Kitabı oku: «Особенности найма на фармацевтическом рынке»

© Павел Фельдман, 2020

ISBN 978-5-0050-3753-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ПРЕДИСЛОВИЕ

Наконец-то нашлось время на написание книги по найму персонала на фармацевтическом рынке. Не думаю, что основные механизмы и приёмы нанимающих и нанимающихся как-то глобально отличают фарму от других рынков.

Однако, на фармацевтическом рынке ситуация осложняется некоей спецификой – ведь даже на самые простые («начальные» – по меркам карьерного роста) позиции нанимаются люди с высшим образованием, зачастую – медицинским и фармацевтическим. Соответственно, те, кто потратил на получение не самых простых специальностей шесть и более лет учёбы в институте ожидают, что уж если они рискнули променять образование и профессию на работу в фармацевтической компании в должности представителя, то их непременно должно ждать нечто очень интересное и привлекательное.

В 90-е годы, которые являлись годами становления индустрии, решающими факторами были заработная плата, социальный пакет и автомобиль. Сейчас ситуация выглядит несколько иначе – добавился «карьерный рост», «обучение» и некоторые другие факторы привлекательности. Тем не менее, последние опросы показывают, что 50% медицинских представителей по тем или иным причинам хотят уйти из профессии. На основании полученных в опросах данных предложены меры по изменению ситуации, в частности, разработка специальных программ мотивации и развития для этих людей. Мысль не нова, но куда большее разочарование испытывают образованные люди во время процесса собеседования или после него уже в компании, когда действительность так сильно отличается от «агитплощадки», что ни привыкнуть, ни заставить себя повторять «день сурка» становится не по силам.

За почти четверть века работы на фармацевтическом рынке я был и нанимателем, и нанимаемым. Примерно к середине 2000-х годов количество собеседований, которые я провёл с предполагаемыми кандидатами, превысило две тысячи, позднее я просто перестал считать проведённые интервью. В то же время у меня есть незабываемый личный опыт найма на работу в качестве соискателя.

Надеюсь, что информация, которой я поделюсь в этой книге, будет полезна всем тем, кто по роду службы принимает участие в найме сотрудников или нанимается на работу.

Ведь самом деле, при найме решается не только задача по закрытию вакансий, но и две другие: как не взять к себе на работу плохого сотрудника, и как не отправить к конкуренту хорошего.

Вот об этом и поговорим. О найме я буду рассказывать на примерах из своей профессиональной жизни и на личном опыте соискателя, который не столь велик, но очень показателен.

Сразу хочу предупредить скептиков, которые всегда готовы поспорить не столько за смысл, сколько за идею – делюсь я своими личными впечатлениями и опытом. И если вдруг вам повезло настолько, что в вашей карьере или работе были исключительно положительные примеры найма на фармацевтическом рынке, готов согласиться с тем, что моему опыту повезло куда меньше.

ГЛАВА 1. Пять особенностей процесса найма на фармацевтическом рынке

Правильнее сказать, что найм на фармрынке напоминает отдельный бизнес из-за особенностей, которые я опишу ниже.

Найм на работу людей с высшим медицинским и фармацевтическим образованием, что означает необходимость овладения ими другой профессией

Началось всё с далеких 90-х годов, когда на российский рынок стали выходить различные западные производители, решившие начать продавать свои товары самостоятельно, а не через государственные закупки, существовавшие в СССР. Первой известной мне ласточкой стала американская компания – по крайней мере, в том городе, в котором я тогда жил и работал.

Попасть в фармкомпанию было равносильно выигрышу в лотерею. Тогда на рынке труда было много молодых, талантливых, высокообразованных врачей и провизоров, которые получали копейки на своей работе, иногда получение этих копеек растягивалось на месяцы из-за отсутствия финансирования здравоохранения. И вот у этих людей появилась возможность попасть в западную фармацевтическую компанию на должность медицинского представителя.

Те, кому повезло попасть на такую дивную работу (приличная заработная плата, автомобиль, спецодежда – да, не улыбайтесь, некоторые компании финансировали покупку своим сотрудникам костюмов), были от счастья на «седьмом небе».

В компании, в которой я тогда начинал карьеру, в Москве работал представителем парень – доктор медицинских наук. На мой вопрос, что он здесь делает, он, посмотрев на меня, как на идиота, сказал: «Ты знаешь, сколько нам платят в нашем институте?». К счастью, через какое-то время ему удалось заняться клиническими исследованиями и не пришлось ходить по врачам и аптекам с визитами.

Конечно, для западных производителей рынок труда был просто находкой – за очень небольшие для них, но огромные для нас деньги можно было получить высокообразованных сотрудников, лояльных работников и преданных соратников. Естественно, попасть на такую работу в самом начале развития фармбизнеса было непросто – по объявлениям с улицы тогда не нанимали, нужны были какие-то знакомые или родственники, которые могли составить протекцию.

Кстати, в первую компанию – американскую – в моём городе меня не взяли. Я честно написал резюме от руки и направил его ещё и в индийскую компанию, начинавшую свою работу в стране, там оно тоже попало, видимо, прямо в ящик под столом – туда же, куда до этого ушло резюме, направленное к американцам.

Может быть, я должен был в 1994 году иметь персональный компьютер, чтобы распечатать резюме. Уже много позже, будучи региональным менеджером, я как-то встретился с одним представителем той индийской компании на выставке. У него были серьёзные проблемы с русским языком, а у его клиентов – с английским, поэтому я помог ему общаться на стенде. Мы разговорились, я рассказал ему, что совсем не жалею по поводу того, что работаю в другой компании, так как не подошёл его корпорации лет восемь назад. Он был удивлён. Попади моё резюме тогда кому-то из тех, кто мог принимать решение, а не потеряйся на факсе у секретаря, я бы строил свою карьеру у них. И что-то мне подсказывает, что не менее успешно.

Итак, тогда найма как такового и не было. Помню, как я попал на фармацевтический рынок. Однажды мне позвонил мой бывший сокурсник, который уезжал на ПМЖ в Германию. Ему предложили работу в зарубежной фармкомпании, но она ему, по известной причине, не была нужна. Тогда его попросили найти кого-то на замену себе. Он вспомнил про меня и дал мне рекомендацию. Для меня он стал лучшим примером рекрутера – он знал, что я умею и могу, что нужно будет моим потенциальным работодателям. Он даже вспомнил, что я участвовал в институте в олимпиадах по английскому языку.

Мой приятель смог всё это так рассказать моим потенциальным работодателям, что меня, несмотря всё на то же рукописное резюме, пригласили на собеседование в Москву. Что меня тогда удивило больше всего – будущие боссы пришли к назначенному времени заранее, во время собеседования было видно, что они проявляют ко мне искренний интерес. Им было важно понять, как я понимаю, что компании надо будет делать, насколько это выполнимо и т. д. И что немаловажно – никто не изображал из себя небожителей. Всё это при том, что фармрынок того времени – абсолютный рынок работодателя, если бы я им не подошёл по какой-то причине, они легко взяли бы кого-то другого.

Почти все, кто работает на фармацевтическом рынке, вынуждены получать дополнительные навыки или дополнительное образование

Хорошо это или плохо – сказать трудно. Наверное, правильнее было бы сразу готовить и представителей, и менеджеров, но до этого так руки ни у кого не дошли. С менеджерами чуть проще – есть различные программы МВА, но, как показывает практика, компании не стоят в очереди на заказ корпоративных программ для своего менеджмента. Причина – а зачем? Если кому-то надо, то сами смогут пойти и за свой счёт поучиться (доходит до смешного – ряд сотрудников даже не ставит в известность работодателя о том, что получает второе высшее, а по факту – первое менеджерское образование). Потом работодатели удивляются, когда получившие знания и защитившие диплом, казалось бы, лояльные менеджеры разворачиваются и уходят к конкурентам. А ведь цена вопроса – просто помочь людям приобрести ту специальность, по которой они работают. Невозможно управлять людьми в 21 веке, наивно полагая, что они за свои собственные средства будут постоянно повышать свою стоимость на рынке, при этом продолжать работать в компании, которая для их совершенствования как специалистов ничего не делает. Мой опыт преподавания в системе ДПО (дополнительного профессионального образования) показывает, что к концу обучения в ВУЗе по программам второго высшего образования подавляющее большинство слушателей меняет работу. И, в то же время, у меня есть несколько примеров, когда менеджеры, обучившиеся за счёт работодателя, продолжают свою карьеру в компании, руководство которой вложило в их образование деньги, более 10-и лет.

С представителями вообще плохо: специальности никто не учит, у каждой компании своё понимание того, что должен делать медицинский представитель. А чтобы вернуться к своей родной медицинской или фармацевтической специальности, нужно опять получать подтверждение, поэтому передвигаются представители исключительно между компаниями, организуя «среднеиндустриальную текучку» прилично выше 20%.

12 июня 2019 в «Фармвестнике» появилась интересная заметка ¹. В ней говорится о том, что компания Popsicube Fovea провела серию анонимных опросов с участием медпредставителей, региональных и территориальных менеджеров, менеджеров по работе с ключевыми клиентами фармкомпаний. Выводы: почти треть медицинских представителей не любят свою работу, не видят в ней смысла. Около двух третей представителей не видят у себя способностей к продажам. Понимать бы ещё, что имелось в виду под словом «продажи». Всегда считал, что медицинские представители создают спрос на продукцию компании-производителя, а не занимаются «лоточным бизнесом».

Отсутствие стандарта базовой профессии – медицинский представитель

У нанимающей стороны есть две проблемы. Одна – приходится иметь дело с высокообразованным персоналом, имеющим высшее медицинское или фармобразование даже при закрытии «стартовых» вакансий. Вторая – отсутствие стандарта профессии «медицинский представитель». За почти 30 лет развития индустрии не нашлось ни времени, ни желания, ни возможности (во что верится с трудом) эту профессию узаконить и придать ей хоть какие-то стандарты.

Можно заглянуть в Общероссийский классификатор занятий ОК 010 – 2014 (МСКЗ – 08). В рубрике 3 – « Специалисты среднего уровня квалификации» в подрубрике 33 – «Средний специальный персонал по экономической и административной деятельности» можно найти род занятий №3322 – « Агенты по коммерческим продажам». Почему такая экзотика? Потому что специальности нет, а наиболее близкий функционал содержится только у занятия под номером 3322: «Агенты по коммерческим продажам представляют компании по продаже различных товаров и услуг для предприятий и других организаций и обеспечивают получение ими конкретной информации по мере необходимости. В их обязанности входит:

– поиск заказов и продажа товаров для розничной торговли, промышленности, оптовых и других учреждений;

– продажа оборудования, расходных материалов и сопутствующих услуг для коммерческих предприятий или частных лиц;

– получение и обновление информации о рыночных условиях, а также производимых нанимателем товарах и услугах, а также товарах и услугах конкурентов;

– предоставление потенциальным клиентам информации о характеристиках и функциях продуктов и оборудования на продажу, демонстрация его использования или качества;

– определение цен и условий кредитования, регистрация заказов и организация поставок;

– составление отчетности о реакции клиентов и требованиях к поставщикам и производителям;

– сопровождение клиентов для обеспечения удовлетворенности приобретенными продуктами».

Есть в классификаторе и родственные виды занятий, даже есть такой код 2433, к которому относится «Медицинский представитель по продажам». Но если посмотреть, чем он занят, классификатор выдаёт следующее: «Специалисты по сбыту продукции (исключая информационно-коммуникационные технологии) осуществляют услуги в сфере продаж различной технической, медицинской, фармацевтической и другой продукции промышленным, коммерческим и другим организациям.

В их обязанности входит:

– составление перечней перспективных клиентов при помощи справочников и других источников;

– получение и обновление сведений о товарах и услугах компании-производителя и конкурентов, а также о рыночной конъюнктуре;

– посещение постоянных и перспективных клиентов для выяснения маркетинговых возможностей и принятия мер по результатам таких посещений;

– оценка потребностей клиентов и ресурсов, а также рекомендация соответствующих товаров и услуг;

– предоставление информации о дизайне продукции, если товары или услуги должны быть адаптированы в соответствии с потребностями клиентов;

– подготовка отчетов и предложений в рамках торговых презентаций для демонстрации преимуществ от использования товаров или услуг;

– оценка затрат, связанных с установкой оборудования и обеспечением его сервисного обслуживания;

– отслеживание меняющихся потребностей клиентов и деятельности конкурентов, а также подготовка отчетов о таких изменениях для руководителей по сбыту;

– назначение и обсуждение цен и условий кредитования, а также подготовка и применение договоров купли-продажи;

– согласование доставки товаров, установки оборудования и оказания услуг;

– подготовка отчетов для руководителей по сбыту об осуществленных продажах и реализуемости товаров и услуг;

– проведение консультаций с клиентами после продажи для надлежащего решения любых проблем, а также обеспечение непрерывной поддержки».

Согласитесь, что и «3322», и «2433» мало похожи на то, чем занимается медицинский представитель фармацевтической компании в реальной жизни. Естественно, при таком неконкретном описании рода занятий возникают серьёзные проблемы при найме персонала.

Например, мне надо было бы нанять себе игрока в футбол, но я не подумал и составил объявление о найме следующим образом: « Мне нужен в команду игрок в мяч на очень неплохих условиях». И на это объявление откликаются профессионалы – не только футболисты, которые мне нужны, но и баскетболисты, ватерполисты, гольфисты, гандболисты, пляжные волейболисты, и даже мотоболисты. Все, кто имеет отношение к играм в мяч.

А кто нужен компании на самом деле? Неоднократно сталкивался с рекомендациями отдела кадров – берите опытных медицинских представителей. Точка зрения кадровиков вполне понятна – не надо будет тратить деньги и время на объяснение каких-то базовых принципов профессии, особенно при иллюзии того, что в крупных или известных компаниях готовят как-то грамотно, прививая высокие стандарты культуры и профессии. Приглашали на собеседование, смотрели. При отсутствии стандартов в индустрии по профессии «медицинский представитель» мы сразу же наталкивались на то, что умения у этих людей были разные, требования и привычки – тоже. По сути – и нагрузки разные, и функционал непонятно какой, и правила работы порой противоположные от того, что нам бы хотелось делать. Короче, некий хаос вокруг одной профессии. Я даже не говорю о том, что в одних компаниях есть просто «медицинский представитель», в других – ещё и «старший медицинский представитель», при том что «старший» – то ли расширение функционала, то ли оценка за выслугу лет. А ещё в каких-то – «ведущий», «экспертный» и прочая градация, суть которой той компании, у которой «просто медицинский представитель», непонятна никак.

Компании, работающие на фармацевтическом рынке России, резко отличаются между собой по большому числу параметров. Безусловно, такая мозаичность тоже не помогает при найме на работу. Привожу только то, что вспомнил, наверняка есть ещё какие-то вещи, которые ещё больше добавляют сумятицы в головы нанимающих. Итак, начнем:

1. Структура компании. Можно работать медицинским представителем бизнес-юнита (тогда даже внутри одной компании у медицинских представителей будут разные задачи), специализированной линии внутри одного отдела продаж и т. д. Требования к таким сотрудникам будут разными. Структура менеджмента – тоже. Если при найме сотрудники компании настроены на то, что им нужен медицинский представитель по работе с врачами, то у представителя, который работал в госпитальных продажах или с аптеками, практически нет никаких шансов быть вызванным на собеседование.

2. Различное название должностей с очень близким функционалом. Это касается медицинских представителей, торговых представителей, представителей по продвижению, госпитальных представителей и КАМов. Ну, а если повезло работать с врачами и лидерами мнения, то должность может называться и «специалистом по продукции», и «медицинским советником», и «лиазоном». Причём, изначально под каждым таким названием подразумевается определённый функционал, иногда – вообще одинаковый. И будет бедный медицинский советник отказываться от должности специалиста по продукции, потому что в интернете, где происходит наиболее частый поиск работы, объявление разместят именно с таким названием, а что это такое – никто не знает.

3. Требования к уровню образования. Некоторые крупные компании с западными штаб-квартирами по-прежнему нанимают только выпускников медицинских ВУЗов. Во многих случаях эта политика сегодня просто не имеет никакого смысла, особенно при найме на работу представителей, которые преимущественно работают с аптеками. Дело здесь, как мне кажется, в непонимании нанимающими компетенций и деталей работы представителя.

Имею отличный опыт найма людей без медицинского и фармацевтического образования – число таких доходило до 30% крупного отдела продаж. Если вспомнить историю, то в компании, где я работал, всё началось с очень высокой «текучки» в Москве в начале 2000-х. Текучка была обусловлена тем, что уровень заработной платы в компании был средним для рынка. Естественно, наученные честно выполнять свою работу медицинские представители с высшим медицинским и фармацевтическим образованием стали «лакомым кусочком» для тех компаний, кто мог заплатить больше. Разница между текущим окладом и предложениями порой достигала 50%, естественно, никаким обаянием и командным духом нивелировать это мы не могли. Тогда-то и возникла стратегическая идея брать на работу сотрудников без специального образования, но создать систему их подготовки, для чего была изменена работа тренерского департамента и разработаны компьютерные пособия по медицине для «не медиков».

У нас практически мгновенно перестали «уводить» сотрудников, так как консерватизм в соблюдении инструкций штаб-квартир и нежелание заниматься кропотливой подготовкой персонала побеждали любую инновационную идею. Зачем заниматься подготовкой и переучиванием людей без медобразования, когда можно нанять тех, кто по какой-то причине решил после института не работать по специальности.

Из всего этого предприятия я вынес то, что при отличной подготовке понятных и внятных материалов для специалистов любой медицинской профессии образование медицинского представителя на визите не играет ключевой роли. Главная роль принадлежит умению коммуницировать и пользоваться материалами отдела маркетинга. Правда, с одной принципиальной оговоркой – материалы должны быть понятны всем участникам коммуникации.

В работе с аптеками медицинское образование представителя и не мешает, и не помогает. Но точно не может являться критерием при найме – для работы в аптеке нужны иные навыки, чем способность выучивать наизусть страницы клинических исследований. Пока же для представителей, не имеющих медицинского образования, вход в ряд западных компаний по-прежнему закрыт.

4. Различная оплата труда. Уровень оплаты труда за примерно одну и ту же работу медицинского представителя разнится в разы. Законодателями мод являются иностранные компании, изначально прилично задравшие планку оплаты труда ещё в кризисные 90-е годы. Тогда это было оправдано – разница между зарплатой врача и представителя порой доходила до десяти раз, и именно из врачебной и фармацевтической среды можно было быстро набрать умных, порядочных, отлично подготовленных, профессиональных с точки зрения медицины людей. Сейчас в отрасли работает значительное количество российских компаний, оплата труда в которых, по-прежнему, ниже, чем в западных. И сегодня работа в западной компании считается более престижной, чем работа в российской. Полагаю, что дело, в основном, в уровне заработной платы и прочих льготах. Поэтому тем, кто хочет пригласить в российскую компанию сотрудника из западной, надо весьма тщательно взвесить возможности по оплате труда и иным «приятным бонусам».

5. Нормативное количество визитов в день. Видел и 8, видел и 16. Кто во что горазд. Часто хочется авторов максимального норматива попросить самих сделать 16 визитов. Ведь работа представителя очень непростая как по моральным, так и по физическим параметрам. Откуда тогда 14 – 16 визитов? Кто может качественно сделать такую работу? Зачем людей подталкивать к тому, что они начнут фальсифицировать отчетность и прибавлять себе пару-тройку посещений, или все-таки делать этот адский норматив, но с крайне низким КПД. При этом было бы хотя бы так: за меньшее количество визитов платили меньше, за большее – больше (при условии честного исполнения и надлежащего контроля). Увы, можно за 8 получать в 1,5 раза больше, чем за 16. Неужели никому из менеджеров во время проведения двойных визитов не пришло в голову измерить основные операции представителя в аптеке или в кабинете у врача, продолжительность визитов и время переездов, время отвлечений на поесть, попить и т.д.? И понять, что есть предел в количественных нормативах.

6. Формы и виды отчетности. Тут тоже – полная самостоятельность. Даже штаб-квартиры делают доморощенные системы CRM, что уж говорить о локальных умельцах. Поэтому любой опытный представитель, освоивший систему отчетности, принятую в одной компании, должен быть переучен на работу в другой CRM в другой компании. На собеседовании можно и не задавать вопрос об умении работать с CRM – придётся переучивать. Ну, или тренировать заново, если типы CRM совпадали по логике, что тоже далеко не факт.

7. Методы контроля. Иногда вполне нормальным считается неожиданное появление линейного менеджера на визите представителя без всякого предупреждения. Где-то вокруг этого годами идут дебаты – унижает личное достоинство подчиненного, визит должен быть согласован с сотрудником. А ведь есть ещё и маячки в автомобилях, и трекинг планшетов, а где-то все это техническое вооружение заменено простым обычным доверием. Тоже все очень по-разному. Где-то начинать можно и в 10 с хвостиком, а где-то в 9—00 уже надо заходить в кабинет к врачу. Где-то процедуры и правила только пишутся, где-то замаешься с ними знакомиться, так всё занормировано и запротоколировано.

8. Система оценки труда каждого сотрудника. Даже внутри одной компании порой нет принятых сквозных ключевых показателей эффективности, что уж говорить о разных производителях. Кто-то измеряет только норматив по визитам, кто-то – загрузки в аптеку, кто-то – долю рынка и данные по динамике продукта или конкурентной группы, приобретённые у одного из провайдеров на рынке. А кто-то – «на глазок», в зависимости от отношения к сотруднику его руководства. Многообразие, которое делает честь индустрии. Хорошо это или плохо? Не знаю, но это данность. И это при том, что представители и менеджеры среднего звена, чья работа чаще всего измеряется вышеописанными показателями, работают по 2—3 года в компании, а потом почему-то меняют работу. Нет ли вклада измерения результатов работы сотрудников в это явление? Неприятно чувствовать себя отстающим не из-за работы, а из-за измерения результатов этой работы. Как в афоризме времен Сталина: « Не важно, как голосуют, важно, как считают».

9. Работа с врачами и аптеками. Здесь тоже очень много разного. Есть специализированные линии или юниты, которые работают только с врачами, или только с аптеками. Такое разделение более-менее понятно, так как проще и в постановке задач сотрудникам, и в подготовке представителей, и в выполнении ими своей работы. Остаются ещё актуальными модели, в которых представитель работает и с аптекой, и с врачом. При этом часть дня ему надо демонстрировать одни навыки, вторую часть – другие. Плюс переключаться между задачами. Довольно трудное занятие. Рано или поздно при анализе визитной активности таких представителей обнаруживается «сваливание» их в более удобную плоскость – то на врачей, то на аптеки.

При всём описанном многообразии подходов к специальности «медицинский представитель» есть ещё и путаница с остальными специальностями. Например, в маркетинге: то «продакт-менеджер», то «бренд-менеджер», то «категорийный менеджер», то «менеджер по группе препаратов». Есть ещё и «джуниор-продакт менеджер», на которого могут взвалить непомерное количество функций, при этом числя его «младшим», но только по зарплате. А в менеджменте? «Территориальный менеджер» в одной компании – менеджер первой линии, у которого несколько человек подчинённых на маленькой территории в 1—2 области; у кого-то – несколько стран в подчинении. «Региональный менеджер» – это только кажется, что этот человек управляет регионом и ему подчиняются территориальные менеджеры. Вовсе не факт: во многих компаниях тот, кто называется «региональным менеджером», управляет крошечными территориями, а тот, кто «территориальный» – такими вот «региональными».

Такая чересполосица никому не помогает: ни нанимателям, ни нанимающимся. Но стандарта профессии как не было, так и нет.