Kitabı oku: «Курс на прибыль. От идеи до успешного бизнеса», sayfa 2

7. Детализированный перечень целей и задач на год с указанием ожидаемых результатов, ответственных лиц и сроков выполнения передается на утверждение руководителю компании.

Если у вас в компании есть руководители второго уровня, то утвержденная краткосрочная стратегия станет основой для определения целей и задач каждого подразделения. При этом каждый руководитель направления или отдела принимает в работу конкретный перечень (часть) общих задач, а вышестоящий руководитель контролирует, чтобы все задачи были распределены.

Таким образом, утвержденные годовые цели превращаются в цели каждого сотрудника. Задача непосредственного руководителя в данном случае – регулярная постановка, контроль за исполнением и уточнение целей (не реже 1 раза в месяц).

Общий порядок описанных действий можно визуализировать на блок-схеме процесса постановки целей (рис. 1).

Исходя из накопленного опыта, мы считаем хорошей практикой проведение контрольных мероприятий с руководителями подразделений не чаще 1 раза в две недели и не реже 1 раза в месяц.

Такие мероприятия обычно называют проектными или стратегическими планерками. На них обсуждается каждая задача, поставленная в рамках стратегии, попадающая в отчетный период. По результатам обсуждения делаются выводы об эффективности решения вопроса и возможных препятствиях в исполнении, согласовываются шаги на следующий промежуточный этап оценки.

Аналогичные контрольные мероприятия следует проводить руководителю подразделения и со своими подчиненными, но здесь периодичность должна быть еженедельной. Такой подход позволит менеджеру не только быть в курсе текущей ситуации по каждой задаче, но и вовремя отреагировать, если действия сотрудника недостаточно эффективны.

В нашей компании проектные планерки проводились каждую неделю. Такая частая периодичность была необходима на этапе внедрения и отладки процесса контроля задач. Позднее мы перешли на интервал в две недели. Для нашего бизнеса он оказался оптимальным как по затрачиваемому времени на проведение совещаний, так и по целесообразности.

Попробуйте применить в вашей компании описанный выше подход к формированию целей и задач на среднесрочную перспективу. В процессе внедрения вы сможете внести свои корректировки и сделать его еще более удобным и эффективным, учитывая количество сотрудников, подразделений, сферу деятельности, географические и иные особенности.

Рис. 1. Блок-схема процесса постановки целей

2.2. Как достичь результата?

Ни для кого не секрет, что само по себе формирование целей и постановка задач не всегда приводят к положительным результатам для компании. Этому есть ряд причин. Перечислим наиболее важные из них:

1. У руководителей и сотрудников не возникло общего понимания правильности поставленных целей либо их осуществимости.

2. В компании нет слаженного взаимодействия между основными подразделениями.

3. Отсутствует контроль процесса достижения целей.

Первая причина, по нашему опыту, самая понятная и решаемая. Для того чтобы в компании было единое понимание сути поставленных целей и способов их достижения, необходимо постоянное и конструктивное взаимодействие между всеми сотрудниками на этапе формулирования целей и задач.

Так, руководителю (генеральному директору, CEO и т. п.) следует глубоко вникать в базовые процессы компании, постоянно участвовать в них, координировать работу топ-менеджеров для достижения ее максимальной эффективности и недопущения заморозки важных вопросов на стороне одного из сотрудников.

При таком погружении руководителю-собственнику будут ясны все технические, финансовые, юридические, организационные возможности компании, сильные и слабые стороны, перспективы развития, а наемный директор сможет наиболее эффективно выполнять свою главную задачу – организовывать слаженную работу менеджмента, полностью скоординированную с глобальными целями собственников бизнеса.

В то же время топ-менеджеры могут сами генерировать идеи, предлагать базовые цели в рамках возглавляемого ими подразделения, а также давать руководителю качественную обратную связь. Такая работа может быть организована в рамках еженедельных планерок или специальных совещаний на тему формирования краткосрочных и среднесрочных целей.

Таким образом, правильно настроенное взаимодействие в компании между руководителями всех уровней позволит устранить недопонимание общей стратегии, плана развития и путей достижения целей.

Эксперты в управлении организацией сходятся во мнении, что руководитель должен тратить не менее 80 % своего рабочего времени на общение с подчиненными, обсуждать новые идеи, объяснять поставленные задачи, обсуждать способы их решения, а главное, создавать здоровую и позитивную атмосферу в коллективе, позволяющую стимулировать внедрение инноваций и мотивировать сотрудников на достижение ключевых целей.

Вторая причина отсутствия положительного эффекта от поставленных целей и задач – нет слаженного взаимодействия между основными подразделениями.

Зачастую даже хорошо продуманные и важные цели не достигаются, так как постоянно возникают препятствия на уровне исполнителей или самих топ-менеджеров компании. При этом нельзя обойти стороной и ситуацию, когда сотрудник ответственно выполняет поставленные задачи, но их решение тормозится из-за внутренних бюрократических процедур, согласований, что не дает перейти на следующую ступень реализации.

Одним из способов устранения подобных проблем могут стать регулярные обсуждения возникающих затруднений и препятствий в рабочих группах в составе сотрудников и руководителей, от которых зависит решение вопроса.

Исполнителю в рамках текущей работы нельзя откладывать рассмотрение сложного вопроса и переключаться на более простые, а следует прилагать все усилия к решению наиболее важной задачи с привлечением других ответственных лиц и ресурсов до момента передачи результатов на следующий этап. Он сам может стать инициатором и модератором такой рабочей группы и способен достичь поставленной цели быстрее.

В процессе решения рабочих вопросов каждый сотрудник, а тем более руководитель, должен понимать, что цель его пребывания на рабочем месте – не просиживание часов и не стремление угодить начальству, а максимально эффективное выполнение задач, направленное на достижение глобальной цели или миссии компании.

Даже если сам сотрудник разделяет такое видение, он может столкнуться с сопротивлением других, менее ответственных коллег. В этих случаях важно, не теряя времени, привлечь внимание собственного руководителя и при необходимости выйти с проблемой на уровень выше для наладки кросс-функционального взаимодействия.

Наконец, мы добрались и до самой важной причины, из-за которой профессиональные руководители со слаженной командой эффективных менеджеров не могут привести компанию к желаемому результату, – отсутствие контроля процесса достижения целей.

Многие компании за несколько лет растрачивают всю свою энергию, так как их руководители не могут качественно отобрать и сфокусироваться на наиболее важных целях на данный момент. В то же время у топ-менеджеров теряется вера в конечный результат, они не могут оценить, насколько эффективно идет процесс его достижения, на какой он стадии, правильно ли организована работа подразделений и можно ли ее улучшить.

Испробовав на практике несколько моделей управления, мы пришли к выводу, что все цели должны быть измеримыми, то есть уже в момент их постановки важно зафиксировать конечный ожидаемый результат (Final Expected Result, FER), который будет являться подтверждением достижения цели. Как было сказано выше, такой измеримый результат должен быть у каждой цели и подцели, задачи и подзадачи.

В практике менеджмента подобный подход называется OKR (Objectives and Key Results), то есть «цели и ключевые результаты». Эта методика стала наиболее популярна в США в 80–90-е годы XX века благодаря Эндрю Гроуву – CEO корпорации Intel. После внедрения OKR в Google этой системой заинтересовались и стали применять в своей работе многие цифровые гиганты: LinkedIn, Uber, Twitter и др.

В России большинство компаний до сих пор не занимаются постановкой целей, ведут бизнес под влиянием текущей ситуации или основываясь на интуиции его владельца.

Протестировав на собственном опыте многие элементы системы OKR, мы уверены, что в современном мире уже невозможно создать по-настоящему конкурентоспособную компанию, с растущей выручкой и большим потенциалом, без внедрения системы целеполагания, постановки и декомпозиции задач, непрерывного контроля ключевых результатов. Прозрачность и ясность поставленных целей послужат стимулом для сплочения команды, повысят личную ответственность каждого сотрудника, а также помогут сфокусироваться на конечном результате.

Также важно определить и критерии оценки (верификации) таких результатов, которые позволят отслеживать движение на пути к цели, например, в процентах или других единицах измерения.

Достижение финансовых показателей легко оценивать в процентах или абсолютных величинах. В этом случае могут быть следующие цели и FER:

– цель: увеличить годовую выручку на 50 %;

– FER:

1) ежемесячно заключать 20 новых договоров на общую сумму 10 млн рублей;

2) заключить соглашения об увеличении цены на индекс инфляции по всем действующим договорам на 5 % за год.

Аналогичным образом можно оценивать показатели, привязанные к количеству стандартных операций.

В случае, когда у цели может быть только один конкретный результат («да» или «нет»), необходимо использовать более сложную процедуру оценки. На первом этапе важно правильно декомпозировать цель на подцели, руководствуясь следующими базовыми принципами:

– подцели должны быть сопоставимы по трудозатратам на их выполнение или соответствовать структуре (внутренней классификации) основной цели;

– есть возможность установить для подцели достоверный срок получения результата;

– подцели возможно разделить на конкретные задачи и определить их исполнителя.

Описанная выше логика постановки подцелей и станет основой для отслеживания процесса достижения цели. Например, каждая декомпозированная подцель будет иметь свои задачи со сроками и ответственными. Для большей наглядности можно визуализировать этот процесс в виде диаграммы Ганта, чтобы контролировать динамику в зависимости от промежуточных сроков, принятых оптимальными: неделя, две недели, месяц, квартал и т. д.

В качестве главного вывода о системе постановки целей и ключевых результатов важно привести следующую цитату: «OKR поможет, только если применяется неукоснительно и систематично»².

2.3. Методы генерации и оценки идей

В бизнесе, как и в других жизненных процессах, мы регулярно сталкиваемся с необходимостью определить направление развития, выбрать из нескольких вариантов, выделить приоритеты, сфокусироваться на главном.

Каждый день мы генерируем идеи, оцениваем и тестируем их на практике, поэтому считаем особенно важным рассказать в этом разделе о возможных сложностях и способах их преодоления.

Можно с большой уверенностью сказать, что потребность в свежих идеях есть у каждого предпринимателя. Особенно остро она чувствуется в процессе формирования плана развития компании, отдела или проекта, решения нестандартных задач, поиска оптимальных вариантов в критических ситуациях.

Генерация идей

Основные методы генерирования идей следует знать любому менеджеру, а уж руководителю – тем более. Перечислим наиболее популярные и закрепившиеся в практике методы с их кратким описанием:

1. Мозговой штурм.

Суть метода в использовании коллективного разума. Участвуют обычно от 6 до 12 человек. Сотрудники предлагают как можно больше любых идей (в том числе фантастических), совместно их анализируют, отсеивают лишнее, приоритизируют, дорабатывают и фокусируются на наиболее ценных.

Преимущества метода: простота реализации, универсальность.

Недостатки метода: необходимость обеспечить равные права участников (важно исключить должностную иерархию и моральный аспект).

2. Шесть шляп.

Применяется в командах от семи человек для оценки нестандартных или инновационных идей. Под «шляпами» подразумеваются шесть вариантов обдумывания проблемы, которые применяются поочередно.

Белая шляпа – сухой анализ проблемы исходя из цифр и фактов, рациональный взгляд.

Черная шляпа – поиск негативных сторон, рисков и последствий, критический взгляд.

Желтая шляпа – поиск позитивных сторон, выгод и скрытых возможностей, оптимистический взгляд.

Зеленая шляпа – генерирование новых идей, нестандартных методов решения, креативный взгляд.

Красная шляпа – эмоциональная реакция на проблему, интуитивный взгляд.

Синяя шляпа – подведение итогов, выработка конкретных способов реализации идей.

Преимущества метода: взгляд на проблему под разными углами, улучшает работу в команде.

Недостатки метода: оценочная сессия может превратиться в хаос в случае неопытности или слабого авторитета ведущего.

3. Ментальные карты.

Метод основывается на визуализации мыслительного процесса и использовании творческого подхода. Обычно в центре изображается проблема, требующая решения. Каждый участник обсуждения рисует свою «ветку» с идеей, декомпозируя ее самостоятельно, а затем и с помощью других участников (коллективного разума).

Преимущества метода: задействуется ассоциативное мышление, появляются новые мысли, получается наглядная картинка, которую легче запомнить.

Недостатки метода: у кого-то в команде должны быть навыки рисования, иначе картинка может получиться непонятной и ненаглядной. Метод позволяет визуализировать проблему, но не оценить качество идей.

4. Морфологический ящик.

Метод основан на разделении проблемы (или объекта) на составные части (элементы). Для каждого элемента записываются варианты решения или характеристики. Результаты отражаются в виде таблицы. Полученная форма анализируется, ищутся новые варианты и комбинации решений.

Преимущества метода: простота реализации, подходит для небольших команд и стандартных задач.

Недостатки метода: теряет наглядность, если количество параметров и характеристик слишком велико.

5. Синектика.

Генерирование идей происходит с применением аналогий разного типа. При этом над одной задачей работает группа синектиков – членов команды, прошедших обучение методу поиска решений разнородного свойства. В процессе обсуждения участники ищут аналогии четырех типов:

– прямые аналогии – решение схожей проблемы в других сферах, технических областях, природе и т. п.;

– субъективные аналогии – решение проблемы «изнутри» исследуемого объекта, участник мысленно становится объектом исследования;

– символические аналогии – используются сравнения, аллегории, метафоры, уход от стереотипов;

– фантастические аналогии – предлагаются решения при условии отсутствия любых ограничений (законы физики, финансы, типичные представления).

Преимущества метода: позволяет прийти к нестандартным, но прорывным решениям.

Недостатки метода: сложность для большинства людей, привыкших к рациональному мышлению, не подходит для быстрого решения большого количества задач в короткий промежуток времени.

6. Фокальные объекты.

Также называется методом случайных объектов. Для поиска идей используются ассоциации исследуемой проблемы и случайных объектов или явлений. Вначале определяется объект, который мы хотим улучшить, затем выбираются 3–5 существительных (случайным образом, чтобы не было прямых связей с объектом). Каждому существительному необходимо придумать 2–3 характеристики (прилагательные). В конце рассматриваются разные варианты связей фокального объекта и придуманных характеристик. Придуманные решения дорабатываются и оцениваются на жизнеспособность и новизну.

Преимущества метода: позволяет найти оригинальные решения.

Недостатки метода: не всегда можно реализовать полученное решение, не позволяет решить трудные рабочие задачи.

В практике зарубежных и ведущих российских компаний активно применяются как вышеперечисленные, так и другие современные подходы к генерации идей. Их выбор обычно зависит от профессионализма команд и их руководителей, специфики деятельности, отношения к креативному подходу и инновациям.

Есть и более консервативные руководители, которые не поддерживают изменения, но даже они вынуждены регулярно генерировать и тестировать новые идеи, чтобы удержать бизнес на плаву и не проиграть в конкурентной борьбе.

В наших компаниях мы всегда использовали универсальные методы генерации идей – мозговой штурм, метод морфологического ящика и ментальные карты. Комбинация разных подходов дает возможность расширить видение процесса, задачи или проблемы, сплотить команду управленцев и выработать общее направление для непрерывного развития.

Оценка идей

Как мы уже говорили выше, есть масса подходов к поиску идей в рамках разработки стратегии компании, а также при решении любых рабочих задач. Будет нелишним добавить, что немалая часть идей приходит руководителям и сотрудникам внезапно путем озарения или инсайта. В результате по каждому вопросу или проблеме может возникнуть от десятков до сотен идей, многие из которых кажутся важными, первостепенными, нужными «здесь и сейчас».

Предпринимательское время, трудовые и финансовые ресурсы практически всегда ограничены, и здесь мы сталкиваемся с новой проблемой – необходимостью оценки и приоритизации идей.

Современная практика управления дает целый ряд методов оценки значимости идей, среди которых: RICE, «Ценность против риска», модель Кано, QFD, «Купи функцию», Opportunity scoring, Weighted scoring, Systemico, Story mapping, MoSCoW, Poker planning и многие другие.

Дэниел Закариас в своей статье³ предложил разделить основные методы приоритизации на внутренние и внешние, количественные и качественные. В результате получилась периодическая таблица техник приоритизации продукта (рис. 2).

Под внутренними методами оценки приоритетов автор понимает те, которые используются в рамках компании или команды, а под внешними – техники, применяющиеся с привлечением клиентов или иных заинтересованных сторон.

По вертикальной оси распределены методы в зависимости от наличия количественных данных для принятия решения или же преимущества экспертных мнений.

Рис. 2. Периодическая таблица техник приоритизации продукта

Исследование или даже краткое описание всех имеющихся методов оценки идей не входило в наши задачи при написании книги, тем не менее мы считаем необходимым рассказать о наиболее простых и часто применяемых на практике подходах, ставших действительно полезными в нашей работе.

Первое (и, наверное, главное), что мы постоянно делаем в рамках целеполагания и оценки приоритетности задач, – исключаем субъективность. Для этого мы собираем группу руководителей (топ-менеджеров), ответственных за различные направления развития нашего бизнеса, и коллегиально оцениваем приоритетность задач, идей, гипотез.

Классическая структура компании предполагает наличие руководителей по следующим направлениям:

руководство компанией: директор, генеральный директор, исполнительный директор, операционный директор, CEO (Chief Executive Officer), COO (Chief Operating Officer);

производство: главный инженер, технический директор, заместитель гендиректора по производству, в международной трактовке – CTO (Chief Technical Officer);

маркетинг: руководитель отдела маркетинга, директор (или заместитель гендиректора) по маркетингу, СМО (Chief Marketing Officer);

продажи: руководитель отдела продаж, коммерческий директор, заместитель гендиректора по развитию, CCO (Chief Commercial Officer);

финансы: финансовый директор, заместитель гендиректора по экономике и финансам, CFO (Chief Financial Officer);

юридические вопросы: главный юрисконсульт, руководитель юридического отдела, заместитель гендиректора по правовому обеспечению, CLO (Chief Legal Officer).

В случае отсутствия в штате руководителя по любому из направлений его функции обычно выполняет генеральный директор или иной руководитель, наиболее подходящий под специфику вопроса.

Таким образом, практически в любой компании обычно есть 4–8 руководителей, от действий и решений которых зависит развитие организации. Вполне логично, что именно эти люди должны генерировать идеи, оценивать и нести ответственность за реализацию принятых решений.

Мы умышленно не включаем в число руководителей, принимающих решения по оценке идей, должностных лиц компании, которые занимаются сопровождением основной деятельности (главный бухгалтер, директор по персоналу, администратор баз данных и др.), но в частных случаях и эти сотрудники могут быть привлечены к коллегиальной оценке в силу специфики решаемых вопросов.

Например, при оценке задач по масштабированию бизнеса важно привлечь руководителя по персоналу, чтобы реально учитывать мнение о текущей ситуации на рынке труда. А при решении вопросов об оптимизации налогообложения или открытии новых юридических лиц и подразделений обязательно учитывается позиция главного бухгалтера.

Определившись с перечнем лиц, принимающих решения (ЛПР), выбираем шкалу и диапазон оценок. Чаще всего простейшим и наиболее понятным инструментарием в этом случае является оценка значимости от 1 до 5 (как в школе). Каждый руководитель из оценочной группы определяет свой приоритет, выставляя баллы для задачи, проблемы или гипотезы. При этом такая работа может происходить как в офлайн-, так и в онлайн-форматах.

Первый вариант удобнее, когда задача является новой и нетипичной. Тогда в рамках совещания, стратегической сессии, группой оценивается большое количество задач, и баллы выставляются в режиме реального времени. Данное мероприятие может проходить в течение как нескольких часов, так и нескольких дней – в зависимости от перечня и сложности обсуждаемых задач. В этом случае у коллег всегда есть возможность обсудить идеи и глубже вникнуть в их суть, что положительно скажется на качестве итоговой оценки.

Во втором случае, который чаще применяется для стандартных вопросов и простых гипотез, не требующих обсуждения, перечень оцениваемых вариантов размещается на общедоступном ресурсе компании, и каждый руководитель имеет возможность постановки оценок в удобное для себя время. Конечно, при необходимости отдельные вопросы дополнительно обсуждаются с участием заинтересованных лиц как онлайн, так и при живом общении, но в этом случае не нужно отвлекать от работы всех руководителей.

Офлайн-вариант обсуждения и постановки оценок мы регулярно применяем при обсуждении перспектив развития и формирования стратегии на краткосрочный и среднесрочный период.

Онлайн-версию коллегиальной оценки можно использовать практически для любых ежедневных рабочих вопросов.

Последним этапом оценки идей является их расстановка в порядке от максимального к минимальному значению. При этом коллегиальное решение по каждой задаче, поставленной на оценку, может быть получено как путем суммирования оценок всех руководителей, так и путем определения среднего значения (очевидно, что результат от этого не изменится).

В зависимости от опыта и квалификации руководителей в некоторых командах имеет смысл немного усложнить данную процедуру. В частности, можно присвоить удельный вес оценке каждого участника, например, у директора может быть значимость голоса 0,4, а у остальных трех руководителей – по 0,2.

Результаты такого мероприятия легко представить в виде таблицы (пример документа в приложении 2).

Описанный нами подход является разновидностью экспертных (качественных) методов оценки. Его главные преимущества – простота использования, универсальность, исключение субъективности.

Также мы периодически используем в работе количественные методы оценки гипотез. Например, когда сталкиваемся с потребностями клиентов и необходимостью учета их мнения в исследуемой проблеме.

Для этого в практике менеджмента существует метод «Дом качества», или «Развертывание функции качества» (Quality Function Deployment – QFD). Данный подход был разработан Йоджи Акао еще в 1966 году в Японии. Но, учитывая относительную сложность его реализации в повседневной работе, на практике чаще используется более современный вариант, описанный Джеффом Сауро⁴.

Определение приоритетных вариантов для потребителя соотносится с видением компании. В результате выявляются наиболее важные задачи для решения.

На первом этапе необходимо создать перечень основных потребностей клиентов. Это можно сделать, проводя интервью с клиентами, мозговые штурмы внутри компании, анализируя конкурентов или любым другим способом.

Затем необходимо узнать, что из всего перечня вариантов является наиболее важным для клиента. При этом можно использовать как количество голосов по каждой проблеме, так и долю от общего количества опрошенных в процентах.

На следующем этапе нужно создать перечень конкретных способов решения описанных задач – здесь лучше всего подойдет метод мозгового штурма среди участников процесса решения в компании.

Пожалуй, самым сложным моментом метода QFD является установление взаимосвязи между тем, чего хочет клиент, и тем, как это возможно реализовать в компании. Такие связи должны быть определены для каждой пары потребностей – возможностей по следующей шкале:

9 – сильная взаимосвязь;

3 – умеренная взаимосвязь;

1 – слабая взаимосвязь;

пусто – нет взаимосвязи.

Завершающим этапом является расчет общего значения приоритета путем перемножения важности проблемы на возможность ее реализации. Таким образом, приоритеты распределятся по степени убывания суммарных оценок.

Приведем пример, как, используя этот метод, мы определяли и согласовывали с собственниками жилья приоритетность работ на предстоящий плановый период.

С подобными проблемами сталкивается большинство управляющих организаций. Нам было необходимо утвердить план работ по дому на ближайший год в условиях ограниченных финансовых ресурсов.

Напомним, что главной целью (миссией) компании было создание нового стандарта обслуживания МКД, то есть мы хотели стать лучшей управляющей компанией в Западной Сибири. Но на пути к этой цели, как часто бывает, возникали определенные сложности и ограничения. Вот реальный пример применения метода «Дом качества».

Сперва мы собрали основные требования наших клиентов – жителей одного многоквартирного дома, провели несколько опросов для установления их значимости, организовали коллективную оценку с топ-менеджерами компании и обобщили результаты. То, что получилось в итоге, представлено в таблице 1.

Таблица 1

Таким образом, благодаря проведенному анализу по методу QFD нами были учтены как потребности жителей, так и возможности компании по их реализации. Совместно с советом дома было принято решение провести косметический ремонт подъездов, а в рамках оставшейся суммы начать работы по снижению теплопотерь, не дожидаясь капитального ремонта.

Также наглядная таблица помогла нам убедить жителей в том, что уменьшение размера платы за содержание и ремонт не позволит удовлетворить главные потребности дома, а установку шлагбаума можно перенести на следующие годы.

Метод «Дом качества» позволяет наглядно и аргументированно (на цифрах) объяснять причины принимаемых решений.

Всем участникам необходимо увидеть, что их предложения рассмотрены и коллективно оценены, а значит, изначально шансы у каждой идеи или задачи были одинаковыми.

В данной главе мы дали базовые, но вместе с тем вполне достаточные знания о том, как организовать эффективную работу по целеполаганию в своей компании и обеспечить слаженное взаимодействие в коллективе для достижения желаемых результатов, в том числе постоянно генерируя и оценивая новые предложения и инициативы.