessen Verständnis ist und übergreifend für alle Unternehmen gültig sein soll: «POSIWID – The Purpose of a System Is What It Does» (Beer, 1985, 99). Diese Aussage verweist darauf, dass nur die tatsächlich realisierten Verhaltensweisen und Leistungen eines Unternehmens den Sinn und Zweck («Purpose») ergeben. Diese sehr radikal klingende Formulierung stößt auf Kritik, da es zu einfach erscheint, den Sinn und Zweck einer Organisation anhand ihrer Resultate zu bewerten. Die Sichtweise des «Purpose» (Das große Warum) ist natürlich auch ein valider Ansatz, um auf ein Unternehmen zu blicken. Passenderweise lassen sich die beiden Perspektiven integrieren, wenn man den formulierten Sinn und Zweck mit dem realisierten Sinn und Zweck vergleicht. Erst beide Ansätze zusammen ergeben die Möglichkeit zur kontinuierlichen Entwicklung und Verbesserung der Ergebnisse des Unternehmens. Darauf wird im nächsten Kapitel vertieft einzugehen sein.

Eine besondere Eigenschaft des Modells ist noch hervorzuheben: Das VSM ist isomorph, d. h., es ist gleichgestaltig. In jedem lebensfähigen System sind die entsprechenden Muster des Modells anzutreffen, ganz gleich ob es sich um einen Großkonzern oder einen vergleichsweise kleinen Mittelständler handelt. Das ist eine starke Aussage, doch bis heute ist das VSM nicht widerlegt worden – ganz im Gegenteil. Dies zeigt sich in einer Studie aus dem Jahre 2016 (SCHWANINGER, SCHEEF, 2016). Darin wurde zum [49] ersten Mal mit einem quantitativen Verfahren die Rolle der proklamierten Teileinheiten als hinreichende Voraussetzung für die Lebensfähigkeit von Organisationen empirisch untermauert. Mit dem VSM wurden schon unterschiedlichste Organisationen analysiert und auf Stärken und Schwächen hin untersucht. Die Bandbreite reicht von Unternehmen bis hin zu öffentlichen Verwaltungen, Universitäten oder politischen Institutionen, wie die Literaturhinweise am Ende dieses Kapitels dokumentieren.

Die Geschichte des Modells reicht bis in das Jahr 1959 zurück, als Stafford BEER es in seinen ersten Zügen im Buch «Cybernetics and Management» (1959) beschrieb. Einen Auftritt auf der politischen Weltbühne hatte das Modell, als es im Projekt «Cybersyn» für die Restrukturierung der chilenischen Wirtschaft genutzt werden sollte. Es kam jedoch nicht in der vollen Ausprägung zum Einsatz, da der damalige Putsch das begonnene Experiment beendete.

Das VSM hat Zukunft!

Ohne zu viel der eigentlichen Herleitung des Modells vorwegzunehmen, so sei doch bereits an dieser Stelle ein kleiner Überblick gegeben, um die Einzigartigkeit der Theorie von der Lebensfähigkeit zu vermitteln, und zu zeigen, warum das VSM im Vergleich zu aktuellen Modethemen überlegen ist.

Aus dem Modell heraus lassen sich vier elementare Managementebenen, ein operatives System und die Umwelt herausfiltern, in die das lebensfähige System eingebettet ist. Damit sind die wesentlichen Bestandteile genannt, welche die Voraussetzung für die Lebensfähigkeit von produktiven, sozialen Systemen (ULRICH, 1968) sind.

Umwelt: Das Modell fordert die Nutzer gleich zu Beginn dazu auf, sich mit der Umwelt zu beschäftigen, denn ohne Umwelt kann ein Unternehmen nicht existieren. Es sind damit die vielfältigen Leistungsbeziehungen und die an die Kunden, die Aktionäre und die Gesellschaft gelieferte Wertbeiträge gemeint. Erst diese legitimieren das wirtschaftliche Handeln eines Unternehmens.

Operation: Der Ort der eigentlichen Wertschöpfung, in welchem relativ autonom Mehrwerte für eine Umwelt produziert werden, in die das System eingebettet ist. Damit ist diese Ebene elementar, um Lieferversprechen zu erfüllen, die Kunden zu generieren und zu behalten. In der Sprache des Fußballs formuliert: «Die Wahrheit ist auf dem Platz.» [50]

Lokales Management: Dieses System ist das «Scharnier» zwischen der Operation und der taktischen Management-Ebene. Es muss den Spagat zwischen lokaler Wertproduktion und übergeordneten Anliegen schaffen. Es kennt die Leistungsfähigkeit der Operation und ist in der Lage, lokal auftretende Probleme im Tagesgeschäft eigenständig zu lösen.

Taktisch-operative Management-Ebene: Hier findet die Koordination des Tagesgeschäfts statt. Es geht um das Lösen übergreifender Aufgabenstellungen, meist getaktet nach einem definierten Arbeitsrhythmus (z. B. Fünf-Werktage-Woche, eine Arbeitsschicht oder ein sogenannter Sprintzyklus im Scrum). Die Hauptaufgabe dieses Systems besteht darin, die übergeordneten Rahmenbedingungen für die Operation herzustellen, indem es Ressourcen und Regeln für die Wertschöpfung bereitstellt. Übergreifende Probleme werden per Audit erkannt und behoben. Im weiteren Verlauf wird diese Ebene der sprachlichen Einfachheit zuliebe auch als operatives Management bezeichnet.

Strategische Management-Ebene: Diese erkundet die Umwelt und bereitet die Organisation auf kommende Veränderungen vor, indem es vorrausschauend-vernetzt denkt und die Dynamiken der In- und Umwelt sichtbar und damit beschreibbar macht. Diese Ebene verantwortet strategische Szenarien und arbeitet mit Frühindikatoren, um rechtzeitig Maßnahmen langfristiger Natur in Gang zu setzen. Ebenso ist sie der Ort für Innovation und das Austesten neuer Opportunitäten. Es geht um die langfristige Entwicklung eines Unternehmens.

Normative Management-Ebene: Die letzte Ebene bildet den «Ethos» des Systems ab und die darin enthaltenen Themenkomplexe wie den «Sinn und Zweck» (Purpose), die Identität, die Vision und die Werte der Organisation. Dieses Teilsystem entfaltet im optimalen Fall den sozialen Klebstoff (Kohäsionskräfte) und hält «den Laden» zusammen.

In Abb. 2.2 sind diese Funktionen zu einem Ganzen zusammengefügt. Sie ergeben ein Lenkungssystem, dessen Komponenten nummeriert sind und die Systeme 1 bis 5 abbilden. [51]

Abbildung 2.2 Stark vereinfachte Darstellung des Viable System Model von Stafford BEER (1972)

Das VSM gibt unserem Buch die Struktur vor.

Nach dieser ersten groben Beschreibung des Modells wird nachvollziehbar, warum wir uns für die vorliegende Struktur dieses Buches entschieden haben. Hierbei haben wir bewusst dafür gestimmt, den Aufbau «von oben» zu beginnen, also beim Management zu starten und erst zum Schluss auf operative Themen einzugehen.

Im 3. Kapitel befinden wir uns daher auf der normativen Management-Ebene. Hier steht der Wertbeitrag des Unternehmens im Mittelpunkt. Welche Freiräume hat es, welchen Sinn und Zweck («Purpose») verfolgt es, welche Vision wird zum Kompass, und wie soll letztlich der Erfolg des Unternehmens beurteilt werden? Zentrales Instrument ist hier die Public Value Scorecard.

Im 4. Kapitel wird aufgezeigt, wie Strategien entwickelt und erfolgreich umgesetzt werden. Komplexe Systeme und ihre Dynamiken werden in ihren Zusammenhängen derart abgebildet, dass sie verstanden und ihre Hebelpunkte identifiziert werden können. Hier kommt das Vernetzte Denken als Werkzeug zum Zug.

Im 5. Kapitel schließlich steht auf der taktisch-operativen Ebene des VSM die Zusammenführung von Ansätzen des Lean- und Agile-Thinking zu einer ganzheitlichen [52] Sicht auf organisationale Wertströme, Liefertreue und Qualität im Vordergrund. Hier wird das VSM anhand von Praxisbeispielen weiter vorgestellt.

Mit dieser Struktur möchten wir nicht nur Stafford Beer, dem Begründer des VSM, die Ehre erweisen, sondern auch demonstrieren, dass wir Denkwerkzeuge nicht nur empfehlen, sondern sie auch selber anwenden. Es gilt: «Eat your own dogfood.»

Das Viable System Model stellt sich den aktuellen Moden der Unternehmensorganisation.

Nicht ohne Grund könnte ein Kundiger des VSM behaupten: Bisherige Versuche, neue Organisationsmodelle zu entwickeln, behandeln in ihren Lösungsansätzen nur die Symptome, aber nicht die Ursachen von «kranken» Organisationen. Es bleibt bei vielen «modernen» Ansätzen nur bei einer oberflächlichen Betrachtung der Pathologie, anstatt die basalen Ordnungsmuster der Organisation zu verstehen, um dann in die Tiefenbohrung zu gehen und Aspekte wie Entscheidungs- und Kommunikationsmuster, Informationsverbreitungs- und -speicherungs-Medien oder Zielfindungsprozesse zu untersuchen. Es werden häufig nur Teilaspekte von organisationalen Problematiken behandelt, aber eben kein erweiterter Blick auf das Gesamtsystem gerichtet. Es entstehen am Ende doch wieder die funktionalen Silos, die keiner wollte, und die politischen Ränkespiele, die mehr Schaden als Nutzen fürs Ganze anrichten, wie folgende Beispiele zeigen.

Der Ansatz der Holakratie – als kommerzieller Ableger der Soziokratie – (ROBERTSON, 2016) fokussiert sehr stark auf die Organisation von Kommunikationsmustern, die nach «Themen» bzw. Kreisen gegliedert werden. In dieser Governancestruktur kommen vordefinierte Rollen hinzu, um den Austausch zwischen den unterschiedlichen Kreisen sicherzustellen sollen. Dieser grundsätzlich interessante Ansatz, der soziale Systeme als Kommunikationen von Individuen versteht, greift jedoch zu kurz, da er Aspekten wie der Umwelt und der Lieferung von Mehrwerten nur unzureichend Rechnung trägt. Berichte aus der Praxis sprechen von einer Vervielfachung der Rollen für den Einzelnen, sodass eine entsprechende Verwirrung vorherrscht und es unklar ist, welche Aufgaben in welchem Kontext von einem Individuum erledigt werden sollen. Dieses Problem wird noch dadurch verstärkt, dass in der Holakratie eine Verfassung (Constitution) eingeführt wird, in welcher die Eigentümer freiwillig auf Befugnisse verzichten sollen, Eingriffe in subsidiäre Kreise vorzunehmen, da diese sich eigenständig konstituieren müssen. Interessanterweise kommt in der Mustervorlage einer holakratischen Verfassung nicht einmal das Wort Kunde vor. Aus unserer Sicht zeigt sich hier die dunkle Seite der Selbstorganisation, in welcher ein überbordendes Regelwerk zum Selbstzweck verkommt. Brian Robertsons [53] Metapher vom Betriebssystem einer Organisation ist letztendlich eine unzulässige Vereinfachung, die in verzwickter Kompliziertheit endet. Hier wird deutlich, wie eine falsche Interpretation von organisationalen Zusammenhängen zu einer Bürokratie ausarten kann und sich die bekannte Methodenhörigkeit im negativen Sinne auslebt – ganz so, als wenn die pure Anwendung eines Werkzeugs ein Erfolgsgarant wäre.

Die Kritik bezüglich der eindimensionalen Betrachtung betrifft genauso den Adhokratie genannten Ansatz, der das Problem der Entscheidungsfindung in einer vorgegebenen Zeit adressiert. Dieser von Alvin TOFFLER (1970) als Denkfigur ins Spiel gebrachte und von Henry MINTZBERG (1989) weiterentwickelte Denkrahmen setzt auf eine maximale Autonomie von peripheren, kundennahen Einheiten und einer minimalen zentralen Struktur. Dieser grundsätzlich löbliche Ansatz geht jedoch in der Praxis häufig zu Lasten der Kohäsionskräfte der Organisation, sodass es nur sehr wenigen derartig aufgestellten Unternehmen gelingt, zu einem gemeinsamen Ziel hinzustreben.

Was macht das Viable System Model so einzigartig?

Das VSM zeigt die Meta-Strukturen und deren Zusammenhänge jeder Organisation auf. Das VSM verhilft zu einer konsolidierten Ansicht, wie die zuvor benannten Management-Ebenen einer lebensfähigen Organisation im Wechselspiel verstanden und genutzt werden können.

Über die Strukturen hinaus enthält das Modell die grundlegenden Kommunikationsmuster, um die Teilsysteme zu einem Ganzen zu verbinden. Z. B. sind im VSM Managementaspekte wie KPIs/Kennzahlen, Zielfindungsprozesse oder Ressourcenverhandlungen explizit berücksichtigt.

Das Modell löst das Paradoxon «Lokal vs. Zentral» auf und integriert Selbstorganisation und übergreifende Strukturen zu einem Gesamtkonstrukt (im Fachjargon horizontale und vertikale Varietät genannt). Es gibt nicht vor, wie die Meta-Strukturen im Detail betrieben werden sollen, aber es vermittelt die Konsequenzen, wenn z. B. die strategische Ebene nicht zuverlässig bespielt wird. Das Modell bleibt also selbst offen und enthält damit keine Checklisten oder fertigen Management-Rezepte.

Ein wesentlicher Punkt zum Verständnis des VSM besteht darin, die enthaltene hierarchische Ordnung (gemäß Verantwortung) nicht als ein «Ober sticht Unter» zu interpretieren, sondern die Ebenbürtigkeit jedes Elements zu verinnerlichen. Jedes Element ist für sich genommen wertlos – nur das Zusammenspiel der Einzelteile ermöglicht die Entfaltung der in der Organisation enthaltenen Potenziale. Mithin fordert das VSM einen gesamtheitlichen Blick auf das «große Ganze», um lokale Minima in der Organisation zu reduzieren und stattdessen das Gesamtmaximum eines Systems zu erschließen. Dies im Hinblick auf das übergreifende Regulativ «Lebensfähigkeit und Entwicklung». [54]

Wahrscheinlichkeit statt Wahrheit

Es sei ergänzend darauf hingewiesen, dass das VSM für Systeme geeignet ist, die eher in einem von Wahrscheinlichkeiten geprägten Kontext operieren, also von einem bestimmten Grad an Unsicherheit bestimmt sind. Diese Unsicherheit resultiert zumeist aus einem unbeständigen Umfeld, ganz gleich ob die Volatilität aus dem Markt heraus, von der spezifischen Branche oder von sonstigen Faktoren wie der technologischen Entwicklung bestimmt ist. Die Planbarkeit von unternehmerischen Vorhaben kann also nur auf Wahrscheinlichkeiten beruhen; es gilt, ein mechanistisches Verständnis der Welt zu vermeiden. Diese Haltung ist zutiefst mit einem verantwortungsvollen Gebrauch des Modells verbunden.

Der Praxistest: Von den Denkmustern zur Landkarte

Zur abschließenden Beurteilung des VSM werden die fünf Denkmuster des 1. Kapitels herangezogen, um die Praxistauglichkeit unseres gewählten Ansatzes zu ermitteln.

1.Die optimale Vereinfachung von Komplexität

Die Originaldarstellung des VSM wirkt bei der ersten Begegnung zuweilen sehr detailliert, doch im Kern geht es eigentlich nur um ein paar Handvoll funktionaler Elemente, die man in ihrer Vernetzung erfasst haben sollte, um mit dem VSM sinnvoll arbeiten zu können. Zum weiteren Verständnis des VSM sind zusätzlich noch vier Prinzipien des Managements, drei Axiome und ein Gesetz zu verstehen, und schon hat man das Rüstzeug zur Hand, um loszulegen. Abschließend sei noch angemerkt, dass das Modell selbst rekursiv aufgebaut ist und eine fraktale (selbstähnliche) Struktur besitzt. Durch diesen Aufbau folgt es der im 1. Kapitel vorgestellten Idee der russischen Puppen – eleganter geht es nicht.

2.Die Perspektive der russischen Puppen

Das Modell enthält über die oben genannten Elemente hinaus auch eine umfassende Beschreibung der Umwelt, in welche das lebensfähige System eingebettet ist. Es wird also nicht wie in so vielen Organisationsmodellen der Fehler begangen, die Umwelt und die relevanten Anspruchsgruppen zu ignorieren. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass im Agile- und Lean-Kontext der Kunde als Anspruchsgruppe zwar prominent genannt wird. Das VSM geht aber noch weiter und macht es möglich, systematisch die in den Denkmustern identifizierten Stakeholder zu integrieren. Das VSM erlaubt damit einen erweiterten Blick auf die vielfältigen Beziehungen, die eine Organisation mit der Umwelt unterhält. Ebenso [55] gilt die Perspektive der russischen Puppen für die Innensicht eines Unternehmens, wie später noch zu erläutern sein wird –man trifft auf das Phänomen einer selbstähnlichen Struktur, die an ein Fraktal erinnert.

3.Die Einheit von Freiheit und Verantwortung

Hier offeriert das VSM gleich zwei Perspektiven, welche gesamtheitlich betrachtet werden sollten. Zum einen ist da die Frage nach der Gestaltung von Freiräumen und Verantwortung innerhalb der Organisation, zum anderen das Auftreten und Verhalten in der Umwelt. Bezüglich der ersten Frage zeigt das Modell, dass es stets um die richtige Balance aus Selbstorganisation in der Operation und passender Zentralität in den Managementprozessen gehen muss, damit ein nachhaltiges Gesamtoptimum möglich ist. Ebenso ist es mit dem Modell möglich, die externen Anforderungen an Compliance und darüberhinausgehend auch bezüglich des Gemeinwohls sichtbar zu machen. In diesem Kontext fungiert das VSM als dialektisches Hilfsmittel und wirkt dabei wie eine «Landkarte der Organisation». Dies ermöglicht die Katalyse von Diskursen rund um die Frage nach Freiheit und Verantwortung aus einer Helikopterperspektive.

4.Im Zentrum der Mensch

Das VSM operiert «ad rem» (von der Sache her), sodass es im Modell zunächst keine Menschen per se gibt. Es geht darum, Aufgaben zu erledigen; den Zweck der Organisation zu «produzieren». Hierfür werden Fähigkeiten gebraucht, um die verschiedenen Teilsysteme der Lebensfähigkeit verantwortungsvoll zu betreiben. Dies schließt natürlicherweise im 21. Jahrhundert die Symbiose von Mensch und Maschine ein, wie diese bereits in der Einleitung beschrieben wurde. Erst die Kombination der Stärken und Schwächen von Mensch und Maschine erlaubt die effektive und effiziente Herstellung von Mehrwerten in Form von Produkten oder Dienstleistungen. Dies ist im Grundsatz im VSM enthalten und soll in der nächsten Antwort weiter ausgeführt werden.

5.Die ganzheitliche Erfolgsmessung

Der Clou zum Verständnis des VSM besteht darin, das Modell als eine Meta-Informationsarchitektur zu verstehen, die in jedem lebensfähigen System zu finden ist. Man könnte das Modell auch als ein Meta-Kommunikationsnetzwerk interpretieren, um aus eingehenden Daten die notwendigen Informationen zu extrahieren, um diese zu organisationalem Wissen und letztendlich in Weisheit münden zu lassen. Man stelle sich dabei das Modell nicht nur als statische Darstellung vor, sondern als ein pulsierendes Gebilde, in welchem permanent Daten fließen und als Informationen verarbeitet werden.

Stafford BEER (1985) hat zur Harmonisierung der verschiedenen Planungsebenen, die sich aus der Struktur der Teilsysteme ergeben, die Bewertungslogik von Abb. 2.3 in das VSM integriert. [56]

Abbildung 2.3 Bewertungslogik des Viable System Model nach Beer (1985)

Aktual: die aktuellen Fähigkeiten, so wie diese vorhanden sind und zur Wertschöpfung im Moment genutzt werden. Die Optimierung des Aktuals obliegt der lokalen Regulation in Zusammenarbeit mit dem lokalen Management.

Fähigkeit: das Leistungsvermögen, das erzielt werden könnte, wenn mit den gleichen Ressourcen, aber perfekter innerer Organisation operiert werden würde. Fällt in die Verantwortung des taktisch-operativen Teilsystems.

Potenzial: die theoretisch möglichen Ergebnisse, wenn sowohl die interne Organisation als auch die Verbindung zur Umgebung (also den Kunden) sehr gut funktioniert. Es werden die realistisch erreichbaren Kennziffern ermittelt und nicht irgendwelche Fantasiewerte. Diese Kennziffern werden im Wesentlichen vom System 4 (Strategie) evaluiert und in die Rechnung eingebracht. Das VSM entspricht damit den Anforderungen der fünf Denkmuster, so dass es im nächsten Schritt in Aktion vorgestellt werden kann.

Das Werkzeug: Die Funktionsweise des Viable System Model

In Abb. 2.2 wurde das VSM in stark vereinfachter Form vorgestellt, um die grundlegenden Zusammenhänge zu erklären. Um diese nun zu vertiefen, kommt eine erweiterte Originaldarstellung von Stafford BEER (1985) nach LAMBERTZ (2016) zum Zuge. Sie zeigt die rekursive Logik des VSM auf. Die übergeordneten Management-Ebenen finden sich ebenso im lokalen Management und in der Wertproduktion wieder. Die Struktur ist wie ein Fraktal ineinander verschachtelt. Die Idee des Spiegelbilds-im-Spiegelbild erklärt dieses Phänomen sehr schön: In jedem reflektierten Bild ist eine verkleinerte Version des Gesamtbildes enthalten. [57]

Abbildung 2.4 Das Viabie System Model von Stafford Beer in einer erweiterten Fassung von LAMBERTZ (2016) [58]

Der Case: Machine Ltd.

Um die Einführung in das VSM praxisnah zu gestalten, wird das Musterunternehmen namens Machine Ltd. verwendet. Die Machine Ltd. ist das verbindende Elemente über die Kapitel hinweg, in dem die Herausforderung der digitalen Transformation eines Unternehmens beschrieben wird. In steckbriefartiger Form sei dieses kurz vorgestellt. Wichtig: Mit dem Beispiel soll nicht der Eindruck eines Kochrezepts oder gar einer Blaupause vermittelt werden! Die konkrete Anwendung der verschiedenen Denkwerkzeuge und Methoden hängt immer vom Kontext ab und kann daher in einem Buch immer nur beispielhaft erfolgen. Jedoch soll damit der Transfer auf das Umfeld der Leserin oder des Lesers erleichtert werden.

Branche:	Maschinenbau
Produkte & Services:	Herstellung von hochspezialisierten Robotern für die Automobil-Industrie, Montage- und Wartungsdienste
Mitarbeiter:	400, davon 350 in der zentralen Verwaltung & Produktion, 50 in Landesgesellschaften
Standorte:	Eine Zentrale & Produktion, diverse Vertriebs- und Serviceorganisationen auf allen Kontinenten, zum Teil durch lokale Partnerschaften
Gründungsjahr:	1978
Geschäftsführung:	Mary Machine, in der 2. Generation frisch vom Vater übernommen, welcher das Unternehmen gegründet und aufgebaut hat.
Wirtschaftliche Ausgangssituation:	Das Unternehmen läuft profitabel, doch die Veränderungen in der Automobil-Industrie betreffen die Machine Ltd. natürlich unmittelbar. Hervorzuheben ist ein sinkender Absatz im Kernmarkt Europa, der stärker über den Preis als über die Qualität der Produkte gekennzeichnet ist. Dank gutem Beziehungsmanagement ist es zwar bisher gelungen die Umsätze stabil zu halten, aber der Ertrag sinkt immer mehr. Gleichzeitig hat das Unternehmen Schwierigkeiten bei der Anwerbung von Fachkräften.

Bei der nun folgenden detaillierten Vorstellung der Funktionsweise des Viable System Model wird die Machine Ltd. immer wieder als Bespiel aufgeführt. [59]

Die nährende Umwelt eines Systems

Gleich zu Beginn unserer Ausführungen wird der Blick auf die Umwelt gerichtet – denn ohne Umwelt kein System. Es ist daher elementar, die Umwelt und die entsprechenden Anspruchsgruppen zu identifizieren und von außen auf eine Organisation zu schauen, bevor man die interne Struktur mit dem VSM untersucht.

Die Umwelt besteht aus typischen Teilsystemen, die für alle wirtschaftlich handelnden Organisationen relevant sind. Abb. 2.5 erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, geht es doch zunächst darum, das Konzept der Umwelt einzuführen. Die Umwelt ist zudem amöboid dargestellt, da sie sich nie vollständig erfassen lässt.

Abbildung 2.5 Typische Umwelt einer wirtschaftlich handelnden Organisation, einschließlich der Verbindungen mit einem lebensfähigen System

Die in der Umwelt beispielhaft aufgeführten Untersysteme sind natürlich nicht überschneidungsfrei abbildbar. Vielmehr macht man sich diese Eigenschaft zunutze, um die vielgestaltigen Beziehungen mit der Umwelt zu adressieren. So kann je nach Kontext und Analyseziel eine entsprechende Überlappung von Kunden, Regulatorik und dem Themenfeld der Ökologie die entsprechende Komplexität von Wertbeiträgen nach außen sichtbar und beschreibbar machen. [60]

Im Modell sind dabei zwei essenzielle Verbindungstypen zu unterscheiden:

1.Verbindung Umwelt-Operation:

Diese Verbindung symbolisiert einen Wertstrom, bei welchem einerseits Geschäftsobjekte in die Operation einströmen (z. B. Kundenaufträge, Material oder Vorprodukte von Lieferanten etc.) und anderseits Güter hinausströmen, welche Werte für die Leistungsempfänger in der Umwelt bereithalten. Vereinfacht gesagt steht diese Verbindung für die Wertschöpfung, und zwar in dem Sinne, dass erst dann Wert für einen Kunden geschaffen wird, wenn die Lieferung dem Kunden dabei hilft, sein Problem zu lösen. Der Anwendungsfall des Kunden ist der entscheidende Moment, und nicht die Herstellung des Produkts/Services innerhalb der Operation!

2.Verbindung Umwelt-Strategisches Management:

Die Aufgabe dieses Kanals besteht darin, die relevanten Veränderungen in der Umwelt zu erkennen und mittels Modellierungstechniken wie dem Vernetzten Denken eine langfristige Lenkbarkeit der Organisation sicherzustellen. Frühindikatoren dienen als Marker, um sich schnell genug an eine volatile Umwelt anzupassen und die richtigen Entscheidungen treffen zu können.

Als nächstes soll nun auf die Teilsysteme des Viable System Model eingegangen werden. Dabei ist es wichtig, diese Subsysteme als Teile eines großen Ganzen zu verstehen. Erst das Zusammenspiel der Akteure produziert die benötigte Lebensfähigkeit.

Das System-in-Focus: Um welche Systemebene geht es eigentlich?

Das Prinzip der russischen Puppen ist im VSM in Form seiner rekursiven Struktur wiederzufinden. Dies bedeutet, dass alle operativen Teilsysteme in sich selbstähnlich aufgebaut sind. Das gesamte Unternehmen weist demzufolge die gleichen Managementsysteme auf, wie sie in der Operation enthalten sind. Ebenso zergliedert sich eine Operation in weitere subsidiäre Einheiten, die wiederum die gleichen Managementstrukturen aufweisen.

Daher ist beim Einstieg in das VSM stets zu klären, welche System-/Rekursionsebene mit dem Modell analysiert wird. Es besteht sonst die Gefahr, alle möglichen Teileinheiten falsch zu verorten und damit allerhand Konfusion auszulösen. Mit anderen Worten: Das VSM ist ein mächtiges Werkzeug, mit dem man auch mächtigen Schaden anrichten kann, wenn nicht die richtige organisationale Auflösungsstufe definiert ist – das System-in-Focus. [61]

Für einen optimalen Schnitt entlang der operativen Teilsysteme einer Organisation empfiehlt es sich, einen Rekursionstrichter aufzuzeichnen. Werfen wir in Abb. 2.6 einen Blick auf die typischen Rekursionsebenen von Machine Ltd.

Abbildung 2.6 Rekursionsebenen von Machine Ltd.

Dank dieser Darstellung ist ersichtlich, dass die Vertriebs- und Serviceorganisationen des Musterunternehmens keine eigene Rekursionsebene darstellen. Der Fokus auf die wertschöpfenden Einheiten ermöglicht die Gestaltung einer konsistenten Struktur, die auf den Kunden ausgerichtet ist. Für die weitere Herleitung des VSM wird nun die oberste Rekursionsebene herangezogen (R0). Im Folgenden spezifizieren wir die Systeme 1 bis 5, welche das Lenkungssystem einer gegebenen Rekursionsebene, hier R0, konstituieren.

System 1 – der Ort der Wertschöpfung, der selber wieder ein lebensfähiges System ist

Das System1 besteht aus einem lokalen Management und der dazugehörigen Operation, die selber wieder lebensfähig ausgestaltet ist und dann die nächste Rekursionsebene verkörpert! Es verantwortet die Ergebnisse, welche an die Umwelt geliefert werden – allerdings nur, solange die anderen Komponenten des Lenkungssystems ihre Funktion erfüllen. Daraus geht hervor, dass die wertschöpfenden Einheiten nicht für Irrtümer oder Fehler herangezogen werden können, wenn übergeordnete Planungsprozesse versagt haben. Grundsätzlich steigt im VSM die Verantwortung von «unten» (System 1) nach «oben» (System 5) an – es gilt dabei das Subsidiaritätsprinzip, so dass das «höhere» Management nur dann intervenieren darf, wenn das lokale System nicht in der Lage ist, sich eigenständig zu regulieren. Das System 1 kann immer nur so gut funktionieren, wie es mit Mitteln und sinnvollen Regeln ausgestattet ist. Erst dann ist die Wertschöpfung in der Lage, möglichst autonom am Markt zu agieren und Kundenbedürfnisse zu befriedigen. [62] Die Autonomie des System 1 ist relativ, da eine totale Eigenständigkeit den Betrieb eines großen Ganzen nicht erlauben würde. Insofern sollte in der weiteren Behandlung des VSM die Zentralität der Managementebenen sowohl als «Grenzensetzer» wie auch als «Befähiger» der Wertschöpfung verstanden werden. Hierzu passt die Aussage, dass es beim VSM um Aligned Autonomy – aufeinander ausgerichtete Autonomie von Teileinheiten – geht.

Die Abgrenzung der Operation von den Managementfunktionen ist ebenso elementar wie die Definition der zu untersuchenden Rekursionsebene. In der Praxis stellt es sich zum Teil als anspruchsvoll heraus, die operativen Einheiten und damit die entsprechenden Kernprozesse zu identifizieren. Sehr leicht gehen die direkten und indirekten Wertschöpfungsprozesse ineinander über. Um dieses Dilemma zu lösen, bietet es sich an, ganz im Sinne von Peter DRUCKER (1954) zu denken: Ein Unternehmen stellt Dinge her – aber erst wenn der Kunde dafür Geld bezahlt, wird es zu einem Gut. Damit ist klar, dass z. B. die IT-Abteilung nicht Teil der Operation der Machine Ltd. sein kann, denn die IT ist für die technische Infrastruktur zuständig, welche die Produktion von direkten Werten für den Kunden ermöglicht, aber nicht vollzieht. Der Begriff der Marktnähe ist ein weiterer Indikator, um zu bewerten, ob eine Businessfunktion wie der Vertrieb ins System 1 gehört – oder eben auch nicht. Wer es jedoch mit der Kundenzentrierung ernst meint, der gestaltet ein System 1, in dem alle Businessfunktionen enthalten sind, die der Kunde im Produktlebenszyklus erwartet. Vereinfacht gesagt: Ist der Kunde bereit (zumindest theoretisch), für eine Leistung zu bezahlen? Dann ist es mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Funktion, die Teil des System 1 ist. Somit geht hervor, dass z. B. der typische Kundendienst einen Teil der Wertschöpfungskette darstellt und ein Aspekt ist, der ergänzend zur eigentlichen Herstellung eines Produktes mitgedacht gehört. Es geht also um einen integrierten Ansatz, um die relevanten Kontaktpunkte in der 1:1-Beziehung mit dem Kunden zu bespielen. Auch hier bietet sich wieder Peter DRUCKER (1954) mit dem Klassiker an: «Der Zweck eines Unternehmens besteht darin, Kunden zu kreieren und zu behalten». Alles, was damit direkt zu tun hat, gehört ins System 1. Eine weitere Besonderheit ist beim VSM hervorzuheben. Denn in einem komplexen System besteht die Operation selten nur aus einer Einheit; meist sind verschiedene Arbeitsschritte in der Produktion verteilt. Daraus folgt, dass Materialflüsse beziehungsweise Geschäftsobjekte zwischen den operativen Einheiten vorhanden sein müssen. Zu diesem Zweck hat Stafford Beer eine Zickzack-Linie als visuelles Element eingeführt. Dies bedeutet gleichzeitig, dass alle anderen dargestellten Linien als Informationskanäle zu verstehen sind. Hier werden Daten durch Interpretationsprozesse zu Informationen, die wiederum als Grundlage für Entscheidungen dienen. Dies lässt sich in Abb. 2.7 wie folgt darstellen. [63]

Abbildung 2.7 Die Umwelt und die operativen 1er-Systeme einschließlich dem lokalen Management, welche Wert für die Umwelt schöpfen

Beispiel Machine Ltd.

Bei der Machine Ltd. werden in der Operation die marktnahen Aktivitäten der Wertschöpfung gebündelt (Beschaffung, Produktion, Qualitätssicherung, Lager, Logistik, Service oder Vertrieb). Das lokale Management besteht aus den Produktionsleitern der verschiedenen Module sowie der Endmontage und dem Qualitätsmanagement. Der erweiterte Führungskreis umfasst auch die Leiter der Komponenten-Teams (eine Rekursionsebene niedriger). Wie noch weiter auszuführen ist, besteht ein reger Austausch mit übergeordneten Managementeinheiten, damit die Operation der Machine Ltd. bestmöglich den Bedarf und Bedürfnisse der Kunden (= explizite und implizite Erwartungen) erfüllen kann.

Typische Fehler bei der Umsetzung des System 1

Fehler 1: Der Wertstrom geht nicht vom Kunden aus. Es entstehen dadurch unnötige Über- oder Unterkapazitäten, sodass verschiedenen Verschwendungsarten Tor und Tür geöffnet wird. Ein weiterer Fehler besteht darin, das Problem des Kunden nicht erkannt zu haben, auch weil man die Erwartungen des Kunden nicht kennt. Die bloße Herstellung eines Produktes stellt noch keinen Wert für diesen dar. Erst der Gebrauch eines Produktes oder einer Dienstleistung entscheidet über den Wert einer Sache. [64]

Fehler 2: Nicht zum Kernprozess der Operation gehörende Einheiten werden in das System 1 verpflanzt, dadurch entsteht im System Verwirrung. Überlastete Schnittstellen kollabieren schnell.

Fehler 3: Der Herstellungsprozess eines Produktes oder Services wird nicht vollständig geistig durchdrungen, sodass Wechselwirkungen in der Produktion eines komplexen Gewerks unterschätzt werden. Insbesondere die Handhabung von Abhängigkeiten von Teilergebnissen im Gesamtwertstrom erweist sich als ungenügend.

Fehler 4: Die Kompetenz der Operation und des lokalen Managements im Sinne des vorhandenen «Wissens, was funktioniert» wird nicht in übergeordneten Managementprozessen genutzt. Das entsprechende Know How geht verloren, sodass es fast unmöglich ist, passfähige Entscheidungen im Sinne der Lebensfähigkeit zu treffen.

System 2 – lokale und übergreifende Regulation für das Tagesgeschäft der Organisation

Wie schon mehrfach betont, kann ein komplexes System nicht gesteuert, sehr wohl aber gelenkt werden. Die erste Lenkungsebene aus Sicht eines übergeordneten Managements ist im System 2 verortet. Dieses Teilsystem übernimmt die Aufgabe, das allfällige Tagesgeschäft geräuschlos zu organisieren und die Selbstorganisation des System 1 zu unterstützen. Es soll Schwankungen im Betrieb (Oszillationen) vermeiden und für eine gleichmäßige Auslastung sorgen, indem es sinnvolle Grenzwerte definiert, die weder über- noch unterschritten werden sollen. Es geht darum, die Operation in einem idealen Korridor zu halten, der eine passende Lieferfähigkeit für die Kunden sicherstellt. Insofern kommt in diesem Zusammenhang der Gebrauch von Leistungskennzahlen (KPIs) ins Spiel, um die Produktivität der 1er-Systeme erfassen zu können und mit Kapazitätsengpässen auf lokaler und übergreifender Ebene umzugehen.

Die Verwendung von Kennzahlen hat aber auch noch einen anderen Grund. Dies soll mit einer Verfeinerung der bisherigen VSM-Darstellung in Abb. 2.8 illustriert werden. [65]

Abbildung 2.8 Das System 2 des VSM

Im VSM wird die Funktion der systemischen Regulation auf zwei Unterebenen unterschieden:

1.Die lokale Regulation

Diese ist zur Unterstützung für das jeweilige lokale Management und die dazugehörende Operation zuständig. Zur Visualisierung dieses Zusammenhangs sind die lokalen Regulatoren mit entsprechenden Kanälen mit den Partnersystemen verbunden. Hier werden zur kurzfristigen Koordination der wertschöpfenden Aktivitäten die entsprechenden Informationen und Kennzahlen/Leistungswerte ausgetauscht. Dies soll den lokalen Betrieb optimieren und stabil halten.

2.Die übergreifende Regulation

Dieses Teilsystem ist für die Erreichung eines regulativen Gesamtoptimums zuständig und ist mit dem taktisch-operativen Management verbunden. Diesem Management liefert es Informationen über die Gesamtleistungsfähigkeit des System 1 und unterstützt bei der (relativ) kurzfristigen Planung. Dies gelingt der übergreifenden Regulation, in dem diese die Leistungsdaten der lokalen Einheiten «nach oben hin» aggregiert. Ein Filterprozess stellt sicher, dass nicht ALLE Informationen zu JEDEM Detail genutzt werden, sondern eine ausgewogene Mischung aus Faktoren, die auf die Fähigkeiten der Operation schließen lassen. Die Form des Dreiecks für das System 2 könnte als Sinnbild für diesen Aggregierungsprozess stehen. Es erfolgt eine besondere Form der Übersetzung der Vorgänge auf operativer Ebene [66] zuhanden des übergeordneten Managements, damit dieses verantwortungsvoll über die Verwendung von Ressourcen und Regeln entscheiden kann.

Ein umfassendes Verständnis der Regulation

Das System 2 hat keine disziplinarische Macht – es entscheidet nicht über die Rahmenbedingungen der 1er-Systeme (Ziele, Ressourcen und Regeln). Es soll diese bestmöglich darin unterstützen, die jeweiligen Ziele zu erreichen und Oszillationen sowohl im lokalen Kontext wie auch im Gesamtsystem zu dämpfen. Gutes Management macht sich das Wissen der 2er-Systeme zunutze, da diese einen besseren Einblick in den «Maschinenraum» haben und daher die Leistungsfähigkeit besser bewerten können. Aus diesem Grund wird der regulative Kanal auch seitlich als eigenständiges Konstrukt dargestellt und ist nicht Teil der zentralen «Kommandoachse». Nebeneffekt dieser Darstellung: Man sieht, wie die horizontale Linie der Selbstorganisation die Kanäle der Regeln und Ressourcen buchstäblich kreuzt. Der natürliche Zielkonflikt zwischen Stabilität in der Wertschöpfung und Veränderung des Systems durch das Formulieren von Zielen seitens des Managements springt einem förmlich ins Auge.

Beispiel Machine Ltd.

Die Regulation des übergeordneten Tagesgeschäfts wird per sogenannter Pull-Steuerung realisiert. Das heißt, durch die radikale Ausrichtung des Wertstroms hin zu den Kunden wird nicht per klassischem Produktions-Planungs-System (PPS) gearbeitet, sondern im Takt des Kunden beziehungsweise des Marktes. Die Produktionsweise orientiert sich in hohem Maße an Lean-Prinzipien und integriert die verschiedenen marktbezogenen Aktivitäten zu einem Wertstrom. Des Weiteren sind im System 2 auch die Funktionen zu finden, welche als Unterstützungsprozesse für die Operation fungieren, wie z. B. der interne IT-Support, Personalplanung, Controlling oder ähnliche Themen.

Typische Fehler bei der Umsetzung des System 2

Fehler 1: Es werden keine oder nur unzureichend aussagekräftige Informationen über die Leistungsfähigkeit der Operation ermittelt. Eine gute Informationslage ist aber essenziell, um die tägliche Kapazität und Auslastung regulieren zu können.

Fehler 2: Den Akteuren im System 2 steht nicht die formale Macht zur Verfügung, um Probleme im Tagesgeschäft eigenständig mit der Operation zu lösen. Der Handlungsspielraum ist also beschränkt, wenn einfachste Aktivitäten einer offiziellen Erlaubnis bedürfen. [67]

Fehler 3: Die Planungsprozesse des System 2 werden permanent durch das übergeordnete Management gestört (System 3, siehe nächsten Abschnitt). Eine Einmischung in das Tagesgeschäft mag zwar in besonderen Fällen geboten sein, doch darf dies nicht dauernd geschehen.

Fehler 4: Alle möglichen Aktivitäten rund um die Infrastruktur einer Organisation werden in das System 2 «abgeschoben». Allzu leicht entsteht ein wildes Konglomerat von Funktionen, die nichts mit der originären Aufgabe zu tun haben.