Kitabı oku: «Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер», sayfa 3

Изменения

Как известно, изменения – единственное, что постоянно в этом мире. Сегодня компании, чтобы оставаться на месте, должны, словно Алиса в Зазеркалье, двигаться все быстрее и быстрее. Как кто-то заметил, если вы сегодня будете делать то же, что и вчера, то потеряете свой бизнес. Обратите внимание: такие компании, как Nokia и Hewlett-Packard, отказались от тех направлений бизнеса, с которых начинали. Выживание требует жертв.

Ваша компания должна вовремя отрабатывать стратегические точки перегиба – так Энди Гроув из Intel предложил называть «время в жизни предприятия, когда меняются основы бизнеса». Банкам потребовалось изменить свою работу, когда появились банкоматы, крупным авиакомпаниям – когда им начали составлять конкуренцию дешевые авиалинии.

Джек Уэлч, бывший глава General Electric, предупреждал своих сотрудников: «Уничтожьте свой бизнес ‹…› Изменитесь, или вы погибнете. Когда скорость преобразований внутри компании отстает от скорости внешних изменений, конец близок».

А вот совет Тома Питерса: «Чтобы отвечать потребностям стремительно меняющегося конкурентного мира, нам надо просто-напросто научиться любить перемены с той же силой, с какой мы их ненавидели в прошлом».

Я заметил, что представители делового мира Америки и Европы по-разному реагируют на происходящие вокруг изменения. Европейцы склонны видеть в них угрозу, а многие американцы рассматривают их как источник новых возможностей.

Среди тех, кто более всего опасается перемен, – многие нынешние лидеры рынка. Они дорожат накопленными богатствами и поэтому либо игнорируют «смутьянов», либо борются с ними. Однако ошибочно считать, что если компания большая, то «построена навечно»¹¹. Масштаб вовсе не гарантирует востребованности, как можно было убедиться на примере Kmart, A&P и Western Union. Если компания не хочет плестись в хвосте, ей следует не только предвидеть перемены, но и возглавить преобразования. Умение меняться быстрее конкурентов – важнейшее конкурентное преимущество.

Ричард д'Авени, автор книги «Гиперконкурентное соперничество»¹², заметил: «В конце концов останется всего два типа фирм: фирмы, которые разрушат свои рынки, и фирмы, которые не смогут выдержать напора».

Но каким образом можно изменить компанию? Как заставить работников принять новый образ мыслей, отказаться от привычного образа действий и делать что-то совсем другое? Очевидно, высшему руководству следует разработать новую убедительную систему взглядов и ориентиров, потенциальные выгоды от которой для всех заинтересованных лиц будут значительно превышать риск и затраты, связанные с переменами. Высшее руководство должно «продать» работникам новую идею, применив внутренний маркетинг.

Лучшая защита перед лицом возможных изменений – создание компании, живущей за счет перемен. Для такой компании перемены будут нормой, а не отклонением от нормы. Она сможет привлечь людей, положительно относящихся к изменениям, и ввести в обиход открытое обсуждение вопросов политики, стратегии, тактики и организации. Компании же, опасающейся перемен, придется несладко. Она естественным образом привлечет к себе противников всего нового, что и предопределит ее крах.

Райнхольд Нибур молился так: «Господи, дай нам терпения, чтобы спокойно принять то, что мы не можем изменить, дай нам мужества изменить то, что мы должны изменить, и дай нам мудрости, дабы мы могли отличить одно от другого».

Имидж и эмоциональный маркетинг

Чтобы завладеть умами и сердцами потребителей, компании все чаще прибегают к эмоциональному маркетингу. Он существует достаточно давно, но особую популярность приобрел именно сейчас. Раньше считалось, что компании следует обогнать конкурентов в том или ином отношении, а в дальнейшем использовать это свое преимущество: Volvo – самый безопасный автомобиль, Tide стирает чище всех прочих порошков, в Wal-Mart – самые низкие цены, и т. д. Подобная тактика, именуемая маркетингом преимуществ, предполагает, что потребители руководствуются в первую очередь рациональными соображениями, а эмоции играют второстепенную роль. Однако в современной экономике компании стремительно копируют технические достижения конкурентов, так что те лишаются своих конкурентных преимуществ. К примеру, то, что Volvo делает самые безопасные машины, сегодня не так важно, как в прежнее время, – очень многие марки автомобилей представляются потребителю достаточно безопасными.

Поэтому многие компании (и их число растет) стараются создать образ – имидж, – обращенный не к разуму, а к сердцу потребителя. Традиционные имиджи, рассчитанные на сознательное восприятие, утверждают одни и те же преимущества, новые пытаются «продать отношение». Nike предлагает: «Просто сделай это», знаменитости фотографируются с «молочными усами» (призывая американцев потреблять больше молочных продуктов), Prudential хочет наделить каждого «кусочком глыбы». Кампании с такими лозунгами вызывают скорее чувства, чем мысли.

Компании обращаются за помощью к антропологам и психологам, что позволяет им коснуться более глубоких уровней эмоциональной сферы человека. Один из подходов заключается в том, чтобы использовать в имидже товара некий глубинный архетип из сферы коллективного бессознательного – героя, антигероя, сирену, мудрого старца и т. д.

Вы можете легко выяснить отношение клиентов (и других людей) к компании, а также к ее конкурентам, задав им вопрос: «С каким возрастом человека вы сопоставили бы эту компанию?» (Например, для Apple Computer подошло бы определение «подросток», для IBM – «дедушка».) Еще можно спросить, с каким животным ассоциируется компания. (Надейтесь, что вас назовут львом или, на худой конец, обезьяной, а не бегемотом или динозавром.)

Инновации

Фирмы стоят перед дилеммой – внедрять или не внедрять инновации? Если не внедрять, они погибнут; если внедрять, но неудачно, – тоже могут погибнуть. Поскольку по многим оценкам лишь 20 % новых товаров массового потребления (и, возможно, около 40 % новых коммерческих предложений, адресованных предприятиям) оказываются удачными, шансы на успех не особенно велики.

И все же безопаснее делать ставку на инновации, чем на бездействие. Главное – справиться с задачей лучше, чем конкуренты. Инновации и творческий подход могут стать специфической способностью предприятия, как у «продуктовых джаггернаутов»¹³ – 3M, Sony, Casio, Lexus, Braun и Honda. Разработка новых продуктов в этих компаниях – постоянный интерактивный процесс; производители, торговые подразделения и клиенты вместе участвуют в разработке, модернизации, адаптации и улучшении продукции¹⁴.

Инновационный процесс включает выдвижение, рассмотрение и отбор идей, разработку и проверку концепции, анализ возможностей предприятия, создание и тестирование прототипа, пробный маркетинг и коммерциализацию. Компании следует развить у себя или иным образом приобрести компетенцию, необходимую для реализации всех этих элементов. Руководить инновациями должен хороший лидер.

Гэри Хэмел¹⁵ утверждает, что инновации могут стать стратегической способностью компании – точно так же, как, например, система управления качеством. Этого невозможно достигнуть, проведя двухдневный «мозговой штурм». Для успеха требуется создать внутри фирмы три рынка – рынок идей, рынок капитала и рынок талантов. Компания должна всячески поощрять новые идеи, выделить фонд для реализации самых перспективных из них и привлекать талантливых работников, способных внедрить их. Всех, кто вносит в инновационный процесс свои идеи, деньги и талант, необходимо по достоинству вознаграждать.

Инновации – это не только разработка новых товаров или услуг, но и создание новых предприятий, направлений бизнеса и бизнес-процессов. Nestle торгует своим кофе в бакалейных магазинах, в Starbucks же был изобретен совершенно иной способ его розничной продажи. Компания Barnes & Noble создала абсолютно новую концепцию книжного магазина, Amazon – прекрасную систему торговли книгами через Интернет. Новаторскими были концепции бизнеса Club Med, CNN, Dell Computer, Disney, Domino's Pizza, Federal Express, IKEA, McDonald's, швейцарской часовой фирмы Swatch, Wal-Mart.

Компании нужны как процессы непрерывного совершенствования, так и отдельные проекты по внедрению инноваций. Никто не сомневается в значимости непрерывного совершенствования, а крупный инновационный проект в состоянии дать еще больше. Они могут обеспечить явные конкурентные преимущества – правда, и затраты, и риск при этом выше. Риск связан с развитием технологий, существованием конкурирующих технологий, недостаточной определенностью рынка, отсутствием инфраструктуры для доставки продукции потребителю, трудностями в планировании сроков завершения. Исследование рынка здесь не особенно полезно. Инновационный проект стоит денег, что негативно сказывается на текущих финансовых результатах компании, и он может не принести прибылей в долгосрочной перспективе. Штатный процесс создания новых продуктов хорош для непрерывного совершенствования, но не подходит, когда требуется реализовать проект.

Откуда же компаниям черпать идеи новых продуктов? Специалисты по маркетингу обычно говорят, что надо спросить клиентов об их пожеланиях. Действительно, если делать это грамотно, вы сможете получить таким образом кое-какие полезные идеи, но скорее для мелких усовершенствований, чем для прорыва. Никакой опрос не сказал бы вам, что потребителям хочется получить персональный компьютер, КПК, портативный плеер, беспроводной телефон или цифровую камеру. Акио Морита, бывший глава компании Sony, вспоминает: «В изучении рынка не было необходимости. Публика не знает, что возможно. А мы знаем»¹⁶.

В действительности идеи могут приходить отовсюду, а не только от клиентов и исследователей. Любая фирма – настоящий кладезь идей, если только правильно стимулировать их выработку и понимать, как их «выловить». Почему бы не назначить особого высокоуровневого менеджера по идеям, которому смогут посылать свои идеи торговые агенты, дистрибьюторы, поставщики и сотрудники? У менеджера по идеям будет комитет, занимающийся отбором лучших идей и вознаграждением их авторов. К примеру, в Dana Corporation считают, что каждый работник должен ежемесячно опускать в специально установленный для этой цели ящик по два предложения, направленных на совершенствование какой-либо сферы деятельности компании – продаж, закупок, использования энергии, командировок и т. д.

Компании, которые рассчитывают на предложения по небольшим улучшениям, обычно получают ожидаемое. Хитрость состоит в том, чтобы просить о более существенных изменениях. Скажем, ставьте задачу снижения себестоимости не на 10, а на 50 %, увеличения производительности не на 10 %, а в десять раз. В результате каждому придется в корне пересмотреть свой способ выполнения операций и спланировать лучший метод работы, в то время как при более скромных требованиях все ограничилось бы попыткой выжать чуть больше из существующего метода.

Каждое предприятие должно знать свой инновационный индекс – он рассчитывается как доля в общем обороте тех товаров, возраст которых не превышает трех лет. Ни одна компания не сможет выжить, если этот показатель будет равен нулю. Традиционный бизнес окажется в очень сложном положении при значении ниже 20 %, а, скажем, для предприятия, занимающегося производством и продажей модной одежды, оно должно составлять не менее 100 %. Итак, обновись или испарись! (См. также Креативность, Разработка новых продуктов.)

Инструментарий маркетинга

Инструментарий (комплекс) маркетинга¹⁷ – это набор средств, позволяющих влиять на продажи. Традиционный перечень включает продукт, цену, место и продвижение – так называемые «четыре Р» (по первым буквам соответствующих английских слов – product, price, place, promotion). Но список «четырех P» с самого начала вызывал множество вопросов и предложений по изменению.

• Компании по производству парфюмерии предлагали добавить пятое Р – упаковку (packaging). Им возражали: упаковка уже есть в схеме под рубрикой «продукт».

• Менеджеры по продажам спрашивали, где здесь продавцы – или, может быть, их исключили из-за того, что их название (sales force) начинается с буквы S? Нет, – отвечали защитники концепции, – они являются инструментом продвижения, наряду с рекламой, промо-акциями, связями с общественностью и прямым маркетингом.

• Менеджеры по обслуживанию спрашивали, где же здесь сервис и где они сами – или их тоже исключили за «неправильную» первую букву S (service)? Им советовали поискать себя в составе продукта, поскольку сопутствующие услуги – его часть. По мере роста значимости сервиса специалисты по маркетингу услуг предложили добавить к исходным четырем P еще три – personnel (обслуживающий персонал), процедуры (procedures) и обстановку (physical evidence). Например, деятельность ресторана определяется его работниками, процессом подачи еды (буфет, быстрое питание, обслуживание за столиками и т. д.), а также его общим видом и особенностями, характеризующими его как ресторан.

• Еще предлагалось добавить так называемую персонализацию (personalization). Маркетолог должен определить, в какой степени персонализировать продукт, цену, место и продвижение.

• У меня было предложение добавить еще два P – политику (politics) и связи с общественностью (public relations), поскольку эти факторы тоже способны влиять на продажи.

• Однажды я, кроме того, предложил избавиться от ограничений, навязываемых буквой Р, переопределив важнейшую функцию каждого элемента:

Продукт = Конфигурирование

Цена = Определение стоимости

Место = Посредничество

Продвижение = Символизация

Чаще всего концепцию «четырех Р» критикуют за то, что она основывается на образе мышления продавца, а не покупателя. Роберт Лотерборн предлагал, чтобы продавцы, прежде чем задавать «четыре P», поработали с «четырьмя С» – не продуктом, а потребительской ценностью (customer value), не «голой» ценой, а затратами клиентов (customer costs), не местом, а удобством (convenience), не продвижением, а информированием (communication). Когда маркетолог продумает «четыре С» для целевой группы потребителей, ему будет намного легче установить «четыре Р»¹⁸.

«Четыре Р» могут замещать друг друга в качестве главного двигателя продаж. Например, дилер продавал автомобили с помощью десяти торговых агентов с обычной наценкой. Продажи шли из рук вон плохо. Потом он сократил штат торговых агентов до пяти человек и существенно снизил цену на автомобили. Успех превзошел все ожидания. Точно так же, когда Джефф Безос, глава фирмы Amazon, уменьшил расходы на рекламу и цену на книги, объем продаж резко вырос.

Верно установить «четыре Р» сложно из-за их взаимозависимости. Возьмем продукт и место.

• Пусть продукт – 0, а место – 1. Сколько будет 1×0? Ответ: 0.

• Пусть продукт – 1, а место – 0. Сколько будет 1×0? Ответ: 0.

• Пусть продукт – 1, а место – 1. Сколько будет 1×1? Ответ: 3.

Маркетинговые инструменты выбираются в соответствии со стадией жизненного цикла товара. Например, рекламные и пропагандистские материалы дадут наибольший эффект на стадии вывода продукта или услуги на рынок; их функция в данном случае – информировать потребителей о появлении этого товара и вызвать интерес к нему. На стадии зрелости товара возрастает роль стимулирования сбыта и личных продаж. Личные продажи улучшают понимание потребителями преимуществ товара и усиливают их убежденность в достоинствах предложения, стимулирование сбыта подталкивает к принятию решения о покупке. На поздних стадиях компаниям следует продолжать стимулирование сбыта, но уменьшить количество рекламных и пропагандистских материалов, а также объем личных продаж.

Вице-президент по маркетингу крупной европейской авиакомпании решил повысить долю своего предприятия на рынке пассажирских авиаперевозок. Его стратегия заключалась в том, чтобы поднять удовлетворенность клиентов, обеспечив лучшее питание на борту, чистоту в салонах, любезных стюардесс и более дешевые билеты. Однако у него не было полномочий в этих вопросах. Отдел закупок выбирал продукты так, чтобы затраты были пониже; отдел технического обслуживания, заключая договор со службой по уборке салонов, тоже исходил из цены; отдел кадров принимал на работу стюардесс, не учитывая того, насколько они от природы дружелюбны и коммуникабельны; ну а цену на билеты устанавливал финансовый отдел. В общем и целом, все они смотрели на свою работу с точки зрения себестоимости – это и помешало герою нашего рассказа создать интегрированный инструментарий маркетинга.

На выбор инструментов также влияет и размер компании. Лидеры рынка могут позволить себе делать основной акцент на рекламе, а стимулированию сбыта уделять меньше внимания. Более мелкие игроки, наоборот, активно пользуются стимулированием сбыта.

Маркетологи компаний, работающих на потребительских рынках, ставят рекламу выше личных продаж. При работе с корпоративными клиентами основной упор делается, наоборот, на личные продажи. Но в действительности оба этих инструмента нужны на рынках обоих типов. Маркетологам, применяющим в работе с потребителями стратегию проталкивания, нужно, чтобы менеджеры компании по продажам убедили розничных продавцов или дилеров принять товар для продажи конечным пользователям. В свою очередь, стратегия протаскивания существенным образом опирается на рекламу и меры по стимулированию сбыта, привлекающие клиентов в магазины.

Чтобы маркетинг работал, необходимо обеспечить комплексное управление набором маркетинговых инструментов. К сожалению, во многих компаниях это затруднено, поскольку за разные инструменты отвечают разные люди или подразделения.