Kitabı oku: «Construyendo talento»

Los distintos programas para el desarrollo del talento

En este capítulo se hará un resumen sobre las buenas prácticas y, luego, cada una de ellas será tratada con mayor detalle en un capítulo específico. Los distintos programas representan una serie de acciones posibles en materia de desarrollo de personas. De esta gama de opciones, cada organización podrá elegir aquellas que sean o más urgentes o más acordes a sus objetivos estratégicos o, en una situación ideal, llevar a la práctica todas ellas de manera armónica y sincronizada.

En el gráfico de la página siguiente se exponen las diferentes opciones para el desarrollo de personas dentro de la organización.

Para una mejor comprensión de la temática se debe tener en cuenta que se pueden implantar todos o algunos de los programas expuestos. Siempre es muy importante tener en cuenta que todos ellos pueden ser “buenos e interesantes”. Sin embargo, lo serán en la medida en que se utilicen adecuadamente.

Un buen programa de Recursos Humanos puede ser una mala idea si se utiliza para algo diferente de lo cual fue concebido, o de manera inadecuada. Por lo tanto, se explicará su mejor utilización en cada caso.

Los distintos programas internos para el desarrollo del talento dentro de la organización son:

• Planes de sucesión

• Diagramas de reemplazo

• Jefe entrenador

• Personas clave

• Planes de carrera

• Carrera gerencial y especialista

• Plan de jóvenes profesionales (jp)

• Mentoring

• Entrenamiento experto

El orden de presentación de los temas no es casual. Los dos primeros (Planes de sucesión y Diagramas de reemplazo) son imprescindibles y deberían implementarse de manera inmediata.

A continuación mencionamos Jefe entrenador, dada la relevancia que tiene, y se sugiere para todo tipo de organización. Una empresa será sostenible en el tiempo en la medida en que dedique esfuerzos a desarrollar esta capacidad en los jefes de todos los niveles.

En cuanto a Personas clave, Planes de carrera, Carrera gerencial y especialista, si bien no es necesario un cierto orden para su implementación y no hay un único camino a seguir para llevarlos a cabo, serán los que permitirán tener personas formadas y “listas” para ocupar posiciones de mayor nivel, de acuerdo con las necesidades de la organización.

Mentoring y Plan de jóvenes profesionales (jp) se sugiere que sean implementados una vez que se hayan puesto en práctica la mayoría de los programas antes mencionados.

Entrenamiento experto lo hemos dejado para el final, dado que nuestra recomendación más fuerte es desarrollar la capacidad de entrenador en los jefes –lo que mencionamos más arriba como Jefe entrenador–.

Para el estudio de los diversos programas sugeridos no seguiremos este mismo orden: los agruparemos de acuerdo con el foco de cada uno de ellos y con ese criterio serán tratados en esta obra.

Breves comentarios sobre cada uno de los programas
Sucesión y promociones

En las organizaciones, aun sin contar con programas específicos, se designan personas en reemplazo de otras bajo el término genérico de promociones, entendiéndose por promoción el hecho por el cual una persona es elevada a un nivel superior al que poseía.

Las promociones pueden ser planeadas y surgir como consecuencia de los diferentes programas organizacionales descritos en esta obra, o bien por una decisión tomada en el momento en que la necesidad se presenta.

Planes de sucesión. Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se los evalúa para, a continuación, designar posibles sucesores de otras personas que ocupan los mencionados puestos clave, sin una fecha cierta de asunción de las nuevas funciones. Para asegurar la eficacia del programa se realiza un seguimiento de los participantes y se les provee asistencia y ayuda para el achicamiento de brechas entre el puesto actual y el que eventualmente ocuparán.

El propósito es estar preparado frente a las contingencias y, de ese modo, preservar el capital intelectual de la organización. Para la preparación de los planes de sucesión se eligen los puestos considerados clave (usualmente, los gerenciales).

La organización determina cuáles son los puestos clave de la organización y para cada uno de ellos se designa un posible sucesor. El foco principal es el desarrollo de las personas para que –si fuese necesario– el sucesor esté preparado para asumir la posición.

Diagramas de reemplazo. Este programa tiene una gran similitud con el anterior, es decir, se reconocen puestos clave, luego se identifica a posibles participantes del programa y se los evalúa para, a continuación, designar posibles reemplazos (sucesores), pero sólo para aquellas personas que ocupando puestos claves tienen una fecha cierta de retiro, generalmente por la edad del ocupante del puesto (aunque puede darse por otras razones, por ejemplo, traslado a otro país). Para asegurar la eficacia del programa se realiza un seguimiento de los participantes y se les provee asistencia y ayuda para el achicamiento de brechas entre el puesto actual y el que se prevé que ocuparán.

En un breve resumen: se analiza la edad de los actuales ocupantes de aquellos puestos clave para los cuales se ha definido la necesidad de contar con planes de sucesión. Si estos se encuentran a pocos meses (o años) de la edad de retiro, para estos puestos se diseña un Diagrama de reemplazo. Los Diagramas de reemplazo pueden confeccionarse a partir de Planes de sucesión o no, es decir, una organización puede decidir poner en práctica sólo aquel programa.

Si bien la persona designada –al igual que en el punto anterior– es un posible sucesor, en este caso se dan dos elementos diferenciadores; uno es el plazo: existe una fecha cierta en la cual se deberá hacer cargo de la nueva posición. Esto implica un límite temporal perentorio para el desarrollo de una competencia o para adquirir un determinado conocimiento. Por otro lado, la organización “asume” un compromiso con el que ha sido designado reemplazo, a quien se le ha comunicado que asumirá el nuevo puesto. En ese caso, salvo que ocurra alguna situación de fuerza mayor, será su nuevo ocupante.

El foco en el desarrollo de las competencias y conocimientos será de importancia capital: la persona designada como reemplazo deberá estar preparada para asumir la posición en el plazo previsto.

Carrera gerencial y especialista. Las organizaciones, en general, necesitan contar con dos tipos de carrera, la de tipo gerencial y otra, donde el foco no esté dado por el ascenso vertical sino por la profundización en un mismo puesto o especialidad, en el que también es posible el crecimiento (hacer carrera como especialista).

Para ello se prepara un documento organizacional que describe los dos tipos de carrera, sus distintos niveles o estratos organizacionales, sus relaciones, principales responsabilidades y funciones.

La definición de diferentes tipos de carrera señala a los colaboradores un camino a seguir y permite que una persona vaya recorriéndolo hacia la dirección de la organización o bien, según corresponda, señala y destaca la importancia de los especialistas en el ámbito de una organización ofreciendo a estos oportunidades de crecimiento a través de la profundización de sus puestos de trabajo.

Los distintos niveles o estratos tanto de la carrera gerencial como de la carrera como especialista se relacionan con la escala de remuneraciones de la organización.

En resumen: carrera gerencial es aquella que señala cómo una persona puede recorrer un camino ascendente hacia los máximos niveles de la organización. No necesariamente implica que será el número uno, pero su carrera será en esa dirección. En esta modalidad, una persona joven puede iniciar su carrera gerencial sin ser aún gerente, es decir, se prepara para ir creciendo y llegar a ser gerente o director en algún momento.

La carrera como especialista resalta la importancia de los especialistas en el ámbito de una organización ofreciendo a estos un desafío de carrera a través de la profundización de sus puestos de trabajo. Es de gran utilidad y frecuente aplicación para las diferentes situaciones donde una persona, por ocupar un determinado puesto o por características propias, hace una carrera profesional sin que la misma implique asumir posiciones de tipo jerárquico o gerencial. La carrera como especialista permite profundizar en un determinado tema para, como su nombre lo indica, transformarse en un especialista.

Programas de desarrollo

Este grupo de programas representa aquellos que una organización lleva a cabo con el objetivo principal de formar personas dentro de sus filas para luego, si la situación así lo requiere, ofrecerles otra posición, usualmente de un nivel superior.

Planes de carrera. Implican el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, generalmente desde la posición inicial. Para ello se definen los requisitos para ir pasando de un nivel a otro, que conformarán los pasos a seguir por todos los participantes del programa.

El propósito es contar con personas preparadas dentro de las propias filas de la organización para ocupar posiciones de mayor nivel en algún momento futuro.

El programa implica el diseño de una carrera estándar o teórica desde el momento en que la persona ingresa y para ciertos puestos de la organización. En este esquema teórico se definen los requisitos para ir pasando de un nivel a otro y, en base a estos, diseñar actividades formativas de diferente tipo a fin de lograr que los participantes vayan cubriendo los diferenciales existentes entre los distintos puestos.

Es un programa aplicable en organizaciones numerosas y, dentro de ellas, en áreas con muchos colaboradores. Se trata del diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, por lo general desde la posición inicial. En este esquema teórico se definen cuáles son los requisitos para ir pasando de un nivel a otro.

Los requisitos combinan tres aspectos: conocimientos, experiencia (logros alcanzados en el desempeño) y competencias. Los planes de carrera pueden ser multiáreas.

Plan de jóvenes profesionales (jp). Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería el crecimiento esperado de un jp en un período de tiempo, usualmente uno o dos años. Para ello se definen los diferenciales deseados tanto en conocimientos como en competencias y las acciones concretas a realizar para alcanzarlos, conformando de este modo los pasos a seguir por todos los participantes del programa.

Los planes de jp son una fuente de aprovisionamiento interno de talentos. Desde esta perspectiva, abastecen a la organización de personas formadas para ocupar puestos y asumir nuevas responsabilidades.

Los programas de jóvenes profesionales se dividen, habitualmente, en dos partes. Primero, la atracción y selección de profesionales con ciertas características previamente definidas y, en segundo término, el plan de carrera, que incluye el programa de desarrollo de capacidades, también previamente definidas. El otro elemento que hay que tener en cuenta es que la atracción, a través de campañas de difusión, se combina con aspectos de tipo institucional, tales como imagen corporativa e imagen de marca.

Los métodos de atracción son muy variados, desde anuncios preparados por publicitarios, en los principales medios de comunicación del país, hasta participación en ferias o programas específicos, tales como días donde la empresa está “abierta” a la visita de los posibles interesados. Antes de iniciar este tipo de programas es muy importante que la organización tenga en claro los objetivos por los que desea llevarlos a cabo. Lamentablemente, se observa con frecuencia que muchos programas, aun los de larga data y amplia difusión, no tienen un rumbo claro.

Personas clave. Programa organizacional donde primero se elige –en base a ciertos parámetros– un grupo de personas a las cuales se las considerará clave o importantes para la organización. Luego, a estas se les ofrecen oportunidades de formación diferenciales.

Los programas de personas clave tienen un propósito similar a los de jóvenes profesionales, con la diferencia de que en él participan personas de todas las edades y niveles.

Un programa de este tipo consiste en seleccionar un grupo de personas, en base a criterios concretos y claramente definidos, para luego considerarlos como los preseleccionados para actividades especiales de formación, participación en proyectos especiales, etc. Asimismo, serán las primeras personas a ser consideradas en promociones, planes de sucesión, etc., según sean sus características y condiciones particulares.

La organización define, en una primera instancia, el alcance del programa. Generalmente se lo determina en función del tamaño de la empresa. En una organización de 1.000 personas, un programa de personas clave de 100 podrá ser sumamente ambicioso y –quizá– sobredimensionado. Por el contrario, un plan de 100 personas clave, según el tipo de industria, podrá ser escaso en una organización de 10.000 colaboradores.

Una vez que se definió el alcance, se deberán determinar las pautas para que una persona sea considerada dentro del programa. Muchas organizaciones lo hacen en función de los logros académicos de sus integrantes. Si bien es correcto, esto es insuficiente. Por lo tanto, la definición de los parámetros será decisiva en la calidad del programa. Una vez definidos los participantes, se diseñan planes de carrera específicos para cada uno.

Entrenamiento

El entrenamiento en sí mismo es un proceso de aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren competencias y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos.

Mentoring. Programa organizacional estructurado, de varios años de duración, mediante el cual un ejecutivo de mayor nivel y experiencia ayuda a otro en su crecimiento.

En los programas de Mentoring participan colaboradores de alto potencial, generalmente ejecutivos jóvenes, quienes son guiados en su desarrollo por ejecutivos de mayor nivel y experiencia. Se relacionan con programas de jóvenes profesionales pero no es esta su única aplicación, por el contrario, presenta variadas posibilidades de implementación.

Es uno de los métodos para el Desarrollo de personas donde la persona bajo tutoría recibe una completa guía para adquirir nuevos conocimientos, aprender cómo moverse dentro de la organización y desarrollar sus competencias. Un programa de Mentoring se extiende en el tiempo y se conforma por distintas etapas. La duración más frecuente oscila entre 3 y 7 años.

Entrenamiento experto. Programa organizacional para el aprendizaje donde, a través de una relación interpersonal, una persona con mayor conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo transmite a otra. Cada uno de los participantes del programa cumple un rol: entrenador o aprendiz. Un entrenador podrá tener a su cargo varios aprendices; sin embargo, en todos los casos, brindará su entrenamiento de manera personalizada e individualmente.

Para que el Entrenamiento experto se verifique, es necesario que el entrenador sea un experto en la temática o que posea un alto grado de desarrollo de la competencia en cuestión, según corresponda. Los objetivos son específicos y el plazo, acotado (por lo general, unos pocos meses).

El entrenador designado puede ser una persona externa o de la misma organización, diferente a su jefe directo cuando este, por alguna razón, no puede servir de guía y apoyo. Cuando se trata del propio jefe, nos referiremos a esta situación en el punto siguiente.

Para que el Entrenamiento experto sea eficaz, además de lo expuesto debe darse que el entrenador posea la capacidad de transmitir ese conocimiento o competencia. Esto último puede suplirse con formación específica. Sin embargo, si la persona a cargo del entrenamiento no posee el conocimiento o la competencia a desarrollar (como sucede en muchos casos), aunque tenga habilidades de entrenador no podrá ser un entrenador experto.

Jefe entrenador. Programa mediante el cual se desarrolla en todos los jefes la competencia Entrenador. De este modo, todos los jefes, en su contacto cotidiano con sus colaboradores, ayudan a estos en su crecimiento, tanto en competencias como en conocimientos.

Todos los jefes, desde el número uno de la organización hasta aquel que tiene a su cargo pocos colaboradores, deben cumplir un rol, una serie de tareas relacionadas con los colaboradores que le reportan. En nuestra experiencia, en formación se enfoca este rol desde diferentes ángulos, bajo la denominación de programas gerenciales (programas específicos para jefes, por ejemplo: directores, gerentes y supervisores, según corresponda en la estructura de cada organización): 1) las funciones adicionales que cada jefe debe cumplir en relación con el equipo a su cargo; por ejemplo, selección y evaluación del desempeño, solo por mencionar dos de ellas; 2) un rol permanente de entrenador, para lo cual debe desarrollar, precisamente, la competencia Entrenador; 3) finalmente, estos dos programas se complementan con uno adicional relacionado con delegación o empowerment, según corresponda, de acuerdo con las políticas de cada organización; o, también, con liderazgo y otros programas similares y complementarios, como Líder emprendedor.

Por último, hay que tener en cuenta que los programas se combinan entre sí. Por ejemplo, Diagramas de reemplazo con Mentoring –solo por mencionar un ejemplo–. En este caso se le podría asignar un mentor a la persona que ha sido designada para ocupar una posición en un plazo “x”. De este modo, se garantiza un mejor resultado del programa.

En el gráfico siguiente se muestra el foco de los distintos programas:

• Unos, más ligados al desarrollo, que se verán en las partes III y IV de esta obra.

• Los programas orientados al resguardo del capital intelectual se verán en la Parte II. Estos, si bien también se consideran programas de desarrollo, están ligados a la gestión, por ello se los ha denominado bajo un título común de Sucesiones y promociones.

Las promociones, tan frecuentes en las organizaciones, pueden estar relacionadas con planes de sucesión o no. Sin embargo, el análisis en ambos casos se asemeja. Queda un puesto vacante por un motivo cualquiera y se debe analizar si dentro de la organización se cuenta con una persona preparada para tomar ese puesto. Si se ha trabajado adecuadamente sobre los programas (o temas) de la izquierda del gráfico, seguramente se contará con estas personas preparadas para las distintas situaciones planteadas en la derecha del mismo gráfico.

Este cuadro podrá servir de guía a la hora de decidir “por dónde comenzar”. Como fácilmente puede deducirse, el cuidado del capital intelectual es una prioridad para cualquier tipo de organización, sea grande o pequeña, de tipo familiar o no, de capitales nacionales o transnacionales.

A su vez, los programas de desarrollo de personas tienen una estrecha vinculación con cómo se mide el desempeño y –además– cómo se comparan los distintos casos posibles que adoptan el nombre de postulaciones o candidaturas. Hemos destinado un capítulo específico a ambos temas: Cómo medir y evaluar las capacidades (Capítulo 2) y Cómo elegir entre varias opciones (Capítulo 3).

Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal clave y la confección de los respectivos planes de sucesión y/o diagramas de reemplazo. A través de la evaluación por competencias en los sistemas regulares de evaluación del desempeño, o bien como resultado de una evaluación puntual de competencias para detectar necesidades de desarrollo –por ejemplo, aplicando Fichas de evaluación–, o como consecuencia de la administración de evaluaciones de 360º, es posible:

• Identificar personas con alto potencial de desarrollo (pool de talentos, key people o denominaciones similares; nosotros utilizaremos la denominación Personas clave).

• Identificar personas con una baja adecuación al puesto y cuyo desarrollo sea factible.

• Identificar personas en condiciones para ocupar otros puestos en función de las competencias requeridas por estos.

• Confeccionar planes de sucesión y/o diagramas de reemplazo para posiciones clave.

• Planear las carreras de estos individuos, a través de programas tales como Jóvenes profesionales, Planes de carrera, etcétera.

La Gestión por competencias tiene un rol protagónico en el desarrollo de los recursos humanos, materializado en Planes de carrera, Planes de sucesión y otros programas ya mencionados y que se verán con mayor detalle en los capítulos siguientes. Dicho desarrollo tiene lugar en base a las competencias requeridas por los diferentes puestos y las de los colaboradores que los ocupan o los ocuparán en el futuro.

Los programas sobre conocimientos cumplen un rol análogo al mencionado en el párrafo precedente (Gestión por competencias). En el Capítulo 3, Cómo elegir entre varias opciones, se verá con algún detalle mayor la diferencia entre conocimientos y competencias. La importancia de manejarlos por separado radica en que tanto su medición como su aprendizaje o desarrollo son diferentes, es decir, se realizan utilizando métodos distintos.

Cuando se aplican de manera correcta los subsistemas de Recursos Humanos y, en especial, si se utiliza un modelo de Gestión por competencias, el seguimiento de la carrera y el desarrollo de los individuos permitirán, con base en el acompañamiento y la orientación profesional, confeccionar los distintos programas relacionados con el desarrollo de personas dentro de la organización.

Modelo para construir talento organizacional

¿Por qué plantear la idea de “modelo” (a la cual, además, se podría agregar el concepto de “sistémico”)? ¡Porque debe adoptarse un modelo sistémico para construir talento!

Los distintos programas organizacionales en relación con las personas, como los que se verán en esta obra u otros, como por ejemplo, Evaluación del desempeño o Administración de las remuneraciones, deben responder a la característica planteada: un modelo sistémico. Las organizaciones poseen una estrategia que alcanzar (misión, visión, valores, planes estratégicos), para lo cual cuentan con sus colaboradores (directivos y restantes niveles). Por lo tanto, no pueden existir programas con objetivos contrapuestos o no relacionados entre sí. Todos deben ser diseñados en función de la estrategia. Por consiguiente, cualquier método de trabajo que se desee implantar debe ser delineado en base a un enfoque sistémico en relación con la visión y la estrategia organizacionales.

Un modelo para construir talento organizacional implica, en especial, tomar en cuenta las competencias, pero no será este el único factor a tener en cuenta. Desde la adecuación persona-puesto hasta los planes de formación, en todo momento se deberá tomar en consideración las capacidades: conocimientos, experiencia y competencias.

Como ya se ha dicho en otras oportunidades, las competencias son las que marcan el desempeño superior; sin embargo, los conocimientos deben estar presentes, así como la experiencia.

Se analizará a continuación el gráfico precedente. El modelo puede analizarse en distintas direcciones. La secuencia siguiente responde a una cierta lógica, básicamente desde el sentido común y la experiencia práctica; pero no es la única posible.

1. Medir y evaluar capacidades. Cuando los subsistemas de Recursos Humanos están implementados, proveen las mediciones necesarias. Sin embargo, se pueden aplicar instancias específicas tanto para conocimientos como para competencias, tal como se puede ver en los capítulos 2 y 3 de esta primera parte de la obra.

2. Programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones. Como se ha señalado, se sugiere comenzar por estos programas, es decir, aquellos que permiten tener personas preparadas frente a reemplazos, sucesiones o cualquier otra circunstancia que implique promover a un colaborador a un nivel superior. Los mismos se explicarán en la Parte II. Según las brechas detectadas, los participantes de los distintos programas serán provistos de planes de acción individuales para alcanzar un nivel superior, tal como se verá en el Capítulo 7.

3. Programas organizacionales para el desarrollo de personas. Los programas que se exponen en la Parte III se focalizan en desarrollo. Según las brechas detectadas o el nivel superior que se desee alcanzar, los participantes de los distintos programas serán provistos de planes de acción individuales para crear talento, tal como se verá en el Capítulo 11.

4. El rol de los jefes. Los programas organizacionales mencionados en los dos puntos anteriores son mucho más eficaces cuando se combinan con los programas mencionados en la Parte IV, en especial, Jefe entrenador y Mentoring. Los jefes en el ámbito de una organización y, en especial, el jefe directo de cada colaborador, tienen un papel preponderante en la ejecución de los distintos programas que las organizaciones implanten para el desarrollo de personas y para contar con personas preparadas frente a eventuales necesidades de sucesión y promociones de diversa índole.

El modelo descrito se aplica a la organización en su conjunto. En ella será factible encontrar personas con diferente grado de adecuación a sus puestos de trabajo, con mayor o menor potencial para asumir nuevas responsabilidades, etcétera.

Como se expresara en párrafos previos, cuando se trabaja con un modelo de competencias, o producto de la aplicación de los subsistemas de Recursos Humanos, los nuevos colaboradores poseen al ingreso las capacidades requeridas por sus respectivos puestos de trabajo. El modelo para construir talento parte desde ese momento y los diferentes programas se aplican a las personas que pertenecen a la organización. La idea se expresa en el gráfico siguiente: todos los integrantes de la organización se ven involucrados de un modo u otro en el modelo, y los nuevos colaboradores ingresan con las competencias, conocimientos y experiencias que sus puestos requieren y, también, participan del modelo.

En el gráfico siguiente puede verse una secuencia para el uso del modelo Construyendo talento. Los números son indicativos de una secuencia lógica, aunque no es la única posible. Además, también puede observarse que los distintos programas se relacionan entre sí. Por ejemplo, los programas organizacionales para el desarrollo de personas “abastecen” de personas formadas y listas para asumir nuevos retos a los programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones. Por último, las personas que se incorporan a los planes individuales (para alcanzar un nivel superior y para crear talento) están permanentemente relacionadas con los programas respectivos. Las acciones formativas están diseñadas en función de estos programas. De este modo el esquema planteado se transforma en un Modelo para construir talento organizacional.

Es importante señalar que no es un requisito insalvable la implantación de un modelo de competencias; es decir: se pueden diseñar Planes de sucesión y cualquiera de los otros programas relacionados con el desarrollo de personas, sin contar con la definición de competencias, lo que es recomendado pero no excluyente. No obstante este comentario, nuestra sugerencia es tomar en cuenta las competencias en todos los programas, en especial porque aquellos destinados al desarrollo se diseñan de cara al futuro y un modelo de competencias, bien diseñado, se realiza del mismo modo. Los programas de desarrollo de personas –que tratamos en esta obra– deberían ser el mejor aliado de una organización para alcanzar su visión y planes estratégicos.

En los programas de desarrollo, ¿cómo se deben analizar las competencias de las personas?

Se han destinado dos secciones específicas de este trabajo para explicar cómo evaluar las capacidades y cómo elegir entre varias postulaciones, es decir, cuando dos o más personas son posibles candidatos o postulantes para una determinada posición, tanto en planes de sucesión como en diagramas de reemplazo o, simplemente, cuando se evalúa a una persona con vistas a una posición distinta de la actual, búsquedas internas, promociones, pases laterales, etcétera. En este punto sólo se desea explicar cómo se debe analizar o “mirar” la evaluación de una persona.

Existe un error muy frecuente, que consiste en que, si una persona es buena en su puesto de trabajo, se piensa que puede ser promovida a un puesto superior, ser un eventual reemplazo de su jefe, etcétera. Esto puede ser así o no, no hay una regla fija al respecto.

En todos los casos, para una correcta evaluación de la situación se debe comparar la última medición de desempeño de esa persona con lo requerido por el puesto que potencialmente podría ocupar, no por su puesto actual. Para explicar mejor este concepto se expondrá la idea a través de tres gráficos, en las páginas siguientes.

En una organización, de cualquier tipo o tamaño, lo usual es que la evaluación de desempeño de una persona se realice en relación con el puesto que ocupa en ese momento, lo cual es lo correcto.

Como puede verse en el gráfico siguiente (Comparación entre puesto actual y evaluación, donde no se han consignado los nombres de las diferentes competencias, dado que sólo se desea mostrar la idea de manera conceptual), una persona puede –incluso– superar en materia de competencias lo requerido en el puesto actual, y sin embargo no adecuarse a un nivel superior. Imaginemos el caso de un vendedor que supera lo requerido por el puesto en las competencias Orientación al cliente, Orientación a los resultados y Comunicación, pero quizá no pueda ser un buen jefe porque no posee en el grado requerido por el nivel superior otras competencias, como podrían ser Conducción de personas y Planeamiento estratégico.

Si una persona se encuentra, por ejemplo, dentro de un plan de sucesiones, o bien desea ser considerada para ocupar una nueva posición, como en el ejemplo anterior, jefe de vendedores (promoción), la evaluación o medición de competencias deberá ser comparada con lo requerido por el futuro puesto. La idea expresada se muestra en el siguiente gráfico (Comparación entre evaluación y puesto futuro).

En este ejemplo, la persona evaluada posee sus competencias por sobre lo requerido para su posición actual, y presenta algunas brechas en relación con la futura posición. Es decir que en el momento de la medición posee alguna de las características requeridas para la posición para la cual es considerada.

Rogamos tener en cuenta dos circunstancias. La primera, que para una promoción, un reemplazo o en un plan de sucesiones se deben considerar los conocimientos junto con la experiencia y las competencias. En el gráfico solo se muestran estas últimas; el criterio a aplicar es similar, es decir, la comparación se realiza del mismo modo.

Si se desea que el evaluado acceda al nuevo puesto, deberá desarrollar las competencias donde se verifica una brecha o gap (ver gráfico Comparación entre evaluación y puesto futuro. Brechas). Con ese objetivo se deberá confeccionar un plan individual de desarrollo.

La pregunta clásica sobre este punto es la siguiente: si se verifica un desempeño alto o por encima de lo requerido para la posición, ¿eso significa que la persona puede ser promovida a otro nivel? La respuesta (provisoria) es: depende. La única manera de responder fehacientemente a esta cuestión es por medio de una comparación como la expuesta en estas páginas: entre las competencias actuales de la persona y las requeridas por la nueva posición.

En ocasiones la evaluación de desempeño no brinda la información requerida, más allá de que se confíe o no en el sistema utilizado. Puede ocurrir –sucede con mucha frecuencia– que para la nueva posición se requieran competencias diferentes de las necesarias en la posición actual. Si esto fuera así, se deberían aplicar instancias adicionales o complementarias a la evaluación de desempeño, para medir las competencias que la nueva posición requiera.

¿Para implantar el modelo Construyendo talento es necesario contar con sistemas de IT (information technology o sistemas informáticos)?

Sobre la relación entre los programas que involucran al personal y la tecnología existe una confusión. Lo esencial es el contenido y lo accesorio es la tecnología y no a la inversa. Si una organización tiene miles de colaboradores será necesario contar con una plataforma informática para procesar toda la información, entre ella la relacionada con los programas de desarrollo. Lamentablemente y de manera frecuente las grandes organizaciones “compran” un sistema informático que incluye estas aplicaciones y a partir de allí las implementan. Esto es un grave error ya que se comienza por la herramienta y no por el contenido.

La manera correcta de poner en marcha los diferentes programas mencionados, todos o algunos de ellos, implica, primero, definir lo más adecuado para cada organización considerando los diferentes detalles que veremos en los capítulos siguientes, y luego, según se haya definido el contenido de cada programa, en función de los objetivos y necesidades de cada uno, diseñar el soporte informático necesario. Es importante tener en cuenta que no es necesario ningún software sofisticado, con el más común de los utilitarios disponibles en todos los ordenadores es suficiente.

Los principales objetivos –y finalidades– de los programas organizacionales para el desarrollo del talento

Los programas relacionados tienen claros objetivos desde la perspectiva de la organización: uno de ellos es preservar el capital intelectual y el otro –igualmente importante–, la retención de los mejores integrantes. Desde la perspectiva de los colaboradores, permite el desarrollo y la realización personal.

Asegurar la continuidad gerencial

Cuando un gerente renuncia o llega a la edad del retiro siempre cabe la posibilidad de contratar a un sucesor en el mercado, y así se hace exitosamente en muchas ocasiones. Sin embargo, las organizaciones que se ocupan de las personas, que han implementado lo que hemos denominado los subsistemas de Recursos Humanos, prevén esta situación, trabajan muy duramente en la formación de gerentes en sus propias filas y, siempre que esto es posible, intentan tener preparado un sucesor para todos los puestos claves. Pero no siempre esto se logra. Muchas organizaciones poseen “vacíos gerenciales” y, llegado el momento de nombrar un nuevo directivo, se busca dentro de la propia organización y se elige entre varias opciones sin estar demasiados seguros de que esa opción es la mejor.

¿Cómo trabajar para no llegar a esta situación? ¿Cómo es que se llega a ella? ¿Es necesario tener ejecutivos formados a la espera de su oportunidad? ¿Esto será motivador o, por el contrario, las personas ya formadas se sentirán frustradas si no acceden a una nueva posición? ¿Cuántos puestos se han cubierto con colaboradores no preparados adecuadamente? La respuesta a muchas de estas preguntas se obtiene a partir de una gestión integrada de programas para el desarrollo de personas dentro de la organización.

Posibilitar el desarrollo y la realización del personal

Los programas relacionados con el desarrollo de personas, como los aquí expuestos, que se basan en las capacidades –conocimientos, experiencia y competencias– requeridas para un determinado puesto y en aquellas que los colaboradores evidencian, serán la combinación óptima desde las dos perspectivas, de la organización y del colaborador.

Una puesta en práctica como esta requiere planificación y un cierto grado de inversión, pero en especial demanda la decisión de llevarla a cabo. No es posible implantar un modelo como el descrito sin la participación y el compromiso de la máxima conducción.

¿Cuántos empleados, eficaces de acuerdo con las capacidades requeridas por su puesto actual, se han visto abrumados y quizás hasta desesperados cuando han sido promovidos a un puesto superior para el cual no estaban preparados? Este error es muy frecuente. El ejemplo clásico –y no por ello menos actual– se verifica cuando un buen vendedor se transforma en un mal supervisor de vendedores, o un muy buen operario se convierte en un mal supervisor de turno. En los niveles gerenciales, a veces, no se ve tan rápido la equivocación y los resultados catastróficos se revelan después de unos meses.

Si no existe un plan de desarrollo organizacional, materializado en programas específicos como los planteados, que definan cuál es la evolución adecuada de las capacidades, podría ocurrir lo siguiente.

• El empleado no conocerá cuáles son las capacidades (conocimientos, experiencia y competencias) que necesita desarrollar, reforzar o simplemente mantener.

• Los puestos serán cubiertos por personas que no tienen las capacidades necesarias.

• La empresa estará haciendo “un gasto” en formación, y no una inversión.

Retener al personal clave

En ocasiones, cuando un empleado anuncia que se retira de una organización porque tiene una oferta mejor –muchas veces de un competidor de la misma organización–, se le hace una contraoferta, que supera el salario y –a veces– también el nivel del puesto o las responsabilidades a cargo. Esta “mala práctica empresaria” ocasiona muchos inconvenientes y problemas, por ejemplo:

• Desajustes en las compensaciones de la organización.

• Promesas que luego no se pueden cumplir.

• Fracaso en la retención del empleado.

• Efecto “contagio”: los empleados pueden considerar oportuno presionar con una oferta laboral para mejorar sus condiciones de trabajo actuales.

La existencia de programas como los mencionados puede no constituir un elemento decisivo para que un empleado opte por quedarse en la organización. Sin embargo, cuando la posibilidad de cambiar de organización se presenta, puede ser un elemento importante en la comparación entre las ofertas. La organización podrá argumentar que los planes existen, que se llevan a cabo profesionalmente y que dentro de los mismos el empleado tiene determinadas posibilidades de desarrollo.

Desde el punto de vista de la organización, si no existe un plan de carreras definido y las herramientas que lo complementan (descriptivos de puestos, evaluación de desempeño), cuando se realiza la contraoferta no se dispone de la información y de los elementos de juicio necesarios para evaluar sus consecuencias. Será complicado definir una contraoferta adecuada y equilibrada para ambas partes. Por este motivo y otros ya mencionados, no se aconseja la práctica usual denominada contraoferta.

Motivar a los colaboradores

Por último, y como una consecuencia de todo lo expuesto, la aplicación de un modelo como el que se explica en páginas anteriores (Modelo para construir talento organizacional) logra que los colaboradores se sientan más seguros, considerados dentro de los planes organizacionales; en pocas palabras, que se sientan motivados.

Muchos directivos piensan que la única motivación es el dinero. No niego su valor para todas las personas. Sin embargo, no ofrece una motivación duradera, ya que la motivación basada únicamente en el dinero cae frente a otra propuesta basada en mayor cantidad de dinero.

Una correcta motivación de empleados debe contemplar los aspectos remunerativos, cuidando la equidad interna y externa, y debe ofrecer, al mismo tiempo, programas de desarrollo como los descritos en estas páginas.

Factores claves para el éxito del desarrollo ejecutivo

En materia de Recursos Humanos los buenos propósitos no alcanzan, sino que deben complementarse con buenos métodos de trabajo. Algunos aspectos a tomar en consideración para el diseño de programas organizacionales relacionados con las personas:

• Apoyo, compromiso y participación de la Dirección General. No alcanza con que el tema se incluya en los planes anuales del área de Recursos Humanos. Es necesario el convencimiento de los principales directivos sobre las bondades de los programas de desarrollo.

• Contar con asesoramiento experto para el diseño de los programas de desarrollo. Las organizaciones, quizás “algo” hayan implementado en el pasado o tengan algunos procedimientos vigentes en la materia; en todos los casos se sugiere recurrir al apoyo de un especialista para que realice el diseño integral en función del momento particular de la organización.

• Será fundamental que los distintos subsistemas estén adecuadamente interrelacionados. A modo de ejemplo, si son deficientes los métodos de selección, o no es adecuado el sistema para evaluar el desempeño de las personas, o no se cuenta con información acerca del grado de desarrollo de las capacidades (conocimientos y competencias) de las personas, casi con seguridad no se lograrán buenos programas en materia de desarrollo de las personas.

• Comprender el clima laboral y la confianza que los empleados sientan respecto de la conducción de la organización y la imagen del área de Recursos Humanos.

Este último punto es de vital importancia; no es posible implementar programas de desarrollo de personas si los colaboradores no confían ni en los directivos ni en los programas organizacionales.

Tener en cuenta los proyectos personales

Muchos directivos tienden a pensar que “todos ven las cosas de acuerdo con su perspectiva”, y esto no es así. Es frecuente que un ceo exitoso piense que todos desean realizar una carrera ascendente para llegar a la máxima conducción (o al nivel más alto que se pueda acceder). Esto puede verificarse muchas veces, pero no siempre. Muchas personas no desean acceder a puestos de mayor responsabilidad o exigencia, o no desean tener gente a cargo u otras variantes similares.

Conocer en profundidad la motivación del otro –en este caso, la de los colaboradores– es fundamental para cualquier tipo de programa relacionado con la carrera profesional y el desarrollo de las personas.

Se sugiere al lector interesado en el tema tomar en cuenta las diferentes opciones en materia de encuestas en relación con los empleados: las encuestas de satisfacción personal (también denominadas de clima) y las encuestas sobre valores y proyectos personales. Cada una de ellas persigue un propósito específico.

Relación entre los distintos programas para el desarrollo del talento en el ámbito de las organizaciones

Como ya se expresara, la puesta en marcha de los distintos programas puede ser combinada; puede implementarse uno solo, varios o todos. Más allá de la decisión particular que cada empresa adopte al respecto, según sus circunstancias y posibilidades, es importante que conozca, en grandes lineamientos, la relación entre los distintos programas. Al inicio de este capítulo se ha comentado que los programas tienen distinto foco o propósito. Por esta misma razón, unos pueden transformarse en la “fuente o cantera” de otros. Si la razón última de una organización es contar con reemplazos cuando esto sea necesario –por ejemplo, cuando un ejecutivo decide dejar la organización o se jubila–, se debe tener en cuenta que para que esto sea posible, hay otros programas que sirven de apoyo.

Por esta razón en esta obra se han agrupado los programas en tres categorías:

• Sucesión y promociones, donde el principal objetivo es el resguardo del capital intelectual para asegurar la continuidad de la organización. Los programas sugeridos son:

– Planes de sucesión

– Diagramas de reemplazo

– Carrera gerencial y especialista

• Programas de desarrollo, donde el foco es, justamente, el desarrollo de las personas. Los programas sugeridos son:

– Planes de carrera

– Plan de jóvenes profesionales

– Personas clave

• Entrenamiento, donde el foco también es el desarrollo de personas, pero se actúa fundamentalmente sobre los jefes. Estos programas fortalecen la cultura organizacional. Los programas sugeridos son:

– Mentoring

– Entrenamiento experto

– Jefe entrenador

Si se desea expresar el resultado esperado por la totalidad de los programas, se podría resumir en la idea siguiente.

En el gráfico precedente, la idea expresada es que todo el accionar en su conjunto dará como resultado personas formadas, preparadas, “listas”, para ocupar otras posiciones cuando esto sea necesario.

Los programas con foco en desarrollo: Planes de carrera, Personas clave, Plan de jóvenes profesionales, Mentoring, Entrenamiento experto y Jefe entrenador sólo serán de utilidad en la medida en que provean, cuando sea necesario, personas preparadas y “listas” para asumir nuevas responsabilidades. Continuando con el análisis del gráfico precedente, Carrera gerencial y especialista, desde otro plano, ofrece la misma idea. Las personas se desarrollan de acuerdo con una línea, ya sea gerencial o especialista.

El resultado de los diferentes programas o todos en su conjunto, según corresponda, será el resguardo del capital intelectual a través de preparar colaboradores en condiciones de asumir nuevos puestos, a fecha cierta en los Diagramas de reemplazo o frente a situaciones potenciales, en Planes de sucesión.

Las ideas expuestas se complementan en la tabla siguiente.

Entre las prácticas profesionales existen otros programas para el desarrollo de las personas dentro del ámbito de la organización; entre los más conocidos podemos mencionar:

• Rotación de puestos. Se trata de asignaciones temporarias de las personas a otros puestos que no son los propios –incluso puede ser de otras áreas–, con el propósito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organización. Un gerente comercial puede ser asignado a la fábrica o, inversamente, un jefe de producción pasar al área de ventas.

La rotación de puestos (job rotation) puede ser planeada o no. Ciertas organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotación con sus respectivas fechas (planeamiento), para cada empleado. En otras ocasiones se resuelve caso por caso.

• Asignación a task forces. Traduciendo la expresión task forces como “grupos especiales o equipos especiales”. Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o en adición a las habituales responsabilidades según la descripción del puesto de la persona participante. Habitualmente se combina con el punto siguiente.

• Asignación a comités / nuevos proyectos. Se trata de la asignación de grupos de personas a comités que tienen siempre un propósito específico (por temas o por proyectos son las dos modalidades más frecuentes). Los comités suelen tener como objetivo la solución de problemas, dando lugar generalmente a nuevos proyectos. Puede tratarse también de la asignación de una persona a un nuevo proyecto, en adición o en reemplazo de sus tareas habituales, en forma individual o en grupos de individuos.

• Asignación como asistente de posiciones de dirección. Se asigna a una persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel. El objetivo es ocupar una posición staff ubicada inmediatamente debajo de la de un gerente relevante dentro de la organización. En este rol, el asistente puede observar el comportamiento del gerente al cual fue asignado, con un propósito de entrenamiento.

• Paneles de gerentes para entrenamiento. Es una variante o desprendimiento del punto anterior. Al igual que los comités, se trata de grupos de trabajo con un propósito específico –por ejemplo, el desarrollo de una o varias competencias en particular–. No serán tratados en esta obra dado que, si bien son eficaces, se aplican como complemento o en adición a los programas que se verán en las partes II, III y IV. En nuestra opinión, no constituyen programas en sí mismos sino que son herramientas de apoyo.

A modo de resumen

Presentamos en esta obra una serie de programas para el desarrollo de personas dentro de la organización y que cubren, en su conjunto, una serie de objetivos y propósitos diferentes. Cada organización deberá definir cuáles de ellos son los más adecuados y los que le permitirán alcanzar la estrategia propuesta.

No hemos hecho hasta aquí –ni lo haremos en los capítulos siguientes– un desarrollo teórico del tema; por el contrario, se han expuesto las buenas prácticas organizacionales, explicando programas que fueron puestos en práctica en muchas organizaciones y han probado ser eficaces.

De todas las buenas prácticas mencionadas tenemos experiencia concreta en el ámbito profesional.

Como ayuda al profesional que desee poner en práctica los programas aquí expuestos, profesor y/o alumno, sobre el final de la obra incluimos cuatro Anexos, que complementan los temas de este capítulo y otros que se verán más adelante.

Anexo I. Glosario

Como se dijera en la presentación de la obra, en la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos, existe una profusión de expresiones que, muchas veces, son usadas con diferente significado.

Para evitar malos entendidos y, al mismo tiempo, darle una mayor precisión a la metodología, se definieron una serie de términos con el propósito de darles un uso uniforme. Las definiciones correspondientes se exponen en este anexo.

Anexo II. Cómo tratan la temática sobre desarrollo de personas otros autores

En esta sección, a modo de estado del arte, se presentan los autores que han tratado la temática desde diferentes vertientes.

Anexo III. Libros de Martha Alles sobre formación y desarrollo de personas

Hemos tratado el tema de formación y desarrollo de personas en obras previas. En esta sección se explica el tratamiento de la temática en la obra de la autora.

Anexo IV. Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humano para Construyendo talento. Programas de desarrollo para el crecimiento de las personas y la continuidad de las organizaciones

En esta sección se describen las herramientas diseñadas con el propósito de poner en práctica los diferentes puntos tratados en esta obra.

Síntesis del capítulo

• Las buenas prácticas de Recursos Humanos comienzan por la puesta en práctica de los subsistemas de rrhh: Análisis y descripción de puestos; Atracción, selección e incorporación de personas; Evaluación del desempeño; Remuneraciones y beneficios; Desarrollo y planes de sucesión; Formación.

• Las buenas prácticas señalan una serie de programas organizacionales para el desarrollo de personas que integran la organización, que se verán en esta obra.

• Las organizaciones de todo tamaño necesitan un modelo sistémico para el desarrollo de personas: Modelo para construir talento organizacional.

• Todos los diferentes programas y modelos en relación con las personas deben ser sistémicos. Las organizaciones poseen una estrategia que alcanzar (misión, visión, valores, planes estratégicos), para lo cual cuentan con sus colaboradores (directivos y restantes niveles). Por lo tanto, no pueden existir programas con objetivos contrapuestos o no relacionados entre sí. Todos deben ser diseñados en función de la estrategia.

• En los programas de desarrollo, en las promociones y otras situaciones análogas, existe un error frecuente: si una persona es buena en su puesto de trabajo, se piensa que puede ser promovida a un puesto superior, ser un eventual reemplazo de su jefe, etcétera. Esto puede ser así o no, no hay una regla fija al respecto.

• Para una correcta evaluación, se debe comparar la última medición de desempeño de la persona que se desea designar para otro puesto, con lo requerido por dicha posición, no con su puesto actual.

• Si una organización cuenta con miles de colaboradores será necesario contar con una plataforma informática para procesar toda la información, incluyendo la relacionada con los programas de desarrollo. Sin embargo, lo esencial es el contenido y lo accesorio es la tecnología, no a la inversa.

• Los programas relacionados tienen claros objetivos desde la perspectiva de la organización. Uno de ellos es preservar el capital intelectual; el otro –igualmente importante– es la retención de los mejores colaboradores.

• Desde la perspectiva de los colaboradores, permite el desarrollo y la realización personal.

• Los distintos programas que se verán en esta obra se relacionan entre sí. Unos abastecen de personas formadas a otros que las necesitan preparadas para ocupar puestos en un futuro, y otros diferentes potencian a los primeros y segundos.

• Este capítulo se complementa con un Glosario de términos (Anexo I), el estado del arte sobre la temática (en el Anexo II), una síntesis de cómo trata la autora estos temas en otras obras (Anexo III) y, por último, las herramientas de la Metodología Martha Alles sobre formación y desarrollo de personas.

Para profesores

Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado:

• Casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados.

• Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado pueden solicitar de manera gratuita las obras:

- Construyendo talento. CASOS

- Construyendo talento.. CLASES

Únicamente disponibles en formato digital, en nuestro sitio: www.xcompetencias.com, en la exclusiva Sala de profesores, o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com.

Capítulo 2

Cómo medir y evaluar las capacidades

En este capítulo se tratarán los siguientes temas:

• Las capacidades deben medirse en relación con el puesto (actual o futuro, según corresponda)

• Herramientas más frecuentes utilizadas para la medición de capacidades (conocimientos y competencias)

• Las Fichas de evaluación en la Metodología Martha Alles

• Cómo medir capacidades cuando la organización ha definido un modelo de valores

• A modo de conclusión. Reflexión final sobre mediciones

Las capacidades deben medirse en relación con el puesto (actual o futuro, según corresponda)

La medición de las capacidades de las personas siempre es un desafío. Los subsistemas de Recursos Humanos, cuando están adecuadamente implementados, ofrecen una instancia de medición a través de la Evaluación de desempeño. En este capítulo se analizará la medición y evaluación de las capacidades bajo otros instrumentos que pueden aplicarse en circunstancias diversas. Por lo tanto, una organización podrá medir las capacidades de sus colaboradores a través de la Evaluación de desempeño, ya mencionada, o utilizando otras herramientas, que se describirán a continuación.

Antes de comenzar a ver los distintos temas relacionados, desde cómo hacer la medición hasta en referencia a qué –dado que sólo se puede medir con relación “a algo”–, creo importante recordar algunos conceptos relativos al término capacidad o capacidades.

Las personas, para desempeñar cualquier tipo de posición, gerencial o no, necesitan cubrir una serie de requisitos. Para ello ponen en juego sus capacidades, que pueden ser clasificadas en:

• Conocimientos, derivados de estudios formales o con otro origen.

• Competencias y valores. Los aspectos personales de cada uno pueden reunirse en un solo concepto, como competencias, o desdoblarse en dos, competencias y valores. Los tratamos de manera conjunta dado que los métodos para su medición son similares y difieren de los demás.

• Experiencia. Esta de algún modo provee tanto conocimientos como competencias, pero debe ser tratada por separado.

Como el lector puede apreciar, pueden existir zonas grises entre los distintos conceptos. En nuestra opinión, la clave es diferenciar los métodos para su medición o evaluación y los relativos a su desarrollo o aprendizaje. Para una mayor claridad daremos nuestras definiciones de los términos mencionados.

Definiciones

Capacidades. El término incluye conocimientos, competencias y experiencia.

Competencia. Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

Conocimiento. Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina.

Experiencia. Práctica prolongada de una actividad (laboral, deportiva, etc.) que permite incorporar nuevos conocimientos e incrementar la eficacia en la aplicación de los conocimientos y las competencias existentes, todo lo cual redunda en la optimización de los resultados de dicha actividad.

Valores. Aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades estratégicas.

En el inicio del Capítulo 1, Desarrollo del talento dentro de la organización, se presentaron al lector los subsistemas de Recursos Humanos y se analizó la importancia de que estos se relacionen con la estrategia. ¿Cómo lograrlo? La estrategia debe reflejarse de algún modo en los descriptivos de puestos para que, de esta manera, cada persona sepa a ciencia cierta qué debe hacer y qué se espera de ella, en relación con el puesto de trabajo en el que se desempeña. Lo explicaremos con un ejemplo: si una empresa se ha planteado la calidad como parte de su estrategia, en cada descriptivo de puesto deberían definirse tanto las tareas como las responsabilidades que permitirían que todos trabajen de ese modo.

Este es el primer aspecto a considerar en la adecuación persona-puesto. Para que un colaborador pueda adecuar su accionar, sus conocimientos, experiencia y competencias a un determinado puesto de trabajo debe conocer qué se espera de él en esa posición, y la forma de comunicarlo es a través del documento ya mencionado: el descriptivo de puesto.

Por lo tanto, y como ya se comentara en el capítulo anterior, el primer subsistema a implantar, el punto de partida para los restantes, será el subsistema Análisis y descripción de puestos. Si la organización ya ha definido los puestos y la estructura de los mismos, siempre será una buena idea su revisión para asegurarse, primero, que están actualizados, y segundo –de máxima importancia–, que los descriptivos de puestos reflejan, además, la estrategia organizacional, tal como ya hemos explicado. Ambos propósitos deben ser cubiertos al mismo tiempo.

Una vez que esto se ha logrado –tanto la actualización de los descriptivos (si ya se contaba con información previa, en caso contrario será la preparación completa del documento) como el asegurarse de que las tareas de cada descriptivo de puesto contribuyan a alcanzar la estrategia– será posible poner en práctica los restantes subsistemas: Atracción, selección e incorporación, Desarrollo y planes de sucesión, Formación, Evaluación de desempeño, Remuneraciones y beneficios.

Los descriptivos de puestos brindan información completa sobre cada posición, incluyendo un breve relato sobre la finalidad del puesto y hasta un detalle de las tareas que deben llevarse a cabo. Por otro lado, los requisitos del puesto, expresados en conocimientos, experiencia y competencias.

Como ya se expresara y, además, quedó de manifiesto en el gráfico precedente, las responsabilidades, tareas y funciones del puesto son determinadas con vistas a que contribuyan a alcanzar la estrategia organizacional. Los requisitos plantean lo necesario para el puesto en materia de conocimientos y experiencia. En base a esta información se realiza la adecuación persona-puesto. Es decir, contemplando ambos elementos: conocimientos y experiencia. Una correcta adecuación persona-puesto será el punto de partida para la puesta en práctica de los distintos programas relacionados con el desarrollo de personas y que se incluyen dentro del modelo para construir talento organizacional.

Para determinar la correcta adecuación persona-puesto se debe tomar en consideración los distintos elementos involucrados: conocimientos, experiencia, competencias. Si bien los conocimientos deben ser evaluados, no es tan frecuente que se utilice una herramienta específica como sucede con competencias. Cuando es necesario evaluar conocimientos se recurre a un experto y este decide cómo hacerlo, es decir, define el método que usará para llegar a un diagnóstico o informe.

Herramientas más frecuentes utilizadas para la medición de capacidades (conocimientos y competencias)

Para la medición de competencias y conocimientos las herramientas de utilización más frecuente son las que se describen a continuación.

Las que permiten una opinión combinada de conocimientos y competencias:

• La evaluación del desempeño (evaluación vertical). En ocasión de la evaluación anual (o con cualquier otra frecuencia) del desempeño –en nuestra metodología lo combinamos con la fijación de objetivos–, es altamente recomendable incluir una instancia de evaluación de competencias, con tres miradas: la del propio individuo (autoevaluación), la del jefe, y la del jefe del jefe.

• Evaluación de 360°. A través de una consulta a distintos niveles de la organización –y, en ocasiones, a personas externas a la misma, como clientes o proveedores– se aportan distintas miradas sobre el evaluado. Se incluye la propia opinión del individuo (autoevaluación), y la de sus superiores, pares y subordinados.

• Evaluación de 180°. Es una versión reducida de la anterior, que se aplica en aquellos casos en que no se desea que los subordinados participen de la evaluación o en organizaciones donde no existe un nivel superior (por ejemplo, firmas profesionales o empresas con varios socios). A través de una consulta a distintos niveles de la organización –y, en ocasiones, a personas externas a la misma, como clientes o proveedores– se aportan distintas miradas sobre el evaluado.

• Fichas de evaluación. Es un diseño de nuestra firma que permite medir tanto competencias como conocimientos, con un diseño particular en cada caso, que se explica en un punto por separado. Existe una versión más breve de este herramienta, que se denomina Ficha de evaluación reducida.

Para medir conocimientos:

• Evaluación por un experto. Se puede recurrir a un experto interno o externo para medir conocimientos. Para ello, este podrá aplicar uno o varios métodos; por ejemplo: examen por escrito, el planteamiento de un caso práctico para resolver, y/o una entrevista profunda donde se formulen preguntas de tipo técnico (a modo de examen oral).

Sólo miden competencias:

• Assessment Center Method (acm). Se trata de evaluaciones específicas para medir competencias, que se realizan en diferentes momentos, a fin de conocer el grado de desarrollo de competencias de las personas en el momento de implementar Gestión por competencias o, en otros momentos de la administración del modelo, cuando se deseen evaluar competencias ya sea para tomar acciones de desarrollo o bien para la elección de personas a integrar planes de sucesión o de carrera.

• Entrevista por incidentes críticos (bei, sigla que corresponde a la expresión inglesa behavioral event interview). Se trata de un tipo especial de entrevista donde se exploran –como su nombre lo indica– los incidentes críticos, tanto positivos como negativos, de una persona, conjuntamente con sus competencias.

Las Fichas de evaluación en la Metodología Martha Alles

Definiciones

Ficha de evaluación. Documento de medición de comportamientos/conocimientos estructurado y basado en el modelo de competencias/valores/conocimientos de la organización.

Ficha de evaluación reducida. Documento de medición de comportamientos/conocimientos estructurado y basado en el modelo de competencias/valores/conocimientos de la organización. Se diferencia de la Ficha de evaluación en su extensión. Al ser más breve, su administración y procesamiento se realiza en un tiempo más corto.

Las Fichas de evaluación, en todos los casos, son diseñadas a medida de cada organización –no existen en versión estándar– y su utilización más frecuente es para evaluar competencias. Sin embargo, cuando se cuenta con un modelo de conocimientos y con un diseño especial, pueden medir también conocimientos. Del mismo modo, pueden evaluar valores, si la organización cuenta con un modelo específico que los contempla (Modelo de valores).

Las Fichas de evaluación para medir competencias

Las Fichas de evaluación que se exponen a continuación permiten la medición de competencias en diferentes instancias organizacionales: diagnósticos específicos en los que sea necesario una medición de competencias, establecimiento de la adecuación persona-puesto, diseño de planes de formación, y los diferentes usos relacionados con los programas de desarrollo que se tratan en esta obra.

Definición

Modelo de competencias. Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales.

Ciertas prácticas de Recursos Humanos, como la Evaluación de desempeño, vienen de larga data. No obstante, esta presenta –generalmente– grandes dificultades en el ámbito de las organizaciones. Uno de los aspectos que generan un mayor número de dudas y problemas es la evaluación o medición de los aspectos relacionados con la personalidad. Esto ha sido así desde siempre, tanto cuando se trabajaba evaluando características de personalidad, como cuando se utilizaron los factores, y en la actualidad, con la medición de competencias.

La experiencia nos indica que la evaluación de competencias es la que más preocupa tanto a los especialistas de Recursos Humanos como a sus clientes internos, y también la que más problemas acarrea.

Las Fichas de evaluación ayudan a resolver muchos de los problemas habituales en la medición de competencias; sin embargo, su uso requiere entrenar a los evaluadores, porque implica observar comportamientos. Es decir, la ficha simplifica la tarea, pero la dificultad radica en la observación de comportamientos, un tema sobre el que se deben realizar actividades formativas que involucren a todos los posibles evaluadores.

El análisis de los comportamientos (y su posterior medición) comienza a partir de la siguiente situación: las personas, en su comportamiento diario, utilizan al mismo tiempo un sinnúmero de competencias, y sus comportamientos habituales pueden relacionarse mayoritariamente con un grado o nivel pero, al mismo tiempo, pueden evidenciar otros que se correspondan con un nivel diferente.

Frente a esta situación corresponde plantearse dos preguntas básicas:

1. ¿Cómo asignar el comportamiento observado a una o varias competencias en particular?

2. ¿Cómo asignar el grado o nivel a una persona cuyos comportamientos se corresponden con diferentes grados?

El evaluador o jefe que debe realizar la evaluación de un colaborador se pregunta cómo llevarla adelante.

Una vez que observó un comportamiento (hecho real pasado) deberá desagregarlo en competencias. Por ejemplo, determinar que dicho comportamiento se relaciona con la competencia Iniciativa.

Luego debe analizar el comportamiento para determinar el grado de la competencia al que corresponde. Para ello podrá utilizar el Diccionario de comportamientos de la organización. En función de este documento podrá determinar el grado correspondiente, leyendo los ejemplos ofrecidos para cada uno de ellos.

Este esquema se expone en el gráfico siguiente.

Cómo analizar comportamientos

Como se ha expresado en párrafos anteriores, muchas personas manifiestan comportamientos de diferente grado o nivel. Frente a ello, y dentro del esquema del gráfico precedente, el evaluador puede reconocer comportamientos diferentes –en la persona en evaluación– y, aplicando una fórmula matemática, determinar el grado correspondiente.

Se confeccionan tantas fichas como competencias sean requeridas para el puesto de trabajo, y en cada una de ellas se exponen diversos comportamientos observados.

El esquema de trabajo con cada una de las fichas es el que se muestra en la imagen de la página siguiente.

El resultado obtenido será la brecha existente –o la ausencia de brecha– entre el nivel requerido por el puesto de trabajo para esa competencia en particular y el/ los comportamientos observados.

Las Fichas de evaluación pueden ser utilizadas para la autoevaluación o para la evaluación por parte de un superior (jefe). También puede utilizarse para otro tipo de evaluaciones. Entre los usos más frecuentes se pueden mencionar:

• Evaluación de desempeño (evaluación vertical)

• Evaluaciones de 360º (o de 180º)

• Cuando se implanta Gestión por competencias

• Para medir el capital intelectual de la organización, frente a compras, fusiones, adquisiciones, etcétera.

• Para medir las competencias de un colaborador en Planes de sucesión, Diagramas de reemplazo, Planes de carrera y los restantes programas de desarrollo donde sea menester evaluar las competencias de un colaborador

Fichas de evaluación reducidas

Las Fichas de evaluación se han diseñado en una versión reducida de gran utilidad cuando se debe evaluar a muchas personas en un período corto. Los usos más frecuentes son los mismos que para la versión completa, destacándose en especial su aplicación en evaluaciones múltiples: evaluaciones de 360º, evaluaciones de 180º, y diagnósticos múltiples circulares, entre los casos en los que más se las utiliza.

Las Fichas de evaluación para medir conocimientos

Una organización puede desarrollar un modelo de conocimientos o no. En el caso de que cuente con uno, las Fichas de evaluación se diseñan a medida y en función del mencionado modelo.

Definición

Modelo de conocimientos. Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que permiten definir los conocimientos necesarios para los diferentes puestos.

Si la organización no posee un modelo de conocimientos es posible diseñar las Fichas de evaluación para medir conocimientos en base a un relevamiento inicial. Para definir un modelo de conocimientos o, como en este caso, sin que exista un modelo, diseñar las fichas para la medición de conocimientos, nuestro método de trabajo es simple y se realiza con la participación del responsable (o responsables, según corresponda) de las diferentes áreas. La participación del que está a cargo de cada tema es fundamental porque siempre es quien mejor sabe qué conocimiento hace falta en cada caso. Si se diese alguna circunstancia especial que lo requiera, se puede recurrir a un experto ajeno a la organización a fin de que ayude a llevar a cabo esta tarea.

En el gráfico siguiente se muestra cómo debería construirse un modelo de conocimientos, donde estos serán descritos conformando un diccionario. Los conocimientos pueden abrirse en niveles y cada nivel se debe describir con palabras. La cantidad de niveles puede ser cinco (como en el gráfico) o una cantidad diferente. Es importante destacar que, en todos los casos, los niveles deben definirse no con una sola palabra –como alto, medio, bajo o cualquier otra– sino a través de un texto explicativo, una frase que describa qué se entiende por “alto”, etcétera.

En el esquema propuesto los niveles indican:

Nivel	Significado del rango
1	Máximo o superior
2	Muy bueno
3	Bueno
4	Superior al mínimo
5	Mínimo

Un rango o nivel inferior al definido para el número 5, en este modelo, el conocimiento estaría por debajo del mínimo aceptado o se verificaría la ausencia del conocimiento, según cómo se haya elaborado el modelo de conocimientos.

Para una mayor claridad sobre cómo se definen los niveles o grados en un modelo de conocimientos se presenta un ejemplo en el gráfico siguiente.

Como se desprende de la lectura de los grados o niveles, en este modelo el mínimo implica un nivel que en otras organizaciones podría representar un rango superior. Se desea enfatizar que no existe una única manera de definir un modelo de conocimientos, la forma más adecuada dependerá de cada caso en particular.

La medición de conocimientos a través de las Fichas de evaluación se podría hacer según el siguiente esquema. Como se dijo en párrafos anteriores, se pueden confeccionar en base al diccionario de conocimientos. En un caso u otro, siempre este diseño será con la participación del responsable del área. Una vez que se cuenta con las Fichas de evaluación de conocimientos, estas pueden ser administradas por los jefes o, como se expone en el gráfico siguiente, en talleres de autoevaluación. Luego las fichas serán revisadas por los jefes.

De este modo es factible determinar brechas o necesidades de formación.

Un método como el expuesto puede ser diseñado para toda la organización o para sectores o áreas específicos, depende de cada situación.

Para el tema que nos ocupa –los programas de desarrollo–, se debe recordar la importancia que en ellos tienen las competencias y su rol protagónico en relación con el desarrollo de personas. Por lo tanto, sin restar importancia a los conocimientos, que son necesarios y deben estar, deseamos señalar en este momento este aspecto de capital importancia. Se volverá sobre este tema en el capítulo siguiente, Cómo elegir entre varias opciones.

Cómo medir capacidades cuando la organización ha definido un modelo de valores

Se tratará este tema por separado, ya que muchas personas sostienen que los valores no se pueden medir y mucho menos “graduar” o abrir en niveles o grados.

En primera instancia, recordaremos el concepto ya expresado de valores: aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades estratégicas.

Definición

Modelo de valores. Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que permiten incorporar a los subsistemas de Recursos Humanos los valores organizacionales.

Muchas organizaciones incluyen los valores dentro del modelo de competencias. En ese caso, la medición de los valores se habrá realizado junto con la medición de competencias, a través de los diferentes instrumentos que este método de trabajo ofrece, como se ha explicado en párrafos anteriores.

Otras empresas definen por separado sus modelos de valores. En este caso, los valores se deberán medir de manera específica y tal como se propone más adelante en este mismo apartado.

Por qué medir los valores

Los valores serán en todos los casos excluyentes, es decir que si una persona no los posee esta circunstancia hará que quede fuera de cualquier proceso interno.

En este punto el lector se podrá preguntar: si una persona pertenece a una organización, ¿no tiene ya sus valores? Esto puede ser así o no. Veamos por qué razones o causas podría no darse esa situación:

• Los valores no son medidos al momento de la selección.

• La empresa ha modificado, rediseñado o redefinido sus valores.

• La organización no los había definido previamente.

Ahora bien, aunque la persona posea los valores, cabe formularse una pregunta adicional: ¿el nivel de desarrollo de los valores es el necesario para una posición superior?

Valores. La necesidad de definirlos por niveles

Un valor, como virtud personal, puede estar presente o no; desde esta perspectiva, cuando no está presente, muchos afirman que no es posible su desarrollo. Se trata de una virtud personal que es parte de la esencia misma de la persona. Desde la perspectiva organizacional, un valor se ve “casi” de la misma forma (es una virtud personal), pero existe una diferencia: la definición dada implica el nivel mínimo, y a partir de allí se pueden definir niveles superiores.

Veamos el valor Ética, a modo de ejemplo.

• Nivel mínimo: Actúa de acuerdo con los valores y principios morales.

• Nivel superior al anterior: Guía sus acciones por sus valores morales, y orienta y motiva a sus compañeros y colaboradores a que actúen de la misma manera.

• Nivel superior a los dos anteriores: Estructura la visión y misión organizacionales sobre la base de valores morales.

En el ejemplo expuesto, se pueden ver tres niveles diferentes del valor Ética, el primero de los cuales puede aplicarse a la vida cotidiana de cualquier persona y ser un nivel aceptable. Sin embargo, los dos superiores pueden ser requeridos para desempeñar ciertos puestos ejecutivos o, como en el último de los ejemplos, para ser el número uno de la organización.

En este punto es importante señalar que si bien es cierto que los valores están o no están presentes, y desde este punto de vista se puede hacer un análisis de tipo binario (ver el nivel mínimo: si no actúa de acuerdo con los valores y principios morales, la persona en cuestión no posee ética), sin embargo, esto puede ser insuficiente cuando una persona deba asumir posiciones de nivel superior.

Analicemos de manera más detallada ejemplos sobre Ética, que puede ser definida como una competencia, como se verá a continuación, o como un valor, lo que dependerá del diseño que se desee realizar.

Ejemplos de comportamientos grado D (es decir, el nivel mínimo de la competencia):

• Actúa de acuerdo con los valores y principios morales.

• Respeta las pautas de acción que le impone la organización.

• Es confiable, y sus principios son sólidos.

Del mismo modo se ofrecen ejemplos que manifiestan ausencia de la competencia Ética o grado “No desarrollado”:

• Se guía por valores y principios siempre y cuando no contradigan sus propios intereses o los de la organización, en cuyo caso prioriza los fines y beneficios a obtener, al modo de lograrlos.

• Pierde de vista las pautas establecidas por la organización, y se guía por su propio criterio y beneficio.

• Oculta acciones propias o de su equipo, cuando sabe que van contra los principios o políticas de la organización.

• Ante un error o fracaso, tiende a depositar la responsabilidad de lo hecho en los demás. Su capacidad de autocrítica es escasa y le cuesta asumir los propios errores.

Lo expuesto hasta aquí será de utilidad para conocer si una persona posee o no Ética en el nivel D (mínimo), ya sea que se haya definido como valor o como competencia. Los ejemplos se aplican en cualquiera de los dos casos.

Sin embargo, si una persona estuviese designada para el plan de sucesión de una posición jerárquica de alto nivel, lo expuesto como comportamientos de tipo D podría ser insuficiente, es decir, esos comportamientos deben verificarse, pero hace falta algo más. Veamos los ejemplos siguientes:

• Estructura la visión y misión organizacionales sobre la base de valores morales. Es un ejemplo de comportamiento grado A requerido para un nivel de número uno de la organización (ceo).

• Guía sus decisiones y acciones, tanto las que realiza personalmente como las de los equipos que supervisa, con base en sus valores morales. Es un ejemplo de comportamiento grado B requerido para un nivel de número uno de área dentro de la organización –por ejemplo, director de Recursos Humanos–.

En síntesis, los valores deben estar presentes en todas las personas que integran la organización. Sin embargo, para algunos niveles jerárquicos, deberán requerirse niveles superiores o adicionales. Se ha expuesto como ejemplo la competencia o el valor Ética; conceptos similares se aplican a otros valores.

Cuando una organización define un modelo de valores por separado del modelo de competencias se deberían diseñar los indicadores respectivos, como se muestra en el gráfico siguiente.

En el esquema propuesto los niveles indican:

Nivel	Significado del rango
1	Mínimo o umbral de entrada
2	Muy bueno
3	Máximo o superior

Las escalas son arbitrarias, así como su denominación. Se podría utilizar la escala A, B, C. En mi opinión, lo verdaderamente importante es que la escala sea ampliamente difundida y conocida, y se sugiere utilizar una diferente para cada modelo –en el caso de valores, diferente de la del modelo de competencias–. Igual criterio si se cuenta, además, con un modelo de conocimientos. Por esta razón las hemos planteado con diferencias entre sí.

¿Cómo interpretar los niveles de los indicadores? Como se explicara a través del ejemplo de Ética, el nivel 1 será el básico que “se tiene o no”. Si la persona no posee el valor en ese nivel mínimo expuesto en el indicador, no tendrá las características necesarias para formar parte de la organización.

El valor definido como “umbral de entrada” deberá ser medido en un proceso de selección, para lo cual se dispone de diferentes herramientas:

• Assessment Center Method (acm) diseñado a medida para medir valores de la organización.

• Diccionario de preguntas que, junto con la Entrevista estructurada, conforma lo que en nuestra metodología se denomina Herramientas de selección. En este caso se diseñan con el propósito específico de medir los valores organizacionales, de allí la importancia de que sean diseñados a medida.

Cómo considerar los valores cuando se sube en la escala jerárquica

Como se ha manifestado, el modelo de valores incluye otros niveles adicionales al denominado “umbral de entrada”. En el ejemplo se han definido dos niveles superiores al básico o mínimo que serán requeridos para los diferentes programas de desarrollo y para la adecuación persona-puesto, que se ha explicado en los párrafos iniciales de esta sección.

En síntesis, en las organizaciones que definan modelos de valores estos deberán ser considerados para la adecuación persona-puesto y en el análisis de postulaciones para Planes de sucesión y Diagramas de reemplazo, así como formar parte de los diferentes programas focalizados en el desarrollo de personas, como Planes de carrera, Plan de jóvenes profesionales, Personas clave y los otros programas complementarios, Mentoring y Carrera gerencial y especialista.

Las herramientas para medir valores en el caso de personas que ya integran la organización son:

• Assessment Center Method (acm) diseñado a medida para medir valores organizacionales.

• Fichas de evaluación diseñadas a medida para medir los valores organizacionales.

Y si bien muchos podrán postular que “los valores no se desarrollan”, considero que esta afirmación es parcialmente cierta. Una persona puede poseer el nivel definido como “umbral de entrada” y a partir de este desarrollar los niveles superiores necesarios para ser primero jefe, y luego gerente o, incluso, director de la compañía. En nuestra metodología a estos programas los denominamos Vivir los valores, y se apoyan en las Guías de acción dentro y fuera del trabajo (documentos formativos que generalmente se incorporan a la intranet de la organización para su uso on line).