Kitabı oku: «Навигатор малого бизнеса», sayfa 5

6.1. Не вводить систему вознаграждения, основанную на достижении показателей.

6.2. Постоянно собирать обратную связь от сотрудников по всем темам внедрения: выполнения показателей, удобства пользования системами учета, корректности расчетов и т.д.

6.3. На постоянной основе проводить встречи с сотрудниками, пересогласовывать цели и показатели и отслеживать результат от внедренных изменений.

6.4. Не затягивать период калибровки надолго – достаточное количество учетных периодов – до 3-х.

7. После того, как все показатели откалиброваны, они должны отвечать следующим критериям:

7.1 Из названия показателя понятно, что это за метрика и как она считается

7.2. Исполнитель может влиять на достижение своих показателей

7.3. Есть прозрачная методика расчета

7.4. Все данные для расчета собираются корректно

7.5. Исполнитель принял свои показатели и готов их выполнять

Если все ваши показатели отвечают этим критериям, можно считать, что внедрение состоялось.

Чтобы система показателей работала и дальше, и KPI не стали формальной «галочкой» для ваших сотрудников, важно принимать решения на основании фактического исполнения показателей. Если решения в вашей компании принимаются на основании показателей, значит система показателей работает.

Каковы критерии работающей системы показателей?

1. Один из основных признаков – у вас работает система стимулирования и вознаграждения сотрудников, выстроенная на основании показателей. При этом сотрудник понимает, как он может повлиять на свой доход в большую или меньшую стороны, большинство сотрудников признают эту систему справедливой, а компания оптимизирует и максимизирует свои показатели.

2. Цифры показателей ваши сотрудники видят не только на презентациях годового отчета. По итогам учетного периода проводятся регулярные встречи с непосредственным руководителем. На встрече разбирается выполнение показателей, и руководитель дает развивающую обратную связь – в чем сотрудник справился, а в чем можно улучшить результат, и что для этого можно сделать. Итогом каждой встречи должна служить обновленная договоренность сотрудника и руководителя о результатах на следующий учетный период.

3. Руководители компании всегда знают цифры своих ключевых показателей и руководствуются ими в принятии решений – на ежедневных планерках с сотрудниками, при индивидуальной постановке задач, при планировании работы подразделения, и так далее.

Важно понимать, что внедрить систему показателей компании – это еще не все. Необходимо ее поддерживать, проверять актуальность показателей и их плановых значений, проверять, насколько корректно присвоена ответственность за показатели сотрудникам и, наконец, проверять связку между целями компании, основным ее курсом и показателями, которые вы контролируете.

Для поддержки системы показателей в работающем состоянии вам необходимы:

1. Наличие системы для учета всех показателей сотрудников. Она должна быть простая, понятная, и доступная для сотрудников в части их показателей.

2. Актуальный и корректный сбор данных для расчета фактических значений показателей.

3. Ответственные за систему показателей сотрудники: отвечающие за сбор и корректность данных, заполнение системы учета показателей, за проведение встреч с сотрудниками по итогам достижения целей.

4. Документы, регламентирующие процедуры сбора, обработки данных, расчета показателей, актуализации их значений в системе учета, и другие смежные процедуры.

5. Система встреч с сотрудниками с развивающей обратной связью

6. Система стимулирования и вознаграждения сотрудников, выстроенная на основании показателей. Это опционально, вознаграждение в вашей компании может и не быть основано на показателях, но тогда важно, чтобы другие решения принимались на основании их фактических значений, иначе ваша система показателей станет пустой формальностью.

Стандартизация и регламентирование процесса

Что можно и нужно регламентировать при внедрении системы показателей «Малого бизнеса»?

1. Общий документ, регламентирующий порядок, сроки и ответственных за все процедуры. Это может быть «Положение о системе управления по показателям/KPI/системе целевого управления», в котором должно быть описано:

1.1. Основные понятия системы

1.2. Порядок постановки целей, в том числе должны быть определены учетные периоды компании (месяц/квартал/год)

1.3. Каким образом и с помощью каких инструментов собираются данные для расчета фактических значений показателей

1.4. Каким образом происходит администрирование системы учета показателей: ответственный, сроки, порядок действий

1.5. В чем ответственность сотрудников в планировании и учете показателей (например, по некоторым показателям сотрудники сами могут вести сбор данных и в конце периода согласовывать с руководителем, также сроки процедур и порядок действий)

1.6. В чем ответственность руководителей подразделений (согласование показателей, встречи с сотрудниками, постановка плановых значений и т.д., со сроками и порядком действий)

1.7. На кого возлагается ответственность за контроль исполнения данного документа

2. Отдельные инструкции с порядком подведения итогов предыдущего периода и постановкой целей на следующий период. Такие короткие памятки можно размещать в доступ для всех сотрудников – на корпоративный портал, информационную доску, либо другие места, откуда ваши сотрудники получают официальную информацию компании.

3. Список внутренних клиентов будет полезен, если вы внедряете оценки внутреннего клиента. Это список для каждой должности или отдела, кто является их внутренним клиентом и кто, соответственно, может оценивать взаимодействие с ними.

4. Положение о системе вознаграждения. Если вы выстраиваете расчет заработной платы сотрудников на основании исполнения показателей, то важно, чтобы эта процедура была понятной и прозрачной для сотрудников. Если сотрудник не понимает, каким образом взаимосвязаны результаты его работы и его доход, то показатели (как числовое выражение результата) становятся демотивирующим фактором.

5. Презентация с основными положениями системы управления по показателям. Она вам пригодится и когда вы будете внедрять систему – для демонстрации работающему персоналу, и для новых сотрудников – для погружения их в контекст работы компании.

Пример описания процедуры постановки целей

Порядок выставления целей

1. Цели Компании выставляются в следующем порядке:

1.1. Структура KPI и целевые показатели Компании фиксируются в планах на 1 год вперед с поквартальной корректировкой и утверждаются на сессии стратегического планирования.

1.2. Структура KPI и целевые показатели Компании утверждаются до 20 декабря года, предшествующего тому, на который осуществляется планирование.

1.3. Ключевых целей Компании должно быть от 3 до 8.

1.4. Оценка эффективности деятельности Компании в целом производится ежеквартально. Промежуточная оценка эффективности деятельности Компании производится ежемесячно. Результатом комплексной оценки эффективности деятельности Компании является интегрированный показатель – «% выполнения плана по приведенной прибыли Компании» (%К).

2. Порядок выставления целей подразделениям и сотрудникам:

2.1. Целей для одного подразделения или сотрудника может быть 3-5.

2.2. Ежемесячно, до 30-го числа последнего месяца квартала, генеральный директор выставляет цели на следующий месяц руководителям подразделений.

2.3. Руководители подразделений выставляют цели и задачи своим подчиненным сотрудникам согласно организационной структуре.

2.4. Руководители подразделений имеют право выставлять задачи другим руководителям подразделений и их подчиненным после согласования с непосредственным руководителем сотрудника, которому выставляется задача.

Пример описания процедуры администрирования системы учета показателей

1. Администрирование системы учета возлагается на руководителя отдела персонала.

2. Процесс расчета, подачи и проверки показателей за период осуществляется в соответствии с Последовательностью начисления расходов на оплату труда.

3. Руководитель отдела персонала обязан требовать от руководителей подразделений компании предоставления информации в срок, установленный выше.

4. В случае нарушения установленных сроков руководитель отдела персонала обязан привлечь к ответственности за неправильное производственное поведение сотрудника, виновного в сбое в работе. В случае непредоставления фактических показателей сотрудников без уважительных причин (физическая невозможность это сделать (причину необходимо указать конкретно) до 7-го числа текущего месяца, оценка внутреннего клиента у руководителя подразделения снижается.

Пример описания порядка действий и ответственности сотрудников Компании в рамках учета показателей

1. Сотрудники компании самостоятельно вносят фактические значения своих показателей в систему учета. Срок внесения фактов по KPI – до 5-го числа первого месяца квартала.

2. Сотрудники компании самостоятельно ставят себе задачи, ведущие к достижению целевых значений показателей, за которые они отвечают.

3. Сотрудники компании несут персональную ответственность за своевременное внесение и достоверность фактических значений своих показателей в учетной системе.

4. За несвоевременное внесение фактических значений показателей в систему учета, сотрудник может быть депремирован в размере 50% бонуса. Решение о депремировании выносится директором на основании служебной записки руководителя подразделения.

Пример описания порядка действий и ответственности руководителей Компании в рамках учета системы показателей