Kitabı oku: «Evaluaciones múltiples»

Cómo realizar las evaluaciones. Trabajo presencial y a distancia. Buenas prácticas
Las evaluaciones múltiples y su relación con las buenas prácticas en Recursos Humanos

El grado de desarrollo de la disciplina Recursos Humanos es diverso en el conjunto de las organizaciones, aunque todas ellas cuenten con un área o sector dedicado al tema. La situación difiere de una organización a otra y de un país a otro. Incluso entre filiales de una corporación transnacional puede haber grandes diferencias. Lo mismo puede afirmarse respecto al grado de madurez de cada organización en el manejo de los temas relacionados con su personal.

La importancia de las personas, en el marco organizacional, no se discute en ningún ámbito; no obstante, con frecuencia las herramientas de las que se dispone no son las más adecuadas a las circunstancias, entre tantas otras cuestiones.

La forma de implementar los métodos y procedimientos de RRHH tiene que ver con el contexto local, regional e internacional, con la cultura social en la cual se llevan a cabo las actividades, considerando –además– la legislación vigente en cada país. En resumen, una amplia gama de factores ejerce una cierta influencia en la cultura organizacional. Adicionalmente, dicha cultura está, a su vez, determinada por factores internos. Estos últimos serán el campo de acción, el gran desafío.

La disciplina de Recursos Humanos considera los distintos aspectos mencionados y en función de ellos se definen formas de hacer las cosas. Por un lado, contempla la cultura existente y, cuando es necesario, propone cambios para alcanzar la cultura deseada, en función de la estrategia organizacional. El modelo de competencias es fundamental para alcanzar estos propósitos.

Las distintas funciones que se relacionan con las personas que integran una organización se materializan en métodos y procedimientos, a través de los subsistemas de Recursos Humanos. En uno de ellos se trata especialmente la evaluación del desempeño9, una acción que se concreta mediante herramientas que permiten, entre otras cosas, realizar una serie de acciones para dirigir un grupo de personas, a través de la fijación de objetivos específicos para cada colaborador.

Esta forma de instrumentar la evaluación de desempeño individual permitirá al conjunto de los integrantes de la organización alcanzar los planes estratégicos.

La definición de objetivos y su posterior medición, que es una de las partes de la evaluación del desempeño, podría ser denominada “qué”, es decir, lo que se debe hacer, aquello que se debe alcanzar. La evaluación se complementa con otra parte, que podría denominarse “cómo”: cómo lo hago, con calidad, con ética e integridad, con responsabilidad social, incluyendo todos los aspectos que la organización desee contemplar, características propias, valores organizacionales, todos ellos en relación, desde ya, con la visión y la estrategia.

La evaluación descrita hasta aquí, centrada en la relación “jefe-colaborador”, con la participación adicional del jefe del jefe, como una suerte de instancia de control por sobre el binomio mencionado, será la herramienta por excelencia para dirigir organizaciones y equipos de trabajo de todo tipo.

Hasta aquí, una muy breve explicación, desde las buenas prácticas, de la evaluación tradicional, que permite medir el desempeño de los colaboradores. Las evaluaciones serán efectivas cuando, como parte del proceso, se realice una retroalimentación adecuada.

¿Qué hace falta para que todo lo descrito funcione armoniosamente y permita alcanzar los propósitos mencionados?

Poco y mucho a la vez. La implantación de un modelo de competencias será clave desde muchos aspectos. En primer lugar, será la herramienta fundamental para que el número 1 de la organización pueda alcanzar la visión y la estrategia. No será la única, harán falta otros factores para lograrlo, como el contexto externo, que se mencionó al inicio. No obstante, en el plano de acción interno, este será el aspecto principal.

Los líderes organizacionales, en relación con las personas que integran la organización, están preocupados e interesados en estos temas que estamos analizando, por varias cuestiones. Entre las principales se encuentra la necesidad de que las personas de la organización evidencien los conocimientos, la experiencia y las competencias requeridas para alcanzar la estrategia, y de que desarrollen estas capacidades, sin olvidar que las personas deben poder conciliar los diferentes aspectos de sus vidas, tanto profesionales como personales. ¿Cómo lograr estos tres propósitos en simultáneo? A través de la aplicación de las buenas prácticas en todos los subsistemas de Recursos Humanos.

¿Qué son las evaluaciones múltiples?

En la evaluación tradicional, las miradas se circunscriben a dos actores fundamentales, jefe y colaborador, y, de alguna manera, se hace foco en la primera de las ­preo­cu­paciones de los líderes: que cada colaborador tenga lo requerido por el puesto que ocupa.

Cuando estas evaluaciones están integradas a la vida organizacional, se puede comenzar a utilizar una herramienta adicional, para mejorar el desarrollo de las personas: las evaluaciones múltiples.

En estas evaluaciones, a las miradas habituales (jefe-colaborador) se adiciona la mirada del jefe del jefe y se pueden sumar otras, por ejemplo, pares, colaboradores, entre los participantes más habituales, con un único propósito: crecer, mejorar, corregir errores, fortalecer las fortalezas.

En la vida diaria, cualquiera de nosotros es observado por muchas otras personas. Unas miradas nos importan, otras no. Las opiniones que nos importan, las tomamos en cuenta. No para hacer lo que los otros nos dicen, sino para reflexionar acerca de lo que advierten de nosotros. Esta reflexión será el comienzo de todo proceso de mejora, de crecimiento personal. En la vida organizacional sucede algo similar.

Las evaluaciones múltiples se llevan a cabo para mejorar el desarrollo de las personas.

El desarrollo será un aspecto clave, también, en la conciliación de la vida profesional y personal. En resumen, estas herramientas se ubican dentro de los temas de interés de los líderes organizacionales, especialmente pensando en organizaciones sustentables, de cara al futuro.

Las buenas prácticas en Recursos Humanos serán, también, un factor clave en el contexto actual y en el futuro, con organizaciones trabajando tanto de manera presencial como a distancia.

Las evaluaciones múltiples y la virtualidad
Una nueva forma de hacer las cosas

Las organizaciones, de un modo u otro, han experimentado el trabajo a distancia. Algunas lo hacían desde años atrás, otras iniciaron la modalidad a partir de la Pandemia 2020. Las previsiones a futuro predicen que estas formas de trabajo continuarán más allá del contexto actual. En general las organizaciones tendrán personas desempeñándose en forma presencial y otras a distancia; aún no es posible determinar en qué proporción. Desde ya, no habrá un criterio uniforme a seguir, cada organización analizará sus propias circunstancias y conveniencias.

Las opiniones al respecto son variadas. Algunos aseguran que el trabajo presencial incrementa la creatividad, y comparto este criterio. Y también hay quienes opinan que el trabajo desde el hogar mejora la conciliación de intereses personales; también comparto esta afirmación. En síntesis, los argumentos de unos y otros son válidos. Cada organización tomará su propio camino.

Desde estas páginas y en relación con la cuestión mencionada, se presentarán las buenas prácticas aplicables tanto a las actividades presenciales como a distancia, combinando ambas en la mezcla y proporción que en cada caso se considere más adecuada a la realidad.

En la obra Gestionar sin estar10 se presenta una forma de hacer las cosas más allá de la presencialidad física de las personas, es decir, independientemente del lugar donde desarrollen las tareas. El concepto de gestionar sin estar comprende diversos aspectos acerca de cómo conducir una organización, un grupo de trabajo, sin la necesidad de estar físicamente presentes, mirándonos los unos a los otros en contacto directo.

Si esta forma de trabajar se incorpora a la organización, involucrando a todos sus integrantes, las diferencias entre las distintas modalidades se atenuarán.

Trabajo presencial y a distancia en una misma organización

En muy pocas actividades o negocios será factible adoptar, para la organización en su conjunto, el trabajo a distancia.

El esquema más frecuente consistirá en combinar modalidades diferentes. Por ejemplo, algunas organizaciones que realicen sus labores principales de manera presencial (fábricas, talleres, negocios de venta minorista de todo tipo de productos, solo por citar unos pocos casos), al mismo tiempo podrán contar con áreas o sectores donde sea factible (y conveniente) el trabajo a distancia. También, dentro de una misma área, podrá implementarse un esquema combinado de ambas modalidades. Frente a una realidad como la descrita, será conveniente que la organización en su conjunto (no solo los que están incluidos en el trabajo a distancia) adopten y comprendan la filosofía de trabajo ya mencionada, que hemos denominado gestionar sin estar.

En cualquiera de los casos, los distintos integrantes llevarán a cabo sus respectivas actividades, unos serán directivos/jefes, otros colaboradores y, también, personas que son jefes y colaboradores al mismo tiempo. Todos y cada uno en particular evidenciarán la calidad de su desempeño a través de acciones diversas y de los resultados alcanzados. La idea se expresa en la figura de la página siguiente.

Los jefes y sus roles

Los términos jefe y colaborador, en todos mis libros, están utilizados como un concepto definido; también en esta ocasión. Desde esta consideración, jefe es la persona que tiene a otras a su cargo dentro de una estructura jerárquica, y esa concepción involucra a todos los jefes sin importar su nivel jerárquico. El número 1 de la organización es jefe, al igual que otros que reportan a él y también tienen personas a su cargo. Del mismo modo, es jefe aquel que posee una pequeña empresa en la que trabajan otras personas, familiares o no, y también es jefe el director de una película o de una orquesta, ballet o equipo deportivo.

En resumen, los jefes pueden tener niveles muy diversos, desde el número 1 de la organización hasta otro con pocos colaboradores a su cargo.

Colaborador es la persona que coopera con otra. En el ámbito de las organizaciones el término se utiliza para denominar a las personas que trabajan bajo la conducción de otra/s.

Complementando las ideas anteriores, en ocasiones, el número 1 de la organización podrá ser al mismo tiempo colaborador, respecto a un jefe que es parte de una estructura internacional. Del mismo modo, esto puede observarse con un alto directivo o un funcionario encumbrado en una estructura de gobierno.

La expresión rol del jefe11 también será utilizada como concepto, en este caso integrador de las diversas facetas de la actividad de todo jefe. Enfoca su papel dentro de la organización, agregando a sus funciones tradicionales otras responsabilidades y tareas inherentes a esta condición, tales como seleccionar colaboradores, evaluarlos, distribuir tareas, delegar, velar por la equidad interna, dar aliento, comunicar y ser entrenador.

Todos estos roles son importantes y están implícitos en las funciones de todo tipo de jefes, de todos los niveles y en cualquier clase de organización. La mayoría de estos aspectos serán puestos en juego cuando se adopte la modalidad de trabajar a distancia.

El rol de cualquier jefe comienza por “cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto”. Es decir que si un jefe es –por ejemplo– Gerente de Auditoría, será responsable de todas las cuestiones técnicas naturales de su función, según su Descriptivo de puesto. Sin embargo, a estas responsabilidades se les adicionan otras, inherentes a su rol de jefe.

Para que cada jefe pueda “cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto” junto con las otras responsabilidades mencionadas, deberá poseer un conjunto de conocimientos, competencias y experiencia que así se lo permitan.

Realizando un análisis análogo, cada uno de sus colaboradores será, también, responsable de “cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto”, y para ello deberá poseer un conjunto de conocimientos, competencias y experiencia que así se lo permitan.

Para un mejor desempeño de los jefes –de todos los niveles, como se explicara en párrafos previos–, una competencia es fundamental: Conducción de personas12. A continuación, su definición:

Conducción de personas. Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad, además de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Implica la capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente, brindar retroalimentación oportuna sobre su desempeño y adaptar los estilos de dirección a las características individuales y de grupo, al identificar y reconocer aquello que motiva, estimula e inspira a sus colaboradores, con la finalidad de permitirles realizar sus mejores contribuciones.

Esta definición abarca el trabajo presencial y a distancia. En este último caso, no se modifican ni los roles ni la definición mencionada. Solo cambia el entorno en el cual se llevarán a cabo las tareas, las herramientas a utilizar, tanto para realizar la tarea en sí misma como para comunicarse, dar indicaciones, formular preguntas, etcétera.

Esta competencia es clave y forma parte de uno de los principales aspectos del rol de todo jefe. Esta capacidad de conducción incluye dos factores fundamentales a tener en cuenta: delegar tareas, para luego responder por ellas.

Las mediciones y el desempeño

¿Se pueden realizar evaluaciones de desempeño –también las evaluaciones múltiples, si se optase por ellas– cuando las personas están trabajando en diferentes modalidades, presencial y a distancia?

Retomando los roles expuestos más arriba y en relación con esta obra, deseo focalizarme en los siguientes13.

Distribuir tareas. Delegar y responder. Los jefes distribuyen las tareas a realizar entre los integrantes de su equipo de colaboradores; para ello deberán aprender a delegar. Cuando se delega una tarea se hace responsable al receptor (de la tarea); sin embargo, también el jefe deberá responder por dicha actividad.

¿Cuál será un aspecto clave al distribuir tareas? Asignarles un orden de prioridad. Brindar una guía al respecto, quizá una indicación breve, ayudará a los colaboradores en su independencia. Será uno de los primeros pasos que posibilite gestionar sin estar, independientemente de que se esté trabajando de manera presencial o a distancia. Este es un ejemplo de buenas prácticas más allá de la modalidad de trabajo adoptada.

Evaluar colaboradores. La evaluación implica mucho más que cumplimentar los procedimientos organizacionales al respecto. Implica que, además, y diariamente, deberán comunicar a sus colaboradores cómo están haciendo las cosas: lo que hacen bien y lo que deben mejorar.

Ser un entrenador en el desarrollo de sus colaboradores. El jefe debe asumir el rol de entrenador de sus colaboradores para que estos desarrollen conocimientos y competencias, sean cada día mejores en sus puestos de trabajo y puedan acceder a posiciones de mayor nivel, cuando sea oportuno.

En conjunto, los factores mencionados permitirán a un jefe conducir eficazmente a su equipo de trabajo, tanto en un esquema presencial como trabajando a distancia.

En la obra Gestionar sin estar14 se analiza, desde distintos ángulos y opciones, el trabajo presencial y a distancia. Se sugieren formas de organizarse para que las diferentes modalidades de trabajo no afecten los resultados finales. Entre otros aspectos claves allí citados, deseo destacar que se debería considerar esta cuestión en los Descriptivos de puestos, así como en la forma de delegar y entrenar de los jefes.

La conducción de personas, de acuerdo con las buenas prácticas, no debería verse modificada de manera sustancial cuando los colaboradores trabajen a distancia. La primera cuestión que habrá que considerar es si tanto el jefe como los colaboradores a su cargo poseían, antes de llevar a cabo el trabajo a distancia, un grado de adecuación persona-puesto razonable. Utilizo la calificación de “razonable” porque quizá no era una adecuación “total” al puesto, pero lo era en un grado tal que la persona podía desempeñar sus funciones dentro de límites aceptables, alcanzando los objetivos fijados.

Si por alguna razón esta adecuación fuera inferior a lo aceptable, tanto del jefe como de uno o más colaboradores, no parecería una buena idea incluir a estas personas en un esquema de trabajo a distancia. Retomaré esta cuestión más adelante, para centrarme en la idea principal que deseo transmitir.

El primer nivel de análisis que deberá realizarse es el grado de adecuación persona-puesto en un esquema presencial. A partir de allí, un segundo nivel de análisis, considerará la posible adecuación persona-puesto dentro de un esquema de trabajo a distancia. Ahora bien, si el primer nivel de análisis no es positivo, allí hay una luz roja que deberá considerarse. Será difícil partir de una situación negativa y transformarla en positiva cuando, además, se trabaje a distancia.

El diagnóstico sobre la adecuación persona-puesto deberá realizarse en conjunto, considerando al jefe y a los colaboradores. Unos y otros deberán llevar a cabo tareas y responsabilidades con algún grado de cambio o modificación, producto del trabajo a distancia.

En cuanto al jefe, la capacidad de conducción –como decíamos más arriba– incluye delegar tareas para luego responder por ellas. Estas dos características también deberán verificarse en la modalidad no presencial.

Del mismo modo, y aplicando también las buenas prácticas, será fundamental para gestionar sin estar, para generar una cultura altamente orientada al trabajo a distancia, la utilización de la Evaluación vertical, mencionada precedentemente, en la cual la aplicación de objetivos se realice de manera adecuada, en relación con el puesto que la persona ocupa, con los objetivos organizacionales, y contemplando –además– la conciliación de los distintos intereses de los colaboradores.

En resumen, las mediciones de desempeño, e incluso las evaluaciones múltiples, podrán llevarse a cabo de manera independiente del esquema de trabajo, ya sea este presencial o a distancia o una combinación de ambos, como se hiciera referencia al inicio del apartado.

Las objeciones a las evaluaciones de desempeño

Con frecuencia, las objeciones se formulan cuando, como decíamos, ya se verificaban problemas antes de comenzar a trabajar a distancia. Jefes que necesitan ver a sus colaboradores para confiar en ellos. Colaboradores que necesitan la presencia del jefe para sentirse seguros, para trabajar mejor. Cuando este tipo de situaciones se presenten, no solo no se podrá medir el desempeño, tampoco será viable el trabajo a distancia.

Por el contrario, la organización en su conjunto, los jefes y los colaboradores, fijan metas de desempeño factibles; de esta manera, las personas involucradas saben qué deben hacer, los jefes saben qué pueden esperar de sus colaboradores. No estoy describiendo una organización ideal. Por el contrario, describo una organización real en un mundo real, donde las personas, a través de la fijación de objetivos y metas, desempeñan sus funciones en un ámbito laboral que podrá estar localizado en las oficinas, en el hogar, o en un lugar de trabajo descentralizado. Desde ya, la definición de este lugar físico se hará en cada caso.

La mayoría de las veces los problemas se presentan por no aplicar las buenas prácticas, a las cuales nos referiremos a continuación.

Trabajo presencial y a distancia. El aspecto clave que marca la diferencia

Deseo retomar uno de los roles de los jefes mencionados en párrafos previos: distribuir tareas, que incluye delegar y responder por las tareas delegadas.

Si un jefe, al distribuir tareas, elige adecuadamente a aquellos colaboradores a los cuales delegará cada trabajo, brinda las instrucciones necesarias, los entrena según cada caso en particular, no solo logrará que cada uno de ellos obtenga el empowerment necesario para realizar las funciones delegadas sino que, además, permitirá que las tareas se realicen en cualquiera de las modalidades mencionadas.

Entre las buenas prácticas que mencionaremos a continuación, la fijación de objetivos es una de ellas. Para que la administración por objetivos sea posible, los jefes deberán desplegar los roles aquí mencionados.

Las buenas prácticas
Las buenas prácticas y los recursos humanos

En toda disciplina, también en Recursos Humanos, se cuenta con lo que denominamos buenas prácticas. Un aspecto no siempre tenido en cuenta, en el diseño de los métodos y procedimientos relacionados con las personas, es la estrategia organizacional. Si bien se la considera de una manera general y está presente “de algún modo”, al observar las distintas implementaciones en detalle es posible señalar que la estrategia no siempre está reflejada. En el mejor de los casos, lo está de manera incompleta o insuficiente. Esta reflexión también atañe a la temática de esta obra.

Algunas definiciones según el Diccionario de términos de Recursos Humanos15:

Buenas prácticas. La expresión hace referencia a aquellas prácticas que son consideradas un parámetro o estándar a alcanzar según la opinión de un experto.

Si bien en diversos ámbitos, como los académicos, se diferencia adecuadamente la teoría de la práctica, para en la primera de ellas brindar conceptos y definiciones, y ejercitación en la segunda; en la materia que nos convoca (Recursos Humanos) es más adecuado explicar y referirse a las buenas prácticas que a la teoría, dado que este último término, en algunos casos, hace referencia a conceptos no probados y las organizaciones desean conocer acerca de conceptos debidamente probados y con alta eficacia en cada uno de los aspectos a los que se refieren.

Por lo tanto, la explicación de las buenas prácticas ofrece al interesado conceptos y definiciones probados en la vida real por un gran número de organizaciones.

En resumen, se pretende acompañar la teoría y la investigación académica con la experiencia práctica en el ámbito de las organizaciones, para dar como resultado métodos de trabajo fiables que las organizaciones de todo tipo puedan implementar.

Buenas prácticas en Recursos Humanos. La expresión hace referencia a aquellas prácticas que son consideradas un parámetro o estándar a alcanzar según la opinión de un experto en la temática en cuestión.

Las “buenas prácticas en Recursos Humanos” describen métodos de trabajo que las empresas han implantado y que se consideran “deseables”, es decir, que sería bueno implementar o adoptar en aquellas organizaciones que no lo han hecho aún. Por lo tanto, las buenas prácticas no implican conceptos de tipo teórico, sino que describen los métodos de trabajo que representan la mejor manera de hacer las cosas en lo que respecta a un determinado tema o aspecto de la organización: métodos de trabajo reales llevados a la práctica por organizaciones reales.

En resumen, las buenas prácticas representan modelos de gestión que han sido exitosos en algunas o muchas organizaciones.

Un directivo preocupado por el factor humano deberá conocer, al actuar en su área, todas las variantes de prácticas disponibles a fin de identificar las más convenientes para lograr un buen desempeño general, y también deberán hacerlo los expertos en Recursos Humanos.

Evaluaciones múltiples

En la obra Diccionario de términos de Recursos Humanos16 se incluyen algunas definiciones de interés.

Evaluación (1). Acción por la cual se determina el valor de algo. Este concepto, dentro de la disciplina de Recursos Humanos, puede ser utilizado tanto en relación con el desempeño de las personas –ver Evaluación (2)– o en otras circunstancias, por ejemplo, para calificar las bondades de un procedimiento, servicio o producto en particular.

Evaluación (2). Acciones que se realizan con el propósito de medir el desempeño de las personas en relación con el puesto de trabajo que ocupan, considerando los resultados obtenidos y sus conocimientos y competencias.

El término “evaluación” se relaciona con muchos otros, dado que dentro de los distintos temas relacionados con Recursos Humanos existen numerosas instancias de evaluación/medición, tanto formales como informales.

Evaluador. Persona que, sobre la base de criterios definidos previamente, emite un juicio sobre otro.

Ejemplos: 1. El jefe es el evaluador de sus colaboradores en la evaluación del desempeño. 2. Los evaluadores en una evaluación de 360° son el jefe, los pares y colaboradores, y a esos puntos de vista se suma la autoevaluación que la propia persona realiza respecto de su propio desempeño.

En cuanto al término “múltiple”, lo utilizo para indicar que los evaluadores son “muchos”, en contraposición a uno o quizá dos, como es usual en la evaluación del desempeño tradicional.

Decíamos en la Presentación, al explicar el título elegido para esta obra, que si bien en la evaluación vertical17,18 se identificaba más de un evaluador, la misma se concentra en la relación jefe-colaborador. El jefe hace su evaluación, también la hace el colaborador (autoevaluación), y se incluye en algunos casos la mirada del jefe del jefe. En cambio, en las evaluaciones múltiples se incluyen, además de las mencionadas, otras miradas. También hemos señalado que otro aspecto diferenciador es el alcance de la medición. Así como en la evaluación vertical se combinan objetivos y competencias, en las evaluaciones múltiples solo se consideran las competencias.

En nuestra metodología MAI19 utilizamos tres tipos de herramientas para la realización de las evaluaciones múltiples: Diagnóstico circular, Evaluación de 360° y Evaluación de 180°. Cada una de ellas será explicada detalladamente en los apartados siguientes.

En general, todas nuestras acciones son vistas desde muchas ópticas, por diversas personas. Ocurre en la vida cotidiana y también en el ámbito organizacional. El objetivo de las evaluaciones múltiples es aprovechar la información que brindan estos diversos puntos de vista. Me referiré con más detalle a esta cuestión en el Apartado 3. Las evaluaciones múltiples. Distintos propósitos. Diagnóstico circular.

Evaluaciones múltiples y desarrollo

Las evaluaciones múltiples miden competencias, mediante la observación de comportamientos del evaluado.

¿Cuál es el propósito de las evaluaciones múltiples, ya sea el diagnóstico circular, las evaluaciones de 360° y las evaluaciones de 180°? ¡El desarrollo!

Por lo tanto, no deberían ser utilizadas para el cálculo de bonos o remuneraciones variables, ni para tomar decisiones respecto de la carrera, como promociones, planes de sucesión y/o reemplazos.

Para alcanzar el desarrollo, será necesario observar comportamientos, los cuales deberán ser comparados luego con algún estándar de referencia. De esta comparación podrá surgir, eventualmente, una brecha; se podrá determinar así una oportunidad de crecer, de mejorar, de alcanzar un nivel más alto de desarrollo personal y profesional.

Para que esto sea posible, los evaluadores deberán ocupar un lugar que les permita observar al evaluado en acción.

Este “lugar” al que me refiero implicará que el evaluador deberá tener la posibilidad de ver “actuando” al evaluado, ya sea porque es el jefe, un colaborador, un compañero de trabajo u otra persona con interacción laboral frecuente.

Si el eventual evaluador tiene una relación muy distante con el evaluado, no tendrá una posición o lugar de observación que le permita identificar comportamientos. Allí se comienzan a incorporar en las mediciones las percepciones, las opiniones, las deducciones, las suposiciones y otras apreciaciones diferentes a la observación de comportamientos concretos de una persona “en acción”. Esta circunstancia no deseable se observa con alguna frecuencia.

¿Cuáles comportamientos deberían ser los evaluados? Aquellos relacionados con el puesto que el evaluado ocupa. En algunas ocasiones, se podrán comparar las mediciones realizadas con lo requerido por un puesto que se prevé que ocupará más adelante.

El desarrollo comienza, en muchos casos, a partir de tomar conciencia de una brecha, de una necesidad de mejorar. En el ámbito organizacional, el desarrollo esperado estará en relación con los planes futuros, con la estrategia y, en ocasiones, también con un cambio cultural deseado. No obstante, el desarrollo de las personas usualmente se define con un esquema ganar-ganar, es decir que es positivo tanto para la organización como para el colaborador.

Se considera positivo para la organización cuando el desarrollo del talento está dirigido a alcanzar la visión y planes estratégicos organizacionales.

Al mismo tiempo, será beneficioso para un colaborador de cualquier nivel, cuando el desarrollo le permita crecer profesionalmente, en concordancia con sus propios planes. Esto implicará la conciliación de su vida profesional y personal junto con la consecución de su visión de futuro (implicará un accionar tendiente o en dirección a su propia visión).

En el apartado siguiente nos referiremos a las diversas herramientas y su correcta utilización, adecuada a las circunstancias.

Las evaluaciones múltiples y la estrategia organizacional

Las evaluaciones múltiples deberán formar parte de la gestión sistémica de los recursos humanos. La idea se expresa en la figura de la página siguiente.

En el gráfico se puede apreciar que a partir de la estrategia (misión, visión y planes estratégicos) se define un Modelo de competencias. Luego, sobre la base de dichas competencias se realizarán las distintas evaluaciones (también las evaluaciones múltiples).

Dentro de esta gestión sistémica de los recursos humanos, la Evaluación vertical medirá las competencias del modelo organizacional, es decir, todas las asignadas al puesto que cada colaborador ocupe.

En las evaluaciones múltiples podría considerarse un menor número de competencias, por ejemplo, cardinales y específicas gerenciales. Se retomará este tema en el Apartado 5. Definir el alcance. Qué competencias medir.

Las buenas prácticas indican que primero se deberá comenzar por realizar las evaluaciones de desempeño. Para ello nuestra firma propone la implementación de la Evaluación vertical20, ya que se la considera una herramienta esencial para la gestión organizacional al combinar objetivos, es decir, aquello que se desea alcanzar, con la medición de competencias, que representa el “cómo” se hacen las cosas.

Una vez que las evaluaciones de desempeño se hayan realizado de manera efectiva por varios años, cuando los métodos de medición sean comprendidos por todos e incorporados al quehacer cotidiano de jefes y colaboradores, y cuando la ­organización en su conjunto evidencie un grado de madurez en relación con ­evaluaciones, mediciones y retroalimentación, quizá sea el momento de sumar a los métodos de trabajo las evaluaciones múltiples.

La puesta en práctica de las mediciones múltiples estará, en todos los casos, diseñada en función del modelo de competencias organizacional. Se profundiza este tema en el Apartado 4. Evaluar utilizando el Diccionario de comportamientos.

La afirmación del párrafo anterior presupone que el modelo de competencias organizacional fue confeccionado reflejando la visión y la estrategia. De verificarse esta circunstancia, las eventuales brechas que se detecten en las evaluaciones múltiples estarán siempre relacionadas con aquello que se espera de los ejecutivos para alcanzar la visión y estrategia organizacional futura.

De este modo, las evaluaciones múltiples serán verdaderas herramientas para el desarrollo de personas. La identificación de brechas entre el grado de las competencias que las personas evidencian en el presente y el necesario para alcanzar la estrategia organizacional, indicará tanto a la organización como a las personas evaluadas el camino a seguir en materia de desarrollo.

Considerar la cultura organizacional

Con frecuencia se dice que es necesario considerar la cultura organizacional antes de encarar una acción determinada. Esto no siempre está respaldado en una apreciación acertada o descriptiva de la situación. En el caso de las evaluaciones múltiples, sin embargo, deben darse circunstancias proclives a su implementación.

¿Qué deseo resaltar? No será posible solicitar una opinión de los colaboradores en una organización donde estos no se sientan libres para opinar, para expresar –por ejemplo– una disidencia, para describir con sus palabras comportamientos que observan en otras personas.

Por lo tanto, el primer análisis a realizar consiste en preguntarse al respecto. Si la organización no está madura para ello, será mejor no aplicar este tipo de evaluaciones.

La utilización de herramientas de manera inadecuada podría acarrear consecuencias opuestas a las deseadas.

Aspectos a tener en cuenta en la implementación de evaluaciones múltiples
Procesamiento externo

Los diferentes autores y especialistas coinciden en que el procesamiento de las evaluaciones múltiples, en especial las evaluaciones de 360° y de 180°, debe ser realizado fuera de la organización –por ejemplo, por un consultor externo–, para garantizar la confidencialidad de los datos. Se analizará esta cuestión en el Apartado 6, al explicar las principales características de una de las evaluaciones múltiples, la denominada 360°. Lo allí expuesto es de aplicación, también, en las otras evaluaciones ampliadas que se describen en este libro, las evaluaciones de 180° y el diagnóstico circular.

La mayoría de los softwares integrados para la gestión del área de Recursos Humanos incluyen el procesamiento de evaluaciones múltiples. Sin embargo, utilizar este recurso no es conveniente. Los evaluadores no confían, aunque esa desconfianza pueda ser infundada.

La percepción negativa radica en la posibilidad de que la confidencialidad del proceso se rompa. Podrá no tener fundamento alguno, ni pruebas concretas que lo avalen, pero el solo hecho de que esa posibilidad exista provoca tal desconfianza. Así me lo han manifestado muchas personas en diversas circunstancias. Por lo tanto, los evaluadores actúan convencidos de que –en algún momento, quizá…– sus jefes y, eventualmente, pares conocerán la evaluación que ellos realicen.

No ocurre lo mismo cuando la administración y el procesamiento de las evaluaciones los realiza una firma consultora externa. Esta circunstancia se asimila a otros entes de control externo, en la medida que la consultora elegida sea reconocida en el mercado. Por último, la participación del consultor podrá ser enriquecedora cuando este asuma un rol de consejero, apoyando a la organización en la retroalimentación a los evaluados sobre los resultados, lo que debe incluir –además– sugerencias para el desarrollo de competencias. Se recomienda ver el Apartado 9. Reunión de feedback o retroalimentación después de las evaluaciones y el Apartado 10. Formación después de las evaluaciones múltiples.

Indicadores a ser utilizados

Entre las buenas prácticas organizacionales se encuentra la implementación de modelos de competencias. Estos deberían reflejar las competencias necesarias para alcanzar la visión y estrategia futura de la organización.

Frente a la posibilidad de que el modelo no esté actualizado y/o realmente no refleje las competencias necesarias para alcanzar la visión y estrategia de cara al futuro, será una buena sugerencia revisar esta cuestión antes de implementar las evaluaciones múltiples. Del mismo modo, asegurarse de que los diccionarios de competencias y comportamientos estén actualizados y los indicadores definidos sean pertinentes. Con estas verificaciones previas se garantizará la eficacia de la puesta en marcha de las evaluaciones.

En resumen, el propósito será que las evaluaciones múltiples midan las competencias del modelo organizacional, por lo cual requerirán un diseño a medida, contemplando los indicadores del Diccionario de comportamientos. Se verá este tema con mayor detalle en el Apartado 4. Evaluar utilizando el Diccionario de comporta­mientos.

Cantidad de competencias a evaluar

Los modelos de competencias, usualmente, definen competencias cardinales, específicas gerenciales y específicas por área. En las evaluaciones múltiples se podrán evaluar todas las competencias o algunas de ellas. Por ejemplo, solamente cardinales o cardinales junto con las específicas gerenciales. Esta segunda variante es la recomendable. Se verá este tema con mayor detalle en el Apartado 5. Definir el alcance. Qué competencias medir.

Una vez decidido el alcance, se definirá la cantidad de evaluadores y serán elegidos (ver el punto siguiente). También se expondrán distintos ejemplos en apartados posteriores.

Cómo indicar la relación con el evaluado sin indicar el nombre del evaluador

Quizá este parezca un tema muy de detalle para esta sección, introductoria y conceptual. No obstante, me parece el momento oportuno para destacar que las evaluaciones no deberían incluir los nombres de los evaluadores. Será suficiente indicar la relación del evaluador con el evaluado; por ejemplo, si es un superior, colaborador o subordinado, un par, un cliente, etc. La idea se expresa en la figura de la página siguiente.

El evaluador señalará cuál de las opciones expuestas en el gráfico representa su relación laboral con el evaluado.

Entrenamiento a evaluadores

Comentamos en párrafos previos las buenas prácticas en relación con los modelos de competencias. Uno de los aspectos fundamentales en estas implementaciones son los Programas de difusión del modelo de competencias21, que incluyen entre otras cuestiones formación sobre cómo observar comportamientos.

Será fundamental que los futuros evaluadores hayan recibido esta formación. En cualquier caso, hayan o no recibido la formación mencionada, se deberá realizar un entrenamiento específico, ya sea a través de un instructivo o material explicativo acerca de su rol, qué se espera de ellos, la importancia de realizar la tarea a conciencia, etcétera.

Cuando se incluyan evaluadores externos, estos no conocerán ni el modelo de competencias ni los diferentes documentos organizacionales relacionados con dicho modelo, por lo cual el diseño del formulario de evaluación deberá prever esta circunstancia. Para contemplar esta cuestión y, también, en aquellos casos en que las competencias y su forma de medirlas generen dudas, se podrán diseñar formularios del tipo de los utilizados en el Apartado 6. Evaluación de 360°. Medir comportamientos a través de preguntas. Caso práctico con ocho evaluadores.

En todos los casos, la comprensión –por parte de los evaluadores internos y, eventualmente, externos– de la forma en que deberán llevar a cabo la evaluación, las características del formulario/cuestionario a utilizar, entre otros detalles, serán aspectos importantes para considerar.

Encontrará más información sobre la elección de evaluadores en el Apartado 5. Definir el alcance. Qué competencias medir.

Instructivos y manuales para evaluadores

Usualmente, en la implementación de evaluaciones múltiples se brinda a los participantes instructivos o manuales sencillos con las principales indicaciones a tener en cuenta.

Los instructivos o manuales podrán ser expuestos en la intranet organizacional, ser enviados a cada uno de los participantes por correo electrónico y/o a través de alguna aplicación específicamente diseñada para ser utilizada en teléfonos celulares inteligentes (smartphones). Es muy importante que los evaluadores reciban instrucciones claras y precisas sobre cómo realizarlas, tanto respecto del uso en sí de la herramienta, como del objetivo central que tienen: brindar una valoración de los comportamientos de los evaluados. Esto será útil si, por ejemplo, un colaborador no ha visto a su jefe o a un par actuar con sus respectivos jefes, por lo cual no podrá emitir un juicio al respecto. Similares cuestiones podrían producirse si debe emitir un juicio sobre clientes internos.

Nos referimos en páginas previas a las diferentes modalidades de trabajo, presencial y a distancia. En las organizaciones que utilicen ambos formatos, los instructivos podrán incluir algún tipo de indicación especial para ayudar a los evaluadores.

Adicionalmente, habrá que considerar en detalle la participación de clientes externos –u otros evaluadores externos, como consultores, proveedores, etc.– y tener presente que ellos no podrán evaluar algunas competencias acerca de las cuales no hayan tenido la ocasión de ver en acción al evaluado. En resumen, es un aspecto delicado, que debe ser analizado en profundidad. En el caso de implementarse esta variante, los instructivos deberán ofrecer a los evaluadores sugerencias sobre cómo proceder. También preverlo de algún modo en el diseño, con un espacio específico donde el evaluador pueda indicar que no está en condiciones de emitir un juicio al respecto.

Los instructivos y manuales deberán indicar aspectos formales, desde cómo completar los formularios de evaluación hasta cómo enviarlos, y los plazos estipulados. También se podrá destacar la confidencialidad y otros aspectos que se consideren importantes en cada caso.

Adicionalmente, se deberá considerar el esquema a utilizar, la cantidad de evaluadores y las competencias a evaluar. En esta obra presentaremos distintos formatos posibles, desde formularios en los cuales el evaluador deberá elegir entre opciones de comportamientos –como se verá en el Apartado 6– hasta otros donde se utilizará el diccionario de comportamientos organizacional. En este último caso, se deberá incluir en los instructivos y manuales algún ejemplo sencillo como guía.

Reflexiones y comentarios desde la experiencia práctica

Muchas veces he afirmado que las evaluaciones múltiples son herramientas extraordinarias y altamente efectivas y eficaces. Para ello se deben cuidar los detalles en su puesta en práctica. La realidad nos ha demostrado que una herramienta excelente mal utilizada produce efectos diferentes a los deseados e, incluso, podría dejar recuerdos negativos en los involucrados.

En los primeros apartados de esta obra se analizarán diversos aspectos a tener en cuenta para alcanzar un resultado óptimo. Sobre el final, en los apartados 9 y 10, veremos aspectos relevantes a considerar luego de la administración de las evaluaciones.

La implementación de las evaluaciones múltiples desde la mirada de un evaluador

En muchas organizaciones se utilizan, por ejemplo, las evaluaciones de 360° desde hace mucho tiempo, y en otras se incursiona en ellas por primera vez. Imaginemos una persona que trabaja en Producción, Ventas, Administración, que recibe un ­correo en el cual le informan que debe evaluar a su colega “XX” de un área diferente a la suya.

Con frecuencia, la primera reacción será negativa. Imaginemos un caso típico, que más o menos podría resumirse así:

Hace dos días me comunicaron que debía ser evaluador en una medición de 360° que está llevando a cabo un consultor contratado por la empresa en la cual trabajo. Mi primera reacción fue decir que no, siempre es una complicación, un compromiso, además del tiempo que seguramente me llevará completar la información solicitada.

Cuando estaba por comunicar que no quería aceptar, mi colega me avisa que él me había elegido –como evaluador– porque confiaba en mi buen criterio y que estaba seguro de que no sería un evaluador complaciente, y sería objetivo.

Este comentario me hizo reflexionar y decidí saber más al respecto. Busqué información y, además, pensé en llamar al área de Recursos Humanos para plantear mis dudas.

A continuación, algunas reflexiones y sugerencias sobre qué hacer frente a una situación semejante, tanto desde la mirada del elegido evaluador como de la mirada de un profesional del área de Recursos Humanos que pueda ser consultado al respecto.

En primer lugar, ser elegido evaluador, cuando esta elección la realizó el evaluado, es una demostración de confianza. El evaluado esperará del evaluador objetividad, imparcialidad en el juicio a emitir.

Otra opción posible es que el individuo haya sido elegido evaluador por el área de Recursos Humanos. La situación es similar, usualmente se analizan las personas que se designan como evaluadores, con el propósito de que los resultados alcancen el mayor grado de objetividad posible.

En resumen, si bien podrá ser vista como una tarea extra, también podrá ser analizada como una distinción.

Si usted es elegido como evaluador en un proceso de evaluaciones 360°, y al recibir los formularios/cuestionarios que debe completar no sabe muy bien cómo proceder, frente a la eventual pregunta sobre “¿Qué hago?”, sugeriría: 1. En el caso que la evaluación no haya sido acompañada por un breve instructivo, preguntar si se dispone de uno, para informarse al respecto. 2. Indagar si la organización cuenta con un diccionario de comportamientos, el cual podrá ser utilizado como una guía, 3. Aún en el caso que no se cuente con esta herramienta, analizar frente a cada pregunta o aspecto a evaluar cuál/cuáles son los comportamientos del evaluado.

Si bien cada organización podrá definir un procedimiento en particular, usualmente el evaluador debe completar el formulario, y allí termina su participación. No tendrá acceso a ningún tipo de resultado ni devolución por su participación como evaluador. Tampoco el evaluador deberá compartir la información brindada al evaluado, aunque este le hubiera informado que lo había elegido como observador.

Los comportamientos del evaluado serán los elementos para tener en cuenta, dejando de lado interpretaciones, deducciones y percepciones. La mayor objetividad se logra cuando solo se analizan los comportamientos observados en otra persona.

Una vez finalizadas las evaluaciones múltiples. Cómo proceder si se es evaluado

En ocasiones, en las evaluaciones múltiples una persona ha participado como evaluador y como evaluado. Es decir, ha visto el proceso desde las dos miradas; por decirlo de algún modo, conoce de qué se trata.

El evaluado recibe un informe con la evaluación realizada –veremos ejemplos concretos en apartados siguientes–, la cual incluye la mirada que sobre él tienen superiores, colaboradores y pares…

En muchas ocasiones, con el informe en la mano se pregunta qué debería hacer… Si recibió una retroalimentación adecuada, como se verá en el Apartado 9. Reu­nión de feedback o retroalimentación después de las evaluaciones, quizá lo tenga claro; sin embargo, no siempre es así.

¿Cuál debería ser el primer análisis al recibir la evaluación? Si ya está familiari­zado con este tipo de evaluaciones, tendrá sus propias experiencias previas, buenas o malas, las cuales serán un punto de partida.

En un caso u otro, debería comenzar por la lectura detallada de los resultados. No para mentalmente refutarlos o cuestionarlos, sino, muy por el contrario, para pensar qué acciones podría llevar a cabo para mejorar, para alcanzar un nivel superior en cada una de las competencias.

Adicionalmente, entre otras cosas el evaluado se podría preguntar: ¿mi jefe estará al tanto de los resultados? ¿Podría compartir estos resultados con un compañero que, además, es mi amigo? ¿Debería solicitar ayuda/apoyo a Recursos Humanos, o simplemente guardo la evaluación para decidir qué hacer en otro momento?…

La respuesta a todas las preguntas es simple. La evaluación le pertenece al evaluado y señalará brechas, aspectos a mejorar y, también, fortalezas. Una persona podrá compartir esta evaluación con otra, en la medida que pueda serle de algún modo de ayuda, tanto para achicar las eventuales brechas, como para robustecer sus fortalezas.

Las organizaciones que implementan este tipo de evaluaciones, con frecuencia cuentan también con otras herramientas, como se ha comentado precedentemente y también se verá en el apartado siguiente. Consideremos algunas posibilidades y qué hacer al respecto.

• Diccionario de comportamientos. Una buena idea será revisar este documento y analizar los comportamientos esperados. Comenzar a aplicarlos será siempre un buen camino para seguir.

• Guías de desarrollo o de autodesarrollo, usualmente en la intranet organizacional. En el caso de contar con estas herramientas, identificar en ellas acciones a realizar. Con frecuencia, las guías ofrecen varias opciones. Cada persona deberá considerar las que le parezcan más adecuadas a sus posibilidades y preferencias. Se verá este tema en el Apartado 10. Formación después de las evaluaciones múltiples.

Si un evaluado decide comentar los resultados con su jefe, este podrá ser una guía en el análisis del presente y un apoyo para posibles cambios.

Una vez finalizadas las evaluaciones. Cómo proceder en el rol de jefe de los evaluados

Una pregunta que nos han formulado con frecuencia: Mis colaboradores han sido evaluados a través de, por ejemplo, una medición de 360°. ¿Qué hago? ¿Qué debería hacer?

Como decíamos, un jefe quizás ha participado como evaluador y evaluado; desde este último rol tiene su propio informe, por lo cual piensa que sus colaboradores también han recibido los suyos…

En el punto anterior, vimos las dudas de los evaluados sobre su propia evaluación. Ahora lo vemos desde una mirada adicional: los jefes de los evaluados también tienen dudas sobre qué hacer en estas circunstancias. Considerando que el jefe participó en las evaluaciones, conocerá las competencias que fueron utilizadas para realizar la evaluación, así como la herramienta empleada.

Si en la organización se han aplicado las buenas prácticas, el jefe habrá recibido un informe consolidado con el resultado de las mediciones de los colaboradores a su cargo. Por lo tanto, conocerá que, en conjunto, su equipo evidencia determinadas brechas. Es decir, sobre la base del informe recibido, el jefe tomará conocimiento de que, en conjunto, sus colaboradores muestran algunas brechas en determinadas competencias.

¿Qué podría hacer desde su rol de jefe?

En su rol del jefe podría buscar asesoramiento del área de Recursos Humanos y definir cursos de acción, para el grupo de colaboradores que le reportan y que también fueron evaluados a través de las evaluaciones múltiples; en el ejemplo, la evaluación de 360°. Por ejemplo, el área de RRHH podría haber incluido en el Plan de Formación actividades formativas22.

La formación y el desarrollo se verán con más detalle en el Apartado 10. Formación después de las evaluaciones múltiples.

Adicionalmente, como se expuso al inicio del apartado, el jefe, en su rol de entrenador, estará en condiciones de ofrecer su ayuda y apoyo. Por ejemplo, podrá manifestar a sus colaboradores que él ha recibido un informe con el resultado grupal de las evaluaciones realizadas, por lo tanto conoce el resultado de estas y cuáles han sido las brechas determinadas para el conjunto de sus colaboradores, y sobre esa base expresar que desde su rol de jefe desea apoyar a cada uno en particular, para mejorar en los aspectos que, a su vez, cada uno desee trabajar.

Si, de acuerdo con las buenas prácticas, las competencias evaluadas pertenecen al modelo de competencias organizacional, el jefe habrá evaluado a sus colaboradores por las mismas competencias en ocasión de la evaluación anual del desempeño (Evaluación vertical, ya mencionada en párrafos previos). De ser así, dispondrá de información individual sobre cada uno de sus colaboradores para, primero, comparar la evaluación hecha por él mismo, quizás hace unos meses, en ocasión de la evaluación anual. Este análisis comparativo será relevante para guiarlos en sus respectivos desarrollo y crecimiento.

También, como jefe entrenador, podrá promover el uso de las herramientas internas disponibles, por ejemplo, las guías para el autodesarrollo, mencionadas precedentemente.

Una vez finalizadas las evaluaciones múltiples, cómo proceder desde el rol de Recursos Humanos

Al igual que comentamos en párrafos previos, con frecuencia los responsables de Recursos Humanos nos preguntan: Ha finalizado la aplicación de evaluaciones. Ya tenemos los resultados. Como responsable de Recursos Humanos, ¿qué debería hacer?

Como se vio en páginas previas, si bien con frecuencia el procesamiento de las evaluaciones lo realiza un consultor externo, el área de Recursos Humanos deberá desempeñar un rol muy importante, definiendo alcances y procedimientos a aplicar. Antes de su implementación, también debería realizar acciones de difusión específicas, entre evaluados y evaluadores, así como una más general, dirigida a la organización en su conjunto.

Por otra parte, el área de Recursos Humanos tiene a su cargo, entre otras funciones, las relacionadas con la formación y el desarrollo de todos los colaboradores de la organización. Dentro de estas, la elaboración de los planes anuales de formación.­

En cuanto a formación, cuando se implementan evaluaciones de 360° usualmente se prevé qué necesidades podrían surgir luego de su aplicación. Por lo tanto, si en dichas evaluaciones se incluirán, por ejemplo, seis competencias, se habrán previsto talleres y otras actividades relacionadas con ellas.

Específicamente sobre el resultado de las evaluaciones, el área de Recursos Humanos dispondrá de información consolidada sobre el conjunto evaluado. Por ejemplo, un informe sobre el total de las personas evaluadas con una valoración global, con información segmentada para distintos colectivos, por niveles, por áreas, etc. Es decir, dispondrá de información sobre las eventuales brechas determinadas para la alta gerencia u otra clasificación que se haya realizado. Se verá este tema en profundidad en el Apartado 10. Formación después de las evaluaciones múltiples.

La información disponible seguramente señalará brechas en una o más competencias. Estas brechas, en principio, se verificarían en cada uno de los integrantes del colectivo de personas que han sido objeto de las mediciones. Utilizo la expresión “en principio” porque podría ocurrir que alguno de los integrantes de dicho colectivo, de manera individual, no presente una brecha en la competencia en cuestión.

¿Cómo analizar esta información?

En primer término, desde el área de Recursos Humanos y de la dirección general de la organización se analizarán los resultados en conjunto. De este análisis surgirá si los evaluados han evidenciado brechas en una o varias competencias. Basándose en estas se podrán definir actividades de formación y desarrollo.

Adicionalmente, se deberá realizar un análisis similar con los distintos informes parciales que se hayan elaborado. Continuando con el ejemplo, según las brechas detectadas, será conveniente ofrecer talleres específicos para la alta gerencia.

También desde el área de Recursos Humanos se podría encarar una campaña de promoción interna de las distintas herramientas disponibles para el desarrollo de personas, como las guías de desarrollo, usualmente publicadas en la intranet y relacionadas con el modelo de competencias organizacional.

En resumen, las evaluaciones múltiples son herramientas para el desarrollo de las personas, por lo cual debe difundirse este concepto entre evaluados y evaluadores, para que el resultado de estas aplicaciones sea una verdadera ayuda para alcanzar el propósito, con un enfoque ganar-ganar en todos los involucrados.

Varios de los aspectos mencionados en párrafos previos se retoman en el Apartado 10. Formación después de las evaluaciones múltiples.

Problemas detectados en evaluaciones múltiples

Si bien hemos señalado los beneficios de las evaluaciones múltiples, en ocasiones también se verifican algunos problemas. La mayoría de ellos se presentan o bien cuando no era aconsejable la implementación de la herramienta, o bien cuando la formación y entrenamiento de los evaluadores ha sido deficiente.

En el caso de una elección inadecuada, este error suele ocurrir por diversas razones.

• La alta dirección decide implementar evaluaciones múltiples, por ejemplo, evaluaciones de 360°, como si fuese una cuestión de modas o tendencias, sin considerar el grado de implementación de los distintos subsistemas de Recursos Humanos. No será posible realizar este tipo de evaluaciones si no se cuenta con los herramentales básicos en materia de gestión de ­personas.

• Un ejemplo extremo, no por ello irreal, es el caso de una empresa de tecnología que, desde su Dirección de Marketing, implementó evaluaciones de 360° como si fuesen una encuesta de opinión o una encuesta de clima (encuesta de satisfacción personal23), desconociendo las buenas prácticas y evidenciando una absoluta falta de respeto por sus propios directivos y ­gerentes. Confundir evaluaciones múltiples con encuestas de opinión es un error frecuente.

• Otro caso habitual de utilización inadecuada de estas evaluaciones se presenta cuando las organizaciones han implementado softwares integrados para la gestión de Recursos Humanos que cuentan con un módulo que ­permite realizar evaluaciones múltiples. A partir de esta facilidad, las evaluaciones se llevan cabo sin considerar todas las condiciones previas necesarias para alcanzar resultados exitosos.

• Por último, con frecuencia, la confusión conceptual entre herramientas tecnológicas y herramientas de Recursos Humanos suele ser la causa de muchos de los errores planteados.

Veamos algunos inconvenientes detectados en las implementaciones de evaluaciones múltiples como consecuencia de la escasa difusión de la herramienta y/o información insuficiente a evaluadores y evaluados:

• Evaluadores que, protegidos por el anonimato, evalúan de manera inadecuada, con el propósito de perjudicar o beneficiar al evaluado y, en escasas ocasiones, con el propósito de desacreditar la herramienta en sí misma.

Esta circunstancia, sin embargo, deriva de una característica positiva de la herramienta, ya que el hecho de que las personas puedan evaluar libremente a otras presenta más beneficios que contras: la mayoría siente que la situación les permite ser sinceros y francos, sin temor a eventuales consecuencias no deseadas.

• Complementando el comentario anterior, podemos decir que muchas veces los formularios habilitan un espacio breve para dejar una observación personal. En estos casos, las personas pueden brindar una opinión, basada en evidencias o no. Dejar un espacio para comentarios en este tipo de evaluaciones, que por su naturaleza son anónimas, brinda la posibilidad de registrar una apreciación inadecuada.

• Personas que no observan comportamientos y, por el contrario, en las evaluaciones vuelcan percepciones y opiniones irrelevantes acerca de los evaluados.

Los aspectos señalados precedentemente se “solucionan” con difusión, formación, entrenamiento e instructivos sencillos y claros para todos los evaluadores. Muchas de las situaciones problemáticas podrán ser resueltas y/o minimizadas si se explica a los interesados para qué sirve este tipo de mediciones, el importante rol que juegan en el desarrollo del evaluado, y, además, si se detalla la mejor forma de llevarlas a cabo.

Otra dificultad que se observa es el no cumplimiento de los plazos. Cuando el evaluado ha elegido a sus evaluadores, podrá colaborar haciendo un seguimiento al respecto, manifestando, por ejemplo, la importancia de las evaluaciones, especialmente para el desarrollo de las personas.

Problemas y situaciones de índole diversa se presentan en todo tipo de circunstancias. Los evaluadores deberían saber que la objetividad en la evaluación es la mejor forma de ayudar a un jefe o colaborador que se aprecia, desterrando la idea de que si aprecio a otra persona, debería ser condescendiente con sus eventuales errores y/o aspectos a mejorar. Como se decía al inicio, las evaluaciones múltiples se realizan para alcanzar el desarrollo, brindando a las personas la oportunidad de mejorar.

A modo de síntesis
Una relación estrecha entre tres factores: cultura organizacional, trabajo presencial y a distancia, y evaluaciones múltiples
Cultura organizacional con alta orientación al trabajo a distancia

Hemos descrito en este apartado las buenas prácticas junto con algunas reflexiones sobre una nueva forma de hacer las cosas, gestionar sin estar, que posibilita el trabajo en sus diferentes formatos, presencial, a distancia y de manera combinada. También se ha hecho una referencia a la importancia de la cultura organizacional para la implementación de las evaluaciones múltiples.

En resumen, la aplicación efectiva de las evaluaciones múltiples depende tanto de las buenas prácticas como de la cultura organizacional, incluyendo en ella una alta orientación al trabajo a distancia.

En la obra Gestionar sin estar24 decíamos que el cambio cultural deseado implica pasar de una baja cultura organizacional orientada al trabajo a distancia a una alta cultura organizacional orientada al trabajo no presencial.

Para que una organización alcance una cultura con alta orientación al trabajo a distancia, habrá que identificar los principales ítems que la componen y las características necesarias en las personas que integran la organización, con vistas a lograr este objetivo de desarrollo cultural.

En resumen, alcanzar una cultura altamente orientada al trabajo a distancia requiere que la organización en su conjunto y las personas en particular evidencien comportamientos que así lo posibiliten.

Las evaluaciones múltiples y el trabajo presencial y a distancia

En la obra ya mencionada –Gestionar sin estar25– se detalla, en uno de sus aparados, la forma en la cual directivos y jefes deberán considerar esta nueva forma de hacer las cosas. Se parte de los descriptivos de puestos para recorrer, a partir de estos, los restantes subsistemas de Recursos Humanos.

El Descriptivo de puesto detalla responsabilidades y tareas a realizar, asignándoles un grado de importancia, priorizándolas, como una forma de organizar el trabajo del ocupante de dicho puesto. En algunos casos se contempla –en el texto del documento– la posibilidad de realizar las tareas a distancia.

Adicionalmente, cuando por alguna razón se lo estime relevante, en la descripción del puesto se podrá considerar el caso de los jefes que tengan a sus equipos trabajando en las dos modalidades, presencial, a distancia y, también, los que combinan ambas.

En el contexto descrito, los jefes incorporarán a sus roles esta forma de ser jefe, de gestionar sin estar, en todos los aspectos, incluso medir el desempeño “sin estar”; es decir, se podrá estar o no frente a la otra persona, en el día a día, para medir su desempeño. La presencialidad no será un requisito excluyente.

La fijación de objetivos y tareas, dándoles, a su vez, una guía acerca de su importancia, como se expresara en párrafos previos, será determinante para una efectiva relación “jefe-colaborador”, en todas sus facetas.

¿Cómo observar y medir competencias? Si leemos la redacción de los comportamientos en un Diccionario de comportamientos, observamos que cada uno de ellos define una acción o varias, en relación con la competencia en cuestión. Si luego de una primera lectura los releemos y prestamos atención en detalle a las palabras allí escritas, nos daremos cuenta de que no es necesario estar frente a la otra persona para observar o no una determinada acción. Se podrán “observar” los resultados de la acción. Por ejemplo, si se entregó el informe en tiempo y forma, si el cliente quedó o no satisfecho, etcétera.

En resumen, será posible observar los comportamientos (y así medir competencias) a través de los resultados, de los hechos, los cuales podrán ser “observados” tanto de manera presencial como a distancia.

La medición del desempeño y las evaluaciones múltiples serán posibles al gestionar sin estar. Se retomará esta cuestión en apartados siguientes.

Apartados relacionados y/o que tratan temas con alguna conexión

La mayoría de los apartados tienen conexiones entre sí. En este caso en particular, todos los apartados siguientes tienen relación con los temas aquí tratados:

• Apartado 2. Herramientas y evaluaciones múltiples

• Apartado 3. Las evaluaciones múltiples. Distintos propósitos. Diagnóstico circular.

• Apartado 4. Evaluar utilizando el Diccionario de comportamientos

• Apartado 5. Definir el alcance. Qué competencias medir

• Apartado 6. Evaluación de 360°. Medir comportamientos a través de preguntas. Caso práctico con ocho evaluadores

• Apartado 7. Evaluación de 360°. Caso práctico con doce evaluadores

• Apartado 8. Evaluación de 180°. Caso práctico con nueve evaluadores

• Apartado 9. Reunión de feedback o retroalimentación después de las evaluaciones

• Apartado 10. Formación después de las evaluaciones múltiples

9. En nuestra metodología se propone la Evaluación vertical. Se hará referencia a la misma en el Apartado 2. Herramientas y evaluaciones múltiples.

10. Gestionar sin estar. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2020.

11. Rol del jefe. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2019.

12. Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo 1. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2015.

13. Rol del jefe. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2019.

14. Gestionar sin estar, obra citada.

15. Diccionario de términos de Recursos Humanos. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2011.

16. Diccionario de términos de Recursos Humanos. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2011.

17. Desempeño por competencias. Estrategia. Desarrollo de personas. Evaluación 360º. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2017.

18. La evaluación vertical es la herramienta número 26 de la obra Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2017.

19. Martha Alles International.

20. Ver capítulo 4 de la obra Desempeño por competencias. Estrategia. Desarrollo de personas. Evaluación 360º. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2017.

21. Programa de difusión del modelo de competencias. Conjunto de acciones tendientes a que la organización en su totalidad conozca el modelo de competencias adoptado y comprenda cabalmente su aplicación en los distintos subsistemas de RRHH.

Según puede apreciarse, el programa de difusión puede constar de varias instancias:

•. Libro organizacional con el modelo de competencias. Puede prepararse un libro propiamente dicho con su correspondiente ISBN, o bien un folleto explicativo que incluya, como mínimo, el diccionario de comportamientos.

•. Talleres de difusión del modelo. Realizados “en cascada”, desde el número uno de la organización hasta alcanzar a todos los demás integrantes.

•. Talleres sobre cómo observar comportamientos. También realizados “en cascada”, hasta involucrar a todos los integrantes de la organización.

•. E-learning. Cuando la organización cuenta con este tipo de plataforma, se puede utilizar como un recurso adicional de difusión.

Es la herramienta N° 44 A y B descrita en la obra Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

22. Entre las actividades formativas se sugiere la implementación del Método Codesarrollo. Implica incluir en el Plan de Formación talleres de codesarrollo. Ver Formación. Capacitación. Desarrollo. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2019.

23. Según el Diccionario de términos de Recursos Humanos (Ediciones Granica, Buenos Aires, 2011) se define como sigue:

Encuesta de satisfacción laboral: Medición interna del grado de satisfacción de los empleados sobre la base de una serie de ítems preestablecidos. En las encuestas de satisfacción laboral también se pueden proponer preguntas abiertas, que permitan a las personas explayarse sobre un tema en particular. Este tipo de cuestionarios no debería ser muy extenso, y habría que limitar el largo de las respuestas. No obstante, estas dos sugerencias, las preguntas abiertas son de difícil procesamiento y no siempre permiten obtener conclusiones claras y pertinentes. Usualmente, las preguntas dirigidas se formulan sobre algún tema que, por alguna razón, preocupa a la dirección de la empresa.

Es la herramienta N° 18 descrita en la obra Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer, obra citada.

24. Gestionar sin estar. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2020.

25. Idem.