Kitabı oku: «Die Bildungsmesse als Kooperationsplattform für Lehre und Praxis»
neowissen Wissenschaftsedition
E-Book-Ausgabe
DIE BILDUNGSMESSE ALS KOOPERATIONSPLATTFORM FÜR LEHRE UND PRAXIS
Eine konzeptuelle Entwicklung und Implikationen zum Standortmarketing (Monografie)
Susanne Schule
Prof. Ing. Peter Markovič
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://portal.dnb.de abrufbar.
Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at https://portal.dnb.de Ekonomická univerzita v Bratislave (EU), Diss., 2021
MCDP International UG (haftungsbeschränkt) Niedenau 4, 60325 Frankfurt am Main Deutschland
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
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Erstveröffentlichung 2021
Copyright MCDP International UG, Frankfurt am Main, © 2021
verlag@mcdp.de, edition@neowiss.de, www.neowiss.de
Fotografie Titel: vs148/Shutterstock.com (Abstrakte künstliche Intelligenz)
Umschlaggestaltung und Innenlayout: Herbé
Schriften: Frutiger LT Std 45 Light / LT Pro 55 Roman, Times New Roman
Satz: Division Tastensturm, MCDP International UG, Frankfurt am Main
Hergestellt in Deutschland / Europa.
Bestellnummer: NW48424 (E-Book EPUB)
NW48423 (E-Book PDF), NW48422 (Print)
neowiss – Europäischer Wissenschaftsverlag | Frankfurt am Main
ISBN (E-Book EPUB) 978-3-945484-24-1
ISBN (E-Book PDF) 978-3-945484-23-4, ISBN (Print) 978-3-945484-22-7
Vorwort
Die vorliegende Fassung der Forschungsarbeit ist auf Grundlage der Dissertationsarbeit „Standortmarketing – die Wirkung von Bildungsmessen auf den Veranstaltungsort“ entstanden. Bildungsmessen sind ein wichtiger Bestandteil im Bereich Berufs- und Studienorientierung und eine Akquisemöglichkeit für Aussteller, Geschäftsmodell für Veranstalter sowie Informationsplattform für Besucher.
Den eingeflossenen Informationen und Ergebnisse (neben den qualitativ und quantitativ erhobenen Ergebnissen) liegen jahrelange Erfahrungen der Autorin Susanne Schulze im Messebereich zu Grunde.
Besonders die Corona-Pandemie um COVID-19 hat die Messebranche und den Bildungsbereich unter besondere und große Herausforderungen gestellt. Diese Entwicklungen der Jahre 2020 und 2021 sind in diese Buchausgabe eingeflossen.
Besonderer Dank ergeht an dieser Stelle an die Wirtschaftsuniversität Bratislava, vor allem Herrn Prof. Ing. Peter Markovič, PhD, für die stetige angenehme und zuverlässige Unterstützung, den fachlichen und persönlichen Austausch. Des Weiteren ein großer Dank an alle Gutachterinnen und Gutachter sowie begleitende Professorinnen und Professoren. Ein großer Dank gilt darüber hinaus Herrn Dr. Michael Beithe und seiner Frau Ing. Pavla Beithe, Ph.D. Sei es für die geschaffenen Rahmenbedingungen, „das offene Ohr“ oder die Organisation von Doktoranden-Kolloquia etc.
Ein spezieller Dank geht an dieser Stelle an die Familie sowie Freunde der Autorin Susanne Schulze für die Entbehrungen und die Unterstützung sowie die vielen kleinen Nettigkeiten zwischendurch. Dies war eine wichtige Voraussetzung, dieses Buch verfassen zu können.
Zum Abschluss bleibt der Wunsch, dass dieses Buch die Wichtigkeit von Bildungsmessen verdeutlicht und deren Notwendigkeit unterstreicht sowie die zukünftig stärkere Vernetzung der Akteure und Nutzung der Potentiale fördert.
Inhaltsverzeichnis
| Cover | |||
| Titel | |||
| Impressum | |||
| Vorwort | |||
| Abbildungsverzeichnis | |||
| Tabellenverzeichnis | |||
| Einleitung | |||
| 1 | Standesanalyse des Wissens und Ausgangspunkt | ||
| 1.1 | Standortmarketing als spezielle Form des Marketings | ||
| 1.1.1 | Definition von Standortmarketing | ||
| 1.1.2 | Einordnung des Standortmarketings ins Marketing | ||
| 1.1.3 | Einordnung des Standortmarketings in die Unternehmensführung | ||
| 1.1.4 | SWOT-Analyse Standortmarketing aus der Sicht von Unternehmen | ||
| 1.1.5 | Standortmarketing in der Praxis | ||
| 1.2 | Großereignisse als Instrument des Standortmarketings | ||
| 1.2.1 | Definition von Großereignissen | ||
| 1.2.2 | Einordnung von Großereignissen ins Standortmarketing | ||
| 1.3 | Spezielle Großereignisse - Bildungsmessen in Deutschland und der Slowakei | ||
| 1.3.1 | Messen in Deutschland, speziell Bildungsmessen | ||
| 1.3.2 | Ziele und Merkmale von Bildungsmessen in Deutschland | ||
| 1.3.3 | Beispiele von Studien- und Karrieremessen in Deutschland und der Slowakei | ||
| 1.3.4 | Nutzen von Bildungsmessen für Unternehmen als Aussteller | ||
| 1.3.5 | Wirtschaftlichkeitsanalyse von Bildungsmessen | ||
| 2 | Ziel der Forschung | ||
| Forschungsfrage | |||
| Haupt und Nebenziele | |||
| Wichtige Thesen | |||
| 3 | Methodik der Forschung und Methoden | ||
| 3.1 | Ausgangspunkt der Forschung | ||
| 3.2 | Forschungsdesign | ||
| 3.2.1 | Forschungsstrategie | ||
| 3.2.2 | Forschungsmethoden | ||
| 3.3 | Forschungsphase I - Experteninterviews | ||
| 3.3.1 | Datenerhebung und Aufbau der Experteninterviews | ||
| 3.3.2 | Datenauswertung der Experteninterviews und Ergebnisse | ||
| 3.3.3 | Rückschlüsse zwischen Experteninterviews und Thesen | ||
| 3.4 | Forschungsphase II – Online-Befragung | ||
| 3.4.1 | Aufbau und Ablauf der Befragung von Messeausstellern und -veranstaltern | ||
| 3.4.2 | Auswertung der Befragung von Messeausstellern und Messeveranstaltern | ||
| 3.5 | Rückschlüsse zwischen Befragung und Thesen | ||
| 4 | Ergebnisse der Forschung | ||
| 4.1 | Wissensstand der Literatur, Experteninterviews und Umfrage im Vergleich zu den aufgestellten Thesen | ||
| 4.2 | Entscheidung für den Besuch einer Bildungsmesse aus Sicht von Ausstellern und Besuchern | ||
| 4.3 | Bildungsmessen unter dem Einfluss der COVID-19-Pandemie | ||
| 4.4 | Beispielhafter Vergleich Bildungsmessen in Präsenz und virtuell | ||
| 4.5 | Vergleich Bildungsmessen in Präsenz versus virtuell mit Vergleich zu den Thesen | ||
| 4.6 | Zusammenfassung der Ergebnisse | ||
| 5 | Diskussion | ||
| 5.1 | Kritische Würdigung und Grenzen Forschungsphasen | ||
| 5.2 | Handlungsempfehlungen Veranstaltungsort und Kommunen / Wirtschaftsförderungen | ||
| 5.3 | Handlungsempfehlungen für Akteure | ||
| 5.3.1 | Für Messeveranstalter | ||
| 5.3.2 | Für Aussteller | ||
| 5.4 | Empfehlungen für die Wissenschaft | ||
| 5.4.1 | Studiengang virtuelle Messe / virtuelle Messeangebote | ||
| 5.4.2 | Handlungsempfehlungen für die Lehre | ||
| 5.4.3 | Wissenschaftlicher Beitrag für die Nachhaltigkeit von Bildungsmessen | ||
| 5.5 | Zukunftsaussichten Bildungsmessen | ||
| 5.6 | Weitere Entwicklungsoptionen der Kooperation | ||
| Schlusswort | |||
| Literaturverzeichnis | |||
| Anhang | |||
| Anmerkungen | |||
| Verlagsvorschau | |||
Abbildungsverzeichnis
| Abb. 1 | Standortmarketing aus der Sicht von Unternehmen |
| Abb. 2 | Forschungsphasen |
| Abb. 3 | Übersicht Einnahmen Bildungsmessen |
| Abb. 4 | Beitrag Kommunen zu Bildungsmessen |
| Abb. 5 | Zusammenhang Bildungsmessen und Standort |
| Abb. 6 | Warum nutzen Besucher Bildungsmessen? |
| Abb. 7 | Was spricht Messebesucher an? |
| Abb. 8 | Europäische Orientierung Messen |
| Abb. 9 | Zusammenhang Bildungsmesse und Veranstaltungsort |
| Abb. 10 | PESTEL-Analyse Entscheidungskriterien Messeteilnahme Aussteller |
| Abb. 11 | 6-Punkte-Plan Entscheidungsfindung Messeteilnahme Bildungsmesse Aussteller |
| Abb. 12 | SWOT-Analyse Vergleich Bildungsmessen Präsenz und digital |
Tabellenverzeichnis
| Tab. 1 | Merkmale von Großereignissen nach unterschiedlichen Dimensionen |
| Tab. 2 | Merkmale verschiedener Eventtypen. |
| Tab. 3 | Merkmale verschiedener Eventtypen in Bezug auf Standortmarketing |
| Tab. 4 | Merkmale von Messen und Bildungsmessen |
| Tab. 5 | Vergleich von Messebeispielen. |
| Tab. 6 | Abgleich Forschungsfrage mit Inhalten Experteninterview |
| Tab. 7 | Abgleich Forschungsfrage mit Inhalten Online-Umfrage |
| Tab. 8 | Einschätzung Unternehmen und Messeveranstalter Fachkräftegewinnung Kommune |
| Tab. 9 | Warum nutzen Aussteller Bildungsmessen? |
| Tab. 10 | Einfluss Bildungsmessen auf Fachkräftegewinnung und Unternehmensansiedlungen |
| Tab. 11 | Bildungsmessen im Zusammenhang mit dem Veranstaltungsort |
| Tab. 12 | Erwartungen Aussteller und Besucher an Bildungsmessen |
| Tab. 13 | Vergleich Präsenzmessen und virtuelle Messen nach verschiedenen Kriterien |
| Tab. 14 | Präsenzmessen versus digitale Bildungsmessen |
| Tab. 15 | Gewichtung Kategorien Präsenzmessen versus digitale Bildungsmessen |
Einleitung
Das Jahr 2020 war ein besonderes Jahr. Im Leben der Menschheit haben wir viele disruptive Entwicklungen erlebt, aber nur wenige davon haben so eine tiefe Schleife gelassen. Der COVID-19-Kampf, der immer noch große Sorge bereitet, hat verursacht, dass wir unseren täglichen Alltag anpassen mussten. Der Anfangsschock für die Unternehmenslandschaft aktivierte fast alle Abwehrmechanismen und viele Unternehmen mussten sich kurzfristig einer schnellen Digitalisierung unterziehen. Die qualitative und quantitative Änderung traf auch die Kooperation zwischen Universitäten und der Praxis relativ stark. Auf der einen Seite mussten die Universitäten die bestmöglichen Online-Formen des Unterrichtens aktivieren, auf der anderen Seite kam es zu einer Entfremdung der klassischen Beziehung „Student-Lehrer“. Die daraus resultierenden Folgen werden wir in den nächsten Jahren zu spüren bekommen.
Was im Unterricht kompliziert war, dass hatte auch Folgen für die Zusammenarbeit mit den Unternehmen. Viele traditionelle Veranstaltungen konnten nicht stattfinden, somit haben die Unternehmen einen direkten Kontakt zu potenziellen Angestellten verloren. Dies traf auch den Messebereich sehr hart. Innerhalb kürzester Zeit wurden wegen der Corona-Pandemie Bildungsmessen abgesagt oder in digitale Formate überführt.
Dank dieser Monografie möchten wir einige Auswirkungen auf die Bildungsmessen identifizieren, analysieren und in Form einer Gegenüberstellung Präsenz- und Onlineformate skizzieren, wie sich die Weiterentwicklung der Kooperation „Lehre - Praxis“ auf das Standortmarketing niederschlagen kann.
Die Monografie ist ein Ergebnis unserer wissenschaftlichen Kooperation im Projekt VEGA 1/0240/20 „Financial Aspects of Sustainable Business - Enterprise Succession Solution for Small and Medium-sized Enterprises“.
Wir möchten uns bei unseren Gutachtern – Ass. Prof. Ing. Mgr. Zuzana Juhászová, PhD. und Ing. Kristián Kadlečík, PhD. – für alle Bemerkungen und Verbesserungen bedanken, die zu diesem wissenschaftlichen Ergebnis geführt haben.
Susanne Schulze – Peter Markovič
1 Standesanalyse des Wissens und Ausgangspunkt
„Wir bringen's zusammen“ – mit diesem Slogan wirbt der Rhein-Lahn-Kreis für den Standort bzw. die Region sowie für Kooperation und gemeinschaftliche Anstrengungen für diese. Dort steht neben der Präsentation des Standorts nach außen auch die interne Kommunikation und die Einbeziehung aller Akteure vor Ort im Fokus der Aktivitäten.1 Der Standort und seine Akteure bilden die Grundlage der folgenden Betrachtungen.
Als Standort wird in der Unterscheidung zur Region ein abgegrenzter Raum mit der konkreten Ausrichtung auf Wirtschaftsaktivitäten bzw. wirtschaftliche Interessen bezeichnet. Balderjahn definiert einen Standort als „Ort, in dem Wirtschaftsaktivitäten und Wertschöpfungsprozesse stattfinden.“2 Dies bedeutet, dass als Standort auch ein Landkreis oder mehrere Städte, Landkreise im Verbund oder auch nur einzelne Stadtteile fungieren können. Wesentlich ist die Konzentration der Aktivitäten der regionalen Wirtschaftsförderungen, kommunalen Vertretern oder Unternehmen auf die Unternehmensansiedlung bzw. Standortsicherung für Unternehmen sowie die Schaffung der Ressourcen, z. B. einer ausreichenden Anzahl an Fachkräften.3 Auch Pongratz und Vogelgesang sprechen hinsichtlich des Standorts von Wirtschaftsstandort und damit einer ökonomischen Fokussierung.4 Ein verstärkter Wettbewerb bzgl. der Wahl des Standorts / Unternehmensansiedlungen ergibt sich nach Manschwetus vor allem aus der Entstehung immer größerer Unternehmen, welche weniger einem Standort verbunden sind oder der Entwicklung, dass ein Standort flexibel wählbar ist. Der Ort muss sich nicht in Rohstoffnähe befinden. Wesentlich ist außerdem die Entwicklung der Kommunikation, die problemlos weite Strecken zurücklegen kann, und die mehrere Standorte bieten.5
Oftmals orientiert sich die Wahl des Standorts an einem bereits bestehenden rechtlichen Status, so dass der Standort häufig gleich einer Kommune oder Stadt ist.6
Die Region im Gegensatz zum Standort ist ein räumlich oder geografisch begrenzter Bereich. Sie schließt alle Akteure im Wirkungsfeld ein, muss aber keine speziellen Interessen verfolgen.7 Lt. Campelo spielt es keine Rolle, ob man Länder, Städte oder Regionen betrachtet. Sie alle haben das gleiche politische und rechtliche Umfeld und ähnliche Möglichkeiten und Grenzen. Eine Stadt ist auch nur Teil einer Region und diese eines Landes.8
1.1 Standortmarketing als spezielle Form des Marketings
Standortmarketing setzt sich aus den Begriffen Standort, als Ort für Wertschöpfung und wirtschaftlich ausgerichtete Aktivitäten (siehe Punkt 1), und Marketing, mit stringenter Ausrichtung am Kunden bzw. der Zielgruppe, zusammen. Beide Begrifflichkeiten in Verbindung gebracht fokussieren die wirtschaftliche Ausrichtung einer Region oder eines Standortes auf bestimmte Zielgruppen und Ziele.
1.1.1 Definition von Standortmarketing
Standortmarketing als spezielle Form des Marketings. Es berücksichtigt Standortfaktoren, Demografie oder Stadtentwicklung und definiert sich als Bestandteil des Stadtmarketings. Standortmarketing ist besonders auf die wirtschaftlichen Interessen der Stadt / Kommune ausgerichtet. Kennzeichnend für den Standort ist ein hohes Maß an Komplexität und Variationsvielfalt. Der Standort stellt weniger ein klassisches Produkt / Wirtschaftsgut dar. Die Zielgruppen, von denen das Standortmarketing beeinflusst wird oder abhängig ist, sind sehr differenziert, z. B. öffentliche Träger, Kammern, Verbände, Unternehmen oder die Gesellschaft. Ziel des Standortmarketings ist es, Unternehmen in der jeweiligen Region anzusiedeln und Netzwerke zu Unternehmen zu pflegen, um diese an den Standort zu binden oder als Multiplikatoren zu gewinnen. Bei der Wahl des Standorts kann zwischen produktions- und marktorientierten Standortentscheidungen unterschieden werden. Ist für das Unternehmen der Markt besonders attraktiv? Sind die entsprechenden Käufer / Zielgruppen vorhanden? Ist der Standort logistisch gut gelegen? Gibt es billige Grundstücke oder gute Fördermöglichkeiten? Sind genügend qualifizierter Mitarbeiter verfügbar?9 Die Gewinnung von Unternehmen und deren Netzwerkpflege sowie die Bindung von Fachkräften sind zentrale Ziele des Standortmarketings. Für Fachkräfte stellt der Standort ein Entscheidungskriterium bezüglich eines attraktiven Arbeitsplatzes dar, besonders die Prüfung des Umfeldes, Infrastruktur oder der kulturellen Möglichkeiten.10 Wesentlich ist, den Standort nach außen attraktiv zu machen und besonders die Zielgruppen anzusprechen mit Standortbedingungen, wie gesteigerte Lebensqualität oder gesicherter Wohlstand, unterstreicht Balderjahn.11 Hauptaufgabe des Standortmarketings liegt demnach im Bestehen des Wettbewerbs.12
Haberstroh und Pinkwart fokussieren die regionale Attraktivität. Sie ordnen diese als Zusammenspiel zwischen verschiedenen Akteuren und der regionalen Verwaltung Kommune und auch der Berücksichtigung nationaler Vorgaben und Besonderheiten ein. Als sehr wichtig wird auch die Unterstützung von Innovationen und der Möglichkeit der Weiterentwicklung eines Standorts z. B. durch Austausch von Wissen betrachtet.13
Die Unterscheidung bzgl. des Standortmarketings zur Förderung von Wettbewerb und einem Unternehmen ist, dass eine Kommune oder ein Standort zu den Non-Profit-Unternehmen zählt. Im Gegensatz zum Marketing erfolgt keine alleinige Ausrichtung am Kunden, sondern die Anregung einer Vielzahl von Austauschprozessen. Marketingaktivitäten haben ebenfalls das Ziel wirtschaftliche und kommunale Interessen umzusetzen, aber auch mit einer größeren Breite. Im Standortmarketing wird der Standort detailliert und fokussiert gefördert. Kommunale Interessen zu vertreten sind besonders wichtig. Zwischen verschieden Standorten oder Regionen herrscht ein vergleichbarer Wettbewerb wie zwischen Profit-Unternehmen (Ausrichtung am Gewinn).14 Den bestehenden Standortwettbewerb unterstreichen auch Pongratz und Vogelgesang in ihren Ausführungen. Es herrscht ein ständiger Kampf um die Ansiedlung von Unternehmen oder die Sicherung des Fach- und Führungskräftenachwuchses. Die Autoren machen aber auch klar, dass die Attraktivität des Standorts auch von der Attraktivität der Unternehmen abhängt und eine Teilnahme an der Netzwerkarbeit vor Ort wesentlich ist.15
Für eine langfristige Weiterentwicklung und Wirtschaftsförderung eines Standortes ist eine konkrete Standortstrategie erforderlich, die auch langfristige Entwicklungen hinsichtlich Demografie, Erwartungen der Akteure und Ziele des Standorts im globalen Spannungsfeld abbildet.16 Auch Kritik an der Umsetzung bzw. Fokussierung von Standortmarketing ist einzubeziehen bzw. zu bedenken. Es ist die Frage zu beantworten, ob Standortmarketing und das Verfolgen wirtschaftlicher Interessen auch kulturelle Freiräume einschränken, kreative Entwicklungen bremsen oder auch negative Folgen, wie Wohnraumverteuerung hervorrufen und eine politische Abhängigkeit ausbauen oder provozieren.17
Standortmarketing regt also eine Vielzahl von Austauschprozessen an, die wirtschaftliche Interessen verfolgen. Sein zentrales Ziel ist es, einen Standort, eine Region oder ein Verbund einzelner Standorte zu etablieren bzw. zu entwickeln. Häufig wird die Ansiedlung von Unternehmen bzw. die Sicherung des Unternehmensstandorts und eine ausreichende und qualifizierte Anzahl an Fach- und Führungskräften angestrebt, aber auch die Imagewirkung nach außen oder die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen. Wesentliche Herausforderungen stellen die Vielzahl an Akteuren mit unterschiedlichen Interessen sowie das Agieren im vorgegebenen rechtlichen Rahmen dar.
1.1.2 Einordnung des Standortmarketings ins Marketing
Standortmarketing umfasst nicht nur das gesamte Spektrum des Marketings von Marktforschung und Marketingmix (Produkt / Preis / Kommunikation (Promotion) / Vertrieb) über Implementierung, Controlling bis hin zu logistischen Gegebenheiten, Stadtentwicklung und Imagewirkungen. Es kann als Absatz-Marketing bezeichnet werden, d. h. der Nutzer oder Abnehmer sowie der Wettbewerber stehen im Vordergrund.18 Besonderheiten sind die Komplexität und Immaterialität des Angebots (virtuell) sowie ein möglicher Interessenskonflikt der Akteure. Letztere können z. B. Nachfrager angebotener Leistungen sein, aber auch Funktionen am Standort innehaben und ggf. Einfluss nehmen.19
Seidel stellt bei der Einordnung des Standortmarketings ins Marketing vier Verwandtschaftsbereiche heraus:
Dienstleistungsmarketing (große Nähe zum Dienstleistungsmarketing auf Grund der Immaterialität des zu vermarktenden Produkts),
Konsumgütermarketing (im Falle der speziellen Vermarktung von Teilmärkten oder der Fokussierung auf Zielgruppen),
Investitionsgütermarketing (z. B. die Vermarktung von Immobilien) sowie
Customer-Relationship bzw. Fokussierung auf den Kunden / Abnehmer(im Falle des Standortmarketings bestehen B2B und B2C.20
Seidel empfiehlt Regionalmarketing und -management eng zu verzahnen, um der Komplexität des Standortmarketings und den unterschiedlichen Interessengruppen gerecht zu werden. Zur Erhöhung der Schlagkraft empfiehlt Seidel gezielte Zusammenschlüsse und eine gemeinsame Vermarktung, z. B. mehrerer Kommunen bzw. eine Wirtschaftsregion zu schaffen. Wesentlich sei, die Interessen der Akteure und angesiedelten Unternehmen zu kennen und ihnen ein Komplett-Servicepaket anzubieten, zeitnah und unter Beachtung, dass Emotionen im Marketing maßgeblich sind.21 Manschwetus betrachtet Standortmarketing sogar als eigene Disziplin des Marketings.22 Auch Balderjahn sieht enge Verknüpfungspunkte zwischen Marketing und Standortmarketing, vom Event- und Kulturmarketing ausgerichtet auf Touristen, bis zum Standortmarketing mit Konzentration auf Unternehmensansiedlung und -sicherung (im Sinne von Standortbeibehaltung). Standortmarketing sei Teil des Standortmanagements. Es fokussiert den Nachfrager, aber auch den Standortwettbewerb. Balderjahn unterstreicht, dass die Inhalte des Marketings auf das Standortmarketing übertragbar sind, von der Anwendung des Marketing-Mix bis zur Marktforschung. Allerdings sieht er auch Besonderheiten des Standortmarketings:
Der Standort muss als Produkt betrachtet werden mit einem Nutzen und sich vor allem selbst vermarkten, unter
Beachtung der unterschiedlichen Akteure.23
Stronk empfiehlt für das Standortmarketing, genauso systematisch vorzugehen, wie beim Marketing: von Marktforschung und Analyse der Konkurrenzmärkte, der Formulierung von Zielen und Strategien bis zu Maßnahmen gezielter Öffentlichkeitsarbeit und Werbung. Wichtig sei es, flexibel zu bleiben und auf Marktveränderungen reagieren zu können.24
Standortmarketing ist dem Marketing sehr nah und weist eine Reihe von Parallelen auf. Die größten Herausforderungen bestehen in der ausdrucksstarken und einheitlichen Sprache nach außen, der Komplexität zu beachtender Einflüsse, der Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Akteure sowie der Komplexität des Produkts „Standort“. Die größte Gemeinsamkeit besteht in der Fokussierung auf den Nachfrager und seine Erwartungen.
1.1.3 Einordnung des Standortmarketings in die Unternehmensführung
Bezüglich Standortmarketing und Unternehmensführung begegnen kommunale Vertreter einem der Akteure vor Ort. Im Fokus stehen dabei, wie oben dargestellt, die wirtschaftlichen Interessen, die beides stark verbindet. Der Standort kann im weitesten Sinn auch als Non-Profit-Unternehmen bezeichnet werden, indem er z. B. mit anderen Standorten in Wettbewerb tritt oder Ziele, die denen eines Unternehmens vergleichbar sind, verfolgt.
Dieser Abschnitt befasst sich damit, wie Standortmarketing auf die Unternehmensführung wirkt. Der Standort bietet sich privatwirtschaftlichen Unternehmen als Ansiedlungsort bzw. Ort des Verbleibs eines Unternehmens an, das wirtschaftliche Interessen (Profit) hat. Darauf geht auch Balderjahn im Buch Standortmarketing ein. Standortmarketing möchte Unternehmensentscheidungen beeinflussen. Touristen oder Fachkräfte als Zielgruppen werden hier jedoch nicht betrachtet.25
Unternehmensführung definiert Balderjahn als zielorientierte Steuerung des gesamten Unternehmens. Es umfasst alle Teilbereiche. Das Standortmarketing muss die Anforderungen und Wünsche der Unternehmensleitungen kennen.26 Der Begriff Unternehmensführung kann durch die Bestandteile ihres Regelkreises charakterisieren und beinhaltet folgenden Ablauf:
Unternehmensleitbild mit Formulierung der Ziele,
Strategieformulierung und operative Umsetzung (Taktik und Durchführung),
Controlling.
Wichtig ist es, externe Umwelt- und interne Unternehmenseinflüsse einzubeziehen.27 Marketing folgt einem ähnlichen Regelkreis mit den Schritten: Marketingziele, strategisches Marketing, Marktforschung und Anwendung des Marketing-Mix.28 Die Berücksichtigung der Rahmenbedingungen des Standortes und das Standortmarketing schließen sich nahtlos an. Die sogenannten Standortfaktoren (spezielle Einflüsse und Bedingungen vor Ort) sind wesentlich bei der Ansiedlung eines Unternehmens aber auch für den Erhalt und die Entwicklung des Unternehmensstandorts. Pongratz und Vogelgesang fassen unter den Standortfaktoren eher weiche Bestandteile, wie das soziale und kulturelle Umfeld,29 zusammen. Wissen und Kapital treten als Faktoren in den Hintergrund. Die Betrachtung des Standorts und seiner Rahmenbedingungen stellen jedoch nur eine Momentaufnahme dar und wandeln sich. Die Unternehmen sind immer eng mit ihrer Umwelt verbunden. Auch irrationale Faktoren spielen eine Rolle.30 Die Standortentscheidung ist eng mit der Ausrichtung des Unternehmens verbunden und orientiert sich häufig an Rentabilität, Kundennähe oder Wettbewerbsfähigkeit.31
Die Wechselwirkungen zwischen Vermarktung des Standorts (Standortmarketing) und Unternehmen verdeutlicht Tretter. Die Rahmenbedingungen an Standorten beeinflussen den Wettbewerb, bieten aber auch Ressourcen und Wissensvorsprung und eine Einbindung des Unternehmens ins Standortmarketing. Sie können sogar Wettbewerbsvorteile generieren. Er geht sogar noch einen Schritt weiter, indem er verdeutlicht, dass Standortmarketing eine klare Managementaufgabe ist. Die Standortbedingungen beeinflussen das Unternehmen und umgekehrt. Es entstehen positive Effekte für Unternehmen und Standort aus der Kooperation bzw. dem Verständnis des Einflusses jedes Akteurs.32
Herausfordernd für das Standortmarketing ist, dass es auch andere Gründe geben kann, warum die Unternehmensführung einen anderen Standort wählt, die nicht direkt vom Standortmarketing beeinflusst werden können. Dies können z. B. größere Kundennähe am anderen Standort, Kosteneinsparungen oder eine günstigere Produktion im Ausland sein.33 Wie wichtig Wirtschaftsförderungen (z. B. der Länder und/oder auch auf kommunaler, lokaler Ebene) sind, macht Kammradt deutlich: Bei einer engen Zusammenarbeit können Vorteile für Unternehmen entstehen, z. B. neue Netzwerke oder Kooperationen und Beratung bei Internationalisierung etc.34 Chancen und Herausforderungen für das Standortmarketing und die Wirtschaftsförderung vor Ort liegen sehr nah beieinander.
Eine weitere wichtige Entwicklung stellt die regionale Wirtschaftsförderung dar. Aufgaben sind die gezielte Einflussnahme oder Begünstigung der Wirtschaft in einer bestimmten Region sowie deren Verhaltensweisen, Entwicklungen und wirtschaftlicher Gegebenheiten. Der Unterschied zur Konjunkturbelebung sind der regionale Fokus und die selektive Wirkung, ohne gesamtwirtschaftlich Einfluss zu nehmen. Beispiele sind die Förderung von Tourismus vor Ort und der Unternehmensansiedlungen sowie Verbesserung der Rahmenbedingungen.35 Die Wirtschaftsförderung Leipzig hat sich ähnliche Aufgaben für die regionale Wirtschaftsförderung gestellt: Arbeitsplätze zu sichern bzw. schaffen und Rahmenbedingungen für ansässige Unternehmen und Investoren zu bieten, die attraktiv sind, sowie Finanzkraft der Kommune zu sichern. Dazu können Projektanträge gestellt werden oder es gibt verschiedene Netzwerke und Zusammenkünfte.36 Tröger-Weiß verdeutlicht, dass auch aktuelle Trends wichtig für Unternehmen und die Vermarktung des Standorts sind, z. B. globale Entwicklungen, wie
Industrialisierung,
demographische Entwicklung,
Globalisierung, die die Standortmöglichkeiten für Unternehmen erweitert oder
Veränderung des Arbeitsverhaltens oder des Pendelns.
Arbeit wird durch Digitalisierung flexibler. Kommunaler Kampf um Einwohnerzahlen oder das Agieren im engen finanziellen Rahmen stellt Standorte vor Herausforderungen und viele entdecken das Standortmarketing und konkurrieren noch stärker miteinander.37
Standortmarketing beeinflusst Unternehmen immer mehr und die Bedeutung nimmt durch Globalisierung, Fachkräftemangel und der verstärkten Nutzung von Kooperationen und Netzwerken zu. Das Zusammenwirken von Standortmarketing und Unternehmen kann zu einer Win-Win-Situation führen. Unternehmen profitieren durch Erreichung / Sicherung von Unternehmenszielen bei der Gewinnung neuer Geschäfts- und Netzwerkpartner oder der Beseitigung von Fachkräftemangel. Der Standort gewinnt bezüglich der Außenwirkung und Imageverbesserung und der Wahrnehmung als Ort mit großer Lebensqualität und Wohlstand, um ggf. weitere Investoren oder Touristen anzuwerben. Das Standortmarketing muss sich also nicht nur auf die Zielgruppen Touristen oder Fachkräfte konzentrieren, hängt aber sehr eng mit diesen zusammen. Die Gründe für die Auswahl des Standorts werden in dieser Forschung nicht detailliert betrachtet.
Für Unternehmensführung und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist es maßgeblich, bei der Planung des Einsatzes von Produktionsfaktoren und dem Ziel der Wertschöpfung günstige Rahmenbedingungen vorzufinden. Wichtige Faktoren für Unternehmen sind neben Preisen für Gewerbegrundstücke (Miete oder Kauf), Infrastruktur, vorhandenen Absatzmärkten in Verbindung mit Lebensbedingungen für Angestellte und Mitarbeiter, wie kulturelles Angebot, Mietpreise auch Zugang zu Kindertagesstätten und Schulen etc. Der erweiterte Begriff der Unternehmensführung ist eng mit dem Standortmarketing verbunden, wie die in Kapitel 1.1.4 geführte SWOT-Analyse zeigt.
1.1.4 SWOT-Analyse Standortmarketing aus der Sicht von Unternehmen
Die SWOT-Analyse ist Teil des strategischen Managements, speziell der Unternehmensanalyse. Die Begriffe der SWOT betrachten zum einen die interne Dimension (Fähigkeiten eines Unternehmens): S=Strength (Stärken) sowie W=Weaknesses (Schwächen). Hinzu kommt die externe Dimension der Umwelteinflüsse: O=Opportunities (Chancen) und T=Threats (Risiken). Sie liefern den Unternehmen Überblick und Entscheidungsgrundlage, z. B. wie können Chancen und Stärken kombiniert oder Risiken minimiert werden.38
Unternehmensführung und Standortmarketing sind verbunden, bedingen einander. Dies bedeutet auch die Vermischung interner und externer Faktoren. Für das Standortmarketing aus Unternehmenssicht wurde daher nach vorangegangener Literaturrecherche folgende SWOT-Analyse erstellt:
Abb. 1 Standortmarketing aus der Sicht von Unternehmen
Quelle: Eigene Darstellung.
Aus Unternehmenssicht birgt die Beteiligung am Standortmarketing eine Vielzahl interner Stärken und Chancen in der externen Wahrnehmung. Vor allem die eigene Unternehmensrolle am Standort zu stärken und der damit evtl. verbundenen Generierung neuer Geschäftsideen oder neue Absatzmöglichkeiten zu erschließen bzw. die Bekanntheit zu steigern, stellen interessante Perspektiven aus Unternehmenssicht dar.
Bezüglich der Schwächen ist vor allem auf die Bindung personeller und finanzieller Ressourcen zu verweisen, deren Umfang und Höhe in einer separaten Arbeit zu untersuchen wären. Die Offenlegung unternehmensinterner Probleme ist steuerbar, funktionierende kommunale Strukturen in Standortmarketing bzw. Wirtschaftsförderung und die Einbeziehung aller Akteure sind allerdings unabdingbar.
Es ist festzuhalten, dass sich die interne Perspektive der SWOT-Analyse (Stärken und Schwächen) stark mit der externen (Chancen und Risiken) mischt. Viele Faktoren treffen von außen auf das Unternehmen und wirken sowohl extern als auch intern. Besonders bzgl. des Standortmarketings gehören interne und externe Faktoren zusammen und sollten nicht losgelöst betrachtet werden. Die SWOT-Analyse liefert einen Überblick über das Potential von Standortmarketing für Unternehmen, die regional aktive einzubinden sind.
1.1.5 Standortmarketing in der Praxis
Die Aktivitäten im Bereich des Standortmarketings im deutschen Raum sowie internationalen Aktivitäten sind in ihrer Menge nicht mehr quantifizierbar.39 Eine Vielzahl von Erwähnungen des Standortmarketings in Tagespresse oder lokalen Zeitungen unterstützt diese Feststellung und zeigt die Aktualität des Themas. Gleichwohl zeigt das Presseecho aber auch die Notwendigkeit eines Standortes und seiner Akteure, sich nach außen zu präsentieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder Fachkräftebedarf und Wohlstand abzusichern. Balderjahn unterstreicht die wesentlichen Ziele eines Unternehmens bei der Standortwahl:
Wettbewerbsfähigkeit durch Flexibilität und Innovation, Rentabilität durch geringe Kosten oder schnelle Generierung neuer Marktanteile,
Kundennähe durch Präsenz,
Nutzung des vorhandenen Potenzials zur Gewinnung benötigter Fachkräfte.40
Mönchengladbach zielt mit seinem Standortmarketingkonzept auf die Stärkung der Stadt und Einbeziehung aller Akteure vor Ort (interne und externe Ausrichtung). Sie will vor allem Touristen anwerben.41 Das Ziel, Investoren zu gewinnen, verfolgte eine Delegation von Vertretern der Frankfurter Wirtschaft bei ihrem Besuch in den USA. Frankfurt soll als lohnender Wirtschaftsstandort wahrgenommen werden. Das Standortmarketing wird um die internationale Ausrichtung ergänzt.42,43
Zu aktuellen Trends im Standortmarketing hat die Agentur index Wirtschaftsfördereinrichtungen befragt. 2017 beteiligten sich an der Expertenumfrage, die bereits seit zwanzig Jahren Trends im Standortmarketing betrachtet, 239 Wirtschaftsförderer oder Verantwortliche für Standortmarketing. 40 Prozent der Befragten gaben an, für das Standortmarketing kein Konzept zu haben und schätzten Veranstaltungen als ein wesentliches Instrument ein. Besondere Herausforderungen bilden das vorhandene Budget, der Wettbewerb um Fachkräfte, aber auch die Vernetzung mit den Akteuren.44
Weitere Herausforderungen können in der Wahrung öffentlicher Interessen durch den Standort oder die Wirtschaftsförderung liegen. Des Weiteren in der Notwendigkeit Kompromisse zu finden, um z. B. in einer Kommune oder an einem Standort auch Mehrheiten bzw. Unterstützung zu erhalten. Diese Kompromisse / Ausrichtungen müssen nicht immer in Konsens mit den Interessen der Unternehmen sein, die am Standort sind oder sich ansiedeln wollen. So zeigt Rinn mit Fokus auf verschiedene Konflikte, wie zum Beispiel bezüglich der Planungen zur Rindermarkthalle im Stadtteil Altona in Hamburg. Dort trafen verschiedene Konfliktparteien und Initiativen aufeinander. Kompromisse mussten gefunden werden. Letztlich führten Interventionen verschiedener Partner dazu, dass eine geplante Musikhalle nicht realisiert wurde.45 Die Schwierigkeit und Notwendigkeit gemeinsamen Agierens der Beteiligten wird hier deutlich.
Standortkampagnen können kommunal begrenzt oder für eine Region gedacht sein, z. B. ein Bundesland. Lennardt und Stakemeier betrachten hierzu verschiedene Beispiele. Die Stadt Amsterdam wirbt mit „I am Amsterdam“ und hat als wichtigste Merkmale für sich Kreativität, Innovation und Handel herausgefiltert. Als Erfolgsstory im Standortmarketing wird Queensland (Australien) angeführt. Es wurden erfolgreich Pseudo-Arbeitsplätze angeboten bzw. Stellen verlost mit dem Anreiz der landschaftlich reizvollen Umgebung des Great Barrier Reef. Der Gewinner bloggte sechs Monate über den außergewöhnlichen Ort und hielt Queensland im Gespräch. Aber auch andere Praxisbeispiele bzw. Ansätze für Standortmarketing werden genannt, wie Tirol mit dem konsequenten Einsatz eines einheitlichen Corporate Designs oder dem Herausgreifen einzelner Standortspezifika, wie dem sächsischen Dialekt in „So geht sächsisch“ (Bundesland Sachsen in Deutschland) oder die Arbeit mit Erfolgsgeschichten im Bundesland Thüringen.46 Die Beispiele zeigen die Vielfalt der Ideen und Ansätze des Standortmarketings, die zu Erfolg führen können.
Immer wichtiger werden Standortmarketing und die Attraktivität des Standorts auch für Hochschulen und den Wissenschaftsstandort. Besonders in den letzten zwei Jahrzehnten nahm die Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und Kommunen zu. Im Rahmen der Exzellenzinitiativen nahm auch der Wettbewerb zwischen den Hochschulen zu und damit der Notwendigkeit, auch den Standort als Kennzeichen oder Attraktivitätsfaktor einzubeziehen. Der systematische Ansatz, gemeinsam zu wirken, ist allerdings noch auszubauen.47
Ein gezieltes Netzwerk mit allen Akteuren am Standort, gemeinsame Ideen zu entwickeln oder Vorhandenes zu nutzen sowie die Gründung von Wirtschaftsförderungen, Wissenschafts- oder Metropolregionen etc. ist elementar und bedeutsam in seiner Wirkung. Der Austausch mit anderen Kommunen und Städten ist wesentlich, um eigene Stärken und Schwächen zu kennen, einzuordnen und zu handeln. Strategisches und systematisches Vorgehen kann im Standortmarketing zu nachhaltigen Entwicklungen, vor allem ökonomisch, führen, muss aber auch personell und finanziell möglich sein.
Auf aktuelle Trends im Standortmarketing gehen Lennardt und Stakemeier ein, indem sie ein Umdenken bzw. Modernisierung des Standortmarketings hin zur Digitalisierung und professionell aufgearbeiteten Inhalten, mobil leicht verfügbaren Bestandteilen sowie der Nutzung sozialer Medien fordern. Außerdem liegen Trends in der Nutzung emotionaler Botschaften in Form der Darstellung von Erfolgsgeschichten oder best practices sowie Transparenz in Form von Alleinstellungsmerkmalen oder nennenswerter statistischer Zahlen.48
Die Praxis des Standortmarketings sollte kontinuierlich sein. Lennardt und Stakemeier führen an, dass es Zeit braucht, bestimmte Botschaften oder Slogans zu etablieren und nicht jedes Jahr immer größere Budgets zur Verfügung stehen. Beispiele sind die deutschen Bundesländer Baden-Württemberg mit „Wir können alles außer hochdeutsch“ oder das Bundesland Sachsen mit „so geht sächsisch“. Trotzdem sollten aktuelle Trends berücksichtigt und vorhandene Maßnahmen modifiziert werden.49
Im Folgenden werden Großereignisse und ihre Wirkungen auf den Standort und das Standortmarketing untersucht, insbesondere Bildungsmessen.
1.2 Großereignisse als Instrument des Standortmarketings
Medial werden bestimmte Ereignisse in den Fokus gestellt, wie Sportveranstaltungen (Weltmeisterschaften oder Olympische Spiele), Konzerte und kulturelle oder sonstige Veranstaltungen mit öffentlichem Interesse. Was grenzt solche Veranstaltungen von anderen Formaten ab? Wann sind dies Großereignisse? In den folgenden Abschnitten wird der Versuch unternommen, den Begriff zu klären bzw. sich ihm anzunähern.
1.2.1 Definition von Großereignissen
In der Literatur findet sich keine allgemeingültige Definition von Events oder Großereignissen. Weiß versucht in seinem Werk zur strategischen Gestaltung des Lebenszyklus von Mega-Events die begriffliche Annäherung mittels der Einteilung in bestimmte Unterscheidungsmerkmale mit der Fokussierung auf Mega-Events.50 Tabelle 1 greift die markantesten dieser Kriterien auf.
| Zeitliche Dimension | Inhaltliche Dimension | Größe | Markante Merkmale | Außergewöhn- lichkeit |
| Begrenzte Dauer | Konzeptionelle Anpassungen möglich, Grundkonzept bleibt bestehen | Volumenbasiert: Anzahl Teilnehmer, Flächenbedarf für die Veranstaltung | Monumente / Gebäude bleiben über Veranstaltung hinaus bestehen | Strukturell / organisatorisch: jedes Event mit neuem Vertrag Bewerbung / Gründung neuer Organisations-gesellschaft |
| Einmalig (trotz Stattfindens einmalig / zyklisch oder aperiodisch) | Grundsätzlich: öffentlich versus private Events | Monetär: z. B. erkennbar an Investitionen in Infrastruktur oder Besucherzahlen versus Einnahmen / Ausgaben | Höhe der Investitionen / Einnahmen sind von erwarteten Besuchern abhängig | Lange Vorlaufzeiten |
| Kann wiederkehrendes Ereignis sein | Kategorisierung (thematisch) möglich, z. B. Kunst / Kultur / Sport / Politik / Freizeit / Bildung | Psychologisch: Image- und Werbeeffekte, nationale Identitätsbildung, Kontakte und Netzwerke knüpfen | Globale Wirkung |
Tab. 1 Merkmale von Großereignissen nach unterschiedlichen Dimensionen Quelle: Eigene Darstellung, inhaltlich angelehnt an WEISS, P. Dirk: Strategische Gestaltung des Lebenszyklus von Mega-Events, Seite 29.
Die oben aufgeführten Merkmale zeigen zunächst Indikatoren, nach denen Mega-Events unterschieden werden können. Es ist ein Zusammenhang zwischen einzelnen Größen erkennbar, z. B. zwischen der Besucherzahl (Größe des Events) und der damit einhergehenden öffentlichen bis zur internationalen Wahrnehmung. Klare Definitionsmerkmale für den Begriff Großereignisse können aber an dieser Stelle noch nicht abgeleitet werden.
In einem weiteren Schritt sollten die genannten Ereignisse in Besucherzielgruppen und Medienwirkung unterteilt werden. Als Mega-Events oder Großereignisse werden dann Veranstaltungen mit globaler oder überregionaler Ausstrahlungskraft gezählt.51
Weiß teilt sie nach der zeitlichen Dimension (begrenzt, einmalig oder wiederkehrend) sowie der strukturellen und organisatorischen Außergewöhnlichkeit mit globaler Auswirkung ein. Die beiden letztgenannten Merkmale bringt er in direkte Verbindung zueinander, so dass nur wenige Events als Großereignisse verbleiben, z. B. Fußballweltmeisterschaften, Olympische Spiele oder Weltmeisterschaften. In diesem Fall sind Großereignisse gleich Mega-Events.52
Nach Köhler, die Weiß‘ Gedanken weiterentwickelt, sind ähnliche Merkmale zur Einordnung von Events zu finden, wie planmäßige Erzeugung, Zielorientierung, Einzigartigkeit, ansprechen mehrerer Sinne sowie Exklusivität oder Festlegung auf ein Thema. In der Typologisierung werden die Dimensionen Zeit, Inhalt und Größe bestätigt bzw. ebenfalls zur Kategorisierung genutzt. Besonderes Augenmerk wird auf qualitative und psychologische Einordnungskriterien (inhaltliche und funktionale Ausrichtung) gelegt.53 Unterschieden werden vier Eventtypen:
| Hallmark Events | Special Events | Mega Events | Local / Community Events |
| Erhebliche Bedeutung und Größe | Inhaltlicher Schwerpunkt | Bekanntheit Region soll steigen | Für lokales / regionales Publikum |
| Weltweite bekannt / globale Reichweite | Ereignisse jenseits des Alltags | Ausrichtung an größeres Publikum als Local Events | Soziale Wirkungen / Netzwerke |
Tab. 2 Merkmale verschiedener Eventtypen
Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an KÖHLER, Julia: Events als Instrumente des Regionalmarketing, Seite 17ff.
Auch Sakschewski und Paul unterstützen die Einordnung von Veranstaltungen bzw. Großereignissen in Kategorien, wie Größe (v. a. Besucherzahl), Veranstaltungsort, Raum oder Ziele, die mit der Veranstaltung verbunden sind. Die Gemeinsamkeiten im Vergleich mit Weiß liegen auf der inhaltlichen Komponente sowie der Größe. Die Zeit wird nicht direkt aufgeführt. Darüber hinaus befassen sich Sakschweski und Paul mit weiteren Einordnungsmöglichkeiten von Ereignissen, wie der Trägerschaft (öffentlich-rechtlich, privatrechtlich-gemeinnützig und privatrechtlich-kommerziell) sowie der thematischen Gliederung, z. B. in Sport- oder Konzertveranstaltungen. Die Trägerschaft wird in Bezug auf Bildungsmessen in späteren Kapiteln noch näher beleuchtet.54 Eisermann, Winnen und Wrobel ergänzen die Systematisierung um nicht-kommerzielle und kommerzielle Events mit der Ausrichtung als Produkt (nicht-kommerziell) oder Kommunikationsinstrument der Außenwirkung (kommerziell). Events können folglich der Unterhaltung dienen oder einen Zweck, wie Wissenserweiterung verfolgen (inhaltliche Ausrichtung). Events sprechen eine bestimmte Zielgruppe an (Zielgruppenorientierung) und haben ein Konzept (Ausrichtung am Produkt / Marke) oder einen bestimmten Anlass.55
Bezüglich der Kategorisierung nach der Größe von Veranstaltungen können die Größenordnungen nach der Muster-Versammlungsstättenverordnung erfolgen. Die Versammlungsstättenverordnung ist Ländersache in Deutschland, die Richtgrößen gibt die Muster-Versammlungsstättenverordnung vor. Am Beispiel Baden-Württembergs sind Versammlungsstätten nach §2 für die Anwesenheit vieler Menschen vorgesehen. Gemäß §1 gelten die Vorschriften für Versammlungsräume, die einzeln 200 Personen umfassen, im Freien mehr als 1.000 Besucher und Sportstadien mit mehr als 5.000 Besuchern.56 Ab 200 Besuchern bzw. der entsprechenden Kapazität sind Genehmigungen einzuholen. Daher kann diese Besucheranzahl als Mindestgröße für Veranstaltungen gelten. Gemäß §43 ist ab 5.000 Besuchern sogar ein separates Sicherheitskonzept mit den zuständigen Behörden sowie Feuerwehr und Polizei erforderlich.57 Diese Besucheranzahl kann demnach als Grenzwert für größere Veranstaltungen herangezogen werden. Hiermit sollten auch entsprechende Wirkungen für den Veranstaltungsort bzw. Standort verbunden sein, die wiederum im nächsten Kapitel Standortmarketing detaillierter betrachtet werden. Für Großereignisse wird zum Beispiel die tägliche Besucheranzahl von 100.000 oder mehr erwähnt bzw. die Überschreitung von einem Drittel der Einwohnerzahlen des Standorts bzw. 5.000 Besucher gleichzeitig auf dem Gelände.58 Auch im Folgenden wird bei Stakschweski und Paul immer wieder die Zahl 5.000 als Grenzwert der Besucher ersichtlich. In Großbritannien erscheinen 15.000 Besucher als Grenzwert sowie weitere Kriterien, wie zum Beispiel mehrere Bühnen.59
Die Größe bzw. die Besucheranzahl spielen bei der Kategorisierung von Ereignissen eine große Rolle. Die Zahl 5.000 Besucher erscheint als praktikabler Grenzwert zwischen Veranstaltungen und größeren Veranstaltungen. Mega-Events gehen stets über Großereignisse hinaus und haben eine große Strahlkraft oder Wirkung auf den Standort, wie die EXPO oder die Fußball-Weltmeisterschaft.60
Eisermann, Winnen, und Wrobel (Hrsg.) unterstreichen die in verschiedenen Quellen genannten Kriterien für Großereignisse. Vor allem Individualität, Zielgruppenorientierung, Einmaligkeit, (positive) Wahrnehmung, geplante und gezielte Organisation sowie Einbeziehung der Teilnehmer.61 Huwiler und Markwalder verdeutlichen ebenfalls die Vielschichtigkeit von Events und schlagen eine Kategorisierung in kulturelle, soziale Events oder Produkt-, Unternehmens- und Marken-Events vor, wobei auch mehrere Kategorien auf ein Ereignis zutreffen können. Auch sie unterstreichen die verschiedenen Eigenschaften von solchen Ereignissen, wie die inhaltliche Ausgestaltung und die ihre Bekanntheit für den Besucher.62
Schäper betrachtet Großereignisse als Wirtschaftsfaktoren und hinterfragt die Notwendigkeit, öffentliche Mittel für Großereignisse zu nutzen (siehe Abschnitt 1.3.4).63 Lennardt und Stakemeier definieren Veranstaltungen aller Art als Events und unterstreichen die inhaltliche Komponente, wonach diese dazu dienen, bestimmte Themen zu platzieren. Mehrfach stattfindende Events lohnen sich daher eher als einmalige, da die Vorbereitung eines solchen einen großen Aufwand und Verbrauch von Ressourcen bedeutet. Außerdem etablieren sich Events ggf. erst, wenn sie mehrfach stattfinden und z. B. durch Mundpropaganda die Einschätzung der Qualität wächst.64
Eine einheitliche Definition von Großereignissen (Events) gibt es nicht, allerdings eine Reihe von Richtgrößen. Im Rahmen dieser Monografie gilt folgende Definition: Ab 5.000 Menschen, die zugleich das Event besuchen, wird von einem Großereignis gesprochen. Wesentlicher ist die erforderliche öffentliche ggf. sogar internationale Wahrnehmung des Ereignisses sowie das planmäßige Stattfinden. Hinzukommen die zielgerichtete Organisation und inhaltliche Ausrichtung für ausgewählte Zielgruppen und die zeitliche Begrenzung (in der Regel ein bis drei Tage). Großereignisse haben eine geringere Strahlkraft als Mega-Events, weisen weniger als 100.000 Besucher auf und können mehrmals an einem Standort stattfinden.
Die im Folgenden näher betrachteten Messen und Bildungsmessen sind dann Großereignisse, wenn sie 5.000 Besucher übersteigen und den o. g. Kriterien entsprechen.
Events unterscheiden sich hinsichtlich qualitativer und psychologischer Einordnungskriterien, wie Regionalität, globaler Wirkung, angesprochener Zielgruppen und Zielausrichtung. Auf Grund der starken Unterscheidung bzgl. der örtlichen Wirkung von (Groß-)ereignissen werden nachfolgend Großereignisse ins Standortmarketing eingeordnet.
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