Kitabı oku: «А Софія з маркетингу вже пішла. Данський поведінковий дизайн. Як творити зміни у реальному світі», sayfa 2

2: Нове вбрання для імператора

Зрозуміло? Еге ж! Кажете, чотирирічна дитина зрозуміє цей звіт? То підіть знайдіть мені чотирирічну дитину, бо я тут ні бельмеса не тямлю!

Граучо Маркс⁷

У 1990 році Елізабет Ньютон отримала ступінь кандидатки наук за ідею й проведення експерименту з вистукуванням і слуханням. Одну групу попросили пальцями вистукати пісню на краю стола. Інша група мала вгадати пісню, яку вистукують. Можна подумати, що вгадати пісні легко, бо перша група могла обирати тільки серед добре відомих мелодій, які точно були знайомі слухачам, як от Happy Birthday чи національний гімн. Проте всього 2,5 % (3 зі 120) пісень було відгадано. Що цікавого у цьому дослідженні: перед тим як вистукувати, першу групу просили оцінити ймовірність того, чи правильно вгадають пісню. Учасники, що вистукували, визначили ймовірність у 50 % – кожна друга пісня, на їх думку, мала бути відгадана. Причина такої помилки – «прокляття знання», вираз, уведений Деном і Чіпом Хізом у їх чудовій книзі Приліпи! Ефективність ідей, у якій і описується експеримент Ньютон. Коли люди вистукують, вони чують пісню у своїй голові (спробуйте самі вистукати Happy Birthday). А що важливіше, вистукувачі не можуть навіть уявити, як це – не мати цього у своїй голові. Це і є прокляттям знання. Ми не можемо уявити, як це – не мати тих знань, що маємо тепер, а отже, ми не можемо поставити себе на місце слухача. Як наслідок, ми, зовсім як в експерименті, переоцінюємо здатність приймальної сторони зрозуміти наш посил, тому що наспівуємо його подумки. А коли нам здається, що ми чітко і зрозуміло передаємо мелодію пісні, все що чує аудиторія – це хаотична азбука Морзе.

Прокляття знання у повсякденному житті

Щодня і в усьому світі відтворюються незчисленні варіації експерименту Ньютон зі слухачами й вистукувачами. Коли гендиректори вистукують нечіткі стратегії розгубленим працівникам, коли проєктні менеджери намагаються виконати вимоги свого керівництва щодо «вищої оперативності» за 5 хвилин до того, як підуть з офісу забрати дітей зі школи, чи коли урядовці й фахівці налітають на людей із професійним жаргоном, що пролітає повз вуха як нісенітниця. Коли гендиректорка вистукує стратегію клієнтоорієнтованості, вона чує чуйну, віртуозно виконувану пісню з красивим текстом, однак слухачі чують тільки якісь розпливчасті, нечіткі прагнення. А ще гірше те, що слухачі не можуть зреагувати на повідомлення. В уявленні гендиректорки, клієнтоорієнтованість – чудовий орієнтир для поведінки, але як можуть агенти з кол-центру втілити стратегію, яку вони не дуже-то й розуміють?

Ньютонівський експеримент із вистукувачами й слухачами демонструє одну з найбільш звичних пасток стратегічного планування. Одна проблема полягає в тому, що розробники стратегії спілкуються в спосіб, зрозумілий тільки їм. Одразу по тому випливає інша, доволі неочікувана проблема. Виявляється, коли попросити авторів стратегії пояснити детальніше і точніше, вони не можуть надати конкретних прикладів. Так, вони можуть сказати, що клієнтоорієнтованість передбачає «бути уважнішими до клієнтів» чи «активно забезпечувати їх потреби», але вони не можуть пояснити, що конкретно це означає для працівників, які прийдуть на зміну о 10:15 у вівторок. Я це знаю, тому що мені доводилося працювати з менеджерами й командами лідерів в усьому світі. І коли вони вистукують, я прошу їх навести приклади. Ці самі менеджери переконані, що робітники мають «бути сміливими й наважуватися на помилки», не можуть вигадати один конкретний приклад того, що ж це значить для Джейка, що виготовляє їх продукт на фабриці. Тож менеджерів, нездатних перенести своє вистукування в дії, бентежить Джейка, який не поводиться сміливіше на роботі. І коли у них є час, кава, тістечка і енергія Системи-2, то Джейк має, за великим рахунком, 5 секунд на те, щоб пригадати з’їзд, де він чув, що «смілива поведінка» є обов’язковою, бо «компанія прагне бути лідером інновацій у галузі», творчо перекласти ці слова і втілити їх у життя. Не будьмо наївними. Звісно, такого ніколи не станеться. Зважаючи на те, що «поведінка» нині модне слово, приголомшливо, що ми так погано вміємо про неї говорити. Ідея цієї книги очевидна, але рятівна: якщо ви хочете змінити поведінку, вам треба знати одне – яку поведінку ви хочете створити.

Нечітке бачення

Наш шлях заступає беззмістовна азбучна істина, що не допускає дискусій про справи реального світу; це своєрідний криптоніт⁸, що перешкоджає поведінковим змінам. Саме це і називають «Баченням». Між нами кажучи, не переймайтеся ним надто сильно. Якщо ви не маєте маніфесту, декларації місії, мети, системи цінностей, орієнтирів чи фундаментальних принципів – не біда, бо якщо ви проводите час в організаціях, де справді працюють, ви швидко помітите дві речі:

Насамперед у повсякденному робочому житті ніхто не зважає на цінності й бачення компанії, чи тому що ніхто їх не знає, чи тому що вони забиті пустослів’ям, як-от: «Ми чесні, діяльні й маємо глобальний світогляд». Коли такі цінності пропонують працівникам, вони вичавлюють із себе посмішку; або, коли поруч немає керівництва, скаржаться, що ці слова такі далекі від їх роботи, що чути таке від вищого керівництва підриває моральний дух. Публікації на цю тему також свідчать, що ці твердження є далекими від повсякденної робочої рутини й контексту, які потребують поведінкових змін. Наприклад, дослідження Інституту Кові показало, що тільки половина працівників у багатьох американських компаніях знали стратегію їх організації. Більше з тим, всього 25 % працівників змогли відповісти, який внесок вони можуть зробити в стратегію особисто своєю щоденною працею. Це означає, що з кожних 100 працівників близько 15 можуть утілити стратегію в діяльності (використовуючи Систему-2). А ще гірше, коли бачиш утілення вірусу корпоративної фігні, який зачепив чи не кожну компанію у світі; люди кажуть так: «мій підхід – завжди фокусуватися на клієнтах» (утілення клієнтоорієнтованості) або «я маю інноваційний світогляд» (утілення, як ви вже здогадалися, «ми маємо інноваційний світогляд»). Такі результати є руйнівними для будь-якої стратегії, і вони вказують на те, що значно важливіше зосереджуватися на значенні стратегії у вівторок, де Джек може зробити свій внесок, а не блукати в Золотому Кільці Саймона Сінека⁹.

По-друге, очолюючи організацію, ви справді бачите потребу в поведінкових орієнтирах, пріоритетах і точці фокусування. Здатність Системи-2 думати про працівників, співробітників, співгромадян і директорів уже перенапружена до краю різними ГПЕ, стратегіями, реорганізацією, відповідністю нормам тощо. Вам більше не потрібні мантри й маніфести; що вам треба, то це ясні цілі, прив’язані до поведінки робітників. З позитивного – цей практичний підхід стає все популярнішим серед HR¹⁰-відділів і управлінських команд, коли вони усвідомлюють, що успіх компаній та організацій залежить від особливої поведінки їх працівників, а не від кількості презентацій у PowerPoint¹¹. Як ми побачимо в наступних розділах, хірурги використовують цей підхід, щоб рятувати життя в операційній, менеджери – для збільшення продажів, а гугл використовує його як основну ідею для формування ефективних команд. Але цей підхід вимагає часу, і така зосередженість на поведінці часто перекреслюється хорошими намірами – ідеями про важливість цілеспрямованості компанії, бо люди хочуть мати змістовну роботу і відчувати своє призначення. На цю дисципліну витрачається багато ресурсів на всіх рівнях організації. На жаль, часто ініціативи не виходять за межі списаного менеджерами паперу, тому що стратегія така погана, що не здатна навіть відчинити двері конференц-зали. А ще протягом наступних тижнів і місяців менеджери й самі нечасто до них звертаються. Зазвичай ще до цього менеджмент наймає консультанта чи HR-менеджера з добрими намірами, який пояснює, що потрібно мати бачення – ну чи вигадати його якнайшвидше. Тому що насправді ніхто не ходить на роботу просто виконувати завдання. Люди ходять на роботу, щоб зробити щось значуще і бути частиною чогось більшого. Ті, хто вірить, що робота – це втілення вищого, мають спільну рису: вони не виконують реальної помітної роботи. Їх можна знайти в дорогому конференц-центрі, попиваючи воду з рештою управлінської команди, де вони намагаються зробити з реальної роботи абстрактну і хоч якось виправдати свої гонорари.

Насправді тільки маленька частина робіт і організацій є місцями, де працюють задля вищої мети. Здебільшого на роботі немає вищої мети, і ось чому: головна мета більшості компаній – заробити гроші. Їх створили для заробляння грошей, їх акціонери хочуть заробляти якомога більше грошей, а рівень їх успішності вимірюється заробленими грошима. Більшість працівників компанії ходять на роботу, щоб заробити грошей, а якщо вони виграють у лотерею, то звільняться. Але складається враження, що ніхто не наважується визнати це. Це ніби сучасна постановка «Нового вбрання імператора». Таке корпоративне табу – безглузде. Адже що не так із тим, щоб визначити свій прибуток першим пріоритетом? І ще, здатність мотивувати працівників і визначати прибуток першим пріоритетом – не взаємозаперечні поняття. І коли ми починаємо брехати самим собі, вдаючи, що це не правда, це тільки створює проблеми. Ми витрачаємо багато часу на заміну цієї очевидної первинної мотивації для щоденних пріоритетів на поверхневе твердження, яке працівники можуть прочитати на банерах і слайдах презентацій на щорічному семінарі.

Однак вони на нього не ведуться. Це ж просто неправдоподібно. Адже кожен, хто має очі, може чітко побачити – щоденні пріоритети компанії не відповідають їх меті.

Бо що відбувається, коли вартість акцій падає, а продажі не відбуваються? Хіба рада директорів збирається й обговорює, як би оптимізувати мету? Чи подвоює бюджет на КСВ¹²? Ні, вони звільняють частину працівників.

Ходити на роботу часто не має нічого спільного з прагненням до вищої мети. Ідеться про те, щоб знайти змістовність у своїй роботі. Ось уявний експеримент: ви працюєте на компанію, чия мета – дати сім’ям із маленькими дітьми можливість проводити більше часу разом, полегшуючи їх щоденне життя якимось мобільним застосунком.

Сьогодні вівторок. Ваш найближчий колега отримує нову роботу, а місце вашої власної роботи переносять на 15 миль далі від дому. Цього самого дня ви отримуєте імейл від боса: кількість завантажень застосунку збільшилась на 10 %. Приїхавши ввечері додому, чи почуваєтесь ви дещо пригніченим? Що є важливішим? Чи те, що ви з таким збільшенням завантажень наблизились до мети, чи те, що вам тепер потрібно витрачати на 40 хвилин більше на дорогу до роботи й немає близького товариша, щоб потеревенити? Можете не відповідати. Якщо прислухатися до своїх почуттів, стає зрозуміло, що багато маленьких, але конкретних речей значать для нас набагато більше, ніж велика мета організації. Наприклад, хороші колеги, цікаві завдання, уважні керівники, відчуття динаміки й зручний маршрут до роботи. Це – локальна і детальна мета. Але самих тільки розмов про мету чи змістовність замало – має бути щось більше. Коли ми занадто зосереджені на «вищому сенсі» своєї роботи, то забуваємо і применшуємо дещо делікатніше, ніж сам сенс: відчуття особистого внеску в конкретний проєкт. Відчуття, що ви робите хорошу роботу і її визнають; що ви маєте результати; що вам платять за те, що ви робите; що ви можете проводити час із сім’єю без відчуття, що маєте бути в іншому місці; що ви вдосконалюєтесь у своєму фаху. Сенс є набагато важливішим, простішим, надійнішим і конкретнішим, ніж «вищий сенс». Для декого змістовна робота полягає у створенні чогось такого, що раніше не існувало, як-от написання книжки. Для інших змістовна робота – у проведенні бездоганного вичитування тексту чи дотриманні терміну виконуваного проєкту. Але нікого неможливо мотивувати роботою за столом, на якому стоїть чашка з корпоративним написом, що нагадує про пріоритет: «геть вузьке мислення».

Якщо робота не є вищою метою, тоді що?

Тереза Амабайл, директорка з досліджень у Гарвардській Бізнес-Школі (Harvard Business School), вигадала назву, концепцію й написала книжку «Принцип прогресу». Разом зі своєю командою вона провела дослідження чинників, що найбільше впливають на так зване «внутрішнє робоче життя». Внутрішнє робоче життя визначається переліком емоцій, які відчуває людина протягом свого робочого дня: наскільки вони щасливі, наскільки вмотивовані, наскільки змістовною вважають свою роботу, наскільки їм подобається робоче місце, команда, лідер і вони самі. Це внутрішнє робоче життя виявилося найбільш визначальним чинником продуктивності, мотивації й здатності до інновацій у працівників. До дослідження Амабайл у нас не було чітких, практичних відповідей щодо того, що впливає на ці явища в повсякденні, а Тереза Амабайл із командою вирішила дослідити саме це. Триста учасників повинні були вести щоденник протягом робочого часу, щоб дізнатися, що їх мотивує й дає відчуття задоволення роботою. Подальший аналіз більш ніж 12 000 щоденникових записів порівняли з вичерпним оглядом галузевої літератури. У світлі дослідження Амабайл дійшла висновку, що найбільш прогностичним чинником хорошого внутрішнього робочого життя, а отже, і продуктивності, мотивації й задоволення роботою загалом – було відчуття прогресу в працівників. Іншими словами – це можливість переглянути виконану за день роботу і відчути задоволення досягнутим, побачити, що день був важливий, бо ви могли вказати на конкретні виконані завдання, які привели вас на крок ближче до мети. Це найкращий прояв принципу прогресу. Водночас найбільш деструктивним чинником для хорошого внутрішнього робочого життя було відчуття застою, відсутності руху; коли ви вже йдете з роботи, але ще далі від мети, ніж були вранці. Це дослідження показує те, що можна помітити щодня. Нас мотивує не килимок для мишки, на якому надруковані цінності, нас мотивує відчуття, що ми зробили цінний внесок своєю роботою. Мотивація та змістовність пов’язані з прогресом, хорошими колегами, уважними до нас менеджерами, захопливими проєктами та коротким маршрутом на роботу. Будьмо чесними із собою: вранці нас змушує вставати з ліжка не декларація принципів, а будильник.

Ось вам ще один приклад. Я був залучений до проєкту з великою данською мережею ресторанів, яка багато інвестувала в сервіс, для якого вони розвинули чотири дивовижні моделі. Наприклад, клієнт має бути «в центрі уваги», ви маєте бути «на крок попереду від клієнта», і ви маєте «добре приймати». Але якщо уявити типових 20-річних офіціантів, які, власне, і взаємодіють із клієнтом, ми зрозуміємо, що вони тут насамперед для того, щоб зібрати грошей на туристичну поїздку до Далекого Сходу через два місяці, а ще вони приїхали на роботу зневоднені й із похміллям. Такий офіціант не стане виконувати туманно описану клієнтоцентристську стратегію. Він хоче пити, і в нього болить голова; однак він все ще хоче зробити свій внесок і добре попрацювати. Бажаним знаряддям, щоб змусити його краще обслуговувати клієнтів, не має бути абстрактна, ілюзорна інструкція Системи-2. Вона має бути чіткішою й базуватися на конкретних діях.

Потрібно сказати йому посміхатися клієнтам, зустрічати їх біля дверей, відсовувати їм стільці й запитувати, як минув їхній день. Маючи такі чіткі вказівки, йому набагато легше відчути свій внесок у змістовний робочий день, а не розчаруватися в самому собі й в інших, намагаючись перекласти вистукувану мелодію керівником.

Друге хибне уявлення

Друге хибне уявлення стосується рівня абстракції. Ми всі уражені «прокляттям знання» й тому і далі вистукуємо наші прагнення, що вимагають величезної енергії Системи-2 для розшифрування. Роблячи фетиші з бачень, місій і маніфестів, ми забули про неймовірно очевидне спостереження щодо зміни поведінки: щоб створити поведінку, потрібно знати, яку саме поведінку ви хочете мати. Якщо ви не можете дати їй визначення, то не можете й створити її. Треба більше говорити про поведінку і менше про розпливчасті місії й абстрактні бачення. Перше – складне; друге – легше, але щоб досягти успіху, потрібно не мовчати, а сказати королю, що ви не бачите нічого з його пишного вбрання. Потрібно впевнитися, що змістовність, задоволення роботою й ефективність не втратяться, якщо їх перенести у повсякденне життя. Це перенесення – примітивне, тому що наша поведінка теж примітивна.

3: Обмежені «розумові здібності»

Мислення для людей – все одно що плавання для котів: вони можуть, але воліють не робити цього.

Деніел Канеман

Нещодавно я провів для сотні юристів у дорогих костюмах презентацію на тему менеджменту змін. Як ви можете собі уявити, цих адептів Системи-2 непросто переконати в людській ірраціональності. На перерві до мене підійшов показно одягнений партнер юридичної фірми й заявив, пронизливо дивлячись мені в очі: «Право – не ірраціональне». «Ні, а от люди, що його використовують, – ірраціональні», – подумав я, спантеличено похитнувшись біля свого комп’ютера. Я шукав слайд зі своїм улюбленим дослідженням, який хотів додати в презентацію. Те дослідження показує, що нераціональні рішення ухвалюють навіть у найвищих соціальних інституціях, зокрема судовій системі. Воно також є останнім фрагментом пазла, що показує, чому нам не вдається змінотворення, чи то йдеться про менеджмент змін, правову точність, чи рішення не брати шматок торта, який Бріджит щойно поклала перед нами. Насправді чинник, який ускладнює рішення триматись якомога далі від торта й інших спокус, і той, що і не дає судді вести чесний суд – один і той самий. Почнімо із суддів, а тоді перейдемо до торта.

У згаданому вище дослідженні порівнюють вироки про умовно-дострокове звільнення (УДЗ). Судді витрачали в середньому шість хвилин на кожну постанову, і тільки 35 % прохачів отримали схвалення. Для суддів простим і безпечним рішенням було сказати ні. Оскільки умовно-дострокове звільнення можна розглядати як «подарунок» від держави, немає жодного ризику в тому, щоб відправити ув’язненого назад до в’язниці. Однак в УДЗ і поверненні злочинців назад у суспільство ризик є, адже потенційно вони можуть знову вчинити злочин. Для Системи-2 обмірковувати дострокове звільнення обтяжливіше, ніж лишити злочинця у в’язниці. Дослідники пов’язали надавання УДЗ з іншим параметром – частиною дня, коли заявку схвалили чи відхилили. Якщо точніше, час кожної постанови порівняли з часом трьох суддівських перерв – ранковою, обідньою й післяобідньою. Залежно від вашого погляду, результати дослідження були різними. Для фахівців, зацікавлених у зміні поведінки, результати були багатонадійними. Для громадянина, на якого чекає судова справа, результати тривожніші, тому що є прямий зв’язок між тим, скільки часу пройшло після останньої перерви на обід у судді й імовірністю схвалення УДЗ. Ось і знаменитий графік:

Як ви можете побачити, понад 65 % УДЗ було надано відразу після перерв, і протягом близько 2 годин після них; перед самою перервою УЗД майже не надавалися. Чому? Бо міркування Системи-2 непрості й вимагають розумової енергії, а коли ми втомлюємось і почуваємося виснаженими, пріоритетом стає та поведінка, що вимагає менше організованості й енергії. У ситуації із суддями через такий брак енергії вони обирають легкий варіант і кажуть ні. Дещо узагальнивши, можна зазначити, що коли Система-2 стомлюється, наші рішення починає ухвалювати Система-1. А оскільки Система-1 працює за правилом, що швидкість важливіша за точність, і відсутність розумових зусиль – це краще, ніж коли їх багато, вона часто обирає легший варіант. У наших організаціях це означає, що працівники повертаються до своїх старих звичок і ховаються в статусі кво. У продажах це значить, що клієнт не купує продукт.

Це не єдиний приклад, який демонструє, як судова система нечесно ставиться до людей через психологічну втому. Троє дослідників – Крістофер Барнс, К’юнмін Чо та Крістіано Гуарана – нещодавно показали, що коли судді стомлені, то дають злочинцям більші строки. Як це можна перевірити у реальному світі? Можна їх запитати: ви даєте більші строки, коли стомлені? Так, як і запитати їх, чому вони відмовили на слуханні щодо УДЗ, і очікувати, що вони скажуть: «Бо я був голодний». Звісно, що це абсурд, але це саме той спосіб, у який ми зазвичай досліджуємо людську мотивацію щось робити чи мати певні погляди. Отримавши відповіді Системи-2 на поведінку Системи-1, ми губимось у брехні, виправданнях і непорозуміннях.

Натомість, зрозумівши цю пастку, дослідники вигадали дещо креативне. Їх дослідження базується на «сонному понеділку» – понеділку, що йде відразу за переведенням годинників на літній час, коли ми переводимо годинник на годину вперед у ніч із суботи на неділю. Це означає, що багато людей сплять менше, і цей брак сну триває й після неділі. Дослідження показують, що наступного понеділка ми йдемо на роботу, поспавши в середньому на 40 хвилин, менше ніж минулого понеділка; саме тому «сонний понеділок» є сприятливою датою для визначення того, як судді розглядають строк покарання. Брак сну має помітний ефект. У «сонний понеділок» судді дають покарання приблизно на 5 % довші, ніж у два попередні понеділки. Як зазначили автори дослідження у статті для Harvard Business Review¹³, є серйозні підстави вважати, що ті з нас, хто не працює в судах, ще більше піддаються впливу браку сну під час ухвалення рішень.