Kitabı oku: «Команда рулит. Управление изменениями в цифровой среде», sayfa 3

Управление трансформацией и динамические метрики эффективности внедрения изменений

Предотвращать возможное сопротивление изменениям гораздо эффективнее, чем бороться с ним. Адаптация команды и организации к трансформационным процессам осуществляется путем эволюции управленческих подходов.

Все большую популярность набирает внедрение методик по метрикам эффективности трансформаций, которые включают в себя:

• постановку измеримых и прозрачных целей;

• короткие циклы планирования (спринты) помимо долгосрочных целей (слон съедается по кусочкам);

• межкомандную синхронизацию (подразделения постоянно коммуницируют, они в курсе общих задач и при необходимости могут подхватить их);

• разностороннюю оценку результатов (членами команды, руководителем, сотрудниками других отделов и другими участниками экосистемы организации);

• транспарантный мониторинг (четко прослеживается связь действия и результата);

• соревновательный элемент, вытекающий из прозрачности мониторинга.

Подходы, которые раньше использовались преимущественно ИТ-компаниями, подтверждают свою эффективность в самых разных сферах. Однако такие организационные модели требуют обновленной аналитики, которая:

• живо откликается на изменения внутри организации и во внешней среде;

• заключает в себе приоритетные качественные и количественные показатели в зависимости от текущих задач стейкхолдеров (заинтересованных сторон);

• позволяет оценивать показатели с разных ракурсов – в рамках одного процесса или на пересечении нескольких, с учетом сегментов и приоритетов, с точки зрения самой организации и ее внешних коммуникаций.

Таким образом, динамические метрики эффективности перестраиваются под новые управленческие модели, становясь триггером изменений. Они обращают внимание на требующие переосмысления и оптимизации процессы, раскрывают потенциал и доступные здесь и сейчас приоритетные точки роста.

Цифровой HR¹¹ и повышение продуктивности команд в цифровой среде

Раньше под объектом цифровизации в компаниях подразумевались исключительно процессы: настройка коммуникаций, систематизация данных и т. д. Сегодня одним из ее обязательных атрибутов можно считать построение цифровой культуры и цифрового профиля сотрудника – его обучение актуальным цифровым навыкам, влияющим на эффективность использования технологий и качество работы в целом.

Среди наиболее актуальных компетенций сотрудников с точки зрения работодателей называются обработка и анализ данных, проектирование производственных систем, программирование и разработка приложений.

Цифровая грамотность не только формирует паттерны поведения, необходимые для внедрения изменений, но и помогает решить важную задачу организации – трансформироваться и одновременно наращивать продуктивность.

Внутренний маркетинг: Повышение лояльности сотрудников и создание команды единомышленников

Сотрудники рассматриваются как ключевая целевая аудитория организации наряду с потенциальными и действующими клиентами. Цель ставится та же: повысить интерес к бренду, усилить вовлеченность и чувство сопричастности.

Основные методы:

• формирование общих ценностей, смыслов и убеждений, рождающих команду единомышленников, которые вовлечены, лояльны и движутся в одном направлении;

• усиление конкурентных преимуществ и привлекательности бренда как работодателя;

• уход от формализма и создание новых удобных способов организации рабочего пространства в офлайн- и онлайн-форматах;

• геймификация процесса обучения и развития – так называемый edutainment: education (обучение) + entertainment (развлечение);

• коучинговый стиль управления, проявляющийся в открытости, взаимном доверии, наставничестве, создании развивающей атмосферы и позитивных установках (один из примеров – фокус на решении проблемы, а не поиске виноватых).

В Yota¹² рабочее пространство связано с культурой России. Переговорные названы именами великих деятелей: Пушкина, Циолковского, Кандинского и пр. Релакс-зона представляет собой интерактивное пространство, наполненное арт-объектами и элементами молодежной культуры: велосипедами, лонгбордами, скейтбордами. Можно прокатиться по офису, пообедать за столиком, поиграть на приставке, побоксировать с манекеном, чтобы перевести дух.

Атмосфера в офисе – часть внутреннего маркетинга организации. Сейчас, когда многие перешли на гибридный формат работы, есть возможность не только сократить расходы на офисные рабочие места, но и трансформировать среду под новые задачи: создать коворкинговое пространство, удобные переговорные для встреч, продумать важные коммуникационные аспекты в общих зонах, внедрить цифровые технологии для удобного мониторинга метрик результативности и онлайн-взаимодействия.

Непрерывное обучение (рескиллинг) и развитие метакомпетенций

Сегодня меняется парадигма компетенций не только лидера, но и всей команды.

Что требуется для успешного развития в эпоху изменений? Во-первых, новые цифровые компетенции: свободное владение умными гаджетами, коммуникативность, аналитика и отчетность с использованием цифровых каналов и инструментов (облако, CRM и др.). Во-вторых, так называемые метакомпетенции: коммуникабельность, активность, умение убеждать и другие навыки самоорганизации, командной работы и пр. Дословно речь идет о навыках, «выходящих за пределы», – тех, что лежат в основе самонастройки, корректировки поведения и трансформации личности, ее установок и принципов и позволяют подходить к обучению системно и глубоко.

Все чаще мы видим в планах развития сотрудников работу с коучами по изменению личностных качеств и пересмотру ограничивающих убеждений. HR-специалисты отдают эту сферу профессионалам, предлагая коллегам шире взглянуть и серьезнее отнестись к проявлению себя и развитию своего потенциала. Резон тут действительно есть: убирая свои ограничивающие установки, человек раскрывается, становится увереннее в себе, а это благотворно сказывается на всех сферах его жизни. Особенно это полезно тем специалистам, которые перешли на уровень управления командами. Обладая качественной профессиональной экспертизой, они, как правило, спотыкаются на таких базовых управленческих компетенциях, как делегирование, убеждение, управление временем, конструктивная обратная связь и т. д.

На фоне этих процессов происходит также реформация самого подхода к саморазвитию и повышению квалификации. Набирает популярность концепция lifelong learning – обучение в течение всей жизни как непрерывный процесс.

Забота о здоровье команды и профилактика выгорания сотрудников

Исследования показывают: в организациях, которые уделяют внимание этой теме, производительность труда повышается на 20 %. А по данным ВОЗ (Всемирной организации здравоохранения), охрана здоровья на 27 % сокращает время пребывания сотрудников в отпуске и на больничном и на 26 % уменьшает расходы на медико-санитарное обслуживание¹³.

Мероприятия могут быть самыми разными: от совместных занятий йогой, велопробегов и оздоровительного меню в корпоративных столовых до организации медицинских кабинетов и расширенной страховки. Где-то уже начинают вводить «кафетерии льгот», когда сотрудник сам выбирает из «меню» то, что его интересует и мотивирует: медстраховку, фитнес, питание, компенсацию дорожных расходов. Это положительная тенденция, ведь задачи и приоритеты с возрастом меняются.

Ресурсное состояние команды также зависит от конструктивных коммуникаций и отлаженных процессов, напрямую влияющих на продуктивность и результаты организации в долгосрочной перспективе.

РЖД совместно с компаниями, входящими в Российский союз промышленников и предпринимателей, внедрила программу ежегодного проведения диспансеризации сотрудников, а также создала общественную организацию «Здоровье 360», вобравшую в себя лучшие корпоративные практики России и мира. Это должно способствовать сохранению здоровья сотрудников¹⁴.

Во многих организациях продвигаются идеи здорового образа жизни и спортивного развития: скидки на занятия фитнесом, партнерские программы, марафоны и велопробеги. Эти меры не только добавляют людям позитивного ресурса, сонастраивают их на взаимодействие, но и одновременно становятся командообразующими, поскольку повышают привлекательность бренда работодателя.

Фокус на совместное устойчивое развитие в экосистеме, синергия и коллаборация брендов

От продуктивности каждого участника организации в итоге зависит устойчивое развитие всей ее экосистемы. В этом опять-таки проявляется идея восприятия компании как живого организма. Мы начинаем мыслить в долгосрочной перспективе, учитывать не только рыночные тренды, но и экологическую ситуацию, пользу для общества, общечеловеческие ценности.

Миссия «Леруа Мерлен»¹⁵ созвучна интересам не только самой организации, но и общества в целом. В соответствии с ней компания помогает не просто в обустройстве жилья, но и в улучшении качества жизни, продвигает разумное потребление и экологичные решения для ремонта и обустройства дома.

Вкладываться в будущее эффективнее, чем собирать скороспелые плоды стратегий, делающих ставку на прибыль в моменте. Это гарантирует компании стабильный рост в условиях турбулентной среды будущего.

На рынке возникает все больше проектов, базирующихся на принципах сотрудничества и коллаборации, например службы доставки вроде «Яндекс. Доставки» и Delivery Club, которые объединили на общих платформах огромное количество ресторанов и продуктовых сетей. К ним также стоит отнести маркетплейсы типа Ozon, «Яндекс. Маркет», «СберМегаМаркет» и т. д., где можно приобрести буквально что угодно от недорогих до люксовых товаров. Не являются исключением цифровые подписки и сервисы онлайн-развлечений, которые уже не ограничиваются кино и музыкой, а предлагают пакеты интернета, телевидения и мобильной связи. Рынок превращается в экосистему с органично взаимодействующими элементами, обеспечивающими совместный рост и развитие.

Будущее наступило. И оно в первую очередь за человеком. А технологии – хоть и значимый, но всего лишь инструмент. Поэтому важно исходить из смыслов и стратегии организации, понимать необходимость трансформации многих, а не единичных аспектов деятельности, выбирать приоритетные цифровые инструменты, которые дают ощутимое улучшение и подходят под задачи.

Это не цифровая гонка, а вдумчивый выбор с фокусом на качественные изменения и вовлечение команды: без ее участия даже самые совершенные идеи и стратегии рискуют остаться в столе – в виде красивых презентаций.

При всей важности цифровизации ценной остается нить человеческого общения, отношения внутри организации и экосистемы, объединение людей на уровне ценностей (рис. 5).

02. Десять стратегий успешного управленца в цифровой среде

Глава 1. Вовлекаем команду в стратегирование

Перезагрузка опыта и привычных подходов

В эпоху турбулентности стратегирование ускоряется, эволюционируя в сторону более коротких временны́х промежутков. Сложно предсказать доступность тех или иных ресурсов и возможные ограничения. Принимать решения приходится очень оперативно: пока мы ищем идеальное воплощение идеи и продумываем ее реализацию, она уже устаревает или становится достижением конкурентов.

К примеру, раньше мы надеялись, что после пандемии вернемся в офисы. Сейчас гибридный формат работы и удаленка уже носят перманентный характер, и продолжают возникать все новые вызовы, требующие пересмотра бизнес-прогнозов и стратегий на ближайшие годы.

В условиях нестабильности внешней среды и большого количества разноплановых факторов, влияющих на организацию, эффективно себя показывают гибкие системы стратегического развития.

Пять принципов стратегической гибкости

1. Скорость важнее перфекционизма. В эпоху высокой динамики возможности появляются и исчезают быстро. Чтобы успеть среагировать, запустить и настроить новые инструменты, часто требуется пожертвовать скрупулезным подходом. Так, во время пандемии, пока большинство киностудий ожидало открытия кинотеатров, чтобы продолжить сеансы, Huanxi запустилась на сервисах Bytedance, среди которых был и TikTok¹⁶. В итоге этот неидеальный вариант обеспечил больше 600 млн просмотров и получил огромную популярность.

2. Адаптивность и скользящее планирование эффективнее традиционного. Стратегическое планирование часто воспринимают как выстроенную в настоящем или запланированную в будущем цепочку задач, решая которые можно достичь цели. Решения, встроенные в планы, разрабатываются и получают одобрение заблаговременно и охватывают несколько лет. Однако в переломные моменты, которыми полон XXI век, такое жесткое следование сценарию становится якорем, не дающим сдвинуться с места, тогда как готовность отойти от стратегии, проявив гибкость и маневренность, позволяет добиться большего.

«

ЕЛЕНА ГЛУХОВА, эксперт АПЦ, доктор делового администрирования, бизнес-консультант:

– Представьте яхту с запланированным курсом следования. Она скользит по воде, направляясь в нужную точку, но капитан постоянно вынужден корректировать траекторию ее движения с учетом ветра и непредвиденных препятствий на пути. Да, общий курс, траектория, конечное место прибытия постоянно держатся в фокусе, но, чтобы не потерпеть крушение и прийти к заданной цели, без отклонений не обойтись.

Так и организация может менять свои подходы к стратегированию и планированию с учетом трендов и внутренних перестановок. Например, всегда иметь план на три года, 12 месяцев или 12 недель, но не с жесткой привязкой к календарному году, а с возможностью корректировать эти периоды.

Привычка сверять данные с традиционной календарной сеткой (с 1 января до 31 декабря) трансформируется в скользящее планирование, когда в конце января строится план с 1 февраля по 31 января и т. д. с учетом план-фактного и факторного анализа, а также корректировки событий, трендов и тенденций, произошедших за это время. Такой подход позволяет нам видеть общую траекторию и планы и вносить корректировки чаще и более мелкими итерациями или существенно – при форс-мажорах.

Важно ввести эту практику в привычку, то есть поставить отслеживание курса в целом и его отдельных отклонений на поток, превратив их в еженедельные и ежемесячные задачи.

«

3. Самоорганизующаяся команда быстрее реагирует на экстремальные изменения, чем иерархическая система. Чем больше задействовано звеньев на пути постановки задачи, тем дольше она будет доходить до исполнителя, то есть позднее реализовываться. При плоском управлении, когда стимулами для команды служат не кнут и пряник, а личная заинтересованность в результате, скорость реакции выше.

Оперативному распространению изменений способствует расширение полномочий команды, отсутствие жестких рамок и формализма, когда даже рядовой сотрудник может стать инициатором нововведений. В такой «песочнице» инновации и трансформации – естественный элемент корпоративной жизни, они быстрее расходятся по разным подразделениям и получают больше поддержки. В этом случае лидеру не обязательно нужно всегда быть инициатором изменений – импульс может исходить и от команды.

4. Сбалансированная система мотивации, учитывающая интересы сотрудников и ключевых стейкхолдеров, эффективнее поиска виноватых. Организация развивается как здоровый организм, в котором все функции поддерживают друг друга и не тратят энергию на бесполезный поиск крайних, если случился прокол. Ошибки служат точками роста и обсуждаются в контексте конструктивных изменений (что можно сделать лучше, чего избегать в дальнейшем).

«

ЕЛЕНА ГЛУХОВА, эксперт АПЦ, доктор делового администрирования, бизнес-консультант:

– Нужна сбалансированная система мотиваций под задачи и ко времени. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда руководитель подразделения должен отслеживать и обрабатывать таймшиты (табели учета рабочего времени по конкретным задачам), но постоянно откладывает это. Обычные бонусы за выполнение таких задач его не мотивируют, личной заинтересованности в отслеживании и заполнении документов нет, да и контролировать сам себя он не станет.

Зато может сработать разбор полетов как факторный анализ: какие задачи планировались и в какие сроки, но почему-то не были выполнены. То есть переход ситуации и вопросов из формата «кто виноват?» в формат «что делать?»: как избежать повторения ошибки и достичь результатов должным образом и в заданные сроки.

Кроме того, вместо перебрасывания ответственности на подчиненных необходимо сформировать мотивацию к достижению общего результата, когда у руководителя подразделения или команды появляется чувство долга не только перед вышестоящим начальством, но и перед своими подчиненными. Причем с точки зрения развития, а не наказания.

Что касается сотрудника, который регулярно подводит команду, стопорит работу остальных и снижает общую результативность не потому, что не знает, как выполнить задачу или ему не хватает компетенций и ресурсов, то в этом случае придется проявить жесткость – как со стороны руководителя, так и со стороны других членов команды.

Главное, не пускать ситуацию на самотек – сама она не разрешится, а будет только усугубляться. При грамотном командном управлении и мотивации не только отдельных сотрудников, но и всей команды в целом достичь нужных результатов в срок значительно проще.

Каждый работник должен понимать, что все имеют право на ошибку и могут попросить помощи у коллег и руководства. А вот права на замалчивание ошибок или проблем в надежде, что они никогда не всплывут, в сбалансированной команде, нацеленной и мотивированной на лучшие результаты, быть не может.

«

Позитивная мотивация должна присутствовать везде, где это возможно. Критика же полезна ситуативно, она может проявляться, но только в кризисных ситуациях (когда хирургу нужен скальпель, а медсестра подает ему пинцет, он не будет объяснять, для чего он ему понадобился, а просто потребует его). Критика может быть конструктивной и ориентированной на изменения в будущем. В таких ситуациях необходимо не просто выпустить пар, а сосредоточиться на цели и предложить план действий: «Мне бы хотелось, чтобы в следующий раз вы…», «Как, по-вашему, можно решить этот вопрос…». Такой подход дает понимание, как действовать и какие компетенции необходимо применить в процессе, он поощряет предлагать идеи и вовлекает в планирование.