Kitabı oku: «Социальная организация: Как с помощью социальных медиа задействовать коллективный разум ваших клиентов и сотрудников», sayfa 4

Новые способы массового сотрудничества

На основе четырехстадийного цикла коллаборативные сообщества могут выполнять ряд задач, таких как генерирование инновационных идей, решение сложных производственно-организационных проблем, создание и улучшение продукта, стимулирование использования продукции, повышение узнаваемости бренда, лучшее понимание рынка, создание корпоративной памяти, управление сложной документацией и т. д. На деле мы видим формирование следующих стандартных шаблонов, или методов, посредством которых сообщества осуществляют массовое сотрудничество для быстрого достижения оптимальных результатов¹⁷.

Коллективный разум

Коллективный разум соединяет малые, пошаговые вклады в единую полезную совокупность знаний. Участники размещают материалы, расширяют их, классифицируют, оценивают и связывают с другими материалами. К наиболее распространенным социальным технологиям поддержки коллективного разума относятся блоги, вики, обмен медиафайлами, дискуссионные форумы. Например, компания по очистке окон небоскребов чувствовала, что успешность ее бизнеса слишком зависела от нескольких мастеров, которые лучше других знали, как монтировать сложные строительные леса. Это навело на мысль о сообществе мастеров, работавших вместе, чтобы создать мультимедийную базу знаний по технике крепления.

Поиск экспертизы

Поиск экспертного знания (экспертизы) предполагает отыскание в большом сообществе нужного эксперта, решения, идеи, инновации, клиента-энтузиаста и т. д. Внимание фокусируется на нахождении исключительного и специализированного интеллекта, в противовес коллективному разуму, и целью этой процедуры является не сбор и объединение небольших вкладов, получаемых от большого количества участников, а поиск нужных узких знаний или ресурсов среди большого количества участников и больших объемов информации. Одна из форм поиска экспертизы – такой феномен социальных медиа, как краудсорсинг.

Хорошим примером служит компания бытовой электроники, обнаружившая небольшую группу клиентов (из числа миллионов потребителей), которые, являясь одновременно страстными приверженцами продуктов компании и людьми, хорошо осведомленными об этих продуктах, были готовы отвечать на вопросы других клиентов. Представитель компании сказал, что большей осведомленностью обладали только инженеры, производившие соответствующую продукцию, но их не было в составе центра обработки вызовов. С помощью этих клиентов компания резко убыстрила время на разрешение возникающих вопросов, причем расходы на поддержку соответствующей деятельности резко снизились.

Эмерджентные структуры

Эмерджентными (выявляющимися) структурами могут быть процессы, схемы категоризации контента, организационные сети, неявные виртуальные команды и т. п., которые были неизвестны или не запланированы до периода социального взаимодействия, но выявились в рамках реализации четырехступенчатого коллаборативного цикла, описанного выше. Смысл поиска и отслеживания эмерджентных структур заключается в том, чтобы достичь более глубокого понимания того, «как все работает», как строится неформальная работа в организациях и как организации достигают целей на практике. Участники сообществ, конечно же, не предъявляют соответствующую информацию в явном виде. Зачастую она выявляется благодаря использованию конкретных социальных технологий, упомянутых выше, таких как анализ социальных сетей, инструментарий работы с идеями, рынки предсказаний, рынки ответов, социальные теги, социальные закладки и социальная аналитика. Например, с помощью анализа социальных сетей глобальная производственная компания проанализировала работу свыше 400 сотрудников отдела исследований и разработок в 38 странах с целью определить, кто из них работает над аналогичными проектами, чтобы фасилитировать их сотрудничество¹⁸.

Культивирование интереса

Культивирование интереса направлено на привлечение людей и концентрацию содержания вокруг общей темы или проблемы с целью роста сообщества и повышения уровня участия в нем. Одни участники размещают привлекшую их внимание информацию, другие оценивают ее и высказывают свое мнение. Высоко оцененные материалы и наиболее активные обозреватели получают известность и становятся более доступными для остальных. Организации, культивирующие интерес, используют блоги, форумы, публикации и обратную связь в качестве ключевых социальных технологий.

Прекрасный пример культивирования интереса дает компания Barnes & Nobles. Она реализует многоканальный подход к социальным медиа, используя форумы на своем сайте barnesandnoble.com, Facebook, Twitter, блоги для привлечения сообществ к чтению. B&N-сообщество на barnesandnoble.com насчитывает около 5 миллионов посетителей и примерно 20 тысяч сообщений в месяц¹⁹. Страницы B&N и Nook на Facebook также отличаются высокой активностью посещений. Например, страница B&N на Facebook имеет свыше 670 тысяч лайков (одобрительных откликов) и содержит почти 600 тем для обсуждения, с многочисленными постами в каждой теме²⁰. У Barnes & Nobles фиксируется 30–50 % естественного прироста базы в Facebook за квартал. Люди тяготеют к сообществам для обсуждения книг и жанров; публикации вопросов, ответов и рекомендаций, а также для оказания помощи друг другу в поиске «следующего большого чтения». Участники сообщества и фаны вовлечены в общение между собой и с компанией. При этом, как правило, они же являются и наиболее преданными клиентами, которые, согласно прогнозам, в перспективе могут по сравнению с другими принести компании наибольшую прибыль.

Массовое координирование для быстрого ответа

Массовое координирование основано на оперативной организации большого сообщества, использующего короткие сообщения, которые распространяются стремительно, с «вирусной» скоростью. Участники широко рассылают эти сообщения, и таким образом удается быстро объединить многих людей вокруг некоторого события. Наиболее известной формой массовой координации стали флэш-мобы. Хорошим примером служит скоординированный через Facebook «Танец-вспышка» на железнодорожном вокзале Ливерпуля, где тысячи танцоров в заранее оговоренный момент заполнили станцию и одновременно начали танцевать. Другой пример: бурный протест матерей на Twitter (@motrinmoms) и YouTube в 2010 году против рекламы лекарственного средства мотрин. На этой рекламе младенцы изображались в качестве своего рода аксессуара, вызывающего боль в спине.

Организационное использование средств массовой координации все чаще встречается в разных ситуациях – например, для быстрого реагирования на нехватку ресурсов, персонала, на аварии и неблагоприятные погодные условия. Сеть отелей использует эту технологию для более быстрого распространения новых практик, позволяющих офисам экономить деньги.

Использование связей

Использование связей представляет собой опыт поддержания огромного количества контактов в целях получения определенных ценностей. Главным образом это реализуется через технологии блогов и социальных сетей. Участники выражают свое мнение по тому или иному поводу, надеясь, что оно будет соотноситься с мнениями других людей и найдет поддержку. Например, Билл Мариот (Bill Marriot), генеральный директор сети отелей Marriot Hotels and Resorts, использует блог для создания слабо выраженной связи с потенциальной миллионной аудиторией, которая интересуется тем, что он думает по поводу ряда вопросов, актуальных для нее. Поскольку ему нужно отвечать только на относительно немногие комментарии, то он имеет возможность без больших усилий поддерживать огромное количество связей²¹.

Массовое сотрудничество и социальная организация

Организация становится социальной, когда она открывает для себя возможности массового сотрудничества и формирует необходимые корпоративные навыки ответа на возникающие вызовы посредством быстрого и повторяемого создания коллаборативных сообществ.

Для этого требуется новый, отличный от традиционного, склад мышления. Люди в социальной организации перестают осмыслять свою работу исключительно в терминах иерархии и традиционного менеджмента. Их ответ на возникший вызов состоит не в том, чтобы рутинно назначить ответственного за решение проблемы или инициировать для этого некий структурированный процесс. Ведь у них есть включенное в их повседневную профессиональную жизнь сотрудничество на базе сообщества. Поэтому вместо упомянутых традиционных действий они спрашивают себя: «А не сможет ли сообщество сделать это лучше? А не стоит ли нам сформировать сообщество для более эффективного решения возникших задач?» Если ответ «да», то организация начинает действовать соответствующим образом.

Таким образом, отличие социальной организации от «традиционной» состоит в том, как она управляет, как инвестирует, каким образом работают ее системы, и в том, как ее люди мыслят.

Преимущества такого рода структур реальны и все более очевидны. Построение коллаборативных сообществ может помочь вам быстрее распознавать изменения во внешней по отношению к организации среде и оперативнее реагировать на них, быстрее оценивать, что работает, а что нет, и успешнее находить действия, ведущие к получению нужных результатов. Сотрудничество с сообществом не только обеспечит лучшее понимание и лучшие решения, но и будет способствовать скорейшей адаптации к изменениям, поскольку сообщество уже готово к соответствующей деятельности и осознает свой вклад в нее.

Последовательно и эффективно мобилизуя сообщества, социальная организация может получить конкурентное преимущество в любом аспекте своего бизнеса, в том числе – и в человеческом плане. Например, подключение людей, которым предстоит использовать продукт, услугу или процесс, к их проектированию, будет давать отличные результаты и увеличивать шансы на успешное удовлетворение потребностей пользователей. Люди больше проникаются чувствами и пониманием, если они на любом этапе цепочки создания стоимости сами приложили руку к этому процессу. Социальная организация исходит из того, что внимание к окружающим и стимулирование их участия не только приводят к лучшим результатам деятельности, но и позволяют выстроить более тесное и стабильное взаимодействие с прямыми или потенциальными клиентами, а также более эффективную операционную модель. Это подход, при котором выигрывают все.

В конечном счете возможность продуктивного использования всей полноты знаний, таланта, изобретательности и энергии больших групп людей, что ранее в таком объеме было невозможно, делает социальную организацию более быстрой, более инновационной, более гибкой, более чутко реагирующей на запросы рынка и более целенаправленной в ее деятельности. Короче говоря, перед предприятием открывается новый уровень возможностей.

Это не просто

Но будьте осторожны. Компания не может просто объявить: «Мы становимся социальной организацией». Становление такой структуры требует стратегического подхода, осознанного выбора и устойчивых намерений, поскольку здесь необходимо пройти через этап эволюции мышления и навыков, чтобы использование коллаборативных сообществ действительно давало ощутимые результаты. Кроме того, требуется вдумчивый подход к тому, как обеспечить концентрацию усилий участников на первостепенно важных целях и как сохранить продуктивную связь между сообществом и организацией в целом.

Выбор сотрудничества на базе сообщества как альтернатива традиционному подходу – это вызов организации и отдельным ее руководителям. Компании, предпочитающие работать по предписанным процедурам, обычно бывают заняты распределением ролей и обязанностей в мельчайших подробностях. Менеджеры, которые считают свои официальные полномочия основным инструментом воздействия на других, будут бороться за сохранение такого рода полномочий и в сфере управления коллаборативным сообществом. Но им нужно смириться с неизбежностью конфликта между их остающейся ответственностью за результаты и отсутствием права контролировать сам процесс достижения этих результатов.

Тем не менее компании, несмотря на эти непростые проблемы, все чаще используют коллаборативные сообщества, находя в их деятельности реальные выгоды. Как говорит Мигель Лозано, директор по инновациям CEMEX, «теперь, когда мы избрали такой способ… мы больше не вернемся к старому способу»²².

3. Формирование социальной организации

Компания по производству потребительских товаров наблюдает ажиотаж вокруг социальных медиа и считает необходимым быть причастной к этому тренду. Она перенаправляет из своего традиционного рекламного бюджета миллионы долларов на участие в социальных медиа, рассчитывая увеличить сбыт продукта. Формируется большое сообщество, которое действует в соответствии с намерениями компании. Тем не менее продажа продукта не увеличивается. Рекламный проект сворачивается, и сообщество перестает существовать.

Между тем компания знает, что ее дистрибьюторы используют социальные медиа. Становится известно об успехах в одних случаях и неудачах в других, однако у компании нет ясности в том, что происходит. Поэтому в действие вводятся ограничительные правила относительно использования социальных сетей. Но продавцы возражают, они говорят, что им нужна гибкость в использовании социального интернета, чтобы иметь возможность эффективно продавать. Отдел по связям с общественностью (Public Relations – PR) и отдел маркетинга также возражают против принятого решения, и в результате появляется вторая версия правил, а затем третья. Недовольный сотрудник пишет в Twitter, что его босс идиот и что он (сотрудник) сыт по горло оскорбительным стилем руководства, принятым в компании. Это маленькое сообщение оказывается ретвитнутым 672 324 раза. Компания увольняет сотрудника, тот, в свою очередь, подает в суд на неправомерное увольнение, ссылаясь на свободу слова, противоречивость принятых правил и на то, что Twitter является микроблогом, а не социальной сетью.

Пока все это происходит, отдел информационных технологий (IТ), заинтересованный в использовании социальных медиа, заменяет корпоративный каталог социальной сетью. Результат оказывается слабым, потому что, как выясняется, никто не обращается к корпоративному каталогу и никого не волнует, что он был заменен. Поэтому IТ предпринимает еще одну попытку изменений и устанавливает вместо социальной сети вики, чтобы посмотреть, что произойдет. Люди начинают использовать эту технологию, шлют все больше заявок на расширение ее возможностей и звонят с разного рода техническими вопросами. IТ не рассчитывал на такое возрастание нагрузки, и теперь отделу требуется больше ресурсов, – иначе он будет испытывать трудности или, что еще хуже, нанесет удар по своей репутации.

Затем отдел по работе с персоналом (Human Resources – HR) сообщает генеральному директору о формировании в вики большого сообщества сотрудников, протестующих против новых планов медицинской страховки и требующих, чтобы HR изменил их. Генеральный директор уже и раньше был обеспокоен отношениями между сотрудниками и руководством. А эта информация поступает на следующий день после того, как команда по анализу деятельности конкурентов проинформировала исполнительную команду о положительных отзывах в прессе, получаемых главным конкурентом относительно его успехов в области продвижения социальных медиа.

В рассказанной истории, возможно, есть некоторые преувеличения, но что-то подобное происходит сегодня во многих средних и больших фирмах, если не в их большинстве. Такого рода проблемы проистекают из одной первопричины: у компаний не было продуманного подхода к социальным медиа и коллаборативным сообществам, поэтому они ограничивались реактивными действиями по мере появления проблем. К сожалению, в подобных обстоятельствах большинство компаний предпочитает разрабатывать правила, а не стратегии. И из-за этого возникающие проблемы с социальными медиа только обостряются.

Вопреки утверждениям, которые высказывались некоторыми энтузиастами раньше, усилия по использованию социальных медиа редко приводят к хорошим результатам спонтанно. Как отмечалось в главе 1, это было первое и наиболее очевидное из того, что мы осознали в процессе изучения свыше 400 компаний. Большинство организаций, с которыми мы сталкивались до настоящего момента, просто открывали доступ к технологиям социальных медиа, надеясь, что магия сотрудничества возникнет сама по себе. Это практика, которую мы называем «предоставь-и-молись».

Наше исследование показывает, что успешны лишь около 10 % инициатив, осуществляемых по принципу «предоставь-и-молись». В подавляющем большинстве случаев (около 70 %) попытки подобного рода проваливаются, потому что адаптация работников к новым условиям незначительна и активное сообщество не формируется. Остальные 20 % терпят неудачу из-за того, что, несмотря на сформированность сообщества, оно не приносит подлинной ценности для организации.

На основе всех изученных нами случаев мы можем выделить несколько общих причин неудач.

• Чаще всего инициативы в социальных медиа проваливаются из-за того, что организации концентрируют внимание на технологиях, тогда как в первую очередь следует сосредоточиться на достижении цели посредством новых форм коллективного поведения, которое становится возможным благодаря этим технологиям. Поведение, ориентированное на цель, а не на технологии, обеспечивает создание ценностей для бизнеса. Технологии социальных медиа необходимы, но это лишь сопутствующий фактор, который не имеет практической ценности сам по себе.

• Инициативы проваливаются потому, что организации не хватает знаний о фундаментальных принципах массового сотрудничества. Даже самая замечательная технология не оправдает приложенных усилий, если оставляются без внимания основные характеристики успешных социальных инициатив.

• Инициативы проваливаются, поскольку не все задачи хорошо подходят для массового сотрудничества. Организациям нужно представлять, в каких случаях коллективные сообщества скорее всего обеспечат реальную ценность. Использование массового сотрудничества в несоответствующих ситуациях приводит к потере людьми времени, а компаниями – денег, и может даже привести к неправильному обращению с важной информацией.

• Наконец, инициативы проваливаются потому, что руководителям организаций и менеджерам не хватает решимости для того, чтобы поставить перед сообществами привлекательные и серьезные цели, а затем позволить найти способы достижения этих целей. Менеджеры гасят инновации своим вмешательством и чрезмерным контролем, а когда сообщество все-таки выходит на такие инновации, оказываются неспособны трансформировать эти идеи в организационные изменения.

Если организации просто делают социальные медиа доступными, а затем ничего значимого не происходит, то они склонны винить инструментарий и делать вывод, что он не имеет никакой ценности для бизнеса, или предполагают, что пока просто не готовы работать по-новому. Чаще всего, однако, истина заключается в другом: был избран неправильный способ действий. К инициативе не отнеслись всерьез, не подготовились должным образом. Социальные медиа рассматривались как некая панацея для обеспечения сотрудничества, как такая чудесная технология, которая может принести успех сама по себе.

Тут нужно сообщить плохую новость: социальные медиа бывают успешны сами по себе не чаще, чем на небе появляется «голубая луна». Но также есть и хорошая новость: существуют практики и методы массового сотрудничества, которые, как мы видели, успешно использовались во многих организациях самой разной величины и относящихся к самым разным отраслям бизнеса.

Подход, обеспечивающий стабильный успех

В этой книге мы предлагаем многоступенчатый подход к теме, собравший упомянутые практики и методы в единое целое (см. рис. 3). Такой подход не гарантирует вам успеха, но значительно увеличивает ваши шансы на успех. Он основан на опыте, общем для эффективных внедрений, которые в своей совокупности указывают путь стратегического использования предприятием массового сотрудничества в рамках становления социальной организации.

Мы знаем, что подход, о котором идет речь, не разделяют многие энтузиасты социальных медиа. Он подразумевает управление, а они считают, что оно несовместимо с духом массового сотрудничества. Для них управление означает удушающий контроль и жесткие ограничения, накладываемые на творчество и проявления спонтанности в работе.

Конечно, такую позицию занимают именно те люди, по мнению которых компании должны подключить технологии и наблюдать, как сообщества начнут таинственным образом формироваться и находить блестящие решения неразрешимых проблем. Было бы неплохо, если бы мир был устроен таким образом. Представим себе, что вы и ваша компания могут позволить себе соотношение между успехом и неудачей, равное 1:10, как это приемлемо для венчурного капитала, где один мегахит компенсирует полосу неудач. Тогда вы могли бы рассматривать в качестве подходящего варианта упомянутый выше подход «предоставь-и-молись». Но если мир, где вы работаете, не таков, то обратите внимание на подход, представленный в этой книге.

Нужно добавить, что есть управление и управление. При неверном использовании предлагаемого нами подхода можно задушить инновации и творчество, превратить социальные медиа в еще одно средство командного управления и сделать предметом насмешек саму идею сотрудничества. Но правильное управление позволяет сформировать такую организационную культуру и корпоративный контекст, где деятельность коллаборативного сообщества будет вполне успешной.

Несмотря на серьезные проблемы, которые могут быть связаны с тем подходом, о котором здесь говорится, есть веские основания для его использования. Он позволяет:

• Увеличить вероятность успеха при создании коллаборативных сообществ. Аналогично чек-листам, используемым пилотами перед взлетом, предложенный подход позволяет убедиться, что вы делаете все, что нужно. В частности, возрастают шансы на то, что коллаборативные сообщества дадут результаты, помогающие организации лучше осуществить свою миссию и цель.

• Повысить успешность бизнеса, поскольку нацеливает сотрудничество в рамках сообщества на решение важных бизнес-задач и поиск возможностей их решения, а не на случайные и произвольные темы.

• Обеспечить сильно влияющую на результат прозрачность для всех вовлеченных в инициативу, если все организовано правильно. Участники знают, кто, что и почему делает, и понимают свои роли в этой деятельности.

• Перейти от нескольких единичных успехов к повторяемой компетенции, которая воспроизводит успешные результаты. Воспроизводство успеха позволяет поднять предприятие на новый уровень возможностей и сделать его социальной организацией, которая постоянно учится и совершенствуется. А без определенного подхода нет способа понять, что работает, что нет.

• Убедиться, что в инициативу вовлечены нужные для нее люди. Социальные медиа должны быть направляемы бизнесом. Хотя реализация инициативы и требует использования технологий – и потому IТ-подразделения безусловно должны быть подключены к процессу, – но это участник, а не лидер проекта, особенно на ранних его этапах. Слишком ранняя ориентация на технологии может оказаться серьезной и даже катастрофической ошибкой. Социальные медиа должны рассматриваться как бизнес-потенциал, а не как IТ-проект.

Предлагаемый подход представляет собой гибкую основу – это руководство к действию, а не перечень конкретных шагов, которые должны выполняться в точности так, как описано, и в строго указанном порядке. На практике некоторые из действий, которые мы наметим, можно выполнять параллельно, если это целесообразно в конкретной ситуации. Какие-то шаги в определенных обстоятельствах должны быть повторены, ибо подход – итерационный. И все это вместе нужно тщательно обдумать применительно к особенностям вашей организации и ваших целей для коллаборации на базе сообщества.

Выстраивание компетенции любого рода требует практики – начиная с небольших шагов и постепенно переходя от одних достижений к другим. Это критически важно для ситуации массового сотрудничества, поскольку выработка и поддержание необходимого доверия, наряду с готовностью делиться с другими и работать вместе, требуют времени и опыта. Предлагаемый подход может, таким образом, рассматриваться как описание повторяемого цикла обучения – сделать, проанализировать, научиться, сделать еще раз. Этот цикл необходим организации для выстраивания компетенции в рамках разрабатываемого проекта и для уверенности в том, что требующие решения проблемы будут решены.

Цель подхода заключается в том, чтобы помочь вашей организации обеспечить повторяемость успеха массового сотрудничества. Далее мы последовательно рассмотрим основные элементы упомянутого подхода, показанные на рисунке 3. Перечислим их: видение, стратегия, уточнение цели, запуск, руководство, а также изменение организации.