Kitabı oku: «Идеальный маркетинг: О чем забыли 98 % маркетологов», sayfa 2
Затраты, потребительская ценность и конкурентное преимущество
Все руководители компаний должны задать себе следующие три вопроса. Ответы на них помогут выяснить, где же находится «центр тяжести» их бизнеса:
• На что приходится основная доля ваших постоянных затрат? На производство, НИОКР или на деятельность, направленную на привлечение, удержание и удовлетворение потребителей?
• Какие из предпринимаемых вами шагов потребители ценят больше всего? За что они, скорее всего, готовы платить премию? Каковы причины их лояльности? На какую часть спектра «продукт – потребитель» приходится эта деятельность?
• В какой части этого спектра расположено ваше конкурентное преимущество? И как обстоят дела с долговременной дифференциацией вашей компании?
Расположение «центра тяжести» вашего бизнеса (относительно других игроков отрасли) определяет степень вашей конкурентоспособности. Например, в фармакологии, несмотря на механизмы патентной защиты новых лекарственных формул, лидирующие позиции занимают, как правило, компании, имеющие влияние на врачей и пациентов. Именно они покупают стартапы с четким ориентиром на разработку продуктов или состоявшихся игроков с портфелями запатентованных средств, а не наоборот. Тем же, кто вовремя не переключился на уровень потребителей, придется смириться со все более быстрым обезличиванием продуктов, тающими на глазах прибылями, потерей интереса покупателей и, в конечном итоге, влияния в отрасли. Эта книга как раз и посвящена контролю «центра тяжести» вашего бизнеса.
Сдвиг: начало
График, представленный на рис. 1.1, иллюстрирует все более заметный сдвиг компаний в координатах «затраты», «потребительская ценность» и «конкурентное преимущество». Все чаще оказывается, что доминирующие в XXI веке компании умеют мастерски работать с потребителями. Своим стремительным взлетом Amazon обязана не тому, что продавала лучшие товары, а тому, что лучше других организовала свои продажи. Покупатели высоко оценили предложенный компанией механизм рекомендаций и советов таких же потребителей, как они. Благодаря глубине обработки получаемых данных Amazon зачастую раньше своих посетителей узнает, чего они хотят. Научившись связывать продавцов с покупателями, компания превратилась в крупнейший в мире виртуальный торговый центр. Аналогично Apple смогла вселить страх в сердца некогда могущественных конкурентов вроде BlackBerry, Palm, Sony и Nokia не совершенством своих телефонов и планшетов, а чрезвычайно грамотной стратегией, ориентированной на потребителя. Частью этой стратегии стал запуск iTunes и App Store – они связали музыку и продукты программного обеспечения с пользователями, готовыми слегка доплатить за возможность выжать максимум из своих гаджетов.
Возьмем еще один пример из отрасли высоких технологий, в которой продукты традиционно играют господствующую роль. На рубеже ХХ и XXI веков в IBM осознали, что больше половины бюджетов ее клиентов, тратившихся на информационные технологии, приходится не на «железо» и софт, а на инсталляцию, поддержание и апгрейд технологических устройств. Партнеры, закупавшие устройства и программное обеспечение, хотели быть уверенными в их надежности, совместимости с предыдущими версиями и способности работать в корпоративной сети. Сделав это открытие, IBM инвестировала огромные средства в предоставление услуг по проектированию и внедрению решений, основанных на зачастую бесплатных продуктах – скажем, на программах с открытым кодом типа Linux. Созданная тысячами добровольцев-программистов, объединивших свои усилия в виртуальном пространстве, Linux к тому времени уже зарекомендовала себя как надежная и мощная платформа. Корпоративным пользователям нравилось, что она бесплатная, но они не торопились ее устанавливать. Они не были уверены в том, что сделают это правильно и что программа с открытым кодом достаточно безопасная. Сомневались они также и в доступности необходимых для ее работы дополнительных услуг, возможности «подгонки» системы под себя. На протяжении последнего десятилетия IBM продемонстрировала, что работа по снижению рисков потребителей и их затрат на кастомизацию может стать выгодным многомиллиардным бизнесом, одновременно лишающим ореола аналогичные продукты конкурентов (в частности, Microsoft, чья бизнес-модель основана на продаже уникального программного обеспечения собственной разработки).
Еще одним примером критической важности сдвига от продукта к потребителю уже из совершенно иной области может служить программа предоставления средств для антиретровирусной терапии больных СПИДом в Африке. В самом начале XXI века под давлением общественных организаций и СМИ фармацевтические компании решили снизить для нескольких африканских стран цены на свои лекарства от СПИДа более чем на 95 % – с $12 000 до менее чем $500 на одного пациента в год. Эти лекарства передавались национальным правительствам для продажи и распределения по больницам. Однако вскоре компании-производители поняли, что их благотворительные усилия «уходят в песок»: больные не принимали таблетки. Дело в том, что в странах-получателях отсутствовали регулярный мониторинг и система сдачи анализов, пациентам не предоставляли исчерпывающую информацию и рекомендации по лечению. Инфраструктурный «вакуум» сделал бесполезным даже почти бесплатный продукт.
Приводя эти примеры, я отнюдь не хочу сказать, что усилия, направленные на разработку продукта, больше ничего не значат, что ими можно пренебрегать или что эту деятельность необходимо срочно передавать на аутсорсинг. На самом деле при прочих равных сохранять конкурентное преимущество, основанное на продукте, крайне важно. Вы не можете достойно конкурировать, уступая соперникам в свойствах продуктов, уровне и темпах их производства и обновления. Но для закрепления своего положения вам придется обеспечить превосходство и в работе с потребителями.
Компании, осознавшие, что по-настоящему «уйти в отрыв» от конкурентов, создать потребительскую ценность можно лишь на этапе работы с покупателями, как правило, и возглавляют процесс сдвига от продукта к потребителю в своих отраслях. Однако я заметил, что даже у этих компаний-лидеров зачастую отсутствует системный подход в данном вопросе. Ко всему же, что касается продуктов, отношение гораздо более трепетное. Вспомним хотя бы детально прописанные процедуры, которыми руководствуются фармацевтические компании при разработке новых лекарств или автопроизводители при проектировании новых моделей. Но когда речь идет о систематизации создания новых форм ценности на уровне потребителя, картина совершенно иная: нет ни исследовательских лабораторий, ни менеджеров, ни бюджета на НИОКР, ни самой процедуры таких НИОКР.
Большинство компаний управляются так, как если бы их «центр тяжести» по-прежнему находился на уровне продукта. Даже у тех, чьи основные издержки, источники создания потребительской ценности и основы конкурентного преимущества уже сдвинулись на уровень потребителя, сам бизнес остается структурированным вокруг продукта. Большую часть времени менеджеры посвящают именно продукту, продолжая руководствоваться в своей работе соответствующими показателями. Существуют определенная инерция, даже сопротивление сдвигу на уровень потребителя, поскольку в этой области работают другие, незнакомые менеджерам законы. Задача моей книги – дать руководителям компаний понимание правил игры на уровне потребителя.
Дорожная карта книги
Книга делится на четыре части. В первой, «Ваш “центр тяжести”», подробно описывается, чем отличаются компании, ориентированные на уровень продукта, от ориентированных на уровень потребителя. Мы увидим, насколько велик разрыв между устаревшими концепциями и новыми подходами с их поистине безграничными возможностями для создания конкурентных преимуществ. Совершив путешествие во времени, мы узнаем, как в XIX веке складывалась традиционная индустриальная модель, определившая вектор развития бизнеса на 200 лет вперед, вплоть до начала XXI века. Мы рассмотрим альтернативную модель, в которой во главу угла ставится потребитель, а не производство. Мы станем свидетелями того, как главный стратегический вопрос индустриальной модели, «Насколько больше мы можем продавать?», сменился вопросами «Почему у нас покупают?» и «Что еще нужно потребителю?». Поиск ответов на них приведет нас к двум главным рычагам воздействия на потребителя – издержкам и рискам, с которыми он сталкивается при взаимодействии с вами. Мы поймем, как само это взаимодействие может стать для компании источником долгосрочного конкурентного преимущества и чем оно отличается от конкурентных преимуществ, основанных на продукте. В конце первой части книги я продемонстрирую на примерах, как компании снижают издержки и риски потребителей, изучая их способ мышления и управляя потоком информации на рынке.
Во второй части, «Вид сверху: информационные потоки», мы проанализируем, как использовать информацию, циркулирующую на рынке, и направлять ее в нужное русло для снижения издержек и рисков потребителей, создания долгосрочного конкурентного преимущества. Мы увидим, как глубокое изучение потребителей, поставщиков, конкурентов и партнеров превращается в уникальный, ценный актив. Мы познакомимся с компаниями, которые, словно золотоискатели, буквально по крупицам собирали имевшуюся на рынке информацию, открывали в итоге новые, неизвестные ранее способы создания потребительской ценности и добивались устойчивого конкурентного преимущества. Мы посмотрим, на чем, собственно, основана его устойчивость.
Можно предположить, что в результате взрывного роста популярности социальных сетей, таких как Facebook, LinkedIn и Twitter, конкурентное преимущество, основанное на рыночной информации, становится прерогативой сферы социальных медиа или, если брать шире, – сферы информационных технологий. Естественно, ее представители имеют непосредственный доступ к ценной информации – стартапы, «коньком» которых является анализ данных, появляются практически ежедневно. Однако конкурентных преимуществ, основанных на обладании информацией, могут добиться и игроки из других отраслей экономики, включая добычу сырья (нефтегазовая, угольная, горнодобывающая промышленность), производство (автомобилей, станков, лекарственных препаратов), банковский сектор, IT-сферу, электронную коммерцию. Мы рассмотрим конкретные механизмы, которые представители этих отраслей используют для сбора информации и создания новых форм потребительской ценности. Я приведу примеры из самых разных секторов экономики – от горнодобывающей промышленности до образования, которые проиллюстрируют широту применения предлагаемой концепции.
В третьей части, «Глубокое погружение: конкуренция за ум потребителя», мы «съедем» со стратегических высот и посмотрим, как конкуренция и информационные потоки влияют на конкретного потребителя. Конкурентные войны между брендами бывают длительными, изматывающими и дорогостоящими. Они ведутся практически во всех продуктовых категориях, а не только между Coke и Pepsi. Вспомните противостояние Airbus и Boeing; Visa и Master-Card; Dell, Lenovo, Acer и HP; Nike и Adidas; Zantac и Prilosec; Viagra, Levitra и Cialis; Colgate и Crest; Caterpillar и Komatsu и т. д. Порой конкурентные войны определяют динамику развития своих отраслей на годы и даже десятилетия вперед, перекраивают границы рынков, технологических сегментов, стимулируют продуктовые инновации, слияния и поглощения, подстегивают рост и оптимизацию бизнеса. Победителю достаются все выгоды от доминирования на рынке – возможность формулировать предпочтения потребителей, задавать ценовой уровень, диктовать условия сделок и траекторию инноваций. И, как результат, «святой Грааль» стратегии бизнеса – прибыльность и рост, превосходящие средние показатели на протяжении длительного периода. Проигравшие вынуждены смириться со своим вторичным статусом, жить под «ценовым зонтиком» лидера, угождать вкусам потребителей, воспитанным доминирующим игроком, и пытаться соответствовать стандартам, заданным альфа-брендом. Учитывая, какие долгосрочные стратегические последствия стоят на кону, было бы ошибкой вступать в конкурентную борьбу без ясного понимания положения дел в отрасли, своих собственных целей, конкурентных рычагов и, помимо всего прочего, набора показателей, с помощью которых достигается успех.
В четвертой части под названием «Конечная цель» описываются стратегические приложения сдвига на уровень продукта. Она начинается с главы, в которой развенчиваются некоторые устойчивые бизнес-мифы: правда ли, что в конкурентном противостоянии побеждают лучшие продукты? Действительно ли инновации и изменения в отрасли определяются исключительно развитием технологий? Верно ли, что конкурентов не выбирают? Являются ли конкурентные преимущества, основанные на продукте, устойчивее тех, что основаны на потребителе? Насколько полезными, прочными и не подверженными эрозии окажутся новые инструменты? Во второй главе будут представлены новые конкурентные преимущества, основанные на потребителе, которые со временем только накапливаются, а не разрушаются. В конце мы рассмотрим, как сдвиг компаний и целых отраслей в сторону потребителя влияет на стратегию, организационную структуру, маркетинг и продажи. От конкретных примеров мы перейдем на уровень быстро меняющегося делового мира в целом и поговорим о нем в контексте ситуации, когда глобальная конкуренция все больше определяется ответом на вопрос «Кто владеет потребителем?».
Как вы смогли убедиться, во всех четырех частях книги присутствуют главы, иллюстрирующие излагаемые концепции на примерах компаний из различных отраслей и уголков планеты. Упор сделан на практику: каждая глава заканчивается списком контрольных вопросов и заданий, которые помогут вам лучше усвоить изложенные концепции и в новом свете взглянуть на свой бизнес.
Часть I
Ваш «центр тяжести»
1. Ищем новый источник конкурентных преимуществ
История рынка кофейных капсул, созданного Nestle (на нем компания занимает господствующее положение), может служить образцом для подражания в любых традиционных отраслях. Как известно, на протяжении многих десятилетий Nestle была лидером кофейного рынка. Ее бренд Nescafe доминирует на мировом рынке растворимого кофе, на его долю приходится 360 млн из почти 2 млрд чашек кофе, ежедневно выпиваемых на планете. Но в конце ХХ века эксперты Nestle заметили ряд тревожных тенденций. Обеспечивать рост и поддерживать высокую прибыль на зрелом рынке становилось все труднее. Несмотря на усилия производителей по разработке и продвижению новых продуктов, потребители растворимого кофе все меньше обращали внимание на бренды. Более обширный (и значительно более конкурентный) рынок молотого кофе стагнировал. На нем соперничали несколько крупных глобальных игроков, в том числе Procter & Gamble, Kraft, Sara Lee, и сильных брендов, таких как Starbucks, Tchibo, Lavazza, Segafredo и Illy. Практически единственным резервом роста оставалось небольшое повышение цен, но на высококонкурентном рынке это могло быстро привести к уменьшению доли. К тому же розничные сети Европы и Северной Америки, особенно такие могущественные, как Ahold (Нидерланды), Sainsbury и Tesco (Великобритания), Carrefour (Франция), Walmart (США и Мексика) и Loblaw (Канада), агрессивно развивали собственные кофейные бренды, угрожая разрушить хрупкий компромисс между ценой и качеством, так тщательно выстраивавшийся старожилами рынка вроде Nescafe на протяжении нескольких десятилетий. Росли расходы на упаковку и дистрибуцию. На фоне обострившейся конкуренции взлетели коммерческие и маркетинговые издержки. Ведущие розничные сети требовали все более выгодных цен и условий поставки. В довершение всего молодой и следящий за модой сегмент потребителей, невзирая на высокую цену, переключился с растворимого кофе на высококачественный молотый – единственную растущую нишу кофейного рынка.
Реакция на зрелый рынок
Усилия Nestle и ее конкурентов по созданию новых продуктов привели к появлению огромного количества вариантов растворимого кофе. Но любой бренд-менеджер вам скажет: чем больше однотипных продуктов конкурирует за место на полке, тем большую власть над поставщиками получают розничные сети. Как и в других категориях продуктов, они используют эту власть, чтобы добиваться более низких цен, а также чтобы развивать и продвигать собственные бренды. На крупных, богатых и развитых рынках гигантские розничные сети из простых владельцев полок, сдаваемых в аренду, превратились в самозваных хранителей отношений с покупателями. Близость к последним они монетизировали, продвигая собственные бренды и программы лояльности.
На некоторое время Nestle приостановила снижение продаж благодаря маркетинговым кампаниям и кампаниям бренд-билдинга. Пример последнего – рекламное молодежное телевизионное шоу знакомств, спонсированное в Великобритании в 1990 г. Отблеск молодости и романтичности помог бренду повысить продажи, но не создал устойчивого конкурентного преимущества. Для доминирования на рынке, переживающем тектонические сдвиги, одних маркетинговых кампаний оказалось недостаточно. Сильная фрагментированность телевизионного «ландшафта» не позволяла эффективно взаимодействовать с массовой аудиторией и сильно удорожала создание и продвижение ориентированных на нее брендов. Помимо этого, само телевидение постепенно уступало позиции Интернету и услуге «видео по запросу» в качестве главного источника потребительской информации. Компании плохо представляли себе, как им теперь обращаться к массовому потребителю – а ведь именно частые напоминания о себе всегда были главным источником стимулирования продаж в кофейной отрасли.
Nestle, конечно же, оказалась не единственной компанией, столкнувшейся с проблемой зрелости рынка. Пугающие признаки этой зрелости знакомы руководителям большинства фирм. Конкурирующие продукты выглядят все более похожими друг на друга, а конкуренты очень быстро «слизывают» любое, даже самое незначительное, усовершенствование или новую функцию. Расходы на рекламу, аппетиты розничных сетей и дистрибьюторов «откусывают» все большую часть «пирога», в то время как бренды бьются за место на переполненных полках магазинов. Темпы роста объемов продаж в каждой категории падают до минимума. В поисках возможности их ускорения конкуренты начинают переманивать друг у друга покупателей. В итоге ценовая война уничтожает последнюю оставшуюся у компаний прибыль. Инновации прекращаются ввиду недостаточности денежного потока – и если конкуренты вовремя не останавливаются, рынок сжимается быстрее, чем можно было ожидать. По мере уменьшения жизненного цикла товаров и технологий продуктовые категории быстрее достигают злосчастной зрелости: не успеешь оглянуться, а рынок уже схлопнулся! В XXI веке рынки достигают зрелости раньше менеджеров, которые работают на них.
На ранних стадиях зрелого рынка компании начинают испытывать постоянное ценовое давление со стороны потребителей и посредников. Первая реакция обычно – снижение затрат, повышение эффективности производства и логистики, разработка новых продуктов (если компания может себе это позволить). Но избежать клыков усиливающейся конкуренции нелегко: давление на прибыль нарастает. Многих руководителей компаний быстрые темпы морального устаревания продуктов и их копирование конкурентами буквально выбивают из колеи.
Времени на создание новых продуктов все чаще не хватает – ведь соперники тоже не дремлют. Вчерашние многообещающие «продукты-звезды» стремительно устаревают. Первые игровые приставки были выпущены компаниями Sony, Microsoft и Nintendo в 1980-х и 1990-х гг.; сейчас продается уже восьмое поколение таких приставок – предыдущие семь морально устарели. Несколько компаний, включая Sega и Atari, за это время выдохлись и сошли с дистанции. С появлением на рынке каждого нового поколения конкуренты быстро добавляют аналогичные функции к своим продуктам, начисто стирая добытые с таким трудом незначительные преимущества. Революционная разработка Nintendo, контроллер Wii Remote с детектором движения, на целых три года опередила основных конкурентов – целая вечность для отрасли видеоигр! – но потом те предложили потребителям гораздо более продвинутые разработки, оставив Nintendo далеко позади. Пройдя через «мясорубку» создания новых продуктов и новых функций, даже выжившие в ней дышат на ладан.
Тем не менее все время руководителей и все ресурсы по-прежнему поглощают усилия по разработке новых продуктов. Как правило, совещания и разговоры у кулеров вертятся вокруг одной темы – следующего поколения продуктов, новых функций и календаря их запуска. Менеджеры среднего звена все свои надежды возлагают на следующую большую презентацию очередной новинки. Но поговорите откровенно с руководителями компании, и они признаются: несмотря на постоянные инвестиции в инновации, неустанные усилия по снижению издержек и времени, необходимого для вывода новинок на рынок, они не в состоянии обойти конкурентов на какой-то более-менее продолжительный период. Кроме того, ставка на инновации – это, по сути, рулетка, где может ждать как прорыв, так и провал. Заслуженный ветеран Кремниевой долины, всем известная своими революционными продуктами НР отозвала TouchPad, многообещающую первую ласточку на быстро растущем рынке планшетных компьютеров, всего через 49 дней после начала продаж. Это была ошеломляющая капитуляция перед планшетами Android и Apple.
В Nestle, с которой я начал эту главу, прекрасно видели угрожающие признаки зрелости рынка. Компания была представлена на глобальном уровне, интегрированная цепочка поставок тянулась от производителей кофейных зерен до полок магазинов практически во всех странах мира. Замедление темпов продаж кофе к тому же совпало с замедлением роста в отрасли производства продуктов питания в развитых странах. Будучи крупнейшим мировым производителем и в этой области, Nestle была вынуждена бороться на оба фронта. И как назло, новый СЕО компании только что пообещал удвоить темпы ее роста к началу нового столетия с 2 до 4 %! Чтобы расти такими темпами и компенсировать потери от сжимающихся рынков, Nestle предстояло ежегодно зарабатывать за счет нового бизнеса не менее $3 млрд! Но прежде чем я расскажу о том, как было найдено решение этой нелегкой задачи, давайте отправимся в путешествие во времени – в Англию XVIII века.
