Kitabı oku: «Projektmanagement für Faulenzer»

Name: Projektmanagement für Faulenzer
Author: Peter Taylor
ISBN: 9783862009640

Peter Taylor

Yazı tipi:

Für David, der mir seit 15 Jahren

als Manager und Mentor zur Seite steht

und mich stets darin bestärkt hat,

meinen Hang zum Faulenzen auszuleben.

Und für meine Familie, die mich

mit ihren stetig wachsenden Ansprüchen

dazu trieb, nicht zur Flasche, sondern

immer häufiger zu Stift und Papier zu greifen

und mich als Autor und Vortragsredner

zu betätigen.

Peter Taylor
Projektmanagement
für Faulenzer
Wie Sie Ihre Produktivität
verdoppeln und dennoch früher
Feierabend machen können
Aus dem Englischen von Birgit Hofmann

Die englische Originalausgabe »The lazy project manager. How to be twice as productive and still leave the office early« erschien 2009 bei Infinite Ideas, Oxford, UK.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-234-2

ISBN epub: 978-3-86200-964-0

Lektorat: Jens Stahlkopf, Berlin | www.lektoratum.com Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de Umschlagfoto: studiovision / iStockphoto.com

www.gabal-verlag.de www.twitter.com/gabalbuecher www.facebook.com/gabalbuecher

Inhalt

Einleitung

Produktives Faulenzen zielt auf Erfolg ab – auf maximalen Erfolg mit minimalem Aufwand.

Mit meinem Plädoyer für »ganz gemütliches« Projektmanagement möchte ich niemanden dazu verleiten, sich entspannt zurückzulehnen und nichts mehr zu arbeiten. Ich behaupte nicht, dass Projektmanager abwarten und Tee (oder Kaffee) trinken, ein schönes Buch lesen oder angeregte Privatgespräche führen sollen, während kostbare Projektzeit ungenutzt verstreicht und das nächste Projektziel mit fälligen Lieferterminen näher und näher rückt. Das wäre unglaublich dumm und würde die Karriere jedes Projektmanagers frühzeitig – besser gesagt, abrupt – beenden. Punktum.

Faul sein ist nicht gleichbedeutend mit dumm sein.

Nein, was ich sagen will, ist etwas ganz anderes. Anstatt hektische Betriebsamkeit an den Tag zu legen und sich unwichtigen, unkritischen und bisweilen sogar vollkommen überflüssigen Aufgaben zu widmen, die andere viel besser erledigen können, sollten Projektmanager fokussierter vorgehen und ihre Energien gezielt in die Aktivitäten investieren, auf die es wirklich ankommt.

Willkommen im »Klub der produktiven Faulenzer«.

Auf den folgenden Seiten gehe ich ausführlich darauf ein, was ich unter produktivem Faulenzen verstehe und wie Sie die Faulenzer-Techniken und -Methoden ganz einfach in Ihrer Projektarbeit umsetzen können. Dabei werden alle üblichen Projektmanagementthemen aus der »produktiven Faulenzerperspektive« betrachtet.

Ich bin von Natur aus alles andere als faul, aber da es neben dem Projekt- und Programmmanagement1 auch noch andere Dinge in meinem Leben gibt, um die ich mich kümmern möchte oder muss, habe ich gelernt, wie ich Arbeit, Projekte und Privatleben in Einklang bringen kann.

Was ich von Natur aus aber tatsächlich bin, ist erfolgsorientiert. Daher kommt für mich nur eine Work-Life-Balance-Methode infrage, die mir einerseits den erfolgreichen Verlauf meiner Projekte und meiner Karriere sichert und mir andererseits genügend Zeit für mich und meine Familie verschafft. Projektmanagement für Faulenzer hat sich als die perfekte Methode erwiesen. Sie können sich ja gerne weiter abrackern. Sie können es sich aber auch bequem einrichten und trotzdem die Ergebnisse erzielen, die Sie und Ihre Geldgeber erwarten. Faulenzen und Erfolg haben ist kein Widerspruch.

Wichtig ist jedoch, sich klarzumachen, was produktives Faulenzen genau bedeutet beziehungsweise was genau es nicht bedeutet – was der Definition eines Projektumfangs gleichkommt.

Dieses Buch ist keine Anleitung für Projektmanagement. Falls Sie hoffen, von mir zu erfahren, wie Sie ein guter Projektleiter werden, werden Sie bitterlich enttäuscht. Wenn Sie etwas über Netzplantechnik, Projektcontrolling mittels Earned Value Management, Monte-Carlo-Simulationen, Projektstrukturpläne, kritische Erfolgsfaktoren und Aufgabenstellungen lernen möchten, stellen Sie dieses Buch bitte gleich wieder zurück ins Regal und suchen Sie nach einem, dessen Einband (vermutlich) uninteressanter aussieht. Sie werden zweifellos schnell fündig. Dieses interessanter aussehende Buch können Sie ja zu einem späteren Zeitpunkt immer noch kaufen, wenn Ihnen der Sinn nach erfrischender Lektüre steht.

Da in diesem Buch auch keine Grundkenntnisse in Projektmanagement vermittelt werden, ist es als Ersatz für eine umfassende Schulung nicht geeignet. Ich kann Ihnen versichern, dass ich auf viele Fertigkeiten und Prozesse, die im Projektmanagement eine wichtige Rolle spielen, mit keinem Wort eingehe.

Ebenso wenig bietet es eine Alternative zur Methodik des Projektmanagements; definitiv nicht. Und die unschätzbar wertvolle Hilfe, die Ihnen ein erfahrener Projektleiter als Coach zuteilwerden lässt, kann es auch nicht ersetzen. All diese Dinge einschließlich Know-how und Erfahrung, die Ihnen dieses Buch nicht bietet und nicht vermittelt, sollten Sie sich vor der Lektüre bereits verschafft und angeeignet haben. Und falls nicht, sollten Sie zumindest einen guten Plan haben, wie Sie dies möglichst schnell nachholen.

Was dieses Buch enthält, sind meine gesammelten Erfahrungen, die ich mit Ihnen teilen möchte. Insofern kann es Ihnen in Ihrer Projektarbeit bis zu einem gewissen Grad als virtueller Coach zur Seite stehen. In diesem Buch lernen Sie eine Methode des »intelligenteren Arbeitens« kennen. Korrekt umgesetzt erweist sie sich als geeignetes Mittel, um sowohl Projektarbeiten als auch sonstige Aufgaben produktiver zu bewältigen und somit Privat- und Berufsleben besser zu vereinbaren.

Das funktioniert, bei mir jedenfalls, und vielleicht funktioniert es auch bei Ihnen. Ich wünsche es Ihnen. Um es noch einmal ganz deutlich zu sagen: Ich habe im Laufe der Zeit zahlreiche Ausbildungsprogramme in Projektmanagement durchlaufen. Ich habe die Prüfung des US-amerikanischen Projektmanagementverbands PMI2 (Project Management Institute) zum zertifizierten PMP ® (Project Management Professional) abgelegt und verfüge über 20 Jahre Berufserfahrung im Management von Projekten aus verschiedenen Branchen. Und ich bin während meiner beruflichen Laufbahn von herausragenden Projektmanagern unterwiesen und angeleitet worden.

Projektmanagement für Faulenzer ist nichts anderes als extrem fokussiertes Projektmanagement. Der Knackpunkt ist, exakt erkennen zu können, wann in welche Tätigkeiten Zeit und Aufwand investiert werden müssen, um maximale Wirkung zu erzielen.

Es gibt unzählige Fachbücher, in denen das Management von Projekten als ein in Stufen untergliederter Prozess erklärt wird und sämtliche dafür erforderlichen Kompetenzen beschrieben werden. In diesem Buch geht es um etwas anderes: um Projektmanagement aus der Vogelperspektive. Willkommen im Klub der »Überflieger«.

1Der Begriff Programmmanagement bezeichnet den Prozess der übergreifenden Lenkung mehrerer inhaltlich zusammenhängender Projekte, die auf eine Verbesserung der Unternehmensperformance abzielen. Üblicherweise unterstützt das Programmmanagement eine bereits ins Rollen gebrachte Strategie zum Erreichen konkreter Unternehmensziele wie zum Beispiel, sich bis 2015 als viertgrößter Supermarkt zu platzieren oder den Produktionsausschuss innerhalb von zwei Jahren um fünf Prozent zu reduzieren.

2Das US-amerikanische Project Management Institute (PMI) ist eine nicht kommerzielle Projektmanagementorganisation, die sich für fortschrittliches Projektmanagement auf dem Stand der Technik einsetzt. Als weltweit führender Dachverband professioneller Projektmanager setzt das PMI die für Projektmanagement geltenden Standards fest, führt Studien und Schulungsprogramme durch und fungiert als Plattform für den Erfahrungsaustausch. Die Zielsetzungen des PMI lauten, Professionalität und Qualität im Projektmanagement zu fördern, praktizierende Projektmanager kontinuierlich weiterzuqualifizieren und die Performance von Unternehmen und Organisationen zu steigern. Zu diesem Zweck bietet das PMI fünf Zertifizierungsprogramme an, zu denen auch die Zertifizierung als Projektmanagementexperte gehört. Wer dieses Programm erfolgreich absolviert hat, darf sich offiziell als zertifizierter PMP ® bezeichnen.

Faulenzen ist eine Wissenschaft für sich

Womöglich glauben Sie, ich denke mir das alles einfach aus. Doch so ist es eben nicht.

Meine Theorie des Faulenzens stützt sich auf wissenschaftliche Erkenntnisse und lässt sich durch historische Fakten untermauern. Und es gibt sogar eine Faulenzerhymne, die von einem Bären gesungen wurde.

Das Paretoprinzip, auch bekannt als die 80 : 20-Regel, besagt, dass Wirkung und Ursache in einer Vielzahl von Fällen in einem Verhältnis von 80 zu 20 stehen. Als Faustregel ist das Paretoprinzip vielseitig anwendbar, allerdings wird es auch häufig falsch ausgelegt. So trifft die 80 : 20-Regel zum Beispiel nicht einfach nur deshalb auf eine Problemlösung zu, weil diese in 80 Prozent aller Problemfälle funktioniert, sondern nur dann, wenn zur Lösung des Problems bereits 20 Prozent der dafür bereitgestellten Ressourcen ausreichen.

Formuliert wurde das Prinzip von Joseph M. Juran, einem der Vorreiter des Qualitätsmanagements, der es nach dem italienischen Ökonom Vilfredo Pareto benannte, der wiederum herausgefunden hatte, dass sich 80 Prozent des Volksvermögens Italiens im Besitz von 20 Prozent der italienischen Bevölkerung befinden. Die zugrunde liegende These ist, dass sich der Großteil der sichtbaren und messbaren Ergebnisse im Allgemeinen auf sehr wenige Faktoren zurückführen lässt.

Demzufolge bringen Ihnen beispielsweise 20 Prozent Ihrer Kunden 80 Prozent Ihres Absatzvolumens ein. Diese Aussage, die so ungefähr stimmen dürfte, lässt sich nicht nur leicht nachprüfen, sondern erleichtert auch die unternehmerische Planung und Entscheidungsfindung. Mit dem Paretoprinzip lassen sich aber auch weitaus banalere Sachverhalte beschreiben: Sehr wahrscheinlich tragen Sie überwiegend (nämlich an 80 von 100 Tagen) Kleidungsstücke, die zu den 20 Prozent Ihrer Lieblingsklamotten zählen. Sie verbringen 80 Prozent Ihrer Freizeit mit immer denselben 20 Prozent Ihrer Freunde und Bekannten. Und so weiter.

Mit der von Vilfredo Pareto formulierten Paretoeffizienz (auch bekannt unter dem Namen Paretooptimum) hat das Paretoprinzip nichts zu tun. Vilfredo Pareto (geboren am 15. Juli 1848 in Paris in Frankreich, gestorben am 19. August 1923 in Céligny in der Schweiz) wurde für seine bedeutenden wissenschaftlichen Beiträge aus den Bereichen der Ökonomie, Soziologie und Moralphilosophie und speziell für seine Untersuchungen der Einkommensverteilung und der Entscheidungen des Individuums berühmt. Er entwickelte das Konzept der Paretoeffizienz und trug unter anderem mit seinen Indifferenzkurven wesentlich zur Weiterentwicklung der Mikroökonomie bei. Die Erkenntnisse über die Vermögensverteilung in Italien, aus denen sich das Paretoprinzip und das Konzept einer Paretoverteilung entwickelten, gewann er im Jahr 1906.

Clevere Menschen mit ausgeprägtem Hang zum Faulenzen können und sollten in ihrem Alltag unbedingt das Paretoprinzip beziehungsweise die 80 : 20-Regel beachten. Für Sie als Projektmanager ist das Paretoprinzip eine ungemein wertvolle Hilfe, da es Sie immer daran erinnert, sich auf die 20 Prozent zu konzentrieren, auf die es wirklich ankommt.

Laut Woody Allen macht »dabei sein schon 80 Prozent des Erfolgs aus«. Das wage ich zu bezweifeln. Mir fallen so einige Projekte ein, bei denen der zuständige Projektmanager zwar präsent war, von Projektfortschritt aber weit und breit nichts zu erkennen war. Wesentlich besser ist es – finde ich –, sich vor Augen zu halten, dass nur 20 Prozent der Tätigkeiten, denen man tagtäglich nachgeht, wirklich wichtig sind. Aus diesen 20 Prozent resultieren 80 Prozent der Ergebnisse. Finden Sie heraus, woraus diese 20 Prozent bestehen, und konzentrieren Sie sich auf diese Tätigkeiten.

Und wenn Sie Ihre Sache gut machen, können Sie sich ganz entspannt dem produktiven Faulenzen hingeben.

Die Weisheit des Faulenzens

Einfach nur faulenzen kann nun wirklich jeder. Sie müssen besser faulenzen als andere, und das heißt, intelligenter faulenzen.

Einfach nur faulenzen ist nicht sonderlich produktiv. Die Voraussetzung für produktives Faulenzen ist die unschlagbar wirkungsvolle Kombination aus Bequemlichkeit und Intelligenz, die eine geradezu magische Wirkung entfaltet. Intelligente Faulenzer sind ihren Mitmenschen um Nasenlängen voraus und bestens dazu geeignet, Führungsrollen zu übernehmen. Dies ist eine seit vielen Jahrzehnten bekannte Theorie, die sich in vielen Fällen und auf bisweilen interessante Weise als zutreffend erwiesen hat. Eines der bekanntesten Beispiele stellt die preußische Armee dar.

Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke (26. Oktober 1800 bis 24. April 1891) war ein preußischer Generalfeldmarschall. Er gilt als einer der genialsten Strategen seiner Zeit. Er erfand eine neue, fortschrittliche Methode, um die Streitkräfte auf dem Schlachtfeld zu befehligen.

1857 wurde Helmuth Graf von Moltke zum Chef des Generalstabs der preußischen Armee befördert und hielt diese Position über 30 Jahre lang inne. Unmittelbar nach seiner Beförderung machte er sich daran, die strategischen und taktischen Methoden der preußischen Armee zu modernisieren, und setzte Veränderungsprozesse in Gang, welche die Bewaffnung, die Kommunikationsmittel, die Ausbildung der Stabsoffiziere und die Mobilmachung des Heeres betrafen. Zudem ließ er die politischen Verhältnisse in Europa untersuchen und plante auch gleich die in diesem Zusammenhang vielleicht schon bald notwendigen militärischen Offensiven. Kurzum: Im Nu hatte er alle Maßnahmen umgesetzt, die einen modernen Generalstab auszeichnen.

Moltke klassifizierte die Offiziere seines Korps nach einer einfachen und doch genialen Methode, die noch heute im Militär verwendet wird und sich auch in Unternehmen als Entscheidungshilfe für die Besetzung der unterschiedlichsten Führungspositionen, zum Beispiel der eines Projektmanagers, eignet.

Die vier Menschentypen, die in folgendem Diagramm beschrieben sind, ergeben sich aus der Kombination der individuellen Charaktermerkmale, die einmal den physischen Bereich mit fleißig oder faul und einmal den intellektuellen Bereich mit klug oder nicht klug (ja, ich drücke mich politisch ganz korrekt aus) abdecken.

Generalfeldmarschall von Moltke teilte alle Offiziere seines Korps gemäß ihren geistigen und körperlichen Eigenschaften in diese vier Kategorien ein. Sein Korps bestand demzufolge aus den folgenden Typen (bei deren Bezeichnung der Generalstabschef der preußischen Armee im 19. Jahrhundert keine Rücksicht auf politische Korrektheit nehmen musste): Typ A: geistig stumpf und körperlich träge; Typ B: geistig klar und körperlich dynamisch; Typ C: geistig stumpf und körperlich kräftig; Typ D: geistig klar und körperlich faul.

Offiziere des Typs A, die als geistig stumpf und körperlich träge galten, erhielten einfache Routineaufgaben ohne große Herausforderungen zugeteilt. Damit waren sie bereits auf dem Höhepunkt ihrer militärischen Laufbahn angelangt. Man konnte sie getrost vor sich hin arbeiten lassen, weil sie sowieso nichts Schlimmes anstellen konnten. Und es bestand sogar eine kleine Chance, dass der eine oder andere vielleicht doch einmal einen Geistesblitz hatte.

Offiziere des Typs B, die geistig Klaren und körperlich Dynamischen, galten als zwanghaft penibel und zu detailversessen, um gute Führungskräfte zu sein. Sie konnten zwar auf Beförderung hoffen, stiegen aber niemals in die höheren Dienstgrade des Generalstabs auf. Offiziere des Typs B waren bestens dazu geeignet, die ordnungsgemäße Ausführung von Befehlen sicherzustellen und sich gewissenhaft um die Erledigung kleiner, aber wichtiger Details zu kümmern.

Offiziere des Typs C, die geistig stumpf und körperlich kräftig waren, hielt Moltke für potenziell gefährlich. Seiner Ansicht nach mussten sie permanent beaufsichtigt werden, was zu viel Zeit und Geld kostete und von wichtigeren Dingen ablenkte. Offiziere des Typs C konnten schneller Unruhe stiften, als andere für Ruhe und Ordnung sorgen konnten, und wurden deshalb aus der Armee entlassen – Ende der militärischen Laufbahn.

Und somit wären wir bei den Offizieren des Typs D. Die geistig Klaren und körperlich Faulen waren nach Moltkes Ansicht nicht nur geeignet, sondern vielmehr dazu berufen, die höchsten militärischen Ränge zu besetzen. Diese Offiziere waren klug genug, um zu erkennen, was getan werden musste, gleichzeitig aber auch faul genug, um aus eigenem Interesse immer den leichtesten und einfachsten Weg ans Ziel zu finden. Oder positiv formuliert: Sie wussten genau, wie sich mit minimalem Aufwand maximaler Erfolg erzielen lässt.

Wann immer es eine schwierige Aufgabe zu meistern

gilt, übertrage ich sie einem Faulenzer, denn er

wird mit Sicherheit eine ganz einfache Möglichkeit

finden, sie zu bewältigen.1

So. Und jetzt treffen Sie Ihre Wahl. Zu welchem Typ möchten Sie zählen? A, B, C oder D? Da fällt die Entscheidung nicht weiter schwer, oder?

Intelligente Faulenzer sind ihren Mitmenschen gegenüber klar im Vorteil und dafür prädestiniert, Führungsrollen zu übernehmen. In diesem Buch geht es darum, die Theorie des intelligenten Faulenzens in der Abwicklung und Steuerung von Projekten erfolgreich in die Praxis umzusetzen. Ich gehe davon aus, dass es Ihnen nicht an Intelligenz mangelt (allein die Tatsache, dass Sie sich dieses Buch gekauft oder ausgeliehen haben, werte ich als positives Signal), womit Sie sich auf jeden Fall schon einmal in der rechten Hälfte des Diagramms positioniert haben. Jetzt gilt es, Ihre Faulenzerqualitäten zu verfeinern, damit Sie in die rechte obere Hälfte vorrücken können. Sobald Sie das geschafft haben, werden Sie nicht nur erfolgreichere Projektarbeit leisten, sondern auch selbst als Erfolgsmensch wahrgenommen werden, der als Topkandidat für die Besetzung von Führungspositionen gehandelt wird.

1Frei nach Walter Chrysler (1875 – 1940): »Whenever there is a hard job to be done I assign it to a lazy man; he is sure to find an easy way of doing it.«

Die Nuancen des Faulseins

Es grenzt an Zauberei, wenn eins plus eins mehr ergibt als zwei.

Was kommt dabei heraus, wenn man eine der sieben Todsünden (Trägheit, übrigens auf Platz vier der am häufigsten begangenen Sünden unserer Zeit) mit der Komponente kreuzt, die die Ressourcennutzung beschleunigt (die gute alte Produktivität)?

•faul Adjektiv (fauler, am faulsten)

1.Jemand, der faul ist, hat keine Lust zu arbeiten oder sich anzustrengen.

–Das Unternehmen leidet unter faulen, inkompetenten Mitarbeitern.

–Ich war zu faul, um Noten lesen zu lernen.

•Faulheit Substantiv

–Das aktuelle Arbeitsrecht wird geändert, damit Engagement belohnt und Faulheit bestraft werden kann.

2.Mit faul sowie sinnverwandten Wörtern wie gemütlich, bequem, träge und so weiter kann aber auch ausgedrückt werden, dass man einer Tätigkeit entspannt und ohne sich besonders anzustrengen nachgeht.

–Ihr neuester Roman ist genau die richtige Urlaubslektüre für einen faulen Tag im Liegestuhl.

–Bevor wir uns an den Strand legen, essen wir noch gemütlich zu Mittag.

–Zurück in der Küche, dehnte und streckte sich Lisa träge.

3.Träge im Sinne von langsam muss nicht unbedingt etwas Negatives bedeuten, sondern kann auch eine ruhige, sanfte Bewegung beschreiben.

–Zu beiden Seiten des träge dahinfließenden Bachs erstreckt sich hügeliges Farmland.

–Zwischen Altstadt und Neubaugebiet fließt träge plätschernd der Fluss.

Die Begriffe Faulheit und Trägheit verweisen auf gewohnheitsgemäße Lethargie und unwilliges Handeln von jemandem, womit zusammengenommen die Todsünde Trägheit gemeint ist.

Die Begriffe faul und Faulheit werden überwiegend im negativen Sinne verwendet, oder bestenfalls vielleicht dazu, um auszudrücken, dass es sich jemand so bequem wie möglich macht.

Produktivität dagegen ist immer positiv besetzt. Sie drückt das Arbeits- oder Produktionsergebnis innerhalb einer bestimmten Zeitspanne aus. Die Produktivität eines Menschen wird daran gemessen, wie gut er in der Lage ist, die in seiner Arbeitsbeschreibung vorgegebene Anzahl von Produkten, Leistungen oder sonstigen Resultaten abzuliefern.

Produktivität ist gut. Auf intelligente Weise faul sein ist auch gut, will aber richtig gemacht werden. Und beides zusammen ergibt »produktives Faulenzen«.

Oder anders ausgedrückt: Beides zusammen ergibt für jeden beliebigen Einsatz (oder Aufwand; Input) den größtmöglichen Ertrag (oder Nutzen; Output), wobei natürlich auch darauf geachtet wird, den Einsatz (Aufwand) möglichst gering zu halten. Oder noch anders ausgedrückt: Als produktiver Faulenzer holen Sie mit minimalem Einsatz das Beste für sich heraus.

Aus dem »Dschungelbuch« erklärt

Schubidu: Lassen Sie sich von einem großartigen Charakterdarsteller inspirieren.

Kennen Sie die Szene aus dem Dschungelbuch, einem der großartigen Zeichentrickfilme der Disneystudios1, in der Balu der Bär dem kleinen Mogli ein Lied vorsingt, um dessen Sorgen zu vertreiben?

In dem Lied rät Balu dazu, sich auf die wirklich wichtigen Dinge des Lebens zu konzentrieren, sich zu entspannen und es mit Ruhe und Gemütlichkeit zu probieren, anstatt nach Dingen zu streben, die der Mühe nicht wert sind oder die man nicht haben kann. Kurzum: Balu versucht Mogli zu erklären, dass er sich das Leben sehr viel leichter machen kann, wenn er die gute alte 80 : 20-Regel beherzigt.

Für mich ist das Lied »Probier’s mal mit Gemütlichkeit« das passende musikalische Motto für produktives Faulenzen. Lesen Sie sich bei Gelegenheit unbedingt einmal den Liedtext durch. Machen Sie sich einen gemütlichen Abend auf der Couch, schauen Sie sich den Film noch einmal an und schwelgen Sie in Kindheitserinnerungen. Und lassen Sie sich von dem Bären Balu erklären, weshalb Sie es mit Ruhe und Gemütlichkeit probieren sollten: Denn mit Gemütlichkeit kommt auch das Glück zu Ihnen.

Schubidumfassender kann man produktives Faulenzen wirklich nicht erklären.

1Am 18. Oktober 1967 wurde der von den Walt-Disney-Studios produzierte Zeichentrickfilm Das Dschungelbuch erstmals ausgestrahlt. Es war der 19. Zeichentrickfilm der Studios und der letzte, der von Walt Disney selbst produziert wurde. Disney verstarb noch während der Produktion. Der Film basiert auf den Dschungelbuch-Geschichten von Rudyard Kipling über den kleinen Jungen Mogli, der im Dschungel bei einer Wolfsfamilie aufwächst. Der Zeichentrickfilm zählt zu den beliebtesten Disneyproduktionen und enthält neben dem Lied »Probier’s mal mit Gemütlichkeit« noch einige weitere Klassiker, zum Beispiel »Ich wär so gern wie du«. Die meisten Lieder stammen aus der Feder von Richard M. Sherman und Robert B. Sherman.

Ist Schummeln erlaubt?

Der einzige Mensch, der Sie beschummeln kann, sind Sie selbst.1 Es ist Ihre Entscheidung!

Soll das etwa heißen, Sie denken jetzt schon ans Faulenzen? Zeigt die Kombination aus Klugheit und Faulheit bereits Wirkung?

Sie überlegen sich also, ob Sie dieses Buch tatsächlich von vorne bis hinten lesen müssen. Ob es notwendig ist, sich ausführlich mit dem Inhalt auseinanderzusetzen, jeden Gedanken nachzuvollziehen und während Ihrer Projektarbeit auch noch Experimente anzustellen, um erleuchtet zu werden und endlich produktiv faulenzen zu können. In Anbetracht dessen, dass Sie aus diesem Buch erfahren möchten, wie Sie es sich in Ihrem bequemen Bürosessel gemütlich machen können, erscheint Ihnen das vermutlich recht mühsam und arbeitsintensiv.

Vielleicht gehören Sie auch zu der Sorte Leser, die gar nicht anders kann, als sofort auf die letzte Seite zu blättern, um zu erfahren, wie die Geschichte ausgeht. Oder Sie möchten nachsehen, ob auf der letzten Seite eine Zusammenfassung oder ein Fazit zu finden ist, damit Sie sicher sein können, dass das Buch seinen Preis wert ist, bevor Sie Ihr sauer verdientes Geld dafür ausgeben.

Womöglich haben Sie auch gerade einen Kurs in Projektmanagement belegt und haben eine wichtige Studienarbeit abzuliefern, vor der Sie sich – wie schon so oft – bis zum letzten Moment gedrückt haben. Und jetzt brauchen Sie ganz dringend möglichst viele kompetent klingende Aussagen und schlaue Zitate zu dem Thema, damit Sie Ihren Abgabetermin einhalten können und eine passable Note erhalten.

Aus welchem Grund auch immer Sie schummeln möchten, freue ich mich, Ihnen als verkaufstüchtiger und eigennütziger Autor genau die Antwort geben zu können, die Sie hören beziehungsweise lesen möchten:

Ja, selbstverständlich! Schummeln ist erlaubt.

Sie dürfen gerne sofort das Kapitel »Produktives Faulenzen leicht gemacht« aufschlagen. Hier ist alles, was Sie wissen müssen, übersichtlich zusammengefasst.

Eines noch, bevor Sie weiterblättern: Wenn Sie Zeit und Lust haben, sollten Sie das nächste Kapitel irgendwann doch noch lesen. Zum einen gibt es den Ausgangspunkt und den Rahmen für die weiteren Kapitel vor, zum anderen enthält es einige sehr kluge Sprüche und nützliche Ideen, die sich für Sie als äußerst hilfreich erweisen könnten. Und außerdem habe ich mir schließlich auch die Mühe gemacht, dieses Buch zu schreiben, also könnten Sie sich ruhig die Mühe machen, es zu lesen. Sonst bin ich vielleicht beleidigt.

Nun gut. Jetzt dürfen Sie machen, was Sie wollen. Wir unterhalten uns auf der nächsten Seite weiter – oder auf den letzten Seiten des Buches. Bis dann!

1Frei nach Ralph Waldo Emerson (1803 – 1882): »It is impossible for a man to be cheated by anyone but himself.«

Die Dinosaurier-Theorie

Möglicherweise hat sich Richard Owen doch geirrt.1 Es gibt eine Alternative zu der konventionellen Meinung …

Ich vertrete eine bestimmte Theorie, und auf dieser baut dieses Buch auf. Es ist meine ganz eigene Theorie, nicht die eines anderen, und wie sie lautet, erfahren Sie gleich. Sind Sie bereit?

Zuerst die Theorie von Miss Anne Elk: »Jeder Brontosaurier ist vorne dünn, in der Mitte viel, viel dicker und am hinteren Ende wieder dünn. Das ist meine Theorie, meine eigene, sie gehört mir, und zwar mir ganz allein.« (Monty Python)

Vom Standpunkt des produktiven Faulenzens aus betrachtet, lautet die für Projekte geltende Theorie: »Jedes Projekt ist vorne dick, in der Mitte viel, viel dünner und am hinteren Ende wieder dick.«

Was ich damit sagen will, ist Folgendes: Unter Berücksichtigung der produktiven Faulenzerregel investiert ein kluger Projektmanager den Großteil seiner Zeit und Energie in die kritischen Projektphasen, das heißt in die Anfangs- und Schlussphase, während er sich in der weniger kritischen Mittelphase entsprechend weniger einbringt. In dieser Phase sollte es genügend andere Leute geben, die sich um die schweißtreibenden, anstrengenden Jobs kümmern, und Sie haben sich eine kleine Erholungspause sicherlich redlich verdient.

Ich habe noch eine zweite Theorie in petto (wie Miss Anne Elk2 übrigens auch): »Wenn Sie einen Brontosaurier von A nach B befördern möchten, reiten Sie ihn – und tragen ihn nicht von A nach B!«

Was ich Ihnen jetzt damit wieder sagen will, ist Folgendes: Als schlauer Projektmanager steuern Sie ihr Projekt dorthin, wohin Sie es haben möchten. Jegliche Versuche, Ihr schweres, Ihr unglaublich schweres Projekt ins Ziel zu tragen, enden wahrscheinlich nur damit, dass Sie zusammenbrechen, Rückenschmerzen und einen Herzanfall erleiden.

In den folgenden Kapiteln geht es um die praktische Anwendung der 80 : 20-Regel im Management von Projekten, damit Sie »cleverer arbeiten« und die Früchte des produktiven Faulenzens guten Gewissens genießen können. Denken Sie aber immer daran, dass es dabei auf das richtige Verhältnis ankommt zwischen den Dingen, die Sie nicht tun, und den Dingen, die Sie tun. Tätigkeiten, die zu besagten 80 Prozent des gewünschten Ergebnisses beitragen, sind zu erledigen, der Rest ist tunlichst zu vermeiden.

Wir beginnen selbstverständlich am Anfang, an dem Punkt, für den die für Projekte geltende Theorie – vom Standpunkt des produktiven Faulenzens aus betrachtet – besagt: »Jedes Projekt ist vorne dick …«

1Das Taxon Dinosauria wurde erstmals in einem 1842 veröffentlichten Artikel des englischen Paläontologen Richard Owen verwendet, der diesen Begriff einführte, um eine »bestimmte Art oder Unterart prähistorischer Reptilien« zu benennen, auf deren Fossilien man damals überall auf der Welt stieß. Der Begriff leitet sich aus den griechischen Worten deinos – schrecklich, furchtbar, wundersam – und sauros – Echse, Reptil – ab.

2»Anne Elk’s Theory on Brontosauruses« ist ein Sketch aus der 31. Folge von Monty Python’s Flying Circus. Darin interviewt Graham Chapman als Fernsehmoderator der Talkshow Thrust den als die Paläontologin Anne Elk verkleideten John Cleese. Der Witz in diesem Sketch ist, dass Miss Anne Elk es einfach nicht fertigbringt, zu begründen, worauf ihre angeblich revolutionäre neue Theorie über Dinosaurier im Allgemeinen und Brontosaurier im Speziellen beruht. Während des gesamten Interviews verzettelt sich Miss Elk in umständlichen, weitschweifigen und vollkommen nichtssagenden Andeutungen über »Anne Elks Theorie über Dinosaurier« und beharrt darauf, »es ist meine Theorie, meine eigene, sie gehört mir, und zwar mir ganz allein«. Letzten Endes stellt sich heraus, dass Miss Elks revolutionäre neue Theorie sozusagen ziemlich dünn ist: »Jeder Brontosaurier ist vorne dünn, in der Mitte viel, viel dicker und am hinteren Ende wieder dünn.«

Jedes Projekt ist vorne dick

Wo und womit fangen Sie an, und wie geht es dann weiter?

Wie sollte ein »fauler« Projektleiter das »dicke vordere Ende« eines Projekts anpacken? Mit dem dicken vorderen Ende – damit Sie mir noch folgen können, denn das ist jetzt echte Insiderterminologie – ist natürlich die Projektinitialisierungsphase gemeint beziehungsweise deren hinteres Ende. Einfach ausgedrückt: Es gibt da ein Projekt, Sie sind der Projektleiter, das Projekt startet, und für Sie kommt es gleich zu Beginn ziemlich dicke, und zwar am vorderen Ende. Wie ich schon sagte.

Mit Ruhe und Gemütlichkeit ist also erst einmal Schluss, aber was genau ist jetzt angesagt?

Vor allem ist angesagt, dass Sie vorausschauend planen und handeln, um sich einen Vorsprung zu verschaffen, den Sie im weiteren Projektverlauf halten können. Und dann tüfteln Sie eine Strategie aus, wie Sie die beiden kritischen Mitspieler, die in jedem Projekt mitmischen, am besten unter Kontrolle halten. Das ist zum einen der Projektpate, und wer diese Rolle spielt, dürfte Ihnen bei Projektbeginn bekannt sein. Zum anderen ist es der Projekthintertreiber, und wer diese Rolle spielen wird, ist zurzeit noch vollkommen offen. Diesen Part kann jeder übernehmen, der Projektpate – wenn Sie Pech haben – oder Sie selbst – wenn Sie dumm sind.

Und zu guter Letzt müssen Sie noch eine ungeheuer wichtige Aufgabe meistern: die Planung eines ausfallsicheren Kommunikationsflusses. Immerhin bestehen laut allgemeiner Richtlinien rund 70 Prozent der Projektmanagementaufgaben darin, sicherzustellen, dass relevante Informationen an die richtigen Stellen geleitet werden.

»Böser Anfang, böses Ende.«

Sprichwort nach Euripides (484 v. Chr. – 406 v. Chr.)

Dies sind die drei Bereiche, in die Sie Zeit und Energie investieren sollten, um ein Projekt – Ihr Projekt – von Anfang an in die richtige Richtung zu lenken und die erforderlichen Kontroll- und Steuermechanismen einzurichten, mit denen Sie es mühelos auf Erfolgskurs halten können.

Eine bekannte Grundregel im Projektmanagement besagt: »Projekte scheitern nicht in der Schlussphase, sondern in der Anfangsphase.« Das Scheitern in der Anfangsphase ist nur weniger offensichtlich und – zumindest vorerst – auch weniger schmerzhaft.

Vorausschauend planen und handeln

Ein just zum Verantwortlichen eines neuen Vorhabens ernannter Projektleiter betritt die Szene üblicherweise zu einem Zeitpunkt, zu dem unter allen beteiligten Parteien noch Friede, Freude und Partystimmung herrschen. Der Vertrieb sitzt keinem im Nacken, weil diesmal externe Lieferanten mit an Bord sind. Und noch ist jeder von dem fantastischen Erfolg des Projekts überzeugt und glaubt daran, dass es ihm und allen anderen Reichtum und Wohlstand bescheren wird. Dieses Projekt ist anders als alle anderen vor ihm.

Die berüchtigten Chaos Reports1 landen in der Altpapiertonne, und die Überdosis an Optimismus zaubert allen Projektbeteiligten ein glückliches Lächeln ins Gesicht, obwohl jeder weiß, dass die anfängliche Begeisterung nur eine der Phasen ist, die ein Projekt in der Realität durchläuft:

Begeisterung

völlige Verwirrung

Resignation

Suche nach Sündenböcken

Bestrafung der Unschuldigen

Belohnung und Beförderung derjenigen, die nicht beteiligt waren

Diesen Verlauf möchten Sie logischerweise vermeiden, denn Ihr Projekt soll ja ein durchschlagender Erfolg werden. Aus diesem Grund ist Faulenzen zu Projektbeginn tabu; das müssen Sie auf später verschieben.

Die Startphase ist für Sie als Projektleiter eine arbeitsintensive Zeit, denn es gilt, Präsenz zu zeigen und vom ersten Moment, vom ersten Telefongespräch, vom ersten Meeting, vom ersten Schritt in das Projektbüro an klarzustellen, dass Sie hier das Sagen haben.

Die Startphase ist insofern kritisch, dass Sie zu diesem Zeitpunkt – und nur zu diesem – die einmalige Chance haben, das Projekt nach Ihren Vorstellungen zu strukturieren und ins Rollen zu bringen, und es somit entweder auf Erfolg programmieren oder zum Scheitern verurteilen.

Es ist wichtig, allen Beteiligten unmissverständlich klarzumachen, dass Sie das Ruder übernommen haben und erwarten, dass alles so gemacht wird, wie Sie es vorgeben, weil Sie sich am besten auskennen und wissen, was dem Projekterfolg zugutekommt. Ebenso wichtig ist es, Ihrem Projektteam zu erklären, weshalb Sie ein so straffes Regiment führen und welche Vorteile Ihr Führungsstil mit sich bringt – für die Teammitglieder, Sie selbst und das Projekt. Zum produktiven Faulenzen haben Sie später noch ausreichend Gelegenheit, aber jetzt gilt es, die Kontrolle zu übernehmen und hart zu arbeiten. Sie haben soeben einen Projektauftrag an Land gezogen oder – falls Sie sich nicht aktiv darum bemüht haben – übertragen bekommen und müssen sich detailliert mit Ihrer Aufgabe vertraut machen. Sie brauchen Informationen, müssen jede Menge Fragen stellen und oft erst einmal herausfinden, welche Antworten Ihnen weiterhelfen.

Bevor es richtig losgeht, möchte ich Sie noch auf ein »Gesetz« des Projektmanagements hinweisen, das zur Vorsicht mahnt. »Weil es zu Projektbeginn mehr falsche als richtige Fragen gibt, sind sämtliche Versuche, wichtige Auskünfte einzuholen, zum Scheitern verurteilt. Daher sollte man sich in dieser Phase ausschließlich darauf konzentrieren, sich über die richtigen Fragen klar zu werden. Die richtigen Fragen fördern im weiteren Verlauf ganz automatisch die richtigen Antworten zutage, ohne dass sich irgendjemand aufregen oder ärgern muss, und lassen jeden das Projektziel erkennen.« So lautet Hoggarths Gesetz.

Weise gesprochen, in der Tat. Hoggarth hatte das Zeug zu einem wahrhaft faulen Projektmanager. Vergeuden Sie keine Zeit – seien Sie produktiv, aber in Faulenzermanier.

PRAKTISCHE ANWENDUNG DER PRODUKTIVEN FAULENZERSTRATEGIE

Starten Sie so, wie Sie auch ins Ziel laufen möchten

Das bedeutet, jedes neue Vorhaben von vorneherein als erfolgreich zu betrachten, indem Sie siegessicher auftreten und die Standards setzen, die Sie als notwendig erachten, um das Vorhaben mit Erfolg zu krönen. Das Vorhaben ist in diesem Fall Ihr neues Projekt, und Sie beabsichtigen, es erfolgreich abzuwickeln. Etwas anderes steht überhaupt nicht zur Debatte, denn Misserfolg ist keine Option. Sobald Sie die Kontrolle über den Veränderungsprozess übernehmen, strahlen Sie mit dieser Haltung die Botschaft an Ihre Projektmitarbeiter aus, dass sie in einem Siegerteam mitspielen und sich mit Ihnen auf einen Weg begeben, an dessen Ende man ihnen begeistert applaudieren wird.

Selbstsicherheit als Erfolgsgarant

Lassen Sie keinen Zweifel daran aufkommen, dass Sie es ernst meinen. Stellen Sie sicher, dass jeder an dem Projekt beteiligten Partei klar ist, was Sie von ihr brauchen und erwarten und in welcher Art und Weise Ihren Forderungen nach Informationen, Zeit, Unterstützung, Orientierungshilfe oder Geld nachzukommen ist. Verschaffen Sie sich Respekt, indem Sie bestimmt, aber nicht aggressiv auftreten.

Ein wichtiger Teil dieses Klärungsprozesses ist, den Beteiligten zu erläutern, weshalb es auch in ihrem Interesse ist, Ihren Anweisungen zu folgen und Ihren Erwartungen inhaltlich und formal zu entsprechen. Planen Sie, falls erforderlich, etwas Zeit für einen kurzen Vortrag über das Thema »Was für das Projekt gut ist, ist auch für die Projektmitarbeiter gut« ein.

Kleider machen Leute

Achten Sie auf Ihr äußeres Erscheinungsbild. Auch wenn einige der Teammitglieder schon bei früheren Projekten unter Ihrer Leitung gearbeitet haben, empfiehlt es sich, zu Beginn eines neuen Projekts deutlich zu machen, wer der Projektleiter ist. Mit der entsprechenden Kleidung lassen sich Ihr Status und Ihre Führungsposition unterstreichen. Falls Sie sich vor Ihrem geistigen Auge gerade ausmalen, wie Sie als der König des Projekts mit einer Krone auf dem Haupt und mit einer mit Hermelinpelz besetzten Purpurrobe um die Schultern in Ihrem Projektbüro thronen, muss ich Sie enttäuschen. Das – oder etwas ähnlich Verrücktes – habe ich nicht gemeint. Nein, ziehen Sie sich einfach etwas Schickes an, und glänzen Sie durch korrektes Verhalten. Es ist immer wieder erstaunlich, wie sehr das Tragen eines Anzugs und einer Krawatte (bei Männern) beziehungsweise eines Hosenanzugs oder Kostüms (bei Frauen) selbst in einer ungezwungenen Arbeitsatmosphäre das Selbstbewusstsein stärkt. Ist es in Ihrem Umfeld eher unüblich, sich schick zu kleiden, reicht es, Ihr Manageroutfit einmal im Monat, zu Besprechungen des Lenkungsausschusses oder wann immer Sie es für angebracht halten, zu tragen.

Gewinnen Sie die Oberhand

Zu Projektbeginn sofort die Oberhand zu gewinnen (auf die nette Art oder, wenn es sein muss, auf die weniger nette Art), ist immer von Vorteil. Ihre Autorität wird nicht unbedingt von jedem von Anfang an anerkannt. Eine gute Möglichkeit, dennoch die Oberhand zu gewinnen, ist, dafür zu sorgen, dass diejenigen, die Sie bereits als potenzielle Unruhestifter identifiziert haben, schon zu einem frühen Zeitpunkt Projektergebnisse abliefern müssen. Falls diese Projektergebnisse ganz zufällig auch noch schwer zu erzielen sind, gelingt es den Unruhestiftern ja vielleicht nicht, sie rechtzeitig vorzulegen, was Ihnen in diesem Fall gar nicht so ungelegen käme. Denn somit wäre von Anfang an klar, wer die »bösen Buben« in Ihrem Projekt sind. Bleiben Sie hart, was die Pflichten und Zielvorgaben Ihrer Unruhestifter angeht. Ich will Sie nicht dazu anstiften – jedenfalls nicht ausdrücklich –, Leuten, die

Ihre Autorität untergraben, absichtlich ein Bein zu stellen. Ich will nur sagen, dass Sie günstige Gelegenheiten ergreifen und Nutzen aus Ihrer Erfahrung ziehen sollten. In Kombination mit einigen einfachen, für Sie und Ihr Team problemlos und termingetreu erreichbaren Zwischenzielen verschaffen Sie sich auf diese Weise optimale Karten. Ein paar leicht errungene Siege können Ihre Position enorm stärken.

Alternativ ist auch das alte Pfadfindermotto »Allzeit bereit!« eine gute Strategie, um Angriffe auf Ihre Autorität abzuwehren. Seien Sie auf alles vorbereitet, und haben Sie Ihr Allzwecktaschenmesser – mit diesem speziellen Ding, mit dem Sie im Notfall sogar Pferdehufe auskratzen können – immer griffbereit. Nun ja, zumindest sollten Sie jederzeit messerscharfe Worte fallen lassen können, wenn es die Situation erfordert, was der Projektleitervariante eines Schweizer Taschenmessers durchaus entspricht.

Gut vorbereitet ist schon halb gewonnen

Achten Sie darauf, immer gut vorbereitet und mit allen wichtigen Fakten vertraut zu sein. Verschaffen Sie sich frühzeitig einen möglichst umfassenden Überblick über alle wichtigen Details. Recherchieren Sie gewissenhaft, und bereiten Sie die Ergebnisse Ihrer Recherchen so auf, dass Sie sie jederzeit präsentieren können. Die meisten Leute versäumen es, Fakten gründlich vor- und aufzubereiten; sie dominieren Besprechungen oder Unterhaltungen mit Gewalt oder mit dem Ruf, der ihnen vorauseilt. Wenn Sie gut informiert sind und Ihre Aussagen mit Fakten untermauern können, ist es extrem unwahrscheinlich, dass ein anderer ebenso gut vorbereitet ist und Ihre Argumente entkräften kann. Wann immer sich eine Entwicklung abzeichnet, auf die Sie Einfluss nehmen möchten, starten Sie Ihre Vorbereitungen. Recherchieren Sie, tragen Sie Fakten und Zahlen zusammen, erstellen Sie Kalkulationen, holen Sie andere Meinungen und Ansichten ein, und notieren Sie sich die Quellenangaben für Zitate. So sind Sie in der Lage, jedes Ihrer Vorhaben argumentativ überzeugend darzulegen, und bauen gleichzeitig Ihren Ruf als perfekt organisierter und zielstrebiger Projektleiter aus, der alles bestens im Griff hat und dem man Gehör schenken und Respekt zollen muss.

Blicken Sie in alle Richtungen möglichst weit voraus

Versuchen Sie einzuschätzen, wie sich die Menschen, mit denen Sie es zu tun haben, aller Voraussicht nach verhalten werden, und überlegen Sie sich, wie Sie auf welche Verhaltensweisen am besten reagieren sollten. Da Sie am Anfang eines Projekts noch kaum etwas über die Eigenarten und Charaktermerkmale der Beteiligten wissen, ist das zwar keine leichte, aber eine lösbare Aufgabe. Stellen Sie sich einfach die Ihrer Ansicht und Erfahrung nach wahrscheinlichsten Szenarien vor, und legen Sie sich die jeweils passenden Antworten beziehungsweise Reaktionen zurecht. Holen Sie sich dabei Unterstützung von Ihren engsten Vertrauten aus dem Projektteam. Sie müssen das Kind ja schließlich nicht ganz allein schaukeln. Greifen Sie auf die Ressourcen zu, die Sie zur Hand haben, und lassen Sie sich beraten und helfen. Nutzen Sie sie, um sich die starke Position und Autorität zu verschaffen, auf die es in dieser kritischen Anfangsphase ankommt.

Beschränken Sie sich in Ihren Prognosen nicht nur auf die Verhaltensweisen der Projektbeteiligten, sondern überlegen Sie auch, welchen Einfluss technische, wirtschaftliche, betriebliche, externe und alle möglichen sonstigen Faktoren auf den Projektverlauf nehmen können. Sich einfach mal in aller Ruhe den Projektzeitplan im Hinblick auf potenzielle Schwierigkeiten oder Risiken vorzuknöpfen, kann sich als ausgesprochen produktive Idee erweisen. Indem Sie sich vorstellen, welche Komplikationen und Risiken mit dem Projekt verbunden sind und wie sie sich vermeiden oder minimieren lassen, sind Sie für den Notfall gewappnet, falls – oder sobald – er eintritt. Planen Sie vorausschauend, wie es jeder gute Schachspieler auch tut.

Eine gute Vorbereitung verstärkt den positiven Eindruck, den Sie bei Ihren Mitarbeitern hinterlassen, und ermöglicht es Ihnen, alles, was Ihnen wichtig ist, selbstsicher und überzeugend an den Mann und die Frau bringen zu können.

Behalten Sie das Projektziel fest im Blick

Während der arbeitsintensiven Startphase eines Projekts ist es entscheidend, eindeutig zu klären und zu verstehen, was genau das Projektziel ist. Allerdings kommt es relativ häufig vor, dass die Projektziele in der Initialisierungsphase noch gar nicht endgültig definiert wurden, und manchmal – die flexible Projektmethodik von heute macht es möglich – nimmt das eigentliche Endprodukt sogar erst im Lauf des Projektlebenszyklus konkrete Gestalt an. Dennoch: Das Projektziel ist das Licht am Ende des Tunnels, an dem Sie sich orientieren und das sie fest im Blick behalten müssen. Jede Abweichung von dem direkten Weg zum Ziel beeinträchtigt Ihre Fähigkeit, in der Anfangsphase kritische und im weiteren Verlauf strategisch korrekte Entscheidungen zu treffen und Ihr Projekt auf sicheren Erfolgskurs zu bringen und zu halten.

Ich vermute, bis jetzt klingt das alles schrecklich anstrengend, und Sie fragen sich schon, was das Ganze eigentlich mit produktivem Faulenzen zu tun haben soll. Nun, Sie müssen mir einfach glauben, dass wir uns in einer Phase befinden, in der es absolut entscheidend ist, viel Zeit und Arbeit zu investieren, damit Sie im weiteren Verlauf des Projekts die üppigen Zinsen Ihrer Investition einstreichen können. Wenn Sie sich jetzt engagieren, dürfen Sie es sich schon bald in Ihrem Chefsessel gemütlich machen und nach Herzenslust faulenzen. Was Sie nicht dürfen, ist, beim Startschuss die Zügel schleifen zu lassen, denn sonst haben Sie schon am zweiten Tag keine Kontrolle mehr über das Projekt und müssen den Dinosaurier eigenhändig ins Ziel schleppen. Dann doch lieber umgekehrt: Legen Sie sich jetzt ordentlich ins Zeug, dann läuft alles Weitere fast wie von selbst.

Es war einmal ein junger Projektleiter (ich), der keinen guten ersten Eindruck machte …

Meinen ersten Projektauftrag als noch vollkommen unerfahrener Projektleiter erhielt ich von einem großen Unternehmen mit Sitz in Schottland. Nun durfte ich also all die Dinge tun, die man mir in meinem gerade abgeschlossenen Projektmanagementlehrgang beigebracht hatte. Es war ein sehr guter Lehrgang gewesen, zweifellos, der sich aber wie die meisten seiner Art vor allem um theoretische Inhalte und dokumentierte Beispiele bester betrieblicher Praktiken gedreht hatte. Mir war daher vollkommen klar, was unter Auftaktveranstaltungen, auch Kick-off-Meetings genannt, Projektpaten, Lenkungsausschuss, der Steuerung von Inhalt und Umfang eines Projekts, unter Problemmanagement, Risikomanagement und Risikominderung, Projektstruktur- und Budgetplanung und anderen überaus wichtigen Dingen zu verstehen war.

Dass dieses Wissen noch keinen Projektleiter aus mir machte, war mir nicht klar. Klar war mir aber, dass ich mit Anzug und Krawatte – extra gekauft, versteht sich – eine gute Figur machte und mein unglaublich praktischer, nagelneuer Aktenkoffer ausreichend Platz für die Unterlagen zukünftiger Projekte bot. Von mir aus konnte es losgehen!

Im Rahmen meines ersten Projekts arbeitete ich mit einer kleinen Softwarefirma zusammen, die zu den Unternehmenskunden meines Arbeitgebers zählte. Zu der neuen Verkaufsförderungsstrategie meines Arbeitgebers gehörte es, diesem Kunden unsere Software zu liefern und vor Ort zu installieren. Unser Techniker war gerade bei dem Kunden, als irgendein Problem bei der Installation auftrat, das nur mit einem bestimmten Software-Patch zu beheben war.

Ich sollte es ihm mitbringen, da an diesem Tag mein erstes Treffen mit dem Lenkungsausschuss im Hause des Kunden angesetzt war. Beim Kunden angekommen, machte ich mich auf die Suche nach der IT-Abteilung, das angeforderte Magnetband2 mit dem Software-Patch in der einen, meinen nagelneuen Aktenkoffer in der anderen Hand. Ich hastete an einer Gruppe von Leuten vorbei, fand unseren IT-Techniker, drückte ihm das Band in die Hand, eilte zurück in das Hauptgebäude, in dem das Treffen stattfinden sollte, und betrat den Besprechungsraum etwas vor Sitzungsbeginn.

Dort begrüßte mich ein Mann, an dem ich vor wenigen Minuten auf dem Weg in die IT-Abteilung vorbeigehastet war. Er stellte sich als der Vorsitzende des Lenkungsausschusses vor. »Und wer sind Sie, wenn ich fragen darf?«, erkundigte er sich bei mir. Als ich mich daraufhin als Projektleiter vorstellte, erwiderte er lachend: »Und ich dachte, Sie wären einer dieser Computerfreaks, die sich bei uns ständig verlaufen.«

Autsch! Das hatte gesessen. Jahre des Lernens und der gründlichen Berufsvorbereitung, ganz zu schweigen von dem vielen Geld, das ich in meinen schönen Anzug und den schicken Aktenkoffer investiert hatte, hatten sich innerhalb von Sekunden als vergeudet erwiesen. Dass ihm dieser Kommentar scheinbar eher scherzhaft über die Lippen gekommen war, änderte nichts daran, dass es mich mindestens ein halbes Jahr an Überzeugungsarbeit kostete, um von ihm als zuverlässiger, ernst zu nehmender Projektleiter, der weiß, was er tut, akzeptiert zu werden. Dass meine erste Begegnung mit dem Vorsitzenden des Lenkungsausschusses zufällig auf dem Flur stattgefunden hatte, zog ungeahnte Konsequenzen für mich nach sich. Nur weil ich ein Magnetband in der Hand hatte und für ihn wie ein Computerfreak3 aussah, war meine Chance, einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen, dahin.

Der erste Eindruck zählt definitiv. Sorgen Sie also unbedingt dafür, dass Sie bei Ihrem ersten Auftritt Pluspunkte sammeln.

Der richtige Umgang mit dem Projektpaten

Entscheidend für den Erfolg eines jeden Projekts ist es, einen guten Projektpaten zu haben. Doch wie heißt es so schön? »Freunde kann man sich aussuchen, die Verwandtschaft nicht.« Und der Projektpate gehört zur Verwandtschaft. Welche Rolle spielt der Projektpate überhaupt, und wie gehen Sie mit diesem Menschen um, den jedes Projekt unweigerlich im Schlepptau hat?

Als Repräsentant und Ansprechpartner der Interessengruppe, die hinter einem Projekt steht, sorgt der Projektpate dafür, dass der Projektleiter die erforderliche Unterstützung erfährt. Er trägt die Hauptverantwortung dafür, dass die Projektziele erreicht und die damit verbundenen Vorteile realisiert werden. Fällt die Wahl des Projektpaten auf einen ungeeigneten Kandidaten, sinkt einerseits die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts, während andererseits der Arbeitsaufwand für den Projektleiter – also für Sie – steigt.

Nun ist es in der Praxis leider nicht möglich, den Projektpaten um die Übersendung seines CV4 zu bitten und ihn zu einem offiziellen Bewerbungsgespräch einzuladen, um ihm gegebenenfalls bedauernd mitzuteilen, dass er wohl doch nicht der Richtige für den Job ist – auch wenn das manchmal das Beste wäre. Was Sie aber unbedingt tun sollten, ist, eine Einschätzung Ihres Projektpaten einschließlich der Analyse seiner Stärken und Schwächen vorzunehmen – subtil und unauffällig, versteht sich –, damit Sie Ihre Vorgehensweise und Kommunikation entsprechend anpassen und sich somit seine volle Unterstützung für das gemeinsame Projekt sichern können.

Natürlich können Sie auch ganz offen mit Ihrem Projektpaten darüber sprechen, wie Sie sich das Projektmanagement und den Informationsaustausch im Detail vorstellen, um sicherzugehen, dass er voll und ganz hinter Ihnen steht.

Die typischen Aufgaben und Zuständigkeiten eines Projektpaten umfassen:

Richtungsweisende Vorgaben und Orientierungshilfen im Hinblick auf Strategien und Initiativen

Projektrelevante Budgetverhandlungen

Aktive Beteiligung bei der Projektgrobplanung

Ernennung der Mitglieder des Lenkungsausschusses

Formulierung des Projektauftrags in Kooperation mit dem Projektleiter

Benennung und Bezifferung des Projektnutzens, der durch die erfolgreiche Implementierung des Projekts zu realisieren ist

Überprüfung und Genehmigung von Änderungen der Projektplanung, Prioritäten, Zwischenergebnissen, Zeitplänen und so weiter

Schlichtung bei Meinungsverschiedenheiten innerhalb der Interessengruppe, um einstimmige Entscheidungen herbeizuführen

Unterstützung des Projekts nach Bedarf (vor allem in Krisensituationen) kraft seiner Führungsposition und Befugnis, Entscheidungen zu treffen und Einfluss zu nehmen

Unterstützung bei Lösung von Konflikten, die aufgrund projektinterner Kompetenzstreitigkeiten entstehen

Vorsitz des Lenkungsausschusses

Unterstützung des Projektleiters bei der Lösung von Konflikten

Transparente Kommunikation des Projekts im Unternehmen

Aktive Einbeziehung der Interessengruppe sowie Sicherstellung ihres nachhaltigen Engagements mithilfe effektiver Kommunikationstechniken

Beratung des Projektleiters hinsichtlich der Beachtung von Protokollen, politischen Aspekten und potenziell sensiblen Themen

Bewertung des Projekterfolgs nach Abschluss

Als Projektpate sollte eine erfahrene Führungskraft der oberen Managementebene eingesetzt werden, die dazu befugt ist, finanzielle und operative Entscheidungen zu treffen, um schnell und direkt in die Projektsteuerung eingreifen zu können. Der Projektpate übernimmt eine aktive, praxisorientierte Rolle, die die produktive Zusammenarbeit mit dem Projektleiter sowie die effektive Kommunikation mit den wichtigsten Interessenvertretern sicherstellen muss. Des Weiteren sollte der Projektpate bestens mit den betrieblichen Abläufen vertraut sein und über die für das jeweilige Projekt erforderlichen Fachkenntnisse verfügen.

Ücretsiz ön izlemeyi tamamladınız.