Kitabı oku: «Wo lassen Sie denken? - 7 Schritte zur Innovation»

Monique R. Siegel

Wo lassen Sie denken?

7 Schritte zur Innovation

Saga

Wo lassen Sie denken? - 7 Schritte zur Innovation Copyright © 2006, 2019 Monique R. Siegel und SAGA Egmont All rights reserved ISBN: 9788726071276

1. Ebook-Auflage, 2019

Format: EPUB 2.0

Dieses Buch ist urheberrechtlich geschützt. Kopieren für andere als persönliche Nutzung ist nur nach

Absprache mit SAGA Egmont gestattet.

SAGA Egmont www.saga-books.com und Lindhardt og Ringhof www.lrforlag.dk – a part of Egmont www.egmont.com

Denken: delegierbare Pflichtübung

oder sinnliches Vergnügen?

Kreativität ist eine Haltung.

Dazu gehören Neugierde, Kritikfähigkeit, Mut und auch so etwas wie Lebensfreude.

Lothar Späth

Sie ist nie mein Lieblingsbild geworden, diese Mona Lisa, und ich finde ihr viel besungenes Lächeln weder so aufregend noch so geheimnisvoll, dass ich mich länger damit beschäftigen möchte. Dass Kunstkritiker bis heute darüber rätseln, wer denn nun das Vorbild für dieses Porträt aller Porträts gewesen ist, hat mich eher erstaunt als fasziniert; es ist ja nicht das einzige Porträt, dessen Original nicht bekannt ist. Als ich dann endlich im Louvre vor ihr stand, fand ich es schwierig zu begreifen, warum dieses relativ kleine Bild hinter Glas das einzige war, zu dem man einen größerem Abstand halten und für dessen Besichtigung man anstehen musste.

Auch das berühmte «Abendmahl», das sich jetzt in restauriertem Zustand den Besuchern von Mailands Kirche Santa Maria delle Grazie präsentiert, hat in mir keine Euphorie erzeugt. Während jedes Werk von Michelangelo mich auf Anhieb begeisterte, konnte ich seinem Zeitgenossen Leonardo die längste Zeit nur ein lauwarmes Interesse entgegenbringen.

Das begann sich zu ändern, als ich die Zeichnung, die sich die Firma Manpower zu ihrem Logo erkoren hatte, mit ihm in Verbindung brachte. Eine nähere Beschäftigung damit vermittelte Einsichten in den Zeichner Leonardo. Doch die eigentliche Explosion in meinem Kopf fand statt, als das Zürcher Landesmuseum im Jahre 2000 Leonardo da Vinci eine große Ausstellung widmete, in der sie den Fokus nicht auf die Malerei, sondern auf den Erfinder, den Renaissancemenschen, den großen Geist richtete. Ich begriff schlagartig, warum er als Genie aller Zeiten betrachtet wird: Es ist der Wissenschaftler, Ingenieur, Forscher, Erfinder und Entdecker Leonardo, der mich fasziniert. Es sind die ungeheuer präzisen Zeichnungen und Studien von Dingen, die damals noch nur in seinem Kopf existierten. Es ist die Akribie, mit der er den menschlichen Körper in seinen Bewegungsabläufen oder ein Tier im Sprung immer wieder untersucht und festhält, die mich mit Bewunderung erfüllt. Und es sind die bekannten Rötelzeichnungen, die mir den Zeichner und Maler viel näher bringen als das wohl berühmteste Porträt der Kunstwelt.

Produkte einer anregend-anstrengenden Epoche

Renaissancemensch: eine Metapher für Männer (bei Frauen scheint das weniger erwähnenswert zu sein, vielleicht, weil Vielseitigkeit ohnehin zu ihren tradierten Eigenschaften gehört?), die, vielseitig interessiert, über Talent, Können und Wissen auf ganz verschiedenen Gebieten verfügen.

Viele italienische Künstler, die zwischen Beginn des 14. und Ende des 16. Jahrhunderts leben, sind Multitalente, gleichzeitig erfolgreich in Architektur, Bildhauerei und Malerei. Eine Reihe von ihnen leistet Pionierarbeit als Ingenieure im Bauwesen; andere versuchen sich in Poesie oder hinterlassen Spuren als Musiker. Unternehmerisches Denken, Zeitmanagement und die Führung von großen Ateliers müssen ebenso zu ihren Talenten gehören wie Verhandlungsgeschick im Umgang mit großzügigen, aber äußerst fordernden Auftraggebern. Sie leben in einer Zeit, in der es plötzlich Universitäten und Banken gibt, in denen das respektierte Rittertum zum gefürchteten Raubrittertum verkommt, Ketzer zwar noch verbrannt werden, aber nicht, bevor sie ihr Saatgut hinterlassen können, das die Spaltung der katholischen Kirche in zwei christliche Religionen einleitet. Die Renaissance, die mit den Werten der kirchlich zentralgesteuerten Welt des Mittelalters bricht und so vieles neu andenkt, fördert die Künste ebenso wie den Handel. Die Epoche war urban, international und zukunftsorientiert – und gleichzeitig politisch turbulent, unsicher und oftmals grausam.

Nirgendwo ist das pointierter zusammengefasst als in dem Filmklassiker «Der dritte Mann», der auf einer Romanvorlage von Graham Greene beruht. In der Auseinandersetzung des verbrecherischen Protagonisten, gespielt von Orson Welles, und seinem Antagonisten, Joseph Cotton, antwortet der amoralische «Held» auf die Vorhaltungen und Anklagen seines ehemaligen besten Freundes: «Sei nicht so trübsinnig. Es ist alles halb so schlimm. Denk daran, was Mussolini gesagt hat: In den dreißig Jahren unter den Borgias hat es nur Krieg gegeben, Terror, Mord und Blut. Aber dafür gab es Michelangelo, Leonardo da Vinci und die Renaissance. In der Schweiz herrschte brüderliche Liebe, 500 Jahre Demokratie und Frieden. Und was haben wir davon? Die Kuckucksuhr.» Nun, es waren nicht die Schweizer, sondern die Schwaben, die dieses wertvolle Kulturgut in die Gesellschaft eingebracht haben, aber abgesehen von der geographischen Fehlangabe enthalten diese Zeilen brisanten Stoff zum Nachdenken.

Nachdenken? Wenn Sie jetzt überlegen müssten, was das ist, wäre dieser Vorgang nicht Nachdenken. Nach-denken setzt Denken voraus, basiert auf Wissen und ist ohne eine Vorstellung von Kontext nicht möglich. Nachdenken ist Einordnen, Evaluieren, Entscheiden ebenso wie Lernen, Begreifen und Erkennen. Nachdenken führt in vielen Fällen zu einer anderen Dimension des Urteilens und Handelns, erhellt Zusammenhänge und löst häufig den viel zitierten Aha-Effekt aus. Das alles fordert einen gewissen Zeitaufwand – und damit wären wir der Erklärung einen Schritt näher, warum unsere Zeit keine Chance hat, Renaissancemenschen zu produzieren, obwohl es noch nie in der Geschichte der Menschheit einen so leichten Zugang zu Wissen gegeben hat. Wer in dieser hektischen globalisierten Wirtschaftswelt nimmt sich heute schon genügend Zeit zum Denken?

Wir leben in einer Wissensgesellschaft. O ja?

Historiker sind klug genug, Epochen immer erst aus sicherer Distanz zu etikettieren. Wirtschaftsleute hingegen scheinen es besser zu wissen: Gemäß ihrem Diktum leben wir nämlich zurzeit entweder in der «Informationsgesellschaft» oder, noch bemerkenswerter, in der «Wissensgesellschaft». Und flugs haben sie eine neue Kategorie im Management geschaffen: Wissensmanagement. Fataler Irrtum oder gelungener Witz? Managen (= verwalten) kann man doch nur etwas, was vorhanden ist …

Dass sich Führungskräfte mit Wissen auseinander setzen, wäre allerdings mehr als angebracht: Wissen oder, richtiger, der Umgang mit Wissen ist das wichtigste Kapital in der superschnellen, extrem wettbewerbsorientierten globalisierten Wirtschaft. Die entsprechende Währung dieses Kapitals heißt Denken. Um eine nie zuvor vorhandene Datenmenge zu nutzen, braucht es weitaus mehr als ein paar Mausklicks, nämlich Menschen, die dank ihrem agilen Gehirn Daten zu Information und Information zu Wissen verarbeiten, um dann dieses Wissen gezielt einsetzen zu können. Wie aber soll das bewerkstelligt werden, wenn Schulen, Berufslehren, weiterführende Bildungsinstitute sowie Fachhochschulen und Universitäten das Fach «Denken» nicht in ihrem breiten Angebot führen?

«Wo lassen Sie denken?»

Ohne diese Basisfähigkeit des menschlichen Gehirns kann man nicht planen, evaluieren oder entscheiden. Oder doch? So wie es zurzeit in den Führungsetagen einst renommierter Firmen aussieht, könnte man meinen, dass manche Führungskräfte der Ansicht sind, ab einem gewissen Status in einem Unternehmen müsse Denken nicht mehr selbst ausgeführt werden, sondern könne delegiert werden, analog anderen lästigen Aufgaben wie Führen oder der Auswahl der wichtigsten Mitarbeiter.

In den Zeiten vor Armani, Boss oder Calvin Klein, als sich der Mann von Welt seine Anzüge noch von einem Herrenschneider maßanfertigen ließ, wurde er, wenn der Schneider sehr gut war, öfter bewundernd gefragt: «Wo lassen Sie arbeiten?» Heute drängt sich in manchen internationalen Führungsgremien die Frage auf: «Wo lassen Sie denken?». Die eklatanten Fehlentscheidungen und Fehlentwicklungen der letzten Jahre lassen vermuten, dass Denken nicht zu den populärsten Aktiviäten in den so genannten Chefetagen gehört.

Noch immer betrachten die meisten Führungskräfte einen übervollen Terminkalender als Statussymbol. Er manifestiert ihrer Meinung nach, dass sie als Entscheidungsträger unentbehrlich sind, dass ohne sie «der Laden nicht läuft», dass sie, die Armen, einfach von Termin zu Termin hetzen müssen. Wie aber können sie entscheiden, ohne sich die nötige Zeit zum Denken zu nehmen? Wann gewähren sie sich Denkraum, um gestern Erlebtes zu reflektieren, in ihren heutigen Erfahrungsschatz einzuordnen und diese Aha-Erlebnisse in die Entscheide von morgen mit einzubeziehen?

Innovation: Neues denken wollen

Reflexion gehört zur Kategorie Nachdenken, einer unerlässlichen Voraussetzung für Entscheidungen, die die Zukunft betreffen. Vordenken ist ebenfalls etwas, was man von den BewohnerInnen der Führungsetagen erwarten darf. Schließlich verlangen sie ja Mitdenken von ihren MitarbeiterInnen. So erwartet zum Beispiel Heinrich von Pierer, der CEO von Siemens , einem der größten deutschen Industrieunternehmen, von den dort Arbeitenden «jeden Tag neue Ideen», wie es in einem Artikel heißt. Ziel dieser Forderung soll das sein, was alle Unternehmen und Organisationen heute dringender denn je brauchen: Innovation, das ersehnte Resultat kreativer Denkprozesse, das die Konkurrenten, blass vor Neid, auf den zweiten oder dritten Platz verweist, wenn auch oft nur für eine sehr kurze Zeit. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden qualifiziert und befördert gemäß ihrer Fähigkeit, innovativ zu denken. Wie aber können Menschen kreativ bzw. innovativ denken und handeln, wenn die gelebte Unternehmenskultur ihnen keine Zeit dafür einräumt, sondern Schnelligkeit und messbare Performance belohnt?

Jedes Business beginnt mit einer Idee. Sie muss nicht originell sein, ist oft sogar die Kopie einer bestehenden Idee, die so lange bearbeitet wird, bis sie für die Kunden interessant wird. Wenn das Business jedoch einmal floriert, scheint man vergessen zu haben, dass es immer noch Ideen sind, die das Kapital vermehren. Neuen Ideen für Produkte, Dienstleistungen, Strategien oder nur schon administrative Abläufe begegnet man mit Misstrauen: Sobald es etwas zu verlieren gibt, ist Risikofreudigkeit, die ja Vorausetzung für Neuerungen ist, kaum noch ein Thema; lieber geht man auf Nummer Sicher, und das heißt meistens: fixiert sein auf Probleme, die man – auf Effizienz eingeschworen – standardmäßig angeht.

Dass sogar gestandene Unternehmer, die bereits ihre Innovationsfähigkeit unter Beweis gestellt hatten, mit ihren Ideen bei ihrem unmittelbaren Umfeld anecken können, beweist eine Geschichte aus dem anekdotisch reichen Umfeld Henry Fords:

1914 hatten Arbeiter in der Autoindustrie einen Tageslohn von $ 2,34 – bis zu dem Tag, da Henry Ford beschloss, ihnen mehr als das Doppelte, nämlich $5,00 zu zahlen. Ford hatte gute Gründe dafür, die nichts mit Philanthropie zu tun hatten. Aber sein Umfeld verstand diese Gründe nicht, bewarf ihn mit Kritik und beschimpfte ihn als «Sozialisten». Die USA sind voll von Geschichten, in denen eine oder ein zuerst Verspottete(r) am Ende ihre oder seine Kritiker vor Neid erblassen lässt, und diese Geschichte gehört dazu. Was waren seine Gründe für diesen ungewöhnlichen Schritt? Das, was man wohl am besten mit «aufgeklärtem Eigennutz» bezeichnen kann:

 Der hohe Lohn reduzierte generell die Fluktuation in den Fabrikhallen.

 Zufriedene Mitarbeiter blieben länger bei Ford und wurden produktiver, sodass das Unternehmen einen Großteil der Trainingskosten einsparen konnte.

 Diese Einsparungen wiederum wirkten sich positiv auf den Preis eines Automobils aus.

 Nach und nach konnten sich, aufgrund des höheren Lohns, die Arbeiter bei Ford selbst ein Auto leisten.

Fazit: Innerhalb von nur zwei Jahren konnte die Ford Motor Company ihren Gewinn verdoppeln, von 30 auf 60 Millionen Dollar.

Die echte «Nummer Sicher» wäre jedoch etwas ganz anderes: Mitarbeitenden Freiraum zu gewähren, das zu tun, was man auf Englisch thinking outside the box nennt. Der Ausdruck bezieht sich natürlich auf die bekannte Kreativitätsübung, bei der man neun Punkte, in drei Dreierreihen untereinander angeordnet, mit vier Strichen verbinden muss, ohne den Stift abzusetzen. Das geht, wie wir alle irgendwann einmal herausgefunden haben, nicht, ohne dass man die vorgegebene Grenze überschreitet. «Vorgegebene» Grenze? Ist es nicht eher die «selbst auferlegte», die imaginäre Grenze, die uns davon abhält, auf Anhieb mit vier Strichen diese neun Punkte miteinander zu verbinden? Oder ist es am Ende wieder einmal unser Schulsystem, das uns zum Denken in zu engen Grenzen anhält? Sicher liegt hier die Basis dieses Problems; einer meiner Lieblings-Cartoons drückt es so aus: Ein bedrückt aussehender Mann sagt zu einer Kollegin: «Als Kind wurde ich immer kritisiert, weil ich außerhalb der Linien malte. Jetzt wundert sich mein Chef, warum ich immer in festgetretenen Pfaden denke.»1 1

Die «Gang of Three»

Probleme werden ohnehin nicht durch effiziente, sondern durch lösungsorientierte Menschen aus der Welt geschafft. Neue Lösungen für unser immer komplexeres Zusammenleben sind das, was überall vonnöten ist, und neue Lösungen brauchen nun mal neue Sicht- und Denkweisen. Das scheint jedoch noch ein wohlgehütetes Geheimnis zu sein.

Die Situation ist alltägliches Vorkommnis in den meisten Firmen, und Sie selbst haben sie sicher schon x-mal als Opfer oder Zeuge erlebt: An einer Sitzung präsentiert jemand eine neue Idee. Die anderen SitzungsteilnehmerInnen hören aufmerksam zu, der oder die Präsentierende ist sich zunehmend ihres Interesses, wenn nicht sogar schon ihrer Zustimmung sicher. Zufrieden, sogar leicht euphorisch, setzt er oder sie sich und harrt der Reaktionen auf den soeben präsentierten genialen Vorschlag – und hat sich insofern nicht getäuscht, als wirklich alle aufmerksam zugehört haben.

Aber seit dem Moment, wo sie erkannt haben, dass hier etwas bahnbrechend Neues präsentiert wird, haben alle nur noch mit halbem Gehirn hingehört, um mit der anderen Hälfte ihre Gegenargumente formulieren zu können. Kaum endet die Präsentation, hageln die Killerphrasen von allen Seiten auf die oder den Wagemutige(n) hinab.

Seien Sie nicht überrascht, schon gar nicht irgendjemandem böse – in unserer Kultur und Erziehung wäre jedes andere Verhalten außerhalb der Norm. In einer groß angelegten Abhandlung hat sich das deutsche «manager magazin» 1993 mit Kreativität im Unternehmen auseinandergesetzt.2 2 Darin gibt es auch ein langes Interview mit dem Psychoanalytiker, Denker, Unternehmensberater und Autor Rolf Berth , der als Dozent am Internationalen Management-Institut in Genf arbeitete und eine Langzeitstudie über Innovation in Deutschland erstellt hat.

Auch er ist sich der Hemmschwelle für Neues im deutschsprachigen Raum bewusst und nennt die schlimmsten Fehler in Sachen Innovation schonungslos beim Namen: «Erstens die Überschätzung der Erfahrung, die wertvoll ist, aber auch blockiert. Zweitens das fehlende Wissen über Innovation. Drittens die Unfähigkeit, Ideen weiterzuentwickeln. Das muss eine Kulturkrankheit sein, dass wir auf Neues so negativ reagieren, während das Wiederkäuen des oft Gesagten große Befriedigung hervorruft.» 3

Der Hirnforscher und Psychologe Dr. Edward de Bono, weithin als führende Autorität auf dem Gebiet des Denkens angesehen, legt die Basis dieser «Kulturkrankheit» offen: Westliches Denken geht zurück auf die griechischen Philosophen Sokrates, Platon und Aristoteles, die «Gang of Three», wie er sie nennt. Von diesen Autoritäten, die vor rund 2400 Jahren lebten, haben wir gelernt, alles Neue generell kritisch zu hinterfragen (Sokrates), die Suche nach der Wahrheit ad absurdum zu betreiben, um dennoch nie richtig daran zu glauben zu können, dass wir sie gefunden haben (Platon), oder – dafür sind wir ganz besonders begabt – kritisch-argumentativ an Neues heranzugehen (Aristoteles). Dem anderen zu beweisen, dass er sich irrt, ist wichtiger geworden, als seine Ideen unvoreingenommen zu prüfen. (Irre ich mich, oder haben Sie jetzt gerade Ihre Stirn gerunzelt? Dann denken Sie mal an die Rechtsprechung, besonders die amerikanische, wo es oft nicht mehr darum geht, jemandem seine Schuld nachzuweisen, als vielmehr der Gegenpartei einen Fehler zu beweisen.)

The «Gang of Three»
Sokrates (469–399 v. Chr.)	• Alles hinterfragen
Platon (427–348 v. Chr.)	• Suche nach Wahrheit
	• Misstrauen
	• Kritisches Denken
Aristoteles (384–322 v. Chr.)	• Urteilen, kategorisieren
	• Systematisieren
	• Entweder/Oder
	• Recht haben

Dieses Denken – so Herbert Pietschmann , Professor für theoretische Physik an der Universität Wien, der Manager lehrt, ihre westliche Form des logischen Denkens zu begreifen – mag 2000 Jahre lang genügt haben, bis sich im 17. Jahrhundert Wissenschaftler daran machten, neue allgemein gültige Regeln zu finden. «Wissenschaftliche Rationalität ist also sinnvoll – die Frage ist nur, ob wir auch weiterhin ausschließlich mit dieser Art des Denkens arbeiten wollen.» Er plädiert dafür, eine «neue europäische Rationalität» zuzulassen, in der «ein Widerspruch oder ein Konflikt kein Fehler, sondern eine Chance für Weiterentwicklung [ist]». Und auch er sieht darin eine Aufgabe fürs Management: «Widersprüche müssen gepflegt werden. Schwierig ist nur zu unterscheiden, welche Widersprüche ganz einfach Fehler und welche notwendig zur Weiterentwicklung sind. Und das herauszufinden, ist die Aufgabe des Managers.» 4

Analyse und Paralyse

Wenn etwas nicht in unser Denkschema passt, sind wir sehr gut in der Abwehr. Alle reden von Change, kaum jemand will sich aber wirklich damit auseinander setzen. Wie viel Energie wird täglich eingesetzt, um jemandem zu beweisen, dass seine/ihre Idee nicht realisierbar ist! Querdenker werden in vielen Stelleninseraten gesucht; wehe ihnen aber, wenn sie mit ihrem anderen Denken anfangen und damit die meisten ihrer Kollegen und Vorgestzten nerven! Die gängige Einstellung ihrer Umwelt ist: «Hier kommt etwas Neues. Überzeugen Sie mich, dass ich das brauche.» Wie viel Mehrwert – und Wertschöpfung ist ja eines der wichtigsten Anliegen in einer börsenorientierten Wirtschaft – liegt jedoch in einer anderen Denkweise:

Hier kommt etwas Neues.

Welchen Wert, welche Chancen kann ich darin erkennen ?

Innovation entsteht nun mal nicht aus «mehr vom selben», aus Kopieren des Gehabten. Nicht umsonst heißt ein amerikanischer Kalenderspruch: «Die gleiche Sache auf immer die gleiche Weise machen und trotzdem andere Ergebnisse erwarten – das ist die beste Methode, um beim Arbeiten verrückt zu werden.» 5 Merke: Karikaturen, Kalendersprüche und Bürowitze werden nur dann von jesder und jedem im Betrieb begriffen, wenn sie sich auf den herrschenden Normalzustand beziehen … Aufgabe der Unternehmen und Organisationen – denn NGOs, kirchliche oder kulturelle Institutionen brauchen Innovation genauso dringend wie «die Wirtschaft» – wäre es, den dafür nötigen Freiraum zu schaffen. Das passiert nur in seltenen Fällen, am ehesten wohl dann, wenn Not herrscht: an Manpower, an Geld, an Zeit. Das hat der ehemalige baden-württembergische Ministerpräsident Lothar Späth erfahren, der unter großem Erfolgsdruck stand, als er sich entschloss, der Politik Adieu zu sagen und fortan als Top-Sanierungsmanager des einstmals berühmten Unternehmens Zeiss Jena zu wirken.

In einem Interview zum Thema «Kreativität in Wirtschaft und Politik» äußerte er sich zu den Anfängen seines neuen Laufbahnabschnitts: «In der Wirtschaft können Sie sich Kreativität am besten leisten in einem Unternehmen im Umbruch wie dem, in dem ich gelandet bin. Wenn sowieso alles durcheinander ist, lässt man auch unkonventionelle Ideen gelten. Wir haben einen riesigen Vorteil: Unsere Tradition ist weg – wir können nicht die Vergangenheit analysieren und darauf aufbauen. Was uns geblieben ist, sind technologisches Know-how und Menschen, die hoch motiviert sind. Und wenn Sie denen Impulse geben, haben Sie gute Chancen. Insofern habe ich also ein Umfeld, in dem ich mir Kreativität leisten kann. Und diejenigen, die glauben, sie sich nicht leisten zu können, werden sie sich leisten müssen, weil sie sonst das Innovationstempo nicht durchhalten werden.» 6

Das sind Gedanken, die ein gutes Jahrzehnt später nichts an Brisanz und Gültigkeit verloren haben, weil sie offensichtlich nicht von einer genügend großen Anzahl deutscher Politiker und Manager beherzigt worden sind. Lothar Späth ist zwar als Prestige-Referent zu Höchsthonoraren an vielen Veranstaltungen zu hören, aber auch er scheint weitestgehend ein Rufer in der Wüste zu sein. Im ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtausends befinden wir uns in einem anderen, für Deutschland besonders dramatischen Wirtschaftsumfeld; vielleicht kann der Rufer jetzt eher auf ein Echo hoffen, wenn er über seine Erfahrung mit Kreativität und Innovation spricht.

Was wir in unserem europäischen Erziehungssystem, auf das wir ja so stolz sind, unter anderem nicht lernen, ist eingehende Exploration und gezielte Evaluation neuer Ideen; Denken als «skill», als universell einzusetzende Währung auf der Suche nach neuen, tragfähigen Lösungen, wird nirgendwo gelehrt. De Bono spricht von «recognition thinking»: Wir sind ach-so-gut in der Analyse – bis hin zur Paralyse, wie wir wissen. Das heißt, wir begnügen uns mit dem Identifizieren von Standardsituationen, denen wir mit Standardantworten begegnen. Darum sind wir in dem, was wir mit «Ausbildung» bezeichnen, in Bezug auf Technik und Technologien sehr gut, in Bezug auf Denken jedoch cirka 300 Jahre hinterher. Die Vergangenheit lässt sich allenfalls erklären (Analyse), die unbekannte Zukunft hingegen muss gestaltet werden (Design). Rechthaberei, Selbstüberschätzung und Angst vor möglichem Versagen lassen uns eher in der Vergangenheit graben als in die Zukunft denken. Andere Kulturen handhaben das anders: Für Inder zum Beispiel heißt «Forschen nicht Wissen sammeln, sondern mit dem Unbekannten jonglieren und mit dem Nichtwissen tanzen», wie es ein Inserat einmal so poetisch ausgedrückt hat.

Denken als sinnliches Vergnügen

Denken als sinnliches Vergnügen also, als Erfindergeist, als Entdeckerfreude, so wie uns zum Beispiel Bertolt Brecht hier seinen Galileo präsentiert. «Ich glaube an den Menschen, und das heißt, ich glaube an seine Vernunft!», sagt der Forscher zu seinem Freund. «Ja, ich glaube an die sanfte Gewalt der Vernunft über die Menschen. Sie können ihr auf die Dauer nicht widerstehen.» Und euphorisch setzt er hinzu: «Das Denken gehört zu den größten Vergnügungen der menschlichen Rasse.» Der Wissenschaftler, der das sagt, ist ein Mann des 17. Jahrhunderts, das, von der Renaissance infiziert, dem Zeitalter der Aufklärung entgegenstrebt. Der Stückeschreiber, der ihn das sagen lässt, ist ein ebenso besessener Denker gewesen: Denken war für Brecht ein sinnliches Vergnügen, vielleicht das sinnlichste überhaupt – und das will bei ihm etwas heißen, denn in Sachen Sinnlichkeit war er ein absoluter Gourmand.

In dem «sinnlichen Vergnügen» stecken eben auch die Erfolgserlebnisse, die sich beim Erkennen von (komplexen) Zusammenhängen einstellen. Das berühmte Aha-Erlebnis, wie bei uns das griechische «Heureka!» genannt wird, braucht Denken, das Zusammenhänge erkennt, ihre Wichtigkeit anerkennt und in Entscheidungen einbezieht. «Vernetztes Denken» nannte Frederic Vester das, ein Schlagwort, das in den Achtziger- und frühen Neunzigerjahren des letzten Jahrhunderts sehr populär war, aber leider nicht weit über den Schlagwort-Charakter hinausgekommen ist.

In einem Zeitalter, das als Wissensgesellschaft in die Geschichte eingehen möchte, muss Denken die gängige Währung sein. Anstatt Wissen managen zu wollen (eine absurde Idee!), sollte Denken als skill geschult werden. Skills sind Fertigkeiten, nicht Fähigkeiten, und jeder Handwerker, jede Künstlerin oder nur schon jede(r), der Auto fährt, weiß, dass man Fertigkeiten immer wieder verfeinern kann. Denken als entwicklungsfähige Fertigkeit anzuschauen und in Firmenschulung nachzuholen, was im eigentlichen Schulsystem versäumt worden ist, wäre für die Kapitalträger unserer Wirtschaft – um Missverständnissen vorzubeugen: das sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ein echter Aktivposten in ihrer beruflichen Weiterbildung:

 Es könnte sie befähigen, das als normal anzusehen, was wettbewerbsorientierte Unternehmen heute dringend brauchen: Aus Daten Information zu machen, diese Information an bereits vorhandenes Wissen anzudocken, dieses Wissen laufend neu zu bündeln und immer wieder in neue Zusammenhänge zu stellen.

 Es würde sie lehren, Kreativität gewollt und gezielt oder ganz spontan einzusetzen, um neue Lösungen zu finden.

 Es dürfte aus ihnen lösungsorientierte statt problemfixierte Menschen machen.

Allerdings braucht es dafür andere Unternehmenskulturen. Dieses Buch will aufzeigen, wie man Mitarbeitende zu anderem Denkverhalten veranlassen kann, indem man ihnen sowohl das dafür nötige Handwerkszeug – thinking tools - als auch das ebenso nötige Umfeld – thinking pools sozusagen – zur Verfügung stellt.

Auf den folgenden Seiten werden Sie dem Denker aller Zeiten, Leonardo da Vinci, begegnen. Lassen Sie sich ein auf die Bekanntschaft, geknüpft über fünf Jahrhunderte hinweg. Schauen Sie sich an, wie dieser Renaissancemensch par excellence die Denkkultur unserer Tage beurteilen könnte. Reflektieren Sie, wie weit entfernt von seinem umfassenden Denken und Wissen unsere Gesellschaft heute ist, aber entdecken Sie auch, wie viel davon wir noch in unser Jahrhundert hinein retten könnten, wenn wir dem Denken den Raum zugestehen, den es in unserem Leben einnehmen sollte.

Die bedeutende Schweizer Kulturzeitschrift «du», die sich an denkende Menschen im deutschsprachigen Raum richtet, hat in den letzten Jahren mit dem Bild eines Schimpansen geworben, mit dem wir, gemäß neuesten Forschungsergebnissen, 99 Prozent unserer genetischen Basis gemeinsam haben sollen. Daneben steht: «Verkleinern Sie die Ähnlichkeit.»

Denken Sie auch darüber mal nach?!

Sieben Schritte zur Innovation

Leonardo da Vinci: Prototyp des Innovators

Das Geheimnis all derer, die Erfindungen machen,

ist, nichts für unmöglich anzusehen.

Julius von liebig

Als Leonardo in dem kleinen toskanischen Dorf Vinci 1452 das Licht der Welt erblickt, befindet sich diese Welt gerade mitten in einem gigantischen Umbruch:

 In sein Jahrhundert fallen bedeutende Entdeckungen anderer Erdteile, die Erfindung des Buchdrucks oder die Saat zu einer zweiten christlichen Religion.

 In seinem Geburtsland findet im Rahmen des italienischen Frühhumanismus eine ausgedehnte Diskussion über das Wesen der Wissenschaften und ihr Verhältnis untereinander statt; besonders die Geisteswissenschaften erregen großes Interesse.

 In unmittelbarer Nähe seines Geburtsortes hinterlassen die Medici ihre Spuren im boomenden Florenz. Aber auch Mailand und Rom, Mantua oder Urbino haben in Bezug auf Kunst, Architektur und intellektuelles Klima einiges zu bieten.

 In seinem Geburtsjahr schließlich wird mit Friedrich III. zum letzten Mal ein Deutscher in Rom zum Kaiser gekrönt, wird der spätere Florentiner Bußprediger Savonarola geboren, der gegen Ende des Jahrhunderts verbrannt wird, und wird Ghibertis berühmte Paradiestür am Baptisterium in Florenz installiert.

 Ein Jahr nach seiner Geburt erobern die Türken das byzantinische Reich mit Konstantinopel als Hauptstadt; zwanzig Jahre nach seiner Geburt wird zum ersten Mal ein medizinisches Werk eines zeitgenössischen Arztes gedruckt, und weitere zwanzig Jahre danach entdeckt Kolumbus einen anderen Kontinent.

Es ist eine aufregende Zeit in einem der aufregendsten Jahrhunderte, und sie wird uns in der Erinnerung noch aufregender erscheinen, weil am 15. April 1452 ein Knabe geboren wird, von dem man später sagen wird, er sei das vielleicht größte Genie der Weltgeschichte. Er wird den größten Teil der zweiten Jahrhunderthälfte in Bezug auf Geistesgröße mitprägen, und wenn er 1519 im Alter von 67 Jahren stirbt, wird die Epoche, die wir als Renaissance kennen und schätzen, in voller Blüte sein.

Leonardo kommt mit dem Makel der unehelichen Geburt zur Welt: Er ist die Frucht einer Beziehung seines Vaters Ser Piero mit Caterina, einer Bauerntochter aus der Umgebung. Die Affäre des 25-jährigen wohlhabenden Notars und Treuhänders wird wohl eine Mesalliance gewesen sein, was den Großvater jedoch nicht hindert, sich über seinen Enkel «Lionardo» zu freuen und ihn eine Zeit lang mit zu erziehen. Noch im selben Jahr heiratet der Vater eine Sechzehnjährige (die erste von drei Eheschließungen) und im Jahr darauf die Mutter einen Töpfereibesitzer, mit dem sie in einem Nachbardorf wohnt. 1454 wird sie Mutter einer Tochter und beschert damit Leonardo das erste von fünf Geschwistern mütterlicherseits. Sein Vater wird diese Zahl mit den dreizehn Kindern, die er ab 1477 mit seiner dritten Ehefrau haben wird, um einiges übertreffen.

Leonardo pendelt in den ersten paar Jahren zwischen den Häusern seines Großvaters und seines Vaters, wo er den größten Teil seiner ersten siebzehn Jahre verbringt: ein wissbegieriger Junge, der durch die toskanische Landschaft streift, alles hochinteressant und untersuchungswürdig findet und vieles mit nach Hause bringt. Er legt sich – Albtraum jeder Mutter – eine Sammlung furchterregender Tiere zu, aus denen er später in seiner Fantasie das furchterregendste Tier kreieren und damit den Schild eines Auftraggebers schmücken wird. Sein Vater wird den dann für hundert Dukaten verkaufen – und zwar nicht an den ursprünglichen Auftraggeber, dem er einen anderen Schild anfertigen lässt, sondern an eine Gruppe von Kunstkennern, die ihn später für ein Dreifaches an den Herzog weiterverkaufen wird. Das furchterregendste aller Tiere ist also die erste Honorararbeit des jungen Künstlers.

Auch der Großvater ist Notar, und «normalerweise» hätte Leonardo denselben Beruf ergriffen. Doch unehelich geborene Kinder sind von der Mitgliedschaft in der entsprechenden Zunft ausgeschlossen – und so muss das Kind halt das Genie aller Zeiten werden statt der vielleicht intelligenteste Notar der Toskana!

Bedingt durch die Arbeit des Vaters, der für Cosimo de’ Medici und andere florentinische Klienten tätig ist, zieht die Familie 1469 nach Florenz. Leonardo wird dort in der «Werkstatt» von Andrea del Verrochio arbeiten, in der auch Größen wie Perugino , Botticelli oder Ghirlandaio aktiv sind. Leonardos erster Aufenthalt in der Stadt, mit der wir ihn wohl am meisten assoziieren, wird bis 1482 dauern, sein zweiter von 1500 bis 1508.

Der Zwanzigjährige wird in die Zunft der Maler aufgenommen und damit beschäftigt, an den Bildern Verrochios mitzumalen. Das Hauptquartier der Zunft befindet sich im Ospedale Santa Maria Nuova, und Leonardo nutzt diese ungewöhnliche Umgebung für seine Studien in Anatomie. Das wird fast zu einer Obsession: Als er erfährt, dass ein Hundertjähriger im Spital liegt, wartet er mit größtem Interesse auf dessen Tod, um dann sofort, nachdem der Greis seinen letzten Atemzug getan hat, eine Obduktion vorzunehmen, die ihm unschätzbare Einblicke gibt, wie sich der Körper im hohen Alter verändert. 1478 datieren die ersten Blätter im Codex Atlanticus. Im Codex enthalten sind über 1700 mehrheitlich eigenhändige Blätter und Fragmente mit Texten und Zeichnungen technisch-wissenschaftlicher Art. Bereits hier gibt es geographische und mathematische Aufzeichnungen, Notizen zu Malerei- und Architektur-Projekten sowie Anekdoten und anatomische Studien.

Es sind die berühmten Notizbücher Leonardos, die uns so viele wertvolle Details über die immense Bandbreite seiner Schaffenskraft wie auch über seinen Tagesablauf und seine Arbeitsdisziplin Aufschluss geben. Er hat darin fast alles aufgezeichnet – fast immer übrigens in Spiegelschrift! – und uns damit eine unschätzbare Quelle von Informationen über sein Leben und Schaffen geschenkt. So erfahren wir zum Beispiel, dass er 1479 anfängt, Maschinen zu bauen, 1480 für Lorenzo de Medici , genannt «II Magnifico», Hauptauftraggeber Verrochios , im Garten von S. Marco arbeitet und im selben Jahr Waffen, Kriegsmaschinen, Brennspiegel und eine Ölpresse entwirft oder 1481 einen Auftrag der Mönche von S. Danato in Scopeto für eine Altartafel zum Thema «Anbetung der Könige» annimmt. Bereits in diesem Jahr entstehen auch Studien zu Wasser und Hydraulik, Flug- und Tauchgeräten.

Leonardo wird am Hofe Lorenzos in einen Kreis von Philosophen, Mathematikern und Künstlern eingeführt. Es gibt sogar Hinweise, dass er für einige Zeit im Medici-Palast gewohnt haben soll. Er saugt Wissen, Ideen und Spekulationen auf wie ein Schwamm, und vielleicht liegen hier auch die Wurzeln seines Talents, Geschichten und Anekdoten zu erzählen.

Wir haben fast keine biographischen Angaben über Leonardo von seinen Zeitgenossen; die ersten Aufzeichnungen seines Lebens kommen von dem Mann, der unsere Basisquelle für die meisten Renaissancekünstler ist: von Giorgio Vasari, selbst Maler, Architekt, Geschäftsmann und Höfling. Ihm verdanken wir den Begriff Rinascimento, und er hat uns mit seinem Klassiker «Lebensläufe der berühmtesten Maler, Bildhauer und Architekten» 7 Einblick in die künstlerische Dynamik des 15. und 16. Jahrhunderts, eine der aufregendsten Epochen, gegeben; allerdings hat er das ungefähr dreißig Jahre nach Leonardos Tod getan. Also wissen wir das, was wir über Leonardo wissen, hauptsächlich aus zweiter Hand. Die ihm nachfolgenden Biographen stützen sich dann weitgehend auf Vasari als ihre Hauptquelle.

In Florenz lässt es sich gut leben, wenn jemand so gut aussieht wie Leonardo, exzellente Manieren hat, charmant ist und wohlgelitten am Hofe der Medici. Vasari überschlägt sich fast: «Leonardo da Vinci, dessen Schönheit nie genug gerühmt werden kann, dessen Grazie bei allem, was er tat, unermesslich schien und dessen Talent so groß und so geartet war, dass sich sein Geist allen schwierigen Dingen zuzuwenden und sie mit Leichtigkeit zu lösen vermochte.»

Kurz vor seinem 24. Geburtstag erfährt sein Leben eine Zäsur: Er wird wegen Sodomie angeklagt und ins Gefängnis geworfen. Vielleicht hat er sich mit den ersten eigenen Werken aus dem Vorjahr – einem Wandteppich für den König von Portugal sowie verschiedenen Gemälden – schon einen gewissen Ruf erworben, vielleicht ist es aber auch das Renommee des einflussreichen Vaters, das ihn rettet; jedenfalls wird er wegen Mangel an Beweisen freigesprochen und auf Bewährung aus der Haft entlassen. Er darf zwar weiterhin in der Werkstatt Verrochios arbeiten und bekommt in den nächsten Jahren sogar eine Reihe von eigenen Aufträgen, aber in dem vom Florentiner Stadtrat, der Signoria, angestrengten Verfahren liegt der Keim zu seinen Plänen, diese Stadt zu verlassen. Und das tut er dann auch: Der Dreißigjährige zieht nach Mailand, zwar entsandt von Lorenzo de’ Medici, aber von jetzt an in den Diensten von Ludovico Sforza , dem er das Bewerbungsschreiben aller Bewerbungsschreiben schickt. Darin bietet er u. a. folgende Dienste an:

 Konstruktion sehr leichter, aber starker Brücken

 Lösung des Wasserversorgungsproblems bei Belagerung

 Wie zerstöre ich eine Zitadelle?

 Konstruktion einer Kanone, die Steinchen wie Hagel ausspeit

 Sicherheitsvorkehrungen für Schiffe, die in eine Seeschlacht geraten

 Untertunnelung von Gebäuden

 Überdachte Wagen, die man, mit Munition beladen, in die Reihe der Feinde schicken kann

Die Kriegsmaschinerie wird noch vervollständigt durch allerlei Geräte und Munitionen, von denen er schreibt, dass sie schöner und nützlicher geformt seien als alles, was bisher so in Gebrauch war. Und was würde er in Zeiten des Friedens tun können?

 So gut wie jeder andere sei er, was die Architektur betrifft, und das im öffentlichen wie im privaten Bereich.

 Wasser könne er von einem Ort zum anderen leiten.

 Skulpturen in Marmor, Bronze oder Ton – was darf’s denn sein? – oder, wenn nicht Bildhauerei, dann könne er sagen, dass seine Malerei jeden Vergleich mit egal wem aushalten könne.

 Schließlich werde er das Monumentalprojekt, das bronzene Pferd zur Glorie des Hauses Sforza, an die Hand nehmen und damit Ludovicos Vater ehren.

Nicht schlecht für eine Liste von Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten in einem einzelnen Menschen, der noch nicht einmal die Hälfte seines Lebens erreicht hat! Vielleicht ist es der letzte Punkt gewesen, der Sforza veranlasst, Leonardo in Mailand aufzunehmen (Vasari allerdings glaubt, dass es der höfische Charme des Bewerbers war, zusammen mit seinen Talenten als Musikant und Festveranstalter, der als ausschlaggebender Faktor angesehen werden kann): Sforza ist geradezu besessen von der Kreation dieses Pferdes. Wäre es auch zu diesem neuen Auftragsverhältnis gekommen, wenn er gewusst hätte, dass sich Leonardo zwar für den Rest seines Lebens mit diesem Pferd beschäftigen, es aber nie vollenden wird?

Nun ist es nicht so, dass Leonardo untätig herumsitzt. «Unter anderem» kreiert er in seinem ersten Mailänder Aufenthalt, in den drei Jahren von 1495 bis 1498, eines der berühmtesten Fresken der Kunstgeschichte: das «Abendmahl», dessen Ruhm wohl in erster Linie auf der bis dahin nicht da gewesenen räumlichen Aufteilung beruht. Mit dem Auge des Künstlers wie mit dem des Wissenschaftlers arrangiert er die zwölf Apostel in vier Gruppen zu je drei Männern, mit Jesus in der Mitte, der – souverän in seiner Gefasstheit und Einsamkeit – kurz davor zu sein scheint, die berühmte Vorhersage zu machen: «Einer unter euch wird mich verraten.»

Interessant übrigens, dass Malen durchaus nicht Leonardos Lieblingsbeschäftigung ist; oft beschränkt er sich darauf, mit ein paar sicheren Pinselstrichen die Grundidee vorzugeben oder korrigierend einzugreifen, und beim Malen eines Bildes für Isabella d’Este heißt es, dass er «sehr ungeduldig mit dem Pinsel» gewesen sei. Es war durchaus normal in den großen Ateliers berühmter Künstler, dass Schüler einen guten Teil der Arbeit an großen Werken ausführten, unter den wachsamen Augen der Meister natürlich. Ebenso zeigt er in diesem Fall nur ein begrenztes Interesse an technischen Fragen, die für das Bestehen dieses Werkes überlebenswichtig sein sollten: Offenbar waren die Maßnahmen zur Erhaltung des Freskos ungenügend und haben seine langsame Zerstörung nicht verhindern können.

Wenn Leonardo nicht malt, intensive Recherchen zu Pferdekörpern macht oder den Hof mit seinem Charme bezaubert, beschäftigt er sich mit Studien der Anatomie, Astronomie, Botanik, Geographie oder Geologie. Der bedeutendste Auftrag jedoch ist und bleibt das Pferd («am 23. April 1490 fing ich dieses Buch an und begann das Pferd»), von dem Kunstkritiker sagen, wenn sie die Entwürfe sehen, dass es Teil der großartigsten Reiterstatue aller Zeiten geworden wäre. Wenn nicht die großartigste, so sicher doch die größte: Die Statue war auf fast acht Meter angelegt!

Es hat nicht sollen sein: Als er endlich ausreichend recherchiert hat und ans Umsetzen der Entwürfe gehen kann, kommt die versprochene Bronze nicht – es wären, nach Leonardos Berechnungen, ungefähr achtzig Tonnen geschmolzener Bronze nötig gewesen: Sforza braucht sie dringender für Kriegsmaterial, um die Franzosen aus seinem Territorium zu drängen. Das scheint ihnen allerdings wenig Eindruck gemacht zu haben: 1499 erobern sie trotzdem Mailand und schicken den Herzog ins Exil. Französische Bogenschützen zerstören das Modellpferd, indem sie es als Zielscheibe benutzen – und sein Schöpfer verliert aufs Mal Arbeitgeber und Wohnsitz. Er muss sich nach anderen Lebensunterhaltsmöglichkeiten umsehen – und aus der Distanz von fast zwei Jahrzehnten erscheint Florenz dann doch wieder sehr attraktiv: 1500 zieht es ihn dorthin zurück, wo gleich sein erstes Werk, Auftragswerk eines religiösen Ordens, obwohl nur als vorbereitende Zeichnung zu sehen, ein echter Publikumsmagnet wird. Das Bild wird nie fertig werden, dient aber als Vorlage für ein späteres, das im Louvre hängt: «Madonna mit Kind und der Heiligen Anna».

1502 bringt ihm einen interessanten Auftrag von einer der berüchtigtsten, aber faszinierendsten Persönlichkeiten der Renaissance: Cesare Borgia , der ihn als Oberingenieur beschäftigt. In seinem Auftrag unternimmt Leonardo ausgedehnte Reisen; das Ergebnis sind sechs Landkarten von Mittelitalien, die von einer frappierenden Genauigkeit sind. Das konnte er also auch noch!

Nicht dass sie Borgia viel nützen: Sein Kriegsglück hat ihn verlassen. Obwohl die Signoria in Florenz noch Niccolö Machiavelli an die Seite Borgias delegiert, kann auch dieser große Stratege nicht mehr viel ausrichten. Jedoch begegnet er Leonardo am Hof, und aus dieser Begegnung entsteht eine Freundschaft, die sich für Leonardo auszahlt: Nachdem er 1503 wieder festen Wohnsitz in Florenz nimmt, erteilt ihm die Signoria einen wichtigen Auftrag.

Im selben Jahr malt er für Giuliano de’ Medici sein wohl berühmtestes Werk, das als großes Rätsel in die Kunstgeschichte eingehen wird. Wer war sie nun wirklich, die Dame mit dem angedeuteten Lächeln: Madonna Elisabetta, dritte Frau des Florentiner Adligen Francesco del Giocondo, die den Spitznamen Mona Lisa hatte und mit «La Gioconda» dem Gemälde einen schönen Namen verleiht?

Offenbar hat er bei diesem Bild alles richtig gemacht, denn immerhin lächelt die Dame schon seit fünfhundert Jahren mysteriös. Jetzt aber zeigt auch sie Alterserscheinungen: Das dünne Pappelholz der Bildtafel zeigt sich deformiert. Nun scheint die gut 500-Jährige – die «unbestrittene Diva des Louvre» (Tages-Anzeiger, 6. Mai 2004), die jährlich 5,5 Millionen Besucher anzieht – Falten zu bekommen. Vielleicht bekommt ihr die klimatisierte Einzelhaft, in der sie sich seit dreißig Jahren befindet, nicht so gut; vielleicht hat sie aber auch keine Lust auf den Umzug, der ihr in absehbarer Zeit bevorsteht, wenn sie in ein eigenes 200 Quadratmeter großes Logis transferiert werden soll. Ein ExpertInnen-Team ist einberufen worden, um herauszufinden, ob und wie man das Gemälde retten kann.

Leonardo selbst muss ein besonderes Verhältnis zu diesem Bild gehabt haben, denn er nimmt es mit nach Mailand, als er 1506 zum zweiten Mal dorthin zieht, diesmal in Diensten des französischen Vizekönigs Charles d’ Amboise; er wird dort bis 1513 bleiben.

Eigentlich wird er von Florenz nur ausgeliehen und muss sich verpflichten, die dort begonnenen Arbeiten zu beenden. Aber in Mailand schätzt man ihn auch, und die beiden Städte streiten sich um ihn. 1507 informiert der Florentiner Botschafter am französischen Hof in Blois, dass König Louis XII. die Absicht habe, Leonardo in seine Dienste zu nehmen; er betrachte ihn als «den teuren und geschätzten Maler und Ingenieur unseres Vertrauens». Das Gerangel um Leonardo zieht sich durch das ganze Jahr, während er in Francesco Melzi einen neuen Favoriten kennen lernt, einen schematischen Plan von Mailand aus der Vogelperspektive zeichnet und immer wieder anatomische Studien macht, diesmal auch über Pferde.

Es scheint, als ob er endlose Kapazität, Kraft und Zeit hat: Die folgenden Jahre verzeichnen Studien zu Wasserleitungen, Hydraulik und Mechanik, zu Geologie und Anatomie, zu Optik, Perspektive und Schattentheorie oder Vogelflug. Sie werden ab 1511 mit Landschaftsstudien, gezeichnet mit Rötel auf rot gefärbtem Papier, und Studien zu Flüssen und Kanälen in der Lombardei ergänzt.

Die ungemütliche politische Entwicklung (Massimiliano Sforza , Sohn von Ludovico, hat versucht, das Herzogtum zurückzuerobern, was ihm jedoch nur für eine sehr kurze Zeit gelingt, bevor auch er abgesetzt wird) veranlasst ihn 1513, nach Rom zu fliehen, wo er aufgrund seiner Beziehungen im Vatikan Unterkunft und ein Atelier sowie finanzielle Zuwendungen erhält.

Und wieder interessieren ihn neue Dinge: Als er im letzten Jahr seines Römer Aufenthalts mit der Qualität des Weines, den ihm sein Gutsverwalter in Fiesole geschickt hat, nicht zufrieden ist, gibt er ihm Anweisungen für eine Qualitätsverbesserung. Oder er zeichnet mechanische Uhren und Kompasse, erstellt Pläne für die Stallungen von Giuliano de’ Medici , inzwischen der Medici-Papst Leo X., wie auch für einen neuen Palast für dessen Familie in Florenz. Noch immer besteht eine Beziehung zu dieser Dynastie, aber als der Papst im März 1516 stirbt und damit Schutz und Einkommen in Rom von heute auf morgen aufhören, bemerkt Leonardo bitter: «Die Medici haben mich groß werden lassen, aber auch vernichtet.» Es kostet ihn keine Abschiedsträne, als er kurz darauf nach Frankreich auswandert, Melzi und Salai, seinen letzten und seinen ersten Günstling, im Schlepptau, um in die Dienste von Franz I. am Hof von Blois zu treten.

Im Gegensatz zur lauwarmen Reaktion in Rom erfährt der Künstler am Ende seines Lebens in Frankreich noch einmal die Anerkennung, die ihm gebührt. Die offizielle Bezeichnung ist «Maler, Ingenieur und Architekt des Königs». Aber eigentlich besteht seine Hauptaufgabe darin, sich mit seinem Patron zu unterhalten und mit ihm zu philosophieren. Benvenuto Cellini zitiert Franz I. mit der Feststellung, noch nie habe es auf der Welt einen Mann gegeben, der so viel wusste wie Leonardo, und das nicht nur in Bildhauerei, Malerei und Architektur; darüber hinaus sei er auch ein großer Philosoph gewesen.

1517 erleidet der 65-Jährige einen Schlaganfall, der zur Lähmung der rechten Hand führt; als jemand, der sowohl Rechts- als auch Linkshänder ist, kann er jedoch weiterhin zeichnen und sogar noch unterrichten. Das Ereignis hindert ihn auch nicht, die Idealstadt Romorantin zu entwerfen oder, 1518, anlässlich eines Besuchs von Piero de’Medici in Amboise, Entwürfe für einen Medici-Ring zu zeichnen. Zu Ehren des französischen Königs Franz I. und anlässlich der Hochzeit von dessen Nichte mit einem Medici-Spross finden Feierlichkeiten in großem Rahmen statt. Leonardos «Paradiesfest», ursprünglich um 1490 entworfen, erfährt in Amboise eine Wiederaufführung. Und der Hof erweist sich dankbar: Eine «Pension» von 2000 Scudi alle zwei Jahre wird für Leonardo festgesetzt, für den «Edelmann Melzi» gibt es 800 und für den ehemaligen Günstling Salai, der sich wahrscheinlich auch am französischen Hof von seiner bekannt schlechten Seite gezeigt hatte, nur 100.

Am 23. April 1519 verfasst Leonardo sein Testament; Melzi wird Testamentsvollstrecker, und er erbt alle Manuskripte, die Werkzeuge und «die Werke des Malers». Von den Geschwistern werden nur die auf der väterlichen Seite erwähnt. Der große Künstler und Wissenschaftler stirbt am 2. Mai 1519 in Cloux. Vasari und die Legende wollen es, dass er sein Leben in den Armen des Königs ausgehaucht habe. Andere Historiker behaupten, dass der König zu der Zeit gar nicht da gewesen sei, und relegieren das schöne Bild damit zu einer Fälschung. Verbrieft ist aber, dass Leonardo bis zuletzt an allem, was sich um ihn herum abspielte, wie auch an allem, was mit seinem bevorstehenden Tod zu tun hatte, interessiert war. Der Forscher ist sich bis zuletzt treu geblieben.

Und was bedeutet das alles für uns Heutige?

Leonardo lebte in einem Zeitalter, in dem Entdecken und Experimentieren im Vordergrund standen; wir Heutigen hingegen in einem, wo viele Menschen glauben, schreiben zu müssen. Der Beweis dafür wird im deutschsprachigen Raum zum Beispiel jeden Herbst an der Frankfurter Buchmesse geliefert, wo alleine jeweils knapp 45000 deutschsprachige Neuerscheinungen vorgestellt werden. Nur ein halbes Jahr später gibt es ein paar hundert Kilometer weiter östlich in Leipzig eine ebenso wichtige Messe, wo wiederum Zehntausende von neuen Büchern in deutscher Sprache vorgestellt werden. Tausende davon beschäftigen sich mit Wirtschafts- bzw. Managementfragen.

Fatal ist nur, dass in der Regel nicht etwas wirklich Neues schriftlich niedergelegt, sondern die ewigen drei, vier Grundthesen zum modernen Management noch und noch wiedergekäut werden. Seit Peter Druckers «Praxis des Managements» und Daniel Golemans «Emotionale Intelligenz» dürften wohl nur wenige Bücher von sich behaupten, etwas grundlegend Neues zur modernen Führungslehre beigetragen zu haben. Bestehendes wird paraphrasiert; ansonsten wird das Nachdenken bei Vor-Denkern entsorgt. Wenn aber in einem Unternehmen lediglich nachgemacht, nicht aber nachgedacht wird, dann kann man annehmen, dass es dort auch keine Vordenker geben wird.

Leonardo hat sich nicht als Vordenker gesehen; ihm hat es einfach genügt zu denken, und das hieß für ihn: zu suchen, Fragen zu stellen, nachzuforschen. Es gab viele Denker zu seiner Zeit. Es war eine Aufbruchzeit, wo alles neu an-gedacht wurde. Die Intellektuellen haben sich Gedanken gemacht – und daraus ist dann Kunst, Architektur, Literatur, Musik oder Philosophie entstanden, die weit über ihre Zeit hinaus wirkte. Finanziert haben das Mäzene oder wohlhabende Auftraggeber, die sich damit in der Nachwelt selbst ein Denkmal gesetzt haben.

Gelegentlich bringt die Vielschreiberei unseres Zeitalters aber auch Brauchbares. So gibt es unbestreitbar über Leonardo heute einiges mehr zu lesen als zu Zeiten Vasaris, und eines der lesenswerteren Erzeugnisse ist eine Kombination von How-to -Buch und kultureller Abhandlung. Interessanterweise ist es ein amerikanischer Zeitgenosse, Michael J. Gelb, der sich die Mühe gemacht hat, das Genie, seine Lebenshaltung und seine Denkweise, zu durchleuchten und für ein interessiertes Publikum fassbar zu machen. Zwar hat das Buch einen eher verkaufsorientierten Titel «How to think like Leonardo da Vinci», 8 aber der Inhalt bietet Stoff für Auseinandersetzung. Hier hat sich nämlich jemand große Mühe gegeben, die Voraussetzungen zu erfassen, die zu Leonardos Genialität geführt haben. Und davon könnten wir Heutigen viel lernen …

Es steht jedoch zu befürchten, dass viele das Buch als eine Art Gebrauchsanweisung lesen werden, in der Hoffnung, so denken zu können wie Leonardo, nachdem sie die 322 Seiten durchgearbeitet haben. Wenn das nur so einfach wäre … Dazu braucht es etwas mehr, unter anderem den Zeitgeist der Epoche, die wir Renaissance nennen.

Epochen sind Namensschilder, mit denen Historikerinnen aus der sicheren Distanz von Jahrzehnten, wenn nicht sogar Jahrhunderten, eine Zeitspanne bezeichnen. Der Übergang von einer Epoche zur anderen kann nie auf den Tag genau bestimmt werden und hat für zünftige Differenzen unter den Experten gesorgt. Im Großen und Ganzen stimmen sie jedoch überein, dass die Renaissance vom Beginn des 14. bis ungefähr zur Mitte des 16. Jahrhunderts gedauert und hauptsächlich in Italien stattgefunden hat, woher ja auch von Giorgio Vasari der Name Rinascimento gekommen ist.

Einer der weltweit meistrespektierten Historiker, Will Durant , 9 datiert sie von 1304 (Geburt des Dichters Petrarca) bis 1576 (Tod des Malers Tizian), und die meisten HistorikerInnen sehen das ähnlich. Was genau diese Epoche war, die monumentale Veränderungen in der Geschichte der Menschheit verursacht hat, kann in jedem guten Lexikon, Geschichtsbuch oder bei einer etwas zeitintensiveren Google-Suche (die Suchmaschine verzeichnet rund 7750000 Eintragungen!) nachgelesen werden. Die folgende Zusammenfassung beschränkt sich daher darauf, die wichtigsten Aspekte kurz zu streifen, um einen Geschmack für die Zeit zu bekommen, in der ein Leonardo tätig sein konnte.

Um die Renaissance zu verstehen und zu schätzen, muss man sich vor Augen halten, wie verschieden die Epoche davor, das Mittelalter, war. Hier gehen die Diskussionen über den Zeitrahmen sehr weit auseinander: Während viele der Meinung sind, es handle sich um etwa zwei bis drei Jahrhunderte, also 10./11. bis 13. Jahrhundert, sehen andere das Mittelalter als «Überbrückung» zwischen der verklärten Antike, die mit dem Untergang des Römischen Reiches im fünften Jahrhundert endet, und der Renaissance, die diesem Zeitalter zu einer Wiedergeburt verhilft.

Die Hoch-Zeit dieser Epoche kann jedoch genauer bezeichnet werden: von der Mitte des 12. bis gegen Ende des 13. Jahrhunderts. Es ist die Zeit der gotischen Kathedrale und der Kreuzzüge sowie des Feudalwesens und Rittertums. Burgen werden überall errichtet und die darin wohnenden «hohen Frouwen» – die Ehefrauen (!) der Burgherren und ihrer adeligen Gefolgschaft – werden von Dichtern und Troubadouren wie Walter von der Vogelweide oder Heinrich von Morungen mit dem Minnesang beglückt. Es gibt eine kleine Schicht von Feudalherren und das große Heer der Besitzlosen, zum großen Teil Leibeigene, die für die Burgherren und die Kirche schuften.

Der Bildungsstand ist minimal: Das Bildungsgut – die Bibel und andere religiöse Schriften, die von Mönchen in den Klöstern mit der Hand abgeschrieben und kunstvoll verziert werden – ist nur wenigen außerhalb dieser Religionsgemeinschaften zugänglich. Sie existiert nur in Latein, und das können nicht einmal die meisten Priester. Das Gros der Menschen kann nicht lesen und schreiben, hat noch nie eine Bibel zu Gesicht bekommen, weiß aber dafür, dass der lange, beschwerliche Weg zu Gott – die hohen Turmspitzen der gotischen Kathedralen weisen ihn unmissverständlich – über Priester, Bischöfe, Kardinäle und den Papst geht.

Wohnen und Essen sind denkbar einfach; die primitiven Backsteinhäuser haben keine Fenster, sondern nur ausgesparte Öffnungen, die oft auch als Schießscharten dienen und die klein sind, damit die Winde nicht zu sehr hineinwehen können, und fast keine Möbel. Der Mensch und seine Umgebung sind den Naturgewalten schutzlos ausgesetzt; die Natur, die Menschen in eisigen Wintern erfrieren lässt und mit einer Dürre oder einem nassen Sommer den Hungertod ins Haus bringt, wird als Bedrohung empfunden. Das Essen besteht, bei härtester Arbeit im Dienste des Gutsherrn, ohnehin oft nur aus einer einfachen Mahlzeit pro Tag. Vergewaltigungen der Bauerstöchter durch herumziehende Ritter oder den Burgherrn selbst sind an der Tagesordnung; die Kindersterblichkeit ist enorm, die Anzahl der Schwangerschaften ist es auch, denn ohne Kinder gibt es nicht einmal den Schimmer einer Hoffnung auf Altersversorgung. Tiefe Religiosität existiert neben tiefstem Aberglauben und Hexenwahn.

Es ist diese Welt, die durch die Renaissance abgelöst wird. Intellektuell und kulturell vollzieht sich ein unglaublicher Wandel:

 Die klassische Literatur der Griechen und Römer, deren Manuskripte entweder verschwunden waren oder weitgehend unbeachtet herumgelegen hatten, erfährt eine neue Blütezeit und bringt viele Diskussionen und Neuschöpfungen hervor.

 Eine so genannte humanistische Bewegung entsteht, die sich von der mittelalterlichen Obsession mit Religiosität und Askese ab- und einem Weltbild zuwendet, in dem der Mensch mit seinen irdischen Freuden und Leiden eine wichtige Rolle spielt.

 Die Beschäftigung mit der Philosophie der griechischen Antike führt zum Fragen und Zweifeln, zu Skeptizismus und Kritik; Menschen fühlen sich auf einmal fähig, zu denken und zu entdecken.

 Das Interesse an Bildung steigt, wirksamst unterstützt durch die Erfindung des Buchdrucks und der Einführung von (preiswertem) Papier und Bleistiften; in vielen Teilen Europas werden Universitäten gegründet.

Mit dem geistigen Wandel geht der ökonomische Hand in Hand. Wenn heute so viele vom «rasanten» Wandel reden und glauben, er sei eine Erfindung unserer Zeit, dann irren sie sich: Die wirtschaftlichen Veränderungen der Renaissance können es in Bezug auf Auswirkung mit denen unseres Zeitalters durchaus aufnehmen. Ausschlaggebend hier sind

 die Erfindung des Kompass,

 der Bau großer Segelschiffe,

 die Entstehung von Banken.

Die Entdeckung neuer Erdteile, Ahnungen, dass sich das gesamte Universum vielleicht doch nicht um die Erde, seinen vermuteten Mittelpunkt, dreht, sowie das Finden neuer Transportwege ermöglichen die Kolonialisierung anderer Teile der Welt und begründen einen regen Handel mit fernen Ländern. Mit dem Entstehen boomender Städte nimmt die Abhängigkeit von den Launen der Natur ab; die Gesellschaft ist nicht mehr ausschließlich Agrargesellschaft, sondern jetzt eine Mischform aus Landwirtschaft, Gewerbe und internationalem Handel.

Der Zusammenbruch des mittelalterlichen Feudalismus sowie das Entstehen starker, zentralisierter Monarchien, die auf nationaler Einigung beruhen – Portugal und Spanien (Kastilien und Arag ó n), Frankreich und die Niederlande sowie England – repräsentieren die politischen Veränderungen. Kein Zufall, dass diese Nationen auch die Gründungsnationen der großen Reiche der Neuzeit sind. Italien und Deutschland gelingt eine nationale Einheit im T6. Jahrhundert nicht, was sich ökonomisch noch negativ in den folgenden Jahrhunderten auswirken wird.

Der letzte Punkt schließlich betrifft den Glauben. Die Kirche verliert ihren Anspruch auf Einmischung in sämtliche Bereiche des Lebens, indem sie ihre Glaubwürdigkeit verliert. Das Papsttum der Renaissance befindet sich auf einem moralischen Tiefpunkt: Entweder profilieren sich die Päpste als Kriegsherren oder als Familienväter. Sie leben wie Renaissancefürsten, haben teilweise mehrere Geliebte und größere Familien – das Wort «Nepotismus» datiert aus dieser Zeit, als die Päpste ihre unehelichen Söhne zu Neffen (nepoti) erklärten und ihnen manchmal bereits in jungen Jahren zu einträglichen Kardinalsernennungen verhalfen. Sie fördern die Künste, indem sie sich Kirchen, Statuen und Grabmäler von unvorstellbarem Luxus bauen lassen: Leonardo, Michelangelo und Raffaello sind Nutznießer dieser Verschwendungssucht.

Die Kassen, die entweder durch Kriegsführung, die Unsummen verschlingenden Kreuzzüge oder den aufwändigen Lebensunterhalt geplündert worden sind, können durch das Ablassgeschäft wieder gefüllt werden: Für eine entsprechende Summe kann man sich von der Schuld an allem und jedem freikaufen, ja sogar für einen geplanten Mord im Voraus die Schuld erlassen bekommen. «Wenn das Geld im Kasten klingt, die Seele in den Himmel springt», weiß der Volksmund zu berichten, und redegewandte Priester ziehen durch die Länder und nehmen den Armen noch das letzte bisschen Geld ab, indem sie versprechen, ihnen – bei entsprechender Zahlung auch ihren Verwandten – das Fegefeuer zu ersparen und sie damit dem Paradies ein Stückchen näher zu bringen.

Ein deutscher Mönch namens Martinus hinterfragt die Ethik dieses Geschäfts. Mit 95 Thesen zur Säuberung und Reformierung der Kirche und ihrer fragwürdigen Repräsentanten protestiert er dagegen und sucht den Dialog mit Rom. Dort denkt man nicht daran, den lästigen jungen Mann aus dem Norden ernst zu nehmen – ein Kommunikationsfehler, der sich bitter rächen wird: Bruder Martinus gibt nämlich nicht auf, lässt sich nicht wegwünschen, übersetzt statt dessen die Bibel in eine für alle Deutschen verständliche Sprache und sorgt so dafür, dass «das Volk» sich zu einer Art religiöser Mündigkeit mausert. Als er 1546 stirbt, hat er mit großem persönlichem Einsatz eine neue Religion begründet, deren Name Programm ist: den Protestantismus – und ganz nebenbei die Grundlagen geschaffen für die deutsche Sprache, wie wir sie heute kennen …

Das also ist die Umgebung, in der Leonardo mit seinem Wissensdrang und seiner Experimentierlust agiert. Er kann praktisch die Welt neu erfinden oder entdecken und von einer Zukunft träumen, in der Undenkbares gedacht wird. «Die Menschen werden von den fernsten Ländern aus miteinander sprechen und antworten», ist nur eine seiner Voraussagen, die sich als richtig erweisen werden. Denn er hat es ja nicht nur beim Träumen belassen, sondern kräftig dafür gesorgt, dass diese Träume Wirklichkeit wurden.

Michael J. Gelb, der dem Genie Leonardo den Titel «Schutzheiliger aller unabhängigen Denker» verleiht, schreibt ihm sieben Prinzipien zu, aus denen sich die Grundzüge seiner Lebensgestaltung und seines Lebenswerks herauslesen lassen, sozusagen die «Leonardo-Unternehmenskultur». Sie könnten tatsächlich auch als Leitfaden für uns Heutige dienen. Um sie auf ihre Aktualität oder Zeitlosigkeit zu testen, stellen wir sie neben sieben moderne Denkinstrumente (hätte Leonardo gelacht ob der Vorstellung, dass man zum Denken Instrumente braucht, oder hätte sie ihn fasziniert?) solcher Denkgrößen wie Edward de Bono, Tony Buzan oder Frederic Vester. Diese Herren haben sich alle professionell mit Denken beschäftigt und eine hochwertige Ansammlung von thinking tools erarbeitet. Würde man diese tools benutzen, wäre unsere Zeit reicher an Kreativität, wirksamer in der Katastrophenbekämpfung oder -Verhinderung und effizienter in der Konfliktlösung.

Beginnen wir also mit dem Prinzip des Leonardo, das ihn mehr als alles andere geprägt hat: CURIOSITÀ, seine offenbar grenzenlose Neugier …

1. CURIOSITÀ

oder:

Wünschenswerte Neugier

You cannot dig a hole in a different place

by digging the same hole deeper.

Du gräbst kein zweites Loch,

indem du im ersten noch tiefer gräbst.

Edward de bono

Wir sehen in Leonardo nicht nur den Prototypen des Innovators, sondern auch den Prototypen des Renaissancemenschen. Das sind für uns Heutige Menschen, die nicht nur an vielen Dingen interessiert, sondern auch in deren Ausübung sehr gut waren, und es scheint uns, dass Leonardo genau das verkörpert: Ein Mensch, der Maler und Bildhauer, Architekt und Erfinder, Ingenieur und Konstrukteur, Visionär und Umsetzer in einem war, sich gleichzeitig in Poesie und Musik profilierte und schließlich auch als Chefkoch und Event-Organisator in großem Stil glänzte.

Kann man das übertreffen? Offenbar ja, denn was ihn hie und da bei seinem Schaffen hinderte, war der Mangel an Ausdauer, wie Vasari bedauernd anmerkt: «… er hätte auch in der Gelehrsamkeit und in den humanistischen Fächern Großes geleistet, wenn sein Sinn nicht so unbeständig und wandelbar gewesen wäre, denn er schickte sich an, viele Dinge zu erlernen, doch ließ er sie, kaum begonnen, wieder fallen.»

Wen wundert’s? Es gab ja so viel zu entdecken und auszuprobieren in dieser faszinierenden Welt! Er lernte schnell, und schon bald einmal hat ihn eine Sache gelangweilt, wenn er sie begriffen hatte. Manch einen Lehrer soll er so zur Verzweiflung gebracht haben, indem er ihm, zum Beispiel in der Mathematik, Aufgaben gestellt hat, die der Lehrer nicht lösen konnte. Und diese Neugier, die ihn dauernd zu neuen Ufern trieb – alle seine Biographen sind von diesem Phänomen fasziniert.

Einer seiner Bewunderer, der britische Kunsthistoriker und Kurator Kenneth Clark, spricht von seiner «beherrschenden Leidenschaft», der Neugier: «Er war der gnadenlos neugierigste Mensch in der Geschichte. Alles, was er sah, ließ ihn ‹Warum?‹ und ‹Wie?‹ fragen.» 10 Leonardos Kopf produziert Fragen am laufenden Band:

 Warum findet man Muscheln auf Bergkuppen?

 Wie baut man Schleusen in Flandern?

 Wie kann ein Vogel fliegen?

 Wie entstehen Wind und Wolken?

 Wie kann ein Wasserlauf einen anderen beeinflussen?

Am meisten jedoch fasziniert ihn der menschliche Körper: Seine anatomischen Studien oder seine Skizzen zu Bewegungsabläufen sind von einer frappierenden Genauigkeit. Und alles, alles wird schriftlich festgehalten, auf Tausenden von Seiten in den berühmten Notizbüchern. Kenneth Clark, selbst ein Mann von großem Wissen und ebensolcher Energie, seufzt: «Wenn man in Leonardos Notizbüchern diese Unmenge von Worten liest, ist man von dieser Energie völlig erschlagen. ‹Ein Ja› reichte ihm als Antwort nicht – er konnte nichts einfach so stehen lassen.» 11

Am Ende seines Lebens war er unzufrieden mit dem Erreichten: So viel er geleistet hatte, zu viel war unvollendet geblieben, wie zum Beispiel das «Abendmahl», «Die Schlacht von Anghiari» oder die Sforza-Statue. Insgesamt existieren nur 17 Gemälde von Leonardo; zum Teil hat er sie nicht fertig gemalt. Und er ist nie dazu gekommen, die ungeheure Menge von Information, die in den Notizbüchern enthalten ist, zu ordnen und zu veröffentlichen, wie er es ursprünglich geplant hatte.

Die Unzufriedenheit lässt einen sprachlos, und ein Vergleich mit der heutigen Tendenz, sich mit dem zufrieden zu geben, was schon ist, was man seit vielen Jahren kennt, was einem vertraut ist, lässt uns sehr klein aussehen. Aber zum Glück gibt es auch eine kleine Zahl von Andersdenkenden. Dazu gehört zum Beispiel Edward de Bono, der Hirnforscher, der das Denken liebt. Und damit das mehr Menschen tun und kreativer an die Lösung komplexer Probleme herangehen, erfand er ein paar Denkinstrumente, von denen ihm eines sogar zu einem Eintrag in ein weltweit anerkanntes Sprachlexikon verholfen hat. 12 Fangen wir mit einem ganz einfachen an: dem Denken in Alternativen.

Alternativen
Neugier auf andere Lösungen

Discovery consists in seeing what everyone else has seen

and thinking what no one else has thought.

Entdecken bedeutet, dasselbe zu sehen,

was alle anderen sehen, aber darüber nachzudenken,

wie noch niemand darüber gedacht hat.

Albert szent-gyorgi

Der Suche nach Alternativen liegt der Glaube zugrunde, dass es überhaupt andere Lösungen gibt. Eigentlich ein natürlicher Prozess: Wer könnte schon so vermessen sein, anzunehmen, dass er oder sie die einzig mögliche Lösung gefunden hat? Offenbar viele! Woher kämen sonst bei der Erwähnung von Änderungsvorschlägen die Killerphrasen, von denen die gebräuchlichsten sind: «Das haben wir noch nie so gemacht.» – «Das haben wir schon immer so gemacht.» – «Da könnte ja jeder kommen.» Banal. Aber äußerst wirksam, wenn man einer Idee zum sicheren Tod verhelfen will.

Ebenso banal, aber noch wirksamer ist eine Bemerkung, die man oft hört, wenn an Sitzungen eine ungewöhnliche Idee oder nur schon der Ansatz einer anderen Lösung präsentiert wird. Die Äußerung kommt von einem Sitzungsteilnehmer und wird gewöhnlich von leichtem Stirnrunzeln und allenfalls erhobenem Zeigefinger begleitet: «Da müssen wir aufpassen.» Wenn es ein Mensch mit Prestige in dieser Gruppe ist, der eventuell noch die Macht hat, über Sein oder Nichtsein eines Vorschlags zu bestimmen, wird dieser Vorschlag nach dessen Bemerkung einen schnellen Tod erlitten haben. Abgesehen davon, dass man immer und überall aufpassen muss, funktioniert diese Bemerkung besonders gut, weil sie beim ersten Hinhören nicht nach Abschmettern klingt, sondern besorgte Rettungsaktion vortäuscht: Man stelle sich nur vor, der Abschmetterer hätte nicht rechtzeitig eingegriffen – was dann wohl alles nach diesem gefährlichen Vorschlag hätte passieren können … Tatsache ist jedoch, dass sie dem kollektiven Kill die Krone aufsetzt.

Es ist nicht so, dass Menschen, die Killerphrasen einsetzen, sich keine Alternativen vorstellen können. Es ist einfach so, dass sie keine zulassen wollen, und das aus den verschiedensten Gründen:

 Bequemlichkeit: Vorschläge von Neuerungen bewirken Verunsicherung und arten gewöhnlich in Arbeit aus. «Die Wenigsten sind begeistert, wenn sie in ihrer Ruhe und Sicherheit gestört werden – deshalb müssen wir viel mehr tun, um Blockaden zu überwinden.» 13 Dies ist eine der Erkenntisse aus einer Langzeitstudie über Innovation.

 Liebgewordene Routine: Es ist bekanntlich nicht so schwer, neue Ideen zu finden, aber offenbar sehr schwer, von alten Abschied zu nehmen. Kritiker von neuen Ideen sind meist Menschen, die sich im Status quo komfortabel eingerichtet haben und die Veränderungen, die eine Ummöblierung mit sich bringt, fürchten.

 Missgunst: «Eigentlich ist die Idee ja ganz brauchbar! Aber da sie nicht von mir kommt, werde ich zu verhindern wissen, dass jemand anders dafür Anerkennung bekommt.» Das scheint sich durch alle Branchen zu ziehen; vom spanischen Regisseur Luis Buñuel stammt der Ausspruch: «Mancher lehnt eine gute Idee bloß deshalb ab, weil sie nicht von ihm ist.»

 Angst: «Und wenn es schief geht? Wer sagt mir denn, dass diese Idee erfolgreich sein wird?» Dazu der Inder Arun Gairola, 1993 bei ABB verantwortlich für die Technik in der Region Deutschland (40 000 Mitarbeiterinnen): «Ich sehe meine wichtigste Aufgabe darin, eine angstfreie Umgebung zu schaffen – nur dort können Menschen meiner Meinung nach den Mut haben, etwas Neues zu entdecken. Denn das Neue kann ja immer so oder so aussehen, es birgt grundsätzlich ein Risiko in sich.» 14

Dieselben Menschen, die sich angeblich keine Alternativen ausdenken können, haben aber keine Mühe, sich beim Kofferpacken für einen Ferienaufenthalt oder eine Geschäftsreise verschiedene Möglichkeiten (Witterung, Anlässe usw.) vorzustellen und die Koffer dementsprechend zu füllen!

Ein Grund, warum es uns so schwer fällt, kreative Lösungen zu entwickeln, ist, dass unser Gehirn eigentlich nicht gemacht ist für kreatives Denken, sondern für das Gegenteil: Erfahrungen machen und sie als verlässliche Werte abspeichern. Das Gehirn des Kindes, das seine Hand auf die heiße Herdplatte legt, speichert den Schmerz und sorgt im Normalfall dafür, dass das Kind in Zukunft vorsichtiger ist. Menschen im Straßenverkehr reagieren im Normalfall verlässlich auf eine rote Ampel: als Autofahrer, indem sie auf die Bremse treten, und als Fußgänger, indem sie den Fußgängerstreifen nicht betreten. Die morgendliche Routine wie die wiederkehrenden Verrichtungen am Arbeitsplatz werden von unseren Gehirnen ohne eine Extra-Anstrengung «erledigt». Wenn wir jedoch von diesem auf Routine eingestellten Gehirn verlangen, plötzlich alles anders zu sehen, tut es sich schwer. Kreativität verlangt also einen bewussten Effort.

Es gibt jedoch genügend valable Gründe, warum man sein Gehirn trainieren sollte, in Alternativen zu denken. Jeder Fernsehkrimi, jeder Action-Film, jede Katastrophen-Bilanz – auf der Leinwand wie im richtigen Leben – zeigt, dass die Überlebenden immer wieder in Alternativen denken: «Gibt es noch andere Wege? Kann ich mit einem anderen Angebot, einem anderen Verhandlungsstil noch mehr erreichen?» Ein eindrückliches Beispiel dafür ist der Fall einer Flugzeugentführung, die im August 1977 stattgefunden hat und die Herb Cohen in seinem Ratgeber zum Thema «Verhandeln» so beschreibt:

«Im August 1977 entführten Exilkroaten ein Flugzeug der TWA, das vom La-Guardia-Flughafen in New York nach ChicagoO’Hare gestartet war. Um die Entführer hinuzuhalten, flog die Maschine damals einen großen Bogen über Montreal, Neufundland, Shannon, London und landete schließlich auf dem Charles-de-Gaulle-Flugplatz in der Nähe von Paris. Dort zerschossen französische Polizisten erst einmal die Reifen des Flugzeugs.

Dann stand die Maschine drei Tage lang auf der Landebahn. Schließlich stellte die Polizei den Terroristen ein Ultimatum […]. Es lautete in etwa so: ‹Seht mal … ihr Jungs könnt tun, was immer ihr wollt. Aber: Inzwischen ist amerikanische Polizei hier bei uns eingetroffen, und wenn ihr jetzt aufgebt und mit den Polizisten wieder zurück in die Vereinigten Staaten fliegt, dann werdet ihr zwischen zwei und vier Jahren Gefängnis bekommen – höchstens. Und nach den allgemeinen Gepflogenheiten heißt das, dass ihr in etwa zehn Monaten wieder auf freiem Fuß seid.›

Eine kurze Pause, damit sich das in den Köpfen der Entführer festsetzte, und dann hieß es weiter: ‹Aber wenn wir euch gefangennehmen müssen, weil ihr euch diesem Vorschlag verweigert, dann heißt die Strafe nach französischem Gesetz: der Tod. Also … was zieht ihr vor?‹

Es kam wie erwartet: die Flugzeugentführer beschlossen, sich den Amerikanern zu ergeben und in deren Land die Strafe auf sich zu nehmen.» 15

Firmen, die langfristig denken, müssen sich immer wieder die Frage stellen: «Gibt es für uns Alternativen? Was könnten wir sonst noch herstellen, vertreiben oder anbieten? Gibt es andere Produktionsverfahren, bessere Abläufe oder Transportmöglichkeiten, innovativere Marketingstrategien?» Sie werden sich immer wieder mit Alternativen zum Bestehenden auseinander setzen müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben.

Alternativen ist eines der vier thinking tools, die Edward de Bono unter dem Etikett «Lateral Thinking» anbietet. Wann ist Denken in Alternativen unerlässlich, wann ist es wünschenswert, wann empfehlenswert?