Kitabı oku: «Gestionar sin estar»

Gestionar. Dirigir proyectos. Tomar decisiones
Gestionar sin estar, en un esquema tanto presencial como a distancia

En la Presentación comentaba que, cuando me propuse escribir acerca del trabajo a distan­cia como una de las nuevas modalidades –en realidad, no tan nuevas– de hacer las cosas, comencé pensando solo en aspectos relacionados con el teletrabajo/home office. Sin embargo, tomé conciencia de que gestionar sin estar involucraba un enfoque más amplio.

Gestionar sin estar se transformó en un concepto. Una filosofía de trabajo.

Por ejemplo, una cuestión que preocupa a muchos es ser jefe a la distancia. Si gestionar sin estar abarca mucho más que conducir teletrabajadores y se transforma en un concepto amplio, cada jefe será mejor jefe, también, en la conducción presencial; implica una forma de hacer mejor las cosas, tanto a la distancia como en el mismo ámbito físico.

Imaginemos por un momento la siguiente situación.

En un enfoque tradicional, una persona ejerce su rol de jefe a partir de observar con sus propios ojos el accionar de sus colaboradores. Desde esta perspectiva, solo podrá conducir un número reducido de personas. Si a esta misma persona la realidad la llevara a conducir grupos numerosos, distribuidos geográficamente en locaciones distantes, no podría guiar su accionar mediante pautas de liderazgo aplicables solo a la conducción presencial. Debería delegar, otorgar poder y otros principios básicos de liderazgo.

Este razonamiento, desde ya, no es nuevo.

Por lo tanto, en el ejemplo aquí descrito será necesario gestionar sin estar. La clave ha sido y será cómo conducir una organización o un grupo de trabajo sin la necesidad de estar presentes en el mismo espacio físico, mirándonos los unos a los otros.

En el contexto organizacional, la alta gerencia con frecuencia evidencia este tipo de forma de hacer las cosas, su liderazgo implica gestionar sin estar, ya que en general la presencia física no es posible. Sin embargo, bajando en los niveles jerárquicos de supervisión, la necesidad que sienten los jefes de estar presentes para dirigir al grupo a su cargo es una cuestión observable en el día a día.

Esta última afirmación es, desde ya, una generalización. Siempre podrá identificarse a altos ejecutivos proclives a la conducción presencial y, al mismo tiempo, muchos jefes intermedios que lideran a sus equipos sin necesidad de estar presentes, delegando y supervisando a sus colaboradores sin compartir el mismo espacio de trabajo.

Repasando parte de mi obra, redescubrí –por decirlo de algún modo– que muchas de las buenas prácticas en Recursos Humanos tienden a que las organizaciones se manejen siguiendo ciertos principios de la filosofía de trabajo que aquí estamos describiendo, es decir, sin la necesidad “de estar”. Por ejemplo, esto ocurre si la organización, en su conjunto, fija sus objetivos, los cuales son llevados y transmitidos a todos los puestos organizacionales, y a partir de dichos objetivos los jefes conducen los equipos a su cargo y, luego, sobre la base de todo lo anterior, se evalúa el rendimiento y el desempeño. Así se estará gestionando sin estar.

La mayoría de las buenas prácticas consideran esta circunstancia. Ir un paso más allá del día a día, proponiendo formas de hacer las cosas, sin la necesidad de un jefe cotidiana y físicamente presente. Podrá estarlo a través de indicaciones, de consejos, entrenando a sus equipos, enseñando a hacer las cosas bien, para que las personas sean autónomas en la realización de sus propias tareas. En eso consiste gestionar sin estar, aspecto necesario e ineludible para alcanzar una organización con una cultura consolidada en materia de trabajo a distancia, para llevar a la práctica de manera efectiva el home office/teletrabajo, desde la perspectiva de la organización, del jefe y del colaborador.

Esta obra, como se explicó, abordará el trabajo a distancia. No obstante, se podrá integrar gestionar sin estar a las buenas prácticas organizacionales, en esquemas de trabajo tanto a distancia como presenciales.

La experiencia vivida por todos nosotros durante la Pandemia 2020, si bien no fue positiva en muchos aspectos, ha dejado enseñanzas que podrán ser aplicadas en otros contextos sociales y personales. Haré una mención a esta cuestión, en más de un momento del libro.

Algunos de los temas que se verán a partir de este apartado y en los siguientes (cómo conducir equipos, de qué manera se puede determinar la mejor forma en que cada una de las personas podría trabajar a distancia, las competencias necesarias pa­ra cada uno de los niveles organizacionales, etc.) constituyen una nueva forma de hacer las cosas, una nueva filosofía, que podrá ser aplicable, también, en el trabajo presencial.

Trabajo presencial y a distancia en una misma organización

En muy pocas actividades o escasos negocios será factible adoptar el trabajo a distancia para la organización en su totalidad. El esquema más frecuente se expresa en la figura de la página siguiente. Se trata de organizaciones con áreas que realizan sus labores de manera presencial (por ejemplo, fábricas, talleres, negocios de venta minorista de todo tipo de productos, solo por citar unos pocos casos) y que, al mismo tiempo, podrán contar con áreas o sectores donde es factible el trabajo a distancia. También se señala en este gráfico la posibilidad de que existan áreas o sectores que implementen un esquema combinado de ambas modalidades.

Frente a una realidad como la que se expone en el gráfico, será conveniente que la organización en su conjunto (no solo los que están incluidos en el trabajo a distancia) adopte y comprenda la filosofía que hemos denominado gestionar sin estar.

El lector podrá preguntarse las razones de esta afirmación.

Imaginemos un sector dentro de una fábrica cuyas tareas son, básicamente, de tipo presencial. Los jefes podrán dirigir a sus equipos aplicando las buenas prácticas descritas para el trabajo a distancia. Sus colaboradores, en el esquema presencial, se verán beneficiados por un jefe que delega y entrena. Al mismo tiempo, estos colaboradores comprenderán que sus colegas que realizan home office comparten los mismos principios, solo que en otra modalidad de trabajo (a distancia).

Aunar la organización en una nueva filosofía de trabajo será beneficioso para todos los involucrados. Retomaremos esta cuestión en el Apartado 11–Tips para números 1 y dueños.

Gestionar. Dirigir. Tomar decisiones. Viejos retos. Nuevos retos
Propósito a corto, mediano y largo plazo: alcanzar un cambio cultural

Trabajar a distancia implica modificar comportamientos individuales y organizacionales, y para lograr dicho propósito es necesario hacer un cambio que permita alcanzar una nueva cultura organizacional.

Comportamiento organizacional (CO) es una disciplina que estudia el comportamiento de las personas en el marco de una organización. El mismo está compuesto por el comportamiento de sus directivos y jefes y el de los colaboradores en general. El resultado visible del comportamiento –en conjunto– de todos los integrantes de una organización será posible observarlo en determinados patrones –de comportamiento– que representan e identifican su cultura. Por ejemplo: lenguaje, rutinas, rituales, formas de hacer las cosas, propios de una orga­nización.

La expresión “cultura organizacional” hace referencia al conjunto de valores esenciales compartidos por los integrantes de la organización, los cuales proveen información implícita y/o explícita acerca de los comportamientos preferidos en ella. Implica ciertos supuestos, creencias aceptadas, percepciones y sentimientos.

En el marco de este trabajo, el cambio cultural deseado será pasar de una baja cultura organizacional orientada al trabajo a distancia a una alta cultura organizacional orientada al trabajo a distancia. La idea se expone en la figura siguiente.

Esta idea central estará presente al abordar todos los temas que se ven en esta obra.

Perdurable y sostenible. Circunstancial y temporal

La primera cuestión que deberemos analizar y responder se refiere al carácter transitorio o duradero de la orientación de la organización al trabajo a distancia. Cuando se hace referencia al home office, ¿se está pensando en una solución a un problema circunstancial y temporal o, por el contrario, en una nueva concepción de la administración de la organización? Ninguna postura es buena o mala por sí misma. Sin embargo, es un análisis que se deberá realizar para diseñar cursos de acción adecuados a los distintos enfoques.

Durante la Pandemia 2020, la mayoría de las personas llevó a cabo una serie de tareas de manera diferente. El trabajo a distancia fue, por supuesto, una de las modalidades más implementadas para enfrentar la situación.

Muchas de las tareas que se realizaron en ese período han sido de tipo circunstancial/temporal. Veamos ejemplos de la vida cotidiana.

Tomemos el caso de una familia compuesta por dos adultos. Ambos, habitualmente, concurrían diariamente a sus respectivos trabajos y contaban con la ayuda de un asistente externo para la realización de algunas tareas en el hogar. Durante el período de aislamiento obligatorio/confinamiento no se contó con dicha asistencia y ellos mismos llevaron a cabo tareas no habituales, por ejemplo, limpieza, lavado de ropa, etc. Finalizado el aislamiento obligatorio, el esquema de funcionamiento volvió al anterior. El ejemplo dado también aplica a personas que vivían solas y casos similares.

Continuando con el ejemplo anterior, imaginemos ahora que dos niños eran parte de la familia. Dichos niños no asistieron a sus colegios en ese período, recibieron clases on line, requirieron por esta circunstancia un mayor apoyo y acompañamiento de alguno de sus padres y/o hermanos mayores, en la realización de las tareas correspondientes. Finalizado el aislamiento obligatorio, los niños regresaron a sus clases presenciales y el esquema de funcionamiento volvió al anterior.

Del mismo modo, podríamos describir la asistencia a clases de gimnasia, al estudio de un idioma y tantas otras actividades que, temporalmente, se realizaron de manera virtual.

En el ámbito laboral organizacional, los ejemplos son similares. De manera imprevista, casi sin tiempo para prepararse, organizaciones, jefes, colaboradores, clientes y proveedores debieron cumplir con el aislamiento obligatorio y, si resultaba posible, trabajar a distancia.

Durante este período escuché muchas veces y en ámbitos diversos que la experiencia demostró que no siempre es necesario reunirse personalmente, que quizá no era “tan necesaria” la concurrencia presencial diaria a los lugares de trabajo, y otros comentarios similares. Muchas de estas afirmaciones se transformaron en realidad, otras no, eran solo expresiones del momento.

Dejemos fuera el concepto “obligación”. Analicemos el trabajo a distancia más allá de un contexto en el cual las autoridades “nos obligaron” a adaptarnos a algo llamado “aislamiento social/ confinamiento”, con la prohibición de realizar ciertas actividades, con comercios cerrados, fábricas cerradas, etc.

La idea será reflexionar acerca de si la organización desea implementar un esquema transitorio o permanente, en materia de trabajo a distancia.

Antes de la Pandemia 2020, las organizaciones –en mayor o menor medida– preveían esquemas de teletrabajo, generalmente temporal o parcial. Veamos algunos ejemplos frecuentes.

Teletrabajo temporal. Para mamás (también papás, aunque en este caso se trata de una medida menos habitual) por períodos cortos, algunos meses, en los cuales el/la colaborador/a realiza sus tareas desde el hogar. Con una cierta frecuencia, el esquema de trabajo considera reuniones presenciales esporádicas para tratar algunas cuestiones, participar de reuniones de equipo, etc.

El teletrabajo temporal también se utiliza en el caso de colaboradores con un familiar enfermo. Y además, cuando el propio colaborador, sin sufrir una enfermedad grave, quizá aún en período de recuperación, realiza sus funciones trabajando transitoriamente desde el hogar.

Teletrabajo parcial. Al igual que en el teletrabajo temporal, se ofrece al colaborador, a modo de beneficio, trabajar desde el hogar, por ejemplo, un día a la semana. En estos esquemas, usualmente, se coordina con otros integrantes del equipo, para no resentir el logro de objetivos comunes.

Con un enfoque amplio, apuntando a lograr una alta cultura orientada al trabajo a distancia, la organización podría determinar los puestos de trabajo factibles de ser desempeñados desde el hogar, junto con una evaluación de las capacidades de sus colaboradores, incluyendo la motivación, y así determinar quiénes son proclives al trabajo a distancia, quienes no lo son y, quizá, quiénes lo son en menor medida.

El trabajo a distancia perdurable y sostenible implica el cambio de comportamientos

Al analizar las implicancias del trabajo a distancia, invariablemente surge la cuestión del equipamiento, el software necesario, la formación en conocimientos para la operación de los recursos tecnológicos involucrados. En menor medida se considera la importancia de modificar métodos y procedimientos y se considera casi como una consecuencia “natural” la adaptación –o no– de las personas a la nueva situación.

El párrafo anterior contiene un conjunto de afirmaciones con las que concuerdo en su totalidad, menos en una cuestión. Para lograr un esquema de trabajo a distancia realmente efectivo se deberá alcanzar una cultura orientada al trabajo a distancia que hemos calificado como “alta”, en páginas anteriores.

En el caso de que una organización desee implementar trabajo a distancia solo en situaciones que podrían considerarse coyunturales o circunstanciales, quizá no sea indispensable lograr el cambio de cultura al cual me voy a referir a continuación.­

Veamos el gráfico de la página siguiente, donde se observa que una organización define los equipos tecnológicos y el software necesarios para implementar el trabajo a distancia. Luego debe diseñar y/o modificar métodos y procedimientos de trabajo. (Nos referiremos a esta última cuestión en otros apartados.)

Para operar los recursos tecnológicos y llevar a la práctica los métodos y procedimientos requeridos la organización contará con las personas que la integran, en sus diferentes niveles: directivos, jefes y colaboradores.

La cultura deseada se alcanzará solo si las personas que integran la organización cambian sus comportamientos.

Continuando con el análisis de la figura, el cambio de comportamientos no se logrará solamente porque una persona, a partir de un determinado momento, utilice un nuevo equipo, aprenda a trabajar con un nuevo software, o deba observar el cumplimiento de un nuevo procedimiento. Quizá realice todo lo anterior, pero sin modificar sus comportamientos.

Para modificar comportamientos será necesario identificar las competencias que la nueva cultura requiere e incluirlas primero en los descriptivos de puesto para, a partir de ellos, desplegar estas nuevas características necesarias en las personas, en los distintos subsistemas de Recursos Humanos.

A cada una de estas cuestiones nos referiremos en esta obra. Los directivos deberán modificar comportamientos y, del mismo modo, los jefes y colaboradores en general.

Viejos retos. Nuevos retos

Estar al frente de una organización, un proyecto, un grupo de trabajo de cualquier índole, siempre representó un reto para las personas. En el pasado, en el presente, y lo será también en el futuro. Aun cuando no conozcamos hoy las características de ese futuro.

En la Presentación hice una breve referencia a la elección del término “gestionar” para el título de la obra. Retomemos aquellos conceptos. Gestionar, según la definición de la Real Academia4 en sus tres acepciones, describe las distintas cuestiones que deseo compartir con los lectores.

• Dirigir un proyecto, llevarlo adelante.

• Administrar una organización de cualquier tipo y tamaño. El término “administración”5 hace referencia a la dirección de una organización, lo cual implica organizar y planificar sus actividades para alcanzar un objetivo determinado.

• Conducir a buen puerto una situación problemática que requiera una solución y/o alguna acción, para alcanzar los resultados esperados. Las circunstancias, a su vez, podrán ser de diferente nivel de importancia.

Para lograr todo lo anterior, habrá que tomar decisiones, elegir entre opciones y tantas otras cuestiones que componen el accionar cotidiano de la mayoría de las personas en sus ámbitos laborales –de mayor o menor relevancia, según cada caso en particular–.

Directivos, gerentes y colaboradores de diferente nivel realizan a diario las acciones que le dieron título a este primer apartado. En el contexto actual, realizar cualquiera de estas actividades, gestionar, dirigir, tomar decisiones, implica un conjunto de capacidades que deberán ser desplegadas en simultáneo, casi sin darnos cuenta.

Con frecuencia son necesarios conocimientos multidisciplinarios y competencias, los cuales se usan en forma combinada. La experiencia también juega un rol, usualmente muy relevante, brindando soporte a las dos características mencionadas (conocimientos y competencias). Por último, pero primeros en importancia, también se incluyen los valores.

En varios apartados nos referimos a todos los ítems mencionados, con mayor detalle.

En la figura de la página siguiente se muestra que los diferentes elementos se suman, siendo todos necesarios para gestionar, dirigir proyectos y tomar decisiones.

El desafío adicional será realizar estas acciones, complejas de por sí, trabajando a distancia.

Aspectos a tener en cuenta para la realización de actividades a distancia

Para llevar a cabo actividades a distancia, las descritas más arriba u otras, habrá que considerar algunos aspectos relevantes que pueden sintetizarse en dos grandes categorías: recursos tecnológicos de diversa índole, junto con personas adecuadamente formadas.

El foco de esta obra estará puesto en el análisis de los distintos aspectos relacionados con la gestión y las personas que integran una organización.

El trabajo a distancia requiere conocimientos digitales

Si una organización debe transitar un camino para transformar su cultura con baja orientación al trabajo a distancia en una cultura con alta orientación al trabajo a distancia, deberá resolver –en ese recorrido– cuestiones de diferente índole, desde adquirir e instalar el equipamiento necesario hasta desarrollar a su personal.

Para un desarrollo efectivo de los integrantes de la organización, la primera acción será identificar conocimientos y competencias.

Recordemos conceptos:

• Competencia. Características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

• Conocimientos. Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, una materia o disciplina.

No es mi propósito hacer un juego de palabras alrededor de las definiciones. Muchos podrán afirmar, acertadamente, que “las competencias son esenciales para adquirir conocimientos”. No obstante, es importante desglosar las capacidades necesarias de esta forma.

En cuanto al tema que nos ocupa, para desarrollar actividades en el mundo digital será necesario contar con algunos/muchos conocimientos, según corresponda.

Por otra parte, en algunas organizaciones la mayoría de los puestos de trabajo requerirá conocimientos digitales, mientras que en otras estos conocimientos podrán ser menos necesarios.

Aspectos tecnológicos a tener en cuenta

En primer lugar, habrá que considerar el grado de digitalización de la organización en equipos, software, disponibilidad para almacenar información en la nube, métodos y procedimientos de trabajo, entre otros. Con frecuencia se debe consultar a especialistas para arribar a un diagnóstico y evaluar las necesidades.

Los aspectos directamente relacionados con la tecnología implican, por un lado, inversión económica, y por otro, formación, en mayor o menor medida según las circunstancias de cada organización.

En cuanto a este último aspecto, según el grado de desarrollo de las personas, podrá ser difícil identificar las necesidades en detalle, pero es necesario hacerlo para luego cuantificarlas.

Necesidad de nuevos conocimientos

Asumiendo el riesgo de una extrema simplificación, me permito dividir la necesidad de conocimientos en dos grandes grupos de destinatarios.

• Desarrolladores de herramientas, métodos y procedimientos de trabajo.

• Personas que utilizarán las aplicaciones tecnológicas.

Esta división simplificada en dos partes, que en algunos casos podría no reflejar la realidad –en una organización podrán identificarse personas en alguna posición intermedia entre las dos mencionadas–, me resulta de utilidad para presentar el tema. En ambos grupos será posible identificar aspectos positivos y negativos, fortalezas y debilidades.

En primer lugar, los desarrolladores deberán tener un nivel de conocimiento más alto que los restantes involucrados.

Por su parte, las personas que deban utilizar las aplicaciones solo tendrán que aprender a usarlas; las explicaciones necesarias para ello serán relativamente sencillas. En la mayoría de los casos, usar las nuevas aplicaciones implica “perder el miedo y adquirir confianza”, y el problema no radica tanto en la complejidad de la herramienta en cuestión.

En el primer grupo –desarrolladores– la fortaleza/aspecto positivo es que, con frecuencia, se sienten altamente motivados para aprender e incorporar los nuevos saberes. El aspecto negativo –por calificarlo de algún modo– será que, en algunos casos, se deberá incorporar una amplia gama de nuevos conocimientos.

En cuanto al segundo grupo, aquellos que usarán las aplicaciones, el aspecto positivo es que deberán incorporar un menor número de conocimientos, la mayoría sencillos o que ya los aplican/utilizan en otro ámbito –por ejemplo, su vida personal–. El aspecto desfavorable, en muchos casos, es una mayor resistencia al cambio –un cambio que resulta necesario para incorporar las nuevas tendencias–. Esta “resistencia” no es solo una cuestión generacional. La baja adaptabilidad al cambio también se verifica en generaciones jóvenes, quizá en menor medida, pero, del mismo modo, allí podrá encontrarse alguna dificultad.

En resumen, para trabajar a distancia habrá que considerar las capacidades necesarias de todos los colaboradores y así lograr un desarrollo amplio de esas características fundamentales.

Un diagnóstico preliminar, en todos los casos, deberá incluir tanto aspectos relacionados con tecnología, equipos y software necesarios como, y muy especialmente, el desarrollo de personas. Ambos factores interactúan entre sí.

Una competencia clave para desempeñarse exitosamente en el mundo digital

En párrafos previos, hemos señalado la diferencia entre conocimientos y competencias. El teletrabajo, el trabajo a distancia, usualmente requiere conocimientos digitales.

Hace unos pocos años, al preparar los tres tomos que hemos denominado La trilogía, se eligió un grupo de competencias que, según entendíamos, eran las más utilizadas por un número significativo de organizaciones, de acuerdo con sus respectivas visiones del futuro. Una de ellas se denomina Conocimientos técnicos. Esta competencia, muy utilizada en los modelos que diseñamos para nuestros clientes, hace referencia a la capacidad de adquirir, mantener y actualizar todo tipo de conocimientos que una organización o actividad profesional pueda requerir. Si el conocimiento necesario fuese digital, la competencia también lo incluiría.

Los conocimientos de todas las especialidades cambian, se modifican, se actualizan. Si una persona se limita a aprender lo que se le enseña en una actividad formativa, podrá adquirir un conocimiento necesariamente circunscripto a ese aprendizaje puntual. Si esa misma persona, además de aprender lo que se le enseña en un momento dado, encuentra por sí misma una vía, un camino, para acrecentar dichos conocimientos, cada día su nivel de capacidad será más elevado.

En el mundo digital, donde los cambios se producen en forma acelerada, poseer esta competencia es imprescindible. Es decir, si un puesto de trabajo, cualquiera sea su nivel, requiere que su ocupante posea conocimientos digitales, no será suficiente que posea los conocimientos disponibles en el momento en que haya recibido una actividad formativa.

Por el contrario, además de los conocimientos que, eventualmente, reciba en un momento de formación, será necesario que posea, en algún grado, la competencia Conocimientos digitales, la cual le permitirá “mantener de manera constante el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios”.

La definición de la competencia mencionada sería la siguiente.

Conocimientos digitales. Capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos conocimientos y/o experiencias específicas que se requieran, para desenvolverse en un mundo digital, cambiante y dinámico, mantener de manera constante el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios.

Una competencia como la aquí mencionada será esencial para adquirir conocimientos, es decir, si una persona evidencia comportamientos relacionados con la competencia Conocimientos digitales, serán estos comportamientos los que le permitirán obtener el nivel de conocimientos deseado.

En una breve síntesis, es posible afirmar que no es lo mismo contar con competencias digitales que solo poseer conocimientos digitales. La competencia apunta a una capacidad en movimiento y el mero conocimiento digital es algo estático.

Cuando una organización se plantea un cambio de cultura, en relación con la orientación al trabajo a distancia, mirando al futuro, debería considerar la competencia Conocimientos digitales dentro de su modelo de competencias.

Competencias y valores para desempeñarse exitosamente en el mundo digital

Muchas veces me preguntan: ¿cuáles serán las competencias necesarias para enfrentar el futuro, mirando al futuro?

Hablar sobre el futuro implica, en todos los casos, que cualquier análisis que se realice esté condicionado por la incertidumbre. No obstante, el esfuerzo debe hacerse.

Por otra parte, los modelos de competencias deberían definirse siempre mirando al futuro; en ese caso, el futuro según la visión organizacional. Por lo tanto, la respuesta a esta cuestión debería incluir, desde mi perspectiva, una mirada conjunta sobre “pasado-presente-futuro”.

Ahora bien, la Pandemia 2020 ha llevado a los habitantes del mundo entero a una situación impensada. Las personas (no todas, pero sí un número relevante) comenzaron a trabajar desde sus hogares, con mayor o menor preparación para hacerlo de manera adecuada. Debieron desplegar –solas o con algún tipo de ayuda– una serie de actividades nuevas o, sin ser totalmente nuevas, hasta ese momento infrecuentes.

Entre nuestro pasado reciente, el presente y, también, el futuro, deseo destacar valores que comenzaron a ser considerados importantes, como el cuidado del medio ambiente, la sustentabilidad, la diversidad, entre otros.

Una organización podrá disponer de una nueva tecnología para resolver una situación o un problema. Al mismo tiempo, deberá considerar los aspectos éticos involucrados. En todas las disciplinas. Considerando que, por un lado, los avances tecnológicos producen fascinación y, por otro, no siempre dichos avances tecnológicos vienen acompañados por los valores necesarios para su desarrollo, lo cual entraña riesgos/consecuencias que eventualmente pueden ser muy graves.

El avance tecnológico digital, por ejemplo, es vertiginoso y, de un modo u otro, ha modificado nuestras vidas. Nos asombramos cuando, mientras estamos leyendo el diario en una aplicación, aparecen ante nuestros ojos esos zapatos que miramos hace solo un rato en Instagram… y así, miles de situaciones similares. ¿Hasta dónde “está bien una intromisión” y cuándo deja de ser admisible?

¿Cuánto saben de nosotros los gobiernos, las fuerzas de seguridad, etc.? En el plano empresarial, ¿cuánto conocen de nosotros nuestros competidores? Nunca lo sabremos…

Este conocimiento es utilizado de manera positiva para detectar el virus (por ejemplo, en la Pandemia 2020) y/o también para conocer la forma en que pensamos e impedir la libre opinión. Es un tema difícil.

¿Cómo se usa la información disponible (Big Data)? Si el uso es el correcto, no habrá objeciones (o habrá pocas). Si, por el contrario, dicha información es utilizada por personas mal intencionadas, estas podrían llevar a cabo acciones delictivas o, cuando menos, reñidas con las buenas costumbres y los valores morales.

Desde la mirada del número 1 y del director de Recursos Humanos, ¿cómo resolver la cuestión planteada, es decir, intensificar el avance tecnológico digital y, al mismo tiempo, obrar evidenciando valores?

Nuestra propuesta es que en los modelos de competencias se incluyan como competencias cardinales (es decir, para todos los colaboradores de la organización) al menos dos que apunten al equilibrio: Ética y Conocimientos digitales/Conocimientos técnicos. De este modo, los comportamientos éticos controlarán el avance de los conocimientos, para que su aplicación se realice de acuerdo con ciertos valores, en especial Ética (ya mencionado) y Respeto.

Retomaremos el tema de las competencias necesarias más adelante, en este mismo apartado, y también en los siguientes.

¿Formación sobre conocimientos o manejo intuitivo? Esa es la cuestión

La Pandemia 2020 obligó a muchas personas a realizar un aprendizaje acelerado, a utilizar de manera improvisada ciertas herramientas, en muchos casos impensadas antes de ese período.

Varios de nuestros amigos, profesionales destacados en diversas especialidades, enviaban mensajes de WhatsApp solicitando pequeños consejos sobre cómo hacer esto o aquello. Quienes ya veníamos utilizando esos métodos de trabajo, los ayudábamos y, a su vez, buscábamos apoyo en expertos para otras cuestiones, que no sabíamos cómo resolver. Aprendizaje acelerado en todas las direcciones. Un amplio proceso colaborativo.

Vivimos en un mundo complejo y diferente al de hace muy pocos años. Solo por poner ejemplos de todos los días, las aplicaciones nos traen al presente –sin que lo solicitemos– desde recuerdos que quizá no queremos rememorar hasta fotografías de viajes realizados y tantas otras situaciones que nos evocan momentos felices y placenteros.

Sin embargo, y volviendo al ámbito laboral, esta “inteligencia” de la tecnología y/o el aprendizaje acelerado, producto de una emergencia, no deben inducirnos a error.

Por ejemplo, pensar “ya no será necesario estudiar, puedo consultar todo en mi celular”, lo cual implica que la persona solo debería aprender a manejar cierta tecnología. Lamentablemente esta afirmación la he escuchado repetidas veces…

En la misma línea de pensamiento se inscribe la creencia de que el aprendizaje de la tecnología se lleva a cabo intuitivamente y, por lo tanto, no serán imprescindibles el estudio y la educación. Lo dudo. Por otra parte, en lo personal, amo estudiar y no me gusta la idea. Quizá sea así en un futuro, no sé. Hoy no sabemos hasta dónde llegará la inteligencia artificial.

Analizando el contexto actual y el de los próximos años más o menos cercanos, no puedo imaginar al ser humano totalmente ignorante de todo, solo consultando información en Internet. Aunque hoy, y desde hace unos años, todos –me incluyo– utilicemos Internet de manera constante –no frecuente, sino realmente constante– para buscar información sobre las cosas más diversas. Desde el nombre de un actor que no recordamos, en una película que estamos viendo en streaming o televisión, hasta una nueva tendencia del rubro que sea. También para servicios muy variados y todos los etcéteras que se desee sumar a estos meros ejemplos. Me asumo como una fanática al respecto.

A modo de abogado del diablo, quizá debiéramos preguntarnos si el piloto de un avión debe ser un experto en manejar aviones o un intuitivo. Igual pregunta cabe hacerse en relación con un médico, solo por poner dos ejemplos (lo mismo vale para un abogado, un arquitecto…). ¿Cómo aprendieron el piloto y el médico los conocimientos que los habilitan para ejercer sus respectivas profesiones? Seguramente no de manera intuitiva, sino producto de muchos años de estudio y entrenamiento duro.

Como decíamos al inicio de este punto, las circunstancias llevaron a muchas personas a la utilización práctica de un gran número de herramientas, durante un tiempo. Esa experiencia, aun con sus errores, es muy valiosa.

Sobre la base de esa experiencia, las organizaciones podrán extraer con­clusiones. Como decíamos, en muchos puestos de trabajo solo será necesario ­saber usar las herramientas pertinentes. En otros, el conocimiento necesario será ­mayor.

Como se verá más adelante, en apartados siguientes, para desempeñarse exitosamente en un puesto de trabajo es necesario que su ocupante posea conocimientos, competencias y experiencia. Estos tres factores se retroalimentan entre sí. La experiencia permite adquirir conocimientos y desarrollar competencias. Al mismo tiempo, es importante recordar que, en algunos casos, será necesario realizar acciones adicionales para alcanzar el nivel adecuado de cada uno de estos aspectos.

Si bien hoy no podemos evaluar ni conocer en su total dimensión los avances de la tecnología y tampoco podemos prever con algún grado de certeza cómo irán evolucionando los oficios en los años venideros, pareciera que, en alguna medida, los conocimientos y la experiencia serán siempre necesarios.

Gestionar. Dirigir proyectos. Tomar decisiones. Análisis de conjunto o particularizado

Dirigir proyectos y tomar decisiones requiere desplegar un conjunto de conocimientos y competencias. Retomando el gráfico de páginas previas, veremos a continuación aspectos adicionales necesarios, también a tener en cuenta.

Para enfrentar una crisis y/o nuevos retos de cualquier índole, será necesario que el ocupante de un puesto de trabajo cumpla con aquellos aspectos que permitan evidenciar un desempeño adecuado. El trabajo a distancia es un elemento que se adicionará a la situación descrita.

Por ejemplo, si para desempeñarse como responsable de comercio exterior en una empresa se requieren ciertos conocimientos, competencias, experiencia y valores, y estos factores están presentes, a su vez, en el grado adecuado, el desempeño será el esperado. Si a esta situación preexistente se le adiciona el trabajo a distancia, solo habrá que implementar las modificaciones necesarias y el cambio a realizar será más fácil. En resumen, dentro del ejemplo planteado, se estará en buen camino para alcanzar una cultura orientada al trabajo a distancia.

Ahora bien, si en el punto de origen –antes del trabajo a distancia– no están cubiertos uno o varios de los requisitos necesarios para desempeñar las tareas y responsabilidades de cada puesto, en su modalidad a distancia el desempeño se verá afectado por las mismas falencias que, eventualmente, podrían presentarse si ese colaborador trabajara de manera presencial.

Con esta salvedad clarificada, veamos el gráfico de la página siguiente.

Observando la figura de manera horizontal, a los conocimientos deberán adicionarse conocimientos digitales, descritos más arriba.

En cuanto a competencias, quizá se deberán intensificar algunos aspectos de las que ya estaban asignadas al puesto, para permitir un mejor desenvolvimiento en el trabajo a distancia; por ejemplo, Liderar con el ejemplo y Colaboración. Y también adicionar otras. En los apartados 7, 8, 9 y 10 se describirán competencias necesarias para números 1, directivos y jefes, colaboradores y, también, para todos los integrantes de la organización en conjunto.

En el gráfico se menciona la experiencia, a la cual se le “suma” la experiencia digital. Es decir, para llevar a cabo las tareas y responsabilidades de cada puesto de trabajo será necesario algún tipo de experiencia, según corresponda en cada caso. A este cúmulo de experiencia requerida en la modalidad presencial, se le adicionará el complemento necesario –en materia de experiencia– que permita el trabajo a distancia.

Por último, valores que, como destacamos siempre, son los primeros aspectos en orden de importancia. En el gráfico indicamos Ética y Respeto,6 muchas organizaciones ya los estaban considerando. En un caso u otro, recordarlos será fundamental para alcanzar un satisfactorio trabajo a distancia, en todos los involucrados.

Momentos sumamente críticos para la humanidad en su conjunto, como la Pandemia 2020, ponen negro sobre blanco comportamientos positivos y negativos. La mayoría de las personas desplegaron en el período comportamientos altamente positivos –por ejemplo, mayor comprensión frente a las necesidades del otro, respeto, colaboración, etc.–. El gran reto será, cuando la pandemia quede atrás, cómo incorporarlos a la vida cotidiana. En el contexto de este trabajo, en desafío será incorporarlos al trabajo a distancia.

Gestionar para alcanzar los resultados esperados

Para que una organización alcance una cultura con alta orientación al trabajo a ­distancia habrá que identificar los principales ítems que la componen y las características­ necesarias en las personas que integran la organización para lograr este objetivo de desarrollo cultural. Con este propósito se hará aquí un recorrido por un conjunto de competencias, usualmente las necesarias para el propósito mencionado.

Gestionar, administrar y dirigir proyectos requiere perseverancia y constancia

Concentrándome en competencias, sugiero analizar el siguiente concepto.

Perseverancia en la consecución de objetivos.7 Capacidad para obrar con firmeza y constancia en la ejecución de proyectos y en la consecución de objetivos. Capacidad para actuar con fuerza interior, insistir cuando es necesario, repetir una acción y mantener un comportamiento constante para lograr un objetivo, tanto personal como de la organización.­

Elegí esta competencia, incluida entre las cardinales en las obras mencionadas en la nota al pie, por varias razones: la principal es que en su definición mezcla una característica fuertemente ligada a valores personales, como la perseverancia, junto con la consecución de objetivos. El término “objetivos” no solo hace referencia al mundo laboral, organizacional. Podría incluir todo tipo de objetivos, incluyendo los de la vida personal.

Veamos el concepto en detalle. Primero, la frase al inicio de la definición. En segundo término, el texto luego del punto seguido, que da inicio al segundo párrafo. En ambos casos, se hace referencia a aspectos de una persona relacionados con valores, con ciertas características que si bien, igual que cualquier otra característica, se podrán desarrollar, están más relacionadas con aspectos generales del comportamiento.

Capacidad para obrar con firmeza y constancia…

Capacidad para actuar con fuerza interior, insistir cuando es necesario, repetir una acción y mantener un comportamiento constante…

En cambio, las dos frases siguientes señalan la aplicación –por decirlo de algún modo, “en la práctica”– de comportamientos concretos, al decir:

…en la ejecución de proyectos y en la consecución de objetivos.

…para lograr un objetivo, tanto personal como de la organización.

En resumen, esta competencia plantea cómo a través de evidenciar ciertos comportamientos será posible ejecutar proyectos, lograr objetivos, tanto dentro del ámbito organizacional/laboral como en la vida personal de cada individuo.

¿Por qué incluir una referencia a gestionar proyectos en el contexto de este libro?

En una primera instancia, la palabra “proyecto”8 hace referencia a la idea de “ejecutar algo” que, en un sentido amplio, podrá tener distinto grado de relevancia, según la perspectiva de cada uno. Desde esta mirada, cada uno de nosotros tiene “en mente” distintos proyectos que desea ejecutar.

En un contexto de trabajo a distancia, organizaciones y personas, en el marco profesional y personal, desplegarán sus capacidades para alcanzar distintos objetivos que se hayan propuesto.

Una competencia, un concepto, usualmente se relaciona con otros y en ciertos casos se solapan entre sí. Para gestionar y dirigir proyectos hará falta otro conjunto de competencias, por ejemplo, Comunicación eficaz, Calidad y mejora continua, Capacidad de planificación y organización… La idea se expresa en la figura siguiente.

En la parte superior de la figura se observan dos competencias: Conocimientos digitales, mencionada en páginas previas, junto con Perseverancia en la consecución de objetivos. En la parte inferior de la figura se suman otras, Comunicación eficaz, Capacidad de planificación y organización, y Calidad y mejora continua.9

Gestionar, administrar y dirigir proyectos requiere también la capacidad para tomar decisiones

Tomar decisiones es una capacidad inherente a muchos puestos de trabajo. Veamos a continuación una definición y, a continuación, un análisis detallado.

Toma de decisiones.10 Capacidad para analizar diversas variantes u opciones, considerar las circunstancias existentes, los recursos disponibles y su impacto en el negocio, para luego seleccionar la alternativa más adecuada, con el fin de lograr el mejor resultado en función de los objetivos organizacionales. Implica capacidad para ejecutar las acciones con calidad, oportunidad y conciencia acerca de las posibles consecuencias de la decisión tomada.

Desglosando en frases la definición precedente, es posible observar que la competencia implica una cierta capacidad de análisis y ejecución para lograr algo, en este caso, un buen resultado, con relación a alguna cuestión en particular. En el inicio de la definición e, igualmente, luego del punto seguido, se describen características relacionadas con aspectos generales del comportamiento.

Capacidad para analizar diversas variantes u opciones…

Implica capacidad para ejecutar las acciones…

En la segunda parte de cada una de las dos frases indicadas precedentemente se describe una aplicación práctica de la competencia, junto con los resultados esperados.

…considerar las circunstancias existentes, los recursos disponibles y su impacto en el negocio, para luego seleccionar la alternativa más adecuada…

…con el fin de lograr el mejor resultado en función de los objetivos organizacionales.

También allí se describe la manera en la cual se desea alcanzar ese resultado.

…con calidad, oportunidad y conciencia acerca de las posibles consecuencias de la decisión tomada.

Como ocurre con muchas otras competencias, Tomar decisiones implica el despliegue de varias de ellas, lo cual dependerá de la relevancia y/o complejidad de la cuestión a resolver, del ámbito donde se presente la situación, etc.

Entre las competencias relacionadas podríamos mencionar Influencia y negociación, Cierre de acuerdos, Manejo de crisis, Pensamiento analítico, Pensamiento conceptual…

En la parte superior de la figura se observan tres competencias: Conocimientos digitales, mencionada en páginas previas, junto con Perseverancia en la consecución de objetivos y Toma de decisiones. En la parte inferior de la figura se suman otras, Influencia y negociación junto con Cierre de acuerdos, Conocimientos digitales –cuya definición se expuso en las primeras páginas de este apartado–, Pensamiento analítico/Pensamiento conceptual y Manejo de crisis.11

Una reflexión sobre las competencias y su elección

Numerosos conceptos, ideas, principios y valores podrán ser considerados como competencias necesarias, según la visión y estrategia organizacionales. Dicha visión podrá incluir, entre otros aspectos, alcanzar una alta cultura orientada al trabajo a distancia.

Por otra parte, al realizar la elección de los conceptos mencionados, se deberá contemplar su interrelación, su posible superposición, etc. En una situación opuesta, se podrá dejar de lado aspectos importantes.

La definición de un Modelo de competencias que contemple adecuadamente todo lo expuesto en este apartado es una tarea compleja, que debe realizarse con la participación de la máxima conducción. De la implantación exitosa de dicho modelo dependerá que se alcancen –o no– los resultados esperados.

A modo de cierre del apartado

Gestionar sin estar es una filosofía de trabajo que abarca a la organización en su conjunto. Unos trabajadores podrán desempeñarse a distancia, otros de manera presencial. En esta obra, se analizará en profundidad la mejor manera de adoptar home office desde todas las miradas. No obstante, la cultura de trabajo a distancia, la filosofía que implica gestionar sin estar, de un modo u otro, será una filosofía de trabajo, una forma de hacer las cosas, de gestionar, para todos y cada uno de los integrantes de la organización. Trabajando a distancia o de manera presencial.

Las personas, en sus diferentes roles, tanto profesionales como personales, despliegan un conjunto de conocimientos y competencias, cada día, en cada momento. Como se expuso en la Presentación, este apartado es el inicio de un viaje para analizar una serie de cuestiones, más allá del trabajo a distancia, incluyéndolo y, al mismo tiempo, planteándonos un nuevo estilo de hacer las cosas.

Gestionar. Dirigir proyectos. Tomar decisiones, implica una serie de cuestiones que son tratadas en los distintos apartados de esta obra. A través de su lectura, usted podrá unir conceptos y establecer relaciones entre ellos.

Leer + + +

Cuestiones sobre gestión de personas. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2015.

Comportamiento organizacional. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2017.

Dirección estratégica de Recursos Humanos. Volumen 1. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2015.

Dirección estratégica de Recursos Humanos. Casos. Volumen 2. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2016.

5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2018.

Rol del jefe. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2019.

Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo 1. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2015.

Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo 2. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2015.

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Ser jefe a la distancia
Los distintos roles de los jefes en un concepto: rol del jefe

Los términos “jefe” y “colaborador”, en todos mis libros, están utilizados como un concepto definido; también en esta ocasión. Desde esta perspectiva, jefe es la persona que tiene a otras a su cargo dentro de una estructura jerárquica, y esa concepción involucra a todos los jefes, sin importar su nivel jerárquico. El número 1 de la organización es jefe, al igual que otros que le reportan a él y también tienen personas a su cargo. Del mismo modo, es jefe aquel que posee una pequeña empresa en la que trabajan personas, familiares o no, y también es jefe el director de una película o de una orquesta, un ballet o un equipo deportivo.

En resumen, los jefes pueden tener niveles muy diversos, desde el número 1 de la organización hasta otro con pocos colaboradores a su cargo.

Colaborador es la persona que coopera con otra. En el ámbito de las organizaciones el término se utiliza para denominar a las personas que trabajan bajo la conducción de otra/s.

Complementando las ideas anteriores, en ocasiones, el número 1 podrá ser al mismo tiempo colaborador, en una estructura internacional. Del mismo modo, un alto directivo o un funcionario encumbrado en una estructura de gobierno.

La expresión “rol del jefe”12 también se utilizará como concepto, en este caso integrador de las diversas facetas de la actividad de todo jefe. Enfoca su papel dentro de la organización, agregando a sus funciones tradicionales las responsabilidades y tareas inherentes a esta condición, por ejemplo: seleccionar colaboradores, evaluar su desempeño, y entrenarlos, solo por nombrar algunas.

En el gráfico de la página siguiente se muestran los distintos roles de los jefes, que abarcan desde seleccionar sus colaboradores –no siempre, pero está dentro de sus roles; incluso desvincularlos, según las circunstancias–, evaluarlos, distribuir tareas, delegar, velar por la equidad interna, dar aliento, comunicar y ser entrenador.

Todos los roles de los jefes son importantes y están implícitos en las funciones de todo tipo de jefes, de todos los niveles y en cualquier clase de organización. La mayoría de estos aspectos serán puestos en juego a la hora de delegar a distancia.

El rol de cualquier jefe, como se expresa en el gráfico comienza por “cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto”. Es decir que, si un jefe es –por ejemplo– gerente de impuestos, será responsable de todas las cuestiones impositivas según su Descriptivo de puesto. Sin embargo, a estas responsabilidades se les adicionan otras, inherentes a su rol de jefe.

Para que cada jefe pueda “cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto” junto con las otras responsabilidades mencionadas, deberá poseer un conjunto de conocimientos, competencias y experiencia, que así se lo permitan.

Realizando un análisis análogo, cada uno de sus colaboradores será, también, responsable de “cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto” y para ello deberá poseer un conjunto de conocimientos, competencias y experiencia, que así se lo permitan.

La idea se expresa en la figura de la página siguiente. El puesto que ocupa el jefe implica una serie de responsabilidades y requiere un conjunto de capacidades. El ocupante del puesto –el jefe en este caso– evidencia un conjunto de capacidades. Cuando esta relación es adecuada el desempeño será exitoso. Igual análisis podrá realizarse en relación con cada uno de los colaboradores.

La adecuación persona-puesto de jefes y colaboradores es un factor clave, no debidamente analizado en un sinnúmero de ocasiones. Desde que se asume como algo dado –y no es así– hasta ser considerado como un preciosismo de los especialistas, sin ser un aspecto “tan importante” en la práctica. Ambos enfoques, equivocados, producen en organizaciones de todo tipo un sinfín de problemas y cuestiones previsibles y evitables.

En el apartado siguiente se verá una serie de conceptos indispensables a tener en cuenta, en relación con todos los temas que se incluyen en esta obra. Uno de ellos es el aquí mencionado: adecuación persona-puesto.

Conducir a otros. Presencialmente y a la distancia

Conducir a un equipo es una de las principales responsabilidades de un jefe, de cualquier nivel, e implica un conjunto de aspectos: conocimientos y competencias. También experiencia, aunque cuando cada jefe fue nombrado en este rol la primera vez no podía contar con “experiencia como jefe”.

A lo largo de los años, me han referido muchas anécdotas sobre la “primera vez como jefe”, entre simpáticas y divertidas.

En la presentación de la obra Rol del jefe me refiero a la cuestión, contando mi propia historia.

Muchos fuimos jefes por primera vez sin una preparación previa. En mi caso particular, tenía 25 años y me designaron “jefa” de cuatro profesionales, dos varones y dos mujeres, la mayoría de ellos con algunos años más que yo. Por aquellos años la característica de ser “jefa mujer” y, además, menor que sus colaboradores, era al menos poco frecuente, por no decir “extraño”. No tuve ningún tipo de entrenamiento específico para desempeñarme en esas circunstancias, y el único consejo que recibí fue: “reúnase una vez por semana con cada uno de ellos para ver el avance de los trabajos”. No fue mucho, pero sí suficiente para comenzar. A la luz de los años, admito, los errores fueron muchos.13

Una anécdota similar, en un contexto diferente.

En 1982 fui gerente por primera vez. No conocía nada sobre ser un jefe y no recibí ningún entrenamiento ni capacitación para jefes. Entonces, pensé en mis propios jefes y cómo ellos me manejaron a mí. Yo recordaba haberme sentido ignorada y librada a mi propia suerte. Ellos parecían tener una filosofía de “nadar o hundirse”. Decidí que lo haría mejor. Estaría interesada en mis subordinados. (Frase extraída del libro Tough Choices: a memoir de Carly Fiorina, publicado por Portfolio, Nueva York, 2006.)

Muchas personas, en el pasado y ahora también, fueron y son nombradas jefes sin una preparación previa y sin una evaluación de sus competencias para determinar si sus características son las más adecuadas para ocupar la posición.

Todos fueron jefes una primera vez y lo seguirán siendo en un futuro. Por lo tanto, las buenas prácticas indican que habrá que medir –en los futuros jefes– sus capacidades, en especial sus competencias, y establecer un programa de formación que incluya, por ejemplo, algún tipo de seguimiento.14

Para un mejor desempeño de los jefes, una competencia es fundamental: Conducción de personas.15 A continuación, su definición:

Conducción de personas. Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad, además de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Implica la capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente, brindar retroalimentación oportuna sobre su desempeño y adaptar los estilos de dirección a las características individuales y de grupo, al identificar y reconocer aquello que motiva, estimula e inspira a sus colaboradores, con la finalidad de permitirles realizar sus mejores contribuciones.

Esta definición abarca el trabajo presencial y a distancia. En este último caso, no se modifican ni los roles ni la definición mencionada. Solo cambia el entorno en el cual se llevarán a cabo las tareas, las herramientas a utilizar, tanto para realizar la labor en sí misma como para comunicarse, dar indicaciones, formular preguntas, etc.

Esta competencia es clave y forma parte de uno de los principales aspectos del rol de todo jefe. Esta capacidad de conducción incluye dos factores fundamentales a tener en cuenta: delegar tareas para luego responder por ellas.

Retomando los roles expuestos antes y en relación con esta obra, deseo enfocarme en los siguientes.16

Evaluar colaboradores. La evaluación implica mucho más que cumplimentar los procedimientos organizacionales al respecto. Implica que, además, y diariamente, deberán comunicar a sus colaboradores cómo están haciendo las cosas: lo que hacen bien y lo que deben mejorar.

Distribuir tareas. Delegar y responder. Los jefes distribuyen las tareas a realizar entre los integrantes de su equipo de colaboradores; para ello deberán aprender a delegar. Cuando se delega una tarea se hace responsable al receptor (de la tarea); sin embargo, también el jefe deberá responder por dicha actividad.

Ser un entrenador en el desarrollo de sus colaboradores. El jefe debe asumir el rol de entrenador de sus colaboradores para que estos desarrollen conocimientos y competencias, sean cada día mejores en sus puestos de trabajo y puedan acceder a posiciones de mayor nivel, cuando sea oportuno.

En conjunto, los factores mencionados precedentemente permitirán a un jefe conducir a su equipo de trabajo, tanto en un esquema presencial como trabajando a distancia.

Un jefe que delega una tarea sigue siendo, de un modo u otro, “responsable” por ella. Para diferenciar esta cuestión, sugiero –al igual que en las obras mencionadas anteriormente– la utilización de dos términos:

• Ser responsable por…

• Responder por…

Cuando se delega una tarea, la persona que la asume será responsable por su ejecución. Sin embargo, el jefe (que delegó la tarea) deberá responder por la tarea delegada de la cual es responsable su colaborador.

En resumen, el jefe (directivo, número 1 y cualquier otro nivel de conducción) será responsable por el trabajo propio, así como también responderá por el de sus colaboradores. La delegación de tareas no implica un desentendimiento respecto de ellas sino un traspaso de la responsabilidad por su ejecución, siendo él, el jefe, la persona que responderá por los resultados.

En la obra Cómo delegar efectivamente en 12 pasos,17 como su nombre lo indica, se describen pasos para mejorar esta capacidad. Este recorrido de aprendizaje y desarrollo comienza con la sugerencia de analizar las tareas a su cargo (del jefe) para definir cuáles podrán ser delegadas. Luego, continúa con la evaluación de las capacidades de los colaboradores como paso previo a la delegación propiamente dicha. Para que esta sea exitosa, se suman otros factores como la comunicación, consejos sobre cómo dar indicaciones, para continuar con el aprendizaje. La retroalimentación y la evaluación de todo lo realizado permitirán iniciar una nueva etapa en el proceso de delegación.

Delegar es una competencia que puede ser desarrollada. El Método 12 pasos® es una posibilidad para el autodesarrollo, al desagregar una capacidad en partes para ir mejorando “paso a paso”.

A modo de síntesis y como un puente para el tema que se tratará a continuación, un buen jefe, para conducir a su equipo de trabajo, presencialmente o a distancia, deberá llevar adelante un proceso continuo.

Recordemos, como ya se ha dicho, que el término jefe hace referencia a todos los niveles organizacionales. Del mismo modo, podrá tratarse de un jefe recientemente designado o de uno que esté a cargo de su equipo desde hace un tiempo, quizá años.

Como se comentó en primera instancia, cada jefe deberá analizar qué tareas es posible delegar para iniciar el proceso de delegación. Comenzando la lectura del gráfico de la página siguiente, desde izquierda a derecha: el jefe conoce a sus colaboradores (puede incluir algún tipo de evaluación para conocerlos mejor), para así distribuir tareas sobre la base de sus capacidades. Continúa con entrenamiento, cuando sea necesario, y brinda las indicaciones precisas que la tarea delegada requiere, y finalmente delega. Inviste al colaborador de la responsabilidad por la tarea delegada. El ciclo finaliza y allí el jefe responde por el conjunto de las acciones mencionadas.

En la figura de la página siguiente se ve, además, que el proceso es continuo.

Cuando un colaborador ha asumido la tarea delegada de manera efectiva, el jefe puede iniciar un nuevo proceso de delegación (parte central de la figura), comenzando con la primera de las acciones mencionadas, “conocer al colaborador”.

Este proceso continuo podrá ser más o menos acelerado según quiénes sean los involucrados. Cada jefe irá evaluando los resultados para ir incrementando –o no– la cantidad y el nivel de las tareas delegadas.

En resumen, podríamos decir que se trata de un ciclo que inicia con “conocer a su colaborador”, lo cual permite distribuir tareas, y continúa con un círculo virtuo­so que podemos resumir en dos acciones sucesivas: “entrenar-delegar-entrenar -delegar-entrenar…”.

El esquema expuesto en la figura precedente es aplicable tanto al trabajo presencial como a distancia.

Conducir a otros a la distancia

Retomando un concepto expresado más arriba, la primera cuestión que habrá que considerar es si tanto el jefe como los colaboradores a su cargo poseían, antes de llevar a cabo el trabajo a distancia, un grado razonable de adecuación persona-puesto. Utilizo la calificación de “razonable” porque quizá no era una adecuación “total” al puesto, pero lo era en un grado tal que la persona podía desempeñar sus funciones dentro de límites aceptables, alcanzando los objetivos fijados.

Si por alguna razón esta adecuación es inferior a lo aceptable, tanto del jefe como de uno o más colaboradores, no parecería una buena idea incluir a estas personas en un esquema de trabajo a distancia. Retomaré esta cuestión más adelante, para centrarme en la idea principal que deseo transmitir.

El primer nivel de análisis que deberá realizarse es el grado de adecuación persona-puesto en un esquema presencial. A partir de allí, realizar un segundo nivel de análisis, considerando la posible adecuación persona-puesto dentro de un esquema de trabajo a distancia. Ahora bien, si el primer nivel de análisis no es positivo, allí hay una luz roja que deberá considerarse. Será difícil partir de una situación negativa y transformarla en positiva cuando, además, se trabaje a distancia.

La Pandemia 2020 dejó al descubierto este tipo de situaciones. Cuestiones que estaban mal o, al menos, que no estaban bien, se tornaron evidentes.

El diagnóstico sobre la adecuación persona-puesto deberá realizarse en conjunto, considerando al jefe y a los colaboradores. Unos y otros deberán llevar a cabo tareas y responsabilidades con algún grado de cambio o modificación, producto del trabajo a distancia.

En cuanto al jefe, la capacidad de conducción –como decíamos más arriba– incluye delegar tareas para luego responder por ellas. Estas dos características también deberán verificarse en el trabajo a distancia.

El proceso continuo que se expusiera se verifica durante el trabajo presencial y a distancia, indistintamente.

Delegar y entrenar. Allí está la clave

Durante la preparación de este libro y aún antes, cuando comenzó el aislamiento/confinamiento durante la Pandemia 2020 y sin el propósito de hacer un análisis histórico, analizaba y, de algún modo, recordaba cómo se gestionaba sin estar en otras épocas; los roles de los jefes y colaboradores, la forma de trabajar desde el hogar o a distancia sin la tecnología actual. También aquellos casos en los cuales los jefes debían supervisar trabajos a distancia. Épocas en que las comunicaciones no eran fluidas, entre otras características.

En muchos oficios, aún hoy, dentro de un proceso de producción las tareas se dividen en partes y un trabajador realiza la porción del trabajo a su cargo, desde el hogar. Este esquema es frecuente en talleres de costura y otras variantes artesanales, especialmente cuando son necesarias algunas subespecialidades específicas, por citar algunos ejemplos.

En otra experiencia totalmente diferente, en cuanto al tipo de tareas, cuando nacieron mis hijos y durante los períodos de licencia por maternidad, realicé algunas colaboraciones a distancia que no calificarían como “teletrabajo”, al no usar las “telecomunicaciones” en su realización. En estos casos, implicó llevar al hogar papeles, carpetas y otros elementos, con la información necesaria para realizar la tarea solicitada, que al finalizar se entregaba “en mano”, a quien correspondiera.

Otro ejemplo ilustrativo lo aportó mi esposo, Juan Carlos, socio de una firma de auditoría por muchos años. Cuando comenzó el aislamiento obligatorio durante la Pandemia 2020, haciendo una suerte de comparación, me platicaba acerca de la forma en que un senior –denominación usual para identificar al profesional a cargo de un trabajo– debía ser entrenado para que, con muy pocos días de preparación, tomara a su cargo la responsabilidad del trabajo asignado. El seguimiento por parte del socio de la firma se realizaba, en muchos casos, en forma semanal. En el transcurso de esa semana, el senior de auditoría y dos o más juniors que conformaban el equipo cumplían con sus responsabilidades con muy poca supervisión. La anécdota nos permitió realizar un paralelo con el teletrabajo/home office. Y también identificar el factor clave en aquellos años y su correspondencia con la situación presente.

Cómo entrenar y delegar un equipo que llevará a cabo una responsabilidad importante “sin estar”, sin la relación presencial habitual. La tecnología permite hoy un seguimiento mucho más frecuente que el relatado en la anécdota del párrafo anterior; observando con esta perspectiva, podemos asegurar que la tecnología está de nuestra parte.

Analizar cómo se realizaban algunas tareas y responsabilidades sin estar presentes, cómo se podía trabajar a distancia sin la tecnología actual, ayuda a pensar…

En resumen, el factor clave, en los distintos ejemplos mencionados, es la delegación con entrenamiento, como se ha expuesto en páginas previas: primero, conocer a los colaboradores, para luego desenvolverse en un círculo virtuoso: entrenar y delegar para, en un período razonable, entrenar nuevamente y realizar un nuevo proceso de delegación. Hoy, la tecnología facilita la cuestión.

La delegación y la consecución de los objetivos propuestos son aspectos que preocupan a todos los jefes

Los jefes, como vimos, tienen muchos roles a su cargo. Sin embargo, uno de ellos los preocupa en particular, y es la delegación. Se vive, incluso, emocionalmente. La mayoría de los jefes desearían delegar lo más posible, por ejemplo, para tener más tiempo libre, y al mismo tiempo no quieren delegar, por miedo a no obtener los resultados esperados. Estas dos miradas contrapuestas suelen ocasionar más problemas que soluciones.

La delegación debe ser racional, no emocional. Debe realizarse paso a paso, de manera gradual, planificada y sobre la base de cuestiones concretas.

En una obra ya mencionada, Cómo delegar efectivamente en 12 pasos,18 se guía al jefe, paso a paso, en un proceso de delegación, incluso con formularios de apoyo.

Hay que recordar, sin embargo, que no delegar puede ser tan perjudicial como la delegación en exceso.

No es un buen jefe el que delega las tareas que no debería delegar, por ejemplo, aquellas que por alguna razón debería hacer él personalmente.

No es buen jefe aquel que delega tareas a un colaborador que no posee las capacidades necesarias.

Un buen jefe solo delega tareas a un colaborador que posea las capacidades adecuadas para llevarlas a cabo exitosamente. Esto implica que sea en tiempo y forma.

En la delegación a distancia, se procede de la misma manera. Los ítems que considerar son los mismos que en la delegación presencial, sumando a todo lo anterior la circunstancia de que las tareas se llevarán a cabo de manera no presencial; el trabajador lo hará desde otro lugar.

En resumen, en un esquema de trabajo presencial o a distancia, un jefe deberá analizar si la tarea es factible de ser delegada y si el colaborador al cual se le asignará dicha tarea podrá llevarla a cabo.