Kitabı oku: «Liderazgo y coaching global»

CAPÍTULO 2
Coaching para un mundo mejor

Por lo general, los individuos trabajan en equipos y organizaciones para construir proyectos. Estas colectividades también permiten que las personas satisfagan sus necesidades sociales. Todo esto sucede en el contexto de una sociedad que está conectada a escala global. Los coaches globales trabajan en múltiples niveles, reconociendo que estos, en su diversidad, están interrelacionados. Los individuos pueden facilitar el progreso del equipo (desarrollo y transformación). Los equipos pueden estimular el cambio organizacional. De igual manera, las organizaciones influyen sobre el trabajo en equipo, y el crecimiento individual suele producirse dentro de equipos. Se ha escrito mucho acerca del progreso individual, de equipo y organizacional. Se ha prestado menos atención al contexto global en el cual operan los coaches y cómo estos pueden afectar de manera positiva en la sociedad. En mi libro anterior me dediqué al coaching ejecutivo y de equipo.¹

En este capítulo comenzaré por describir las áreas específicas que los coaches globales deben considerar cuando trabajan con líderes, equipos y organizaciones. Después presentaré un panorama amplio del estado de las cosas a nivel social y cómo, en nuestro carácter de coaches globales, podríamos desempeñar una función positiva.

Desarrollo del liderazgo global²

El desarrollo de líderes globales es una aplicación clave del coaching global. El enfoque típicamente incluye una combinación de consultoría, capacitación y coaching. La consultoría determina cuáles son los resultados más deseables y factibles, dado el contexto de la empresa y construyéndolos sobre la base de sus iniciativas actuales de desarrollo de liderazgo. En esta fase, el consultor también analiza los diversos recursos de apalancamiento para el progreso (por ejemplo, el diseño a medida de un programa de desarrollo de liderazgo global que puede combinar capacitación y coaching, evaluación del desempeño y sistemas de premiación, y la cultura, la visión y la estrategia de la empresa). El alineamiento y la consistencia alimentan la efectividad: en términos ideales, las palancas deberían reforzarse mutuamente en lugar de enviar señales confusas (por ejemplo, declarar que “los empleados son nuestro principal activo” y luego maltratarlos).

Un programa de desarrollo de liderazgo global podría poner el foco sobre las competencias enunciadas a continuación. Sería muy fácil agregar nuevos elementos al considerar las cualidades inherentes de cada una de las seis perspectivas, así como los vínculos entre ellas y la complejidad general. También podría adaptarse a organizaciones no empresariales.

1. Tomar en cuenta las perspectivas múltiples

Considerar una gran variedad de disciplinas diferentes, visiones culturales alternativas del mundo, formas múltiples de la inteligencia, estar en contacto con los diversos arquetipos que se encuentran dentro de cada uno de nosotros.

2. Actuar para hacer el bien

Incluir los objetivos personales y organizacionales en el marco más amplio del mejoramiento del mundo.

3. Autenticidad

Vivir una vida que pueda realmente considerarse la propia. Esto no implica en modo alguno ser siempre transparente o rechazar el desempeño de algún rol cuando fuera necesario. Tampoco impide la evolución al integrar los aprendizajes en contacto con los otros. Esto supondría dejar de asumir su libertad y retroceder en relación con los condicionamientos.

4. Salud y buen estado físico

Actuar de manera proactiva para gozar de buena salud y en buen estado físico y para promover el bienestar en su organización.

5. Orientación hacia los resultados

Obtener resultados y sumar valor.

6. Competencias emocionales y relacionales

“Inteligencia emocional” y capacidad de establecer relaciones constructivas.

7. Habilidad política

Comprometerse en acciones políticas constructivas.

8. Inclusión cultural

Aprovechar las diferencias culturales y construir la unidad en la diversidad.

9. Desarrollo espiritual

Dar sentido a la vida y vivir en consciencia plena.

10. Interconexión profunda

Establecer vínculos y sintetizar.

En el mundo actual, global, multicultural, dinámico y competitivo, las organizaciones tienen que lograr mayores resultados con recursos más escasos. Necesitan la creatividad y la visión de largo alcance para aprovechar las nuevas ideas y aspiraciones inherentes a nuestro ambiente turbulento y cambiante. El liderazgo global efectivo puede hacerse cargo tanto de las amenazas como de las oportunidades, dando lugar así al éxito sustentable en los negocios. Las organizaciones deben ofrecer el desarrollo del liderazgo global si desean atraer, desarrollar y retener el talento que necesitan para triunfar.

Por último, tal como lo veo, el liderazgo global es inseparable de una ambición global: a los líderes globales les interesa mejorar al mundo. La buena noticia es que los líderes a los que auténticamente les importan las personas y la sociedad tienen más probabilidad de inspirar a los demás, ofrecer significado y dar lugar a los mejores esfuerzos. En última instancia, se sirve mejor a todos los involucrados.

Progreso global de los equipos

Lograr un alto desempeño sustentable con equipos no es una tarea simple. En el mejor de los casos, un equipo puede lograr sinergia. El resultado del equipo es superior a la suma de las contribuciones que sus miembros pudieron haber hecho individualmente. En el peor de los casos, el resultado del equipo es inferior al de las contribuciones individuales.

La investigación de David Campbell y Glenn Hallam (1994) señala que para lograr un alto desempeño los equipos deberían considerar los factores siguientes. Encuentro que esta propuesta representa una buena lista de control. El éxito sustentable implica que los miembros se sienten satisfechos y por lo tanto dispuestos a dedicar sus mejores esfuerzos al equipo. Este necesita usar esos recursos de manera eficiente (haciendo bien las cosas) y efectiva (haciendo lo que tienen que hacer).

Además, el equipo no debería darse por satisfecho con lo logrado sino continuar aprendiendo y mejorando.

Lograr el éxito en el equipo es desafiante aun con equipos “simples”. Se vuelve todavía más desafiante en equipos globales, debido a dos factores claves: la distancia y la diversidad. Esto da lugar a cuatro tipos de equipos, como puede verse en la tabla siguiente.

Los equipos globales incluyen todas las categorías, excepto baja distancia-baja diversidad. Sin embargo, el coaching global se aplica aun en esa situación “simple”. Los desafíos que plantean la distancia y la diversidad muchas veces se presentan juntos. No obstante, quizás convenga ocuparse de estos dos temas por separado.

Tipos de equipos

La distancia

Un equipo geográficamente disperso (o equipo virtual) es un grupo distribuido de personas que trabajan juntas a distancia para lograr un objetivo común mediante la tecnología (como correo electrónico, teléfono o videoconferencia). Algunos de estos equipos pueden ser culturalmente diversos; otros pueden ser más homogéneos.

Terence Brake (2006) plantea que los equipos geográficamente dispersos necesitan ocuparse de dos desafíos importantes: el aislamiento y la confusión.

Cuando a los miembros de un equipo les falta la proximidad física, muchas veces se sienten aislados. Brake explica que el equipo debe vencer el aislamiento construyendo comunidad. Los miembros necesitan sentirse valorados por quienes son, no solo por lo que hacen o por donde están.

En este ambiente de bajo contexto (ver el Capítulo 7) con individuos lejanos y posiblemente sin rostro, el líder del equipo y sus miembros deben hacer un esfuerzo proactivo para construir relaciones y confianza. Como coach de equipos puedes pedir al equipo que expresen maneras específicas de lograr estos objetivos. Algunas soluciones típicas incluyen compartir biografías y fotos, usar videoconferencias (las cámaras de video de bajo precio y Skype ofrecen maneras costo efectivas para estar en contacto), y construir y mantener relaciones personales, individuales. Es necesario tener en cuenta que los miembros del equipo quizá no expresen sus problemas y preocupaciones si no se hace el esfuerzo por mantener la comunicación.

La distancia aumenta la probabilidad de que se produzcan malentendidos. Los miembros del equipo pueden interpretar objetivos, prioridades y tareas de distintas maneras. Las condiciones locales influyen de modo notable en las percepciones. Brake sostiene que los equipos requieren combatir la confusión promoviendo la claridad. Los líderes de equipo deben dar a los miembros toda la información de contexto que necesitan para desarrollar modelos mentales compartidos y llevar adelante sus tareas con confianza. Los equipos deberían contar con una matriz de tareas–responsabilidades que clarifique qué debe hacerse y quién es responsable de hacerlo.

La diversidad

Las diferencias culturales pueden ser un obstáculo; a veces disparan malentendidos, frustraciones e incluso alienación. Pero cuando se las comprende adecuadamente y se las gestiona, la diversidad se convierte en una oportunidad. Apalancar las diferencias culturales estimula la creatividad y la efectividad (Rosinski, 2008).

En el Capítulo 7 aprenderás técnicas específicas para descubrir similitudes y diferencias culturales, capitalizando los activos del equipo y superando obstáculos. Estos métodos te ayudarán a apalancar proactivamente perspectivas culturales alternativas.

Progreso organizacional

Los coaches globales pueden facilitar el desarrollo y la transformación organizacional de múltiples maneras.

Los coaches pueden trabajar directamente con el líder de la organización (presidente o CEO) o el equipo directivo. Pueden ayudar a los líderes a clarificar la visión general de la organización, considerando tanto el contexto externo como las capacidades organizacionales. Pueden ayudar al equipo directivo a alinear diversos factores apalancadores de progreso (por ejemplo, estrategia, organización, cultura, competencias, motivadores).³Los coaches globales facilitan el alto desempeño en el nivel del equipo directivo de manera que sirvan como modelo ejemplar e inspiracional para el resto de la organización. Una visión clara, la unidad y una dinámica de equipo saludable en el nivel superior facilitan conducir el cambio en toda la organización.

Dicho sea de paso, el valor agregado de los coaches típicamente se relaciona con el proceso (estimular un compromiso auténtico, desarrollar el potencial humano) más que con el contenido (proponer una visión y recomendar soluciones estratégicas). Esto no significa que los coaches deban adoptar una postura neutral cuando se trata de lo que la empresa está haciendo. Los coaches necesitan tener claro aquello acerca de lo que desean facilitar y, a la inversa, lo que violaría su sentido de significado. Deberían declararlo con claridad desde el comienzo; todas las partes necesitan ponerse de acuerdo con un contrato que satisfaga las expectativas y los límites de todos. Lograr esta claridad implica que los coaches estén en contacto con los imperativos de la sociedad (ver más adelante en este capítulo), así como en relación con su propio propósito vital (perspectiva espiritual).

Los coaches globales pueden ofrecer procesos para comprometer a toda la organización en un camino transformacional y focalizar las potencias en pos de un propósito común. Vincent Lenhardt fue un pionero del coaching en Francia y escribió el prefacio de la edición francesa de Coaching y Cultura. En sus libros describe un proceso para liberar la “inteligencia colectiva” de las organizaciones. El equipo de coaches externos facilita una dinámica “de sectores medios”, capitalizando en la gerencia de nivel medio la consciencia de los imperativos estratégicos, así como realidades operacionales concretas. Los gerentes de nivel medio contribuyen a construir la visión de la empresa, que luego adoptarán más fácilmente porque es su visión. También forman “equipos de proyecto transversales” con miembros representantes de las diversas funciones y sedes. Aquí se aplica el modelo holográfico: toda la organización y su dinámica se manifiestan de muchas maneras en estos proyectos transversales que, a su vez, resuenan en toda la organización. El coaching global requiere ver cómo se manifiesta el todo en la parte y cómo la parte puede impactar en el todo. El enfoque de Lenhardt apalanca los imperativos de hacer y ser: los logros empresariales van acompañados con el desarrollo de capacidades colectivas, relaciones y buena voluntad. Este enfoque se apoya sobre todo en las perspectivas psicológica y gerencial, junto con la política y la espiritual. Se encuentra descripta en varios libros, especialmente en Lenhardt y Bernard (2005, 147-153) y Lenhardt (2000).

El proceso de Lenhardt puede funcionar en un contexto global si se enriquece con la perspectiva cultural, asegurando que la diversidad se aprecie plenamente y sirva como elemento de apalancamiento.

Crecimiento orgánico, alianzas, y fusiones y adquisiciones

Los coaches globales pueden facilitar el crecimiento organizacional en todas las etapas.

Exploración

Esta es la etapa en la que los ejecutivos consideran opciones. Las investigaciones sugieren que con frecuencia las organizaciones actúan bajo la fuerza del hábito y pasan por alto las posibilidades. Por ejemplo, pueden elegir adquirir otra empresa cuando tendría más sentido hacer una alianza. (Ver Dyer, Kale, and Singh, 2004.)

De manera constructiva, el coach debería desafiar a la autoridad máxima, invitándola a considerar todas las opciones y poniendo de relieve los sesgos psicológicos y culturales que podrían conducir a considerar positivamente una idea pero no darle el suficiente valor. Por ejemplo, las culturas competitivas podrían preferir asumir directa y hostilmente el control, en tanto que las culturas colaborativas elegirían establecer alianzas.

El coach podría desafiar la noción de crecimiento. Más grande no necesariamente es mejor. ¿Cuáles son los verdaderos motivos para buscar el crecimiento? Estos motivos, ¿son útiles para los negocios y para la sociedad? Abundan los ejemplos de empresas gigantes con “pies de barro”, y habiendo pagado el precio por su obsesión con respecto al tamaño. Cabe recordar el casi colapso de Citigroup en 2008.⁴Además, las empresas deben considerar los recursos limitados del planeta. Deberíamos dejar de perseguir el crecimiento cuando este implica destruir los ecosistemas de nuestro planeta más allá de su capacidad para regenerarse. Más adelante, en este capítulo, exploraremos esta pregunta sobre el “qué”.

A veces, el crecimiento tiene sentido. Jeffrey Dyer et al. (2004) describieron factores que los líderes deberían considerar cuando están eligiendo una estrategia de crecimiento. Estos incluyen los tipos de sinergias esperados. Por ejemplo, las alianzas sobre bases no iguales suelen adaptarse mejor para generar sinergias modulares (es decir, “las empresas gestionan los recursos de manera independiente y solo se integran en pos de mayores beneficios”, por ejemplo cuando una aerolínea y una cadena hotelera ofrecen a los huéspedes del hotel ganar millas de viajero frecuente). Las alianzas basadas en la igualdad son mejores para las sinergias secuenciales (o sea, “una empresa termina sus tareas y pasa los resultados a un socio para que haga las suyas”; por ejemplo, cuando una empresa de biotecnología descubre nuevas drogas y se asocia con un gigante farmacéutico para que se haga cargo del tedioso proceso de autorización oficial para comercializarlas). Las fusiones y adquisiciones son adecuadas para las sinergias recíprocas (es decir, “trabajar en estrecha relación y ejecutar tareas a través de un proceso iterativo destinado a compartir el conocimiento”; por ejemplo, cuando Exxon y Mobil “se dieron cuenta de que serían más eficientes en casi todas las partes de la cadena de valor, desde la investigación y la exploración petrolífera hasta el marketing y la distribución para seguir siendo competitivas”).

Otros factores incluyen la naturaleza de los recursos. Las personas, o “recursos blandos”, en particular los profesionales expertos, pueden muy fácilmente dejar la empresa si se sienten infelices. Una adquisición hostil podría resultar en una pérdida de los activos humanos con los que la empresa compradora deseaba contar. Una alianza igualitaria podría ser mejor. Este riesgo no existe con los “recursos duros” (edificios, equipos) que se prestan más fácilmente a las adquisiciones. Si deseas una mayor profundización sobre estos factores te recomiendo que leas el artículo mencionado.

Las estrategias pueden combinarse: por ejemplo, una alianza igualitaria puede dar lugar a una adquisición. Cisco parece ser un ejemplo único, “habiendo absorbido exitosamente 36 empresas en los últimos diez años” y participado en “más de 100 alianzas” en el mismo periodo. “Una razón fundamental es que Cisco tiene un vicepresidente senior a cargo del desarrollo corporativo que es responsable de las fusiones y adquisiciones así como de las alianzas estratégicas y la incubación tecnológica. Al ubicar las tres funciones bajo el dominio de la misma persona, Cisco puede primero observar lo que sucede internamente, y luego, si no hay opciones viables para lograr sus objetivos, considerar una alianza o una adquisición.” Cisco tiene criterios claros. Por ejemplo, “cuando hay un alto grado de incertidumbre con respecto a las tecnologías o cuando estas no son críticas, Cisco usa las alianzas como un primer paso hacia las adquisiciones.” Las relaciones de equidad ayudan a Cisco a “moverse rápidamente para adelantarse a los rivales y adquirir empresas cuando es el momento adecuado”.

Aunque los coaches actúan como facilitadores más que como consultores, deberían tener presentes estas consideraciones estratégicas para actuar como “compañeros de entrenamiento” para los ejecutivos de alto nivel, formulando preguntas relevantes y al mismo tiempo desafiando la sensatez de algunas decisiones supuestamente racionales. Pueden poner de manifiesto las tendencias psicológicas y culturales que afectan la toma de decisiones.

Cuando una organización está contemplando una fusión/adquisición o una alianza, luego de la exploración sigue una fase de revisión, que puede continuar con la negociación y los esfuerzos necesarios de integración.

Fase de verificación (Due diligence)

En esta fase, el objetivo es evaluar aspectos estratégicos, financieros y humanos y asegurar que se cumplen las condiciones para lograr un acuerdo exitoso y una integración satisfactoria.

Scott Moeller (2006) informa acerca de una investigación realizada por Towers Perrin sobre 1400 fusiones realizadas en 2004-2005. El estudio muestra progreso en el éxito de acuerdos a corto plazo, sugiriendo que las empresas quizá están aprendiendo de fracasos anteriores. Fortis no escuchó el consejo de “No trate de tragar una empresa demasiado grande” cuando adquirió ABN Amro y, como resultado, los accionistas perdieron una fortuna. Si se los hubiera convocado, los coaches globales podrían haber ayudado a evitar este desastre. No se necesitaban grandes conocimientos financieros. Simplemente podrían haber preguntado a los decisores si, y cómo, estaban tomando en cuenta estos resultados de la investigación.

Una revisión más rigurosa puede tomar en cuenta factores que antes no se habían considerado, “tales como un análisis detallado de los programas de beneficios corporativos –especialmente pensiones– y sus pasivos.” Algo muy importante: “al incluir antes a Recursos Humanos en el proceso de fusiones y adquisiciones, los equipos especializados también han logrado ser más exitosos para identificar personas claves y temas culturales relevantes en la fase de revisión.” Towers Perrin (2006) concluye que “la verdadera área de ventaja competitiva estará en el arte de la implementación, en particular en lo que se refiere a las personas” (3-4).

Los coaches globales pueden contribuir de manera significativa en el proceso de revisión cultural tanto en las fusiones y adquisiciones como en las alianzas a través de una auditoría cultural, que consiste en entrevistas selectas, la administración de la evaluación del Marco de Orientaciones Culturales y el análisis y la presentación de los resultados. En el Capítulo 7 encontrarás cómo esto se puede poner en práctica. Los coaches globales deberían mantenerse dentro de su ámbito de competencias (particularmente intercultural) más en que dar asesoramiento definitivo. Deberían encuadrar sus resultados como hipótesis y preguntas. Lo siguiente es una conversación de coaching con el cliente más que un conjunto de recetas de un consultor.

El acuerdo

Los coaches pueden ayudar a negociar un acuerdo satisfactorio. Pueden colaborar con los ejecutivos para que eviten caer en trampas en un momento en que sus emociones y sus egos pueden afectar un juicio sensato. Geoffrey Abbott llama la atención de los coaches con respecto a las trampas siguientes: “sobreestimar el verdadero valor de la empresa objetivo”, “rehusarse a corregir una valuación inicial aun si hay nueva información sobre la empresa objetivo que sugiere que el número inicial está equivocado (o sea, quedar anclado)”, y la “falacia del costo caído (o sea, negarse a abandonar el trato, aun si los costos son irrecuperables porque los jugadores han invertido tanto tiempo, dinero, esfuerzo y reputaciones en lograr que haya un acuerdo” (Abbott, 2009, 306).

Integración

El objetivo es asegurar que las fusiones, adquisiciones y las alianzas efectivamente produzcan las sinergias, el valor agregado y los resultados esperados.

Este es el momento en que generalmente se convoca a los coaches globales. El acuerdo se ha firmado, y tenemos que ayudar a que las empresas obtengan el máximo posible. Se trabajará sobre diferentes palancas (mencionadas antes). El coach puede facilitar la transición a una nueva estructura y a nuevos procesos laborales comprometiendo a los actores y estimulando el alineamiento con la visión y la estrategia.

Los coaches globales serán particularmente útiles para cerrar las brechas entre las culturas organizacionales y estimular el surgimiento de una nueva cultura consistente con la visión y la estrategia. El caso que se presenta en el Capítulo 7 ejemplifica como la evaluación del Marco de Orientaciones Culturales apoyó una alianza estratégica en una firma holandesa y una francesa. Esta evaluación suele continuarse con diversas acciones de coaching, en particular el coaching del equipo de máximo nivel y de equipos de integración, que a su vez contribuyen a difundir el coaching global en toda la organización. También es una posibilidad el coaching ejecutivo individual, como lo ejemplifiqué en el caso de la exitosa fusión de Unilever y Bestfood (Rosinski, 2008, 64-65). Estas acciones permiten que las organizaciones apalanquen de manera proactiva las diferencias culturales y logren una síntesis en lugar de una polarización destructiva.

Objetivos importantes y significativos

Algunas veces los coaches se sienten satisfechos cuando ayudan a sus coacheados a lograr sus objetivos, independientemente de su naturaleza. En el peor de los casos, esta actitud “neutral” ayuda a los clientes a lograr metas perjudiciales para ellos y para la sociedad. Es así cuando los objetivos no son auténticos ni sustentables. Los objetivos que no son auténticos son deseos superficiales que, cuando se logran, solo proporcionan una satisfacción temporaria, no real alegría. Los objetivos insustentables son aquellos con los cuales la persona o el planeta no puede soportar; por ejemplo, estirarse más allá de lo recomendable, o ejercer demasiada presión más allá de los límites personales, lo que conduce a la ansiedad y a otras enfermedades mentales y físicas.

Lamentablemente algunos coaches ayudan a la empresas a lograr objetivos que combinan todas estas características perjudiciales; por ejemplo, permitiendo que las personas trabajen más allá de sus posibilidades para vender productos financieros tóxicos y poco claros; automóviles inmensos que suman a la contaminación, o hamburguesas enormes, poco saludables y llenas de grasa.

Definí el coaching como “el arte de facilitar el desarrollo del potencial de las personas para lograr objetivos significativos, importantes” (Rosinski, 2008, 28). Esta definición deja muy claro que los coaches necesitan ocuparse del “qué”: los objetivos deben ser importantes y significativos. El marco de referencia de perspectivas múltiples puede ayudarnos a aclarar aún más las nociones de importantes y significativos. Importantes se refiere a los campos físico, psicológico y cultural; significativos al espiritual.

¿Qué es importante? Primero están las necesidades físicas: es importante dormir, beber y comer bien para sobrevivir. También es importante hacer ejercicio y mantenernos en buen estado físico, lo que nos ayudará a realizar nuestras tareas. Segundo, lo que interesa se define en función de nuestra personalidad. Por ejemplo, para los extravertidos es importante tener muchos contactos sociales para “cargar las baterías” y para los introvertidos asegurarse mucho tiempo en soledad para dedicarlo a la reflexión y a la meditación. Tercero, en un nivel cultural, los “valores” señalan por definición lo que es importante para un grupo y para sus miembros. Ganancia, cuota de mercado e igualdad son buenos ejemplos.

¿Qué es significativo? Se refiere a algo más profundo. Implica descubrir un sentido para uno mismo y al servir a otros. Significa vivir de acuerdo con ello, en plena consciencia, “despiertos”.

Lo importante y lo significativo ¿pueden ser lo mismo? ¡Confío en que la respuesta sea sí! Esto sucede cuando lo que es importante lo es realmente; en otras palabras, cuando lo físico, lo psicológico y lo cultural se integran a lo espiritual. Para vivir en plena consciencia, necesitamos estar presentes para nosotros y para los otros. Cuando es así, respetamos nuestras necesidades físicas y psicológicas. Honramos nuestros deseos, al menos aquellos que pueden llegar a convertirse en objetivos auténticos y sustentables.⁵Servimos a los otros de la misma manera. Detenemos el “modo piloto automático” en el cual pasivamente dejamos que nuestra existencia sea definida por la sociedad, actuando llevados por los hábitos, sean constructivos o destructivos. En cambio, para lograr un éxito significativo apelamos a nuestro derecho, nuestro poder y nuestra responsabilidad en la vida.

Una noche de verano estaba en el cine. En un comercial, el sol inundaba las calles en un calor opresivo. Un hombre sediento estaba buscando alivio. Afortunadamente encontró una dispensadora de Coca Cola. El hombre la tragó con un placer intenso, casi en estado de éxtasis. El mensaje es directo: ¡Coca Cola es el recurso definitivo para quitar la sed! Entonces, Coca Cola es importante, ¿verdad? No realmente. Si bien una Coca Cola tomada de vez en cuando es aceptable, el consumo regular de las gaseosas con un alto contenido de azúcar es dañino para tu salud (ver el Capítulo 3). Agua mineral fresca, jugos de fruta exprimidos y frutas frescas (como sandía, melón o damascos) son opciones más saludables. Cuando te acostumbras a beber estas fuentes naturales de líquido, posiblemente las encuentres más sabrosas que las gaseosas. En nuestra sociedad consumista, somos bombardeados con anuncios que enturbian nuestras nociones de lo que es importante y significativo. El coaching global puede ayudar a las personas a mantener una distancia necesaria del condicionamiento social y elegir opciones más auténticas.

Desarrollo sustentable

Enfrentamos desafíos globales que no tienen precedentes. Las mentalidades están cambiando. Las grandes empresas se encuentran bajo una presión cada vez mayor para integrar realmente prácticas de desarrollo sustentable. Mencionaré resultados de investigación del Boston College Center for Corporate Citizenship y McKinsey sobre estas nuevas tendencias. Por ejemplo, el 57% de los ejecutivos hizo referencia a “temas ambientales, incluyendo el cambio climático”⁶ como uno de los tres problemas que probablemente ocupen la mayor atención pública y política en el siguiente quinquenio. Esta cifra aumentó en los últimos años; el ambiente es ahora el tema principal (Bonini, 2008, 5).

Pero aún nos falta mucho por recorrer antes de que la mayoría de las personas, las empresas y las sociedades se comprometan en las transformaciones necesarias. El coaching global es una necesidad, no un lujo. Puede ayudar a transformar a los individuos que lideran, trabajan, invierten y compran a estas corporaciones. Por transformación no me refiero a que alguien deje de ser quien es y se convierta en otra persona. Lo que estoy proponiendo es facilitar el desarrollo de las cualidades heroicas y nobles que todos tenemos en nuestro interior. ¡Son cualidades muy necesarias hoy en día!

Sin embargo, mientras los coaches globales creemos fervientemente en la fuerza del potencial humano, no ignoramos los hechos de la vida real. Debemos trabajar para transformar una realidad algunas veces dura en algo hermoso. Ser complacientes solo nos ayudaría a cavar nuestra tumba colectiva.

En las secciones siguientes compartiré algunas historias perturbadoras. Seguiré con los ejemplos constructivos que pueden darnos esperanza e inspirarnos para ponernos en acción.

General Motors: una historia de miopía del marketing

Peter Horton, un escritor, director, actor y entusiasta del EV1⁷ explica:

En 1990, California estaba en peligro de perder la financiación federal vial si no encontraba una manera de cumplir las metas de calidad del aire establecidas en la Ley de Aire Limpio. Cuando el Concejo Californiano de Recursos del Aire buscó alguna opción para aliviar la situación de contaminación, se fijaron en el prototipo de un automóvil eléctrico producido por GM llamado Impact.

... el Concejo propuso que para 1998 el 2% de los automóviles vendidos en California fueran de emisión 0. Para 2001 aumentaría al 5%. Y para 2003 llegarían a la cifra del 10% de todos los automóviles nuevos libres de contaminantes.

La primera respuesta de GM fue comprometerse. La empresa destinó millones de dólares y equipos de diseñadores e ingenieros que aparecieron seis años más tarde con un automóvil eléctrico con forma de elegante nave espacial al que llamaron EV1. Luego se dedicaron a formar un equipo de ventas que no solo fueran buenos para vender autos, sino que tuvieran la paciencia y la pasión para educar a un público interesado pero suspicaz. Terminó siendo un grupo de hombres y mujeres de veintitantos años, casi todos solteros, decididos y entusiasmados con el automóvil eléctrico. GM simplemente los llamó “especialistas en EV”. Cuando los conocí, cinco años más tarde, habría sido más exacto llamarlos “los subversivos”. Estaban agotados y amargados, luchando con fervor casi religioso en contra de GM, la empresa que los había reclutado para la supervivencia del EV1.

Peter Horton relata la historia de estos “Subversivos” que no sentían que la empresa hubiera defendido el EV1 dándoles una oportunidad de que fuera exitoso.

Los Subversivos diseñaron, imprimieron y distribuyeron sus propios folletos, se hicieron cargo de toda la campaña de marketing que la empresa GM había contratado y decidieron recurrir a sus clientes famosos que hablarían públicamente acerca del auto. “Sabíamos que teníamos que mostrar a GM que el producto que nos estaban pidiendo que vendiéramos era valioso. Pero de algún modo sabíamos que GM se iba a quedar atrás. Tenía que hacerlo. Era un auto demasiado bueno.”

En la primavera de 1999, los Subversivos lo habían hecho. Habían colocado los 648 vehículos. Y estaba difundiéndose cada vez más, con pedidos de autos que empezaron a ser cada vez más. Sin embargo, GM no volvió a abrir la planta. Los Subversivos se sintieron frustrados… Al no tener más automóviles para vender y con el aumento de la demanda, los Subversivos tomaron la iniciativa y comenzaron a hacer una lista de espera.

Horton muestra el enorme compromiso de estos Subversivos y el entusiasmo que el EV1 había generado:

En otoño de 1999 los Subversivos se sentían optimistas: se hablaba de la Generación II del EV1, con una batería perfeccionada. GM y el Estado de California estaban comenzando a avanzar con la infraestructura, instalando estaciones de carga en todo el Estado y los subsidios estaban aumentando, lo que disminuyó la cuota mensual en el Condado de Los Angeles llegando a una cifra razonable de 275 dólares. Pero GM tenía un problema. Habían podido persuadir al Concejo de Recursos que postergaran el requisito del 2% de automóviles de emisión 0 para lograr tener 186 vehículos de la Generación II para fines de 1999. Ya era noviembre y después de mucho retraso los autos finalmente habían llegado antes de fin de año y no solo tenían que ser vendidos sino estar circulando. Los Subversivos se dedicaron de lleno a su trabajo. Trabajaron sin parar ni siquiera en el Día de Acción de Gracias y en Navidad, 14 o 15 horas por día, los siete días de la semana… Y justo horas antes de la llegada del Año Nuevo, vendieron y entregaron los últimos 182 vehículos.⁸Estaban eufóricos. “Era nuestra mayor expectativa. Realmente lo habíamos logrado…” Pero el silencio desde la dirección fue ensordecedor. Finalmente, el gerente de marca del EV1, Ken Stewart, mandó una carta: “Deseo personalmente agradecerles por el magnífico trabajo que hicieron… sus esfuerzos y sus resultados fueron absolutamente sobresalientes… formaron parte de uno de los equipos de más alto rendimiento con los que tuve el placer de trabajar.” El uso del pasado, “tuve”, les llamó la atención… Lo que estaba quedando claro a los Subversivos y a cualquier persona interesada en el futuro del EV1 es que solo habría futuro si había un decreto. Y este estaba empezando a desmoronarse. Los requisitos del 2% y el 5% de emisión 0 habían sido totalmente eliminados y el requisito del 10% para 2003 ahora incluía vehículos a nafta de baja emisión.

Una página web dedicada al EV1, “El auto eléctrico desconectado”,⁹ explica:

En 2001, los fabricantes de automóviles iniciaron una demanda, sosteniendo que el decreto entraba en conflicto con el derecho exclusivo del gobierno federal de regular la economía de los combustibles. La administración Bush emitió un documento poniéndose del lado de Detroit y una corte federal estuvo de acuerdo, sosteniendo que el decreto de Vehículos de Emisión 0 no podía aplicarse. Poco después, General Motors canceló su programa EV1 de automóviles eléctricos; Dave Barthmuss, gerente de GM dijo que la empresa no podía seguir perdiendo dinero. Para expresar su frustración con la decisión de GM, los propietarios de autos eléctricos organizaron (el 24 de julio de 2003) un funeral para el EV1 para dar el adiós a sus amados automóviles y despertar la consciencia con respecto a las ventajas de los vehículos de emisión 0. Dice Chris Paine, el productor cinematográfico, “Es loco que un avance increíble como el EV1 haya sido retirado de las rutas antes de que las personas tuvieran la oportunidad de manejar uno.”

El senador Tom Hayden dijo: “Nuestro error desde el comienzo fue creer que por decreto, haciéndolo necesario, y dándoles incentivos para que fuera rentable, podrían hacerlo. Estábamos haciendo un decreto para un actor reacio. Reacio en el sentido más profundo. Reacio para que un automóvil eléctrico fuera rentable por una reticencia a aceptar el concepto.” (Horton, 2003)

Es increíble saber que GM continuó vendiendo el Hummer, un vehículo de cuatro ruedas enorme y altamente contaminante. En última instancia, sin embargo, los trabajadores de GM y también sus accionistas pagaron el precio por estos errores. GM pidió la quiebra en 2009, habiendo “llegado al final de ese camino”, tal como lo expresó el presidente Obama.

Quizás recuerdes el clásico artículo que Theodor Levitt publicó en la Harvard Business Review en 1960: “La miopía del marketing”. Obviamente, GM ignoró su consejo: “El crecimiento sostenido depende de cuán ampliamente definas tu negocio, y con cuánto cuidado captes las necesidades de tus clientes”. Explicó que los ferrocarriles estadounidenses de los comienzos del siglo XX colapsaron porque estaban pensando en “ferrocarriles” y no en “transporte”: “Aun después del advenimiento de los automóviles, camiones y aviones, los magnates del ferrocarril se confiaron demasiado. Si les hubieran dicho hace sesenta años que treinta años después estarían vencidos, quebrados y rogando por obtener subsidios del gobierno, habrían pensado que estabas totalmente loco. Un futuro así era impensable, simplemente.”

GM sufrió de miopía del marketing; no alcanzaron a ver que, a comienzos del siglo XXI, el futuro del transporte estaba otra vez en los trenes. Es lamentable que GM no haya facilitado el cambio hacia formas de transporte limpios, incluyendo el auto y el tren eléctricos. El tren de alta velocidad ya se convirtió en un modo de transporte favorito en Europa occidental. Como muchos otros uso el tren de Bruselas a París o a Londres. Es una alternativa más limpia, más confortable y más rápida que el automóvil o el avión. California también adoptó un enlace similar por ferrocarril, inicialmente entre Los Angeles y San Francisco. ¡Es el proyecto de ferrocarriles más ambicioso en los EEUU en ochenta años!¹⁰

Sin embargo, como la Esfinge surgiendo de sus cenizas, General Motors está volviendo a la vida. La empresa anunció la comercialización de su modelo híbrido Chevrolet Volt, que consumirá 1,02 litros por 100 km, cuatro veces menos que el Prius, el pionero y líder de la industria de Toyota.¹¹ Parece que finalmente GM aprendió.

Industria farmacéutica: tácticas sucias

Varios libros develaron prácticas vergonzosas por parte de la industria farmacéutica. Un informe titulado “El escándalo de la industria farmacéutica” (Books, 2009) revisa más de diez libros sobre el tema y contiene entrevistas con autoridades de los EEUU, el Reino Unido y Francia. En especial, menciona el libro de Melody Petersen, Our Daily Meds: How the Pharmaceutical Companies Transformed Themselves into Slick Marketing Machines and Hooked the Nation into Prescribed Drugs (Nuestros medicamentos diarios: cómo las empresas farmacéuticas se transformaron en máquinas de marketing sucio y engancharon al país en las drogas recetadas) (2008) y el de Marcia Angell, The Truth about the Drug Companies: How They Deceive Us and What to Do About it (La verdad sobre las empresas farmacéuticas: cómo nos engañan y qué podemos hacer al respecto) (Angell, 2004).¹²

Miles de millones invertidos en publicidad y en subsidios a estudios universitarios que condujeron a conflictos de intereses,¹³ información falsa de marketing, medicamentos viejos reempaquetados como nuevos, omisión de riesgos para la salud y minimización de efectos secundarios, entre otros.

En su crítica al libro de Petersen, Janet Maslin (2008) señala: ¹⁴

Indignada como [la autora] hubo un periodo (1980-2003) en el que los estadounidenses duplicaron lo que gastaron en automóviles y aumentaron 17 veces su consumo en drogas recetadas, Ms. Petersen se detiene a considerar las consecuencias a largo plazo de este cambio en el consumo. Observa que la primera generación de niños criados viendo estos avisos omnipresentes y vistosos de las compañías farmacéuticas (que se legalizaron en 1997) compraron la idea de que las píldoras recetadas lo arreglan todo y que son menos peligrosas que las que se venden en la calle. Luego, ocupándose de las personas mayores, señala que estos pacientes acumulan un número creciente de drogas, con poca consideración por las consecuencias.

“Como a lo largo del tiempo los pacientes mayores van pasando de un médico a otro”, le comenta un doctor, “corren un riesgo cada vez mayor de acumular capa sobre capa de terapias con medicamentos como se acumulan una sobre otra las capas de corales en los arrecifes.” Y cuando los efectos secundarios de los somníferos o los antidepresivos producen como consecuencia más caídas, la solución no suele ser la disminución de tales recetas.” En cambio”, escribe, “los laboratorios han usado las estadísticas sobre las caídas para crear un nuevo mercado masivo de drogas que, aseguran, reducirán las probabilidades de fracturarse un hueso.” Se espera que el mercado de solo estas dos drogas, Fosamax y Actones, producirá ganancias de 10.000 millones de dólares para 2011.

Stephen Hall (2004) señala:

Las razones para la transformación de la imagen de la industria de “pioneros salvadores de la vida” a “empresarios inescrupulosos” son muchas. Pero en la raíz se encuentra un cambio profundo en la jerarquía de influencia y de toma de decisiones dentro de las mismas empresas a lo largo de las últimas dos décadas, así como el énfasis tradicional en la investigación y el desarrollo ha dado paso al marketing. El cambio se manifiesta en todos lados: en los antecedentes de muchos ejecutivos de las empresas, en las hojas de balance anual (en 2001, Angell estima los presupuestos de marketing en 54 mil millones de dólares, casi el doble de investigación y desarrollo, que el lobby de la industria ubica en los 30 mil millones de dólares), en el ejército de 88.000 visitadores médicos (vendedores minoristas), entrenados para trabajar en la captación de los médicos y persuadirlos para que receten las drogas de su laboratorio. Si bien una gran parte de la investigación en el campo de la industria farmacéutica sigue siendo sobresaliente, el sistema recompensa lo que Avorn [Jerry Avorn, profesor en la Escuela de Medicina de Harvard] llama “pseudoinnovación trivial”; el cambio del énfasis desde la investigación al marketing, dice, “solo respondiendo racionalmente a las presiones legales, regulatorias y económicas de un mercado que se ha vuelto perverso”.

Parecería que muchos de los directivos perdieron contacto con la misión de su industria. Los medicamentos tienen el objetivo de salvar y mejorar la vida. Sin embargo, las personas solo debería recurrir a ellos como un último recurso.

David Servan-Schreiber (2007) recuerda una cena con cardiólogos patrocinada por un laboratorio farmacéutico en un restaurante dedicado a la mejor carne vacuna de los EEUU. Una de las asistentes pidió pescado diciendo que estaba controlando su nivel de colesterol. Este pedido fue recibido con burlas por parte de sus colegas: “¡Tómate tu Lipitor y no fastidies con tu dieta!” Dicho sea de paso, observa Servan-Schreiber, Lipitor es el medicamento más rentable de todos los tiempos. En su momento de mayor auge, se estimaba su ganancia en un millón de dólares por hora o nueve mil millones de dólares por año (193–194).

Según Philippe Even, los médicos no aprendieron a ejercer lo suficiente el pensamiento crítico y científico (Books, 2009, 22). No reconocen los problemas en la información médica que reciben: una droga similar (que suele ser más económica) puede compararse favorablemente con un placebo en los resultados de investigación, pero no siempre con drogas existentes que contienen las misma moléculas. Muchos profesores universitarios prestigiosos se dejan sobornar por los laboratorios farmacéuticos. Mientras tanto, la Administración de Alimentos y Drogas (FDA) es financiada en gran medida por la industria farmacéutica (Books, 2009, 19). El poderoso grupo de presión de la industria también ha tenido éxito en que se legalizara la publicidad en los EEUU (afortunadamente no en Europa, sin embargo). Las drogas genéricas costarían mucho menos a los pacientes, y también a la sociedad. Y a todos nos iría mejor con menos medicamentos asociados al “estilo de vida”, así como con medicamentos similares y más investigaciones relacionadas con enfermedades serias (incluyendo enfermedades que no reciben la debida atención) y una mejor educación para promover estilos de vida más saludables.

Para limitar el consumo de drogas (todo lo posible), las personas necesitan cuidarse, en particular a través de una alimentación adecuada, ejercicio, y una vida equilibrada. Para muchos, esto requiere una evaluación honesta y valiente de la propia salud física, emocional, mental y espiritual. Esto implica acciones disciplinadas más que intentos de encontrar soluciones rápidas. Los coaches globales pueden resultar de gran ayuda para estimular la autonomía más que una innecesaria dependencia de las drogas.

Pese a las preocupantes tendencias generales, en la industria farmacéutica hay algunos ejemplos alentadores. El Centro para la Ciudadanía Empresarial del Boston College (BCCCC por sus siglas en inglés) cita a Novo Nordisk: “Su plataforma ‘Cambiando la diabetes’ apoya la aspiración a largo plazo del laboratorio de vencer esta enfermedad mediante el desarrollo de mejores métodos de prevención, detección y tratamiento. En apoyo a la implementación de la Declaración sobre la Diabetes de las Naciones Unidas, los esfuerzos de la empresa se centran en estimular a los elaboradores de políticas de salud a darle una mayor importancia a la diabetes en sus propuestas, educando a los profesionales de la salud y a las personas con diabetes a mejorar el diagnóstico, la atención y el autocuidado, así como alentar la toma de consciencia en las comunidades para una mayor prevención de la diabetes” (2009, 33).

Lo que más me llama la atención es que, más allá de vender sus medicamentos contra la diabetes, Novo Nordisk promueve la prevención de la enfermedad patrocinando acciones educativas. Esta es una fuente de orgullo y significado para los empleados, muchos de los cuales son voluntarios fuera de su trabajo, transmitiendo a los niños mensajes acerca de la prevención de esta enfermedad y difundiendo la Resolución sobre Diabetes de Naciones Unidas (que, en particular, enfatiza la importancia de la dieta y de la actividad física).

El sector bancario: la crisis de 2008

Los EEUU vivieron una burbuja inmobiliaria desde 2001 hasta 2005. Para aumentar sus comisiones, los corredores de bolsa recurrieron a dar créditos a más y más personas que no estaban en capacidad de pagarlos. Al mismo tiempo, los bancos de inversión armaron paquetes de bonos con estos créditos. La posibilidad de lograr altos beneficios entusiasmó a muchos inversores, quienes olvidaron que los castillos de arena tienden a derrumbarse. Lehman Brothers desapareció y muchas instituciones bancarias tuvieron que ser rescatados con fondos estatales. La crisis financiera y la recesión económica que se produjeron pusieron en dolorosa evidencia que vivimos en un mundo interconectado.

Los ciudadanos quedaron impresionados por la tremenda codicia, la idea de que tenían derecho a actuar según su propia voluntad sin límite alguno, su irresponsabilidad y su soberbia. The Economist preguntó: “¿Qué tiene que suceder para que los banqueros sientan al menos algún remordimiento?” y observó, “Está diciendo que el 79% de los trabajadores de Wall Street que respondieron a una encuesta realizada por eFinancialCareers.com dijeron que en 2008 habían recibido un bono a pesar de la carnicería. Casi la mitad de ellos dijeron que estaban insatisfechos con la cantidad que recibieron.” (“Wall Street excess–Looting stars,” 2009).

Sin embargo, los banqueros no fueron los únicos culpables. A los funcionarios responsables de las regulaciones también les cupo responsabilidad. Por ejemplo, “la Securities and Exchange Commission (SEC), los principales reguladores de Wall Street, pasaron por alto las operaciones de inversión y asesoramiento de [Bernard] Madoff, aun cuando tenía recursos gerenciados que alcanzaban los 17,1 miles de millones de dólares a principios de 2008. El director de la SEC admitió que no prestaron la debida atención al caso Madoff, y no actuaron como debían a pesar de las advertencias recibidas hacía casi una década” (“The Madoff Affair—Dumb Money and Dull Diligence,” 2008).

La crisis fue un fenómeno complejo con muchos elementos disparadores interconectados, incluyendo decisiones políticas inadecuadas. “La Reserva Federal ignoró la burbuja inmobiliaria y mantuvo las tasas de interés de corto plazo demasiado bajas por demasiado tiempo. La determinación del mundo emergente de acumular reservas, especialmente la decisión de China de mantener baja su tasa de intercambio, produjeron una oleada de capital en EEUU. Se produjo una especie de tormenta perfecta en la cual se combinaron errores de política con excesos de Wall Street” (“Capitalism at Bay”, 2008).

La regulación insuficiente en el sector financiero fue un factor clave. Aun The Economist, un incansable defensor de la libertad económica, insistió:

Las finanzas requieren regulación. Siempre dieron lugar a pánico, quiebras y burbujas. Como el resto de la economía no puede funcionar sin ellas, los gobiernos siempre tuvieron una gran participación. Sin duda, las finanzas modernas presentan serios condicionamientos. Algunos bancos parecen suponer que los mercados deberían estar siempre en estado de liquidez. Las conductas de riesgo son recompensadas; las precavidas fueron castigadas. Incluso los mejores banqueros tomaron riesgos increíbles. Por ejemplo, para fines de 2007, Goldman Sachs, sin duda la más atrevida, tenía un billón de activos en un peligroso equilibrio de más de 43 miles de millones en acciones. La falta de regulación alentaba esta peligrosa forma de juego financiero. La innovación financiera sobrevolaba los organismos reguladores. De algún modo, el mundo terminó con 62 billones de swaps en default (CDSS en inglés) sin sustento en negociaciones. Ni siquiera los defensores del libre comercio más radicales podían encontrarle sentido a estos movimientos. (“Capitalism at Bay”, 2008)

De algún modo, muchos banqueros e inversores se convirtieron en especuladores y jugadores, perdiendo de vista un propósito más básico y significativo. Los bancos deberían estar en el lugar de encuentro entre aquellos individuos y empresas que invierten sus ahorros y merecen un beneficio razonable, y quienes piden dinero prestado para financiar proyectos. Idealmente, estos proyectos deberían proporcionar un real valor a la sociedad: económico, ambiental y social.

Tuve la oportunidad de coachear a un experto en inversiones financieras. Aplicamos el marco de referencia de perspectivas múltiples así como el “Proceso de coaching global” que describí en mi libro anterior. El coaching de John se produjo en relación con varios episodios y lo dedicamos a varios desafíos evolutivos. Durante el proceso, John elaboró un visión personal antes de la crisis financiera. Su autenticidad, que desplegó en su valiente travesía evolutiva, contrasta con la superficialidad de muchos de sus colegas que la crisis puso en evidencia.

John explica:

Nuestro equipo (de inversores) siempre tuvo una verdadera pasión por invertir en espacios que tuvieran un impacto positivo en la sociedad, en particular en las ciencias biológicas y las energías renovables, y en menor medida en las tecnologías de la información e Internet.

Las inversiones en estos campo tienen, por su naturaleza, una dimensión tecnológica significativa. En consecuencia son de más alto riesgo y tienen que ser dimensionadas y manejadas de manera apropiada.

Invertimos en empresas emergentes y contratamos gente para concretar estos proyectos. Desde un punto de vista financiero, esto es distinto de lo que se ha venido haciendo recientemente en los fondos de adquisiciones y de riesgo, basados en endeudamiento y negociación respectivamente.

Las emergentes son empresas privadas financiadas solo con capital. Invertir en ellas implica un compromiso a largo plazo con proyectos y gerentes. El desempeño es esencial, pero lleva un tiempo largo materializar resultados, ya que estas empresas pueden no generar beneficios ni siquiera ingresos por años.

Aun cuando el desempeño es clave, la confianza en los gerentes viene antes. Esta se construye, a lo largo del tiempo, a través de la consistencia y la transparencia. También tuvimos que desarrollar muchas herramientas y procesos para seleccionar a los gerentes y los proyectos. En el nuevo ambiente, las cualidades humanas de integridad y dedicación al éxito a largo plazo adquiere una importancia esencial y el talento es más escaso de lo que pensamos.

Esta noble visión, sumada al compromiso de John para seleccionar a los gerentes adecuados (empresas emergentes o la gestión de fondos de inversión en estas sociedades), ser un excelente líder de equipo y asegurar que todos recibieran la compensación justa, le permitieron atraer y retener profesionales talentosos. La búsqueda de objetivos significativos pusieron en evidencia los mejores esfuerzos del equipo y resaltaron el orgullo por sus logros.

Resultados de investigación: Hacer el bien para actuar bien

Podemos agregar más información acerca de otros sectores: petróleo, químicos, alimentos, para nombrar solo algunos, sin olvidar la industria del tabaco, cuyas tramas engañosas son bien conocidas.

Si bien las grandes empresas pueden aportar múltiples beneficios también pueden causar mucho daño. Desde pesticidas tóxicos a hamburguesas con demasiada grasa, ambos insalubres para los humanos y para el ambiente, parece muy difícil abandonar hábitos no sustentables. La confianza pública en el mundo empresarial es muy baja desde hace mucho. El Barómetro de Confianza de Edelman de 2008 muestra que el 62% del público en 20 países “dice que ahora confían en las grandes empresas menos que hace un año.” En Estados Unidos la cifra es 77%, la más alta en los diez años que lleva Edelman registrando la confianza (Boston College Center for Corporate Citizenship, 2009, 2).

Este centro señala que “crece el anhelo por lograr la regulación gubernamental de los negocios y aumenta la expectativa de que estos se ocupen de los desafíos globales”.

Esta investigación (que incluye “las respuestas de 238 directores de Finanzas y profesionales en inversiones provenientes de todo el espectro de industrias y regiones”) muestra que a las empresas les va mejor cuando hacen el bien: “En general, las empresas que sobresalen en sus programas sociales, ambientales y de gobernanza mejoran en su desempeño en cada una de las dimensiones estándar que los inversores usan para evaluar el valor: crecimiento, beneficios, gerencia de riesgos, y calidad gerencial” (2009, 3).

En coincidencia con la filosofía holística del coaching global, las investigaciones revelan que, para lograr plenos beneficios financieros,

 los programas ambientales, sociales y de gobernanza (“ASG”) deben estar alineados con los negocios centrales de la empresa y sus capacidades;

 las empresas deben comprender el valor que están creando y comunicarlo al mercado.

Esto implica una visión clara, inspirada por un deseo auténtico de servir a la sociedad (más que un mero oportunismo cínico). Prácticamente, la investigación muestra que “para las empresas es crítico que establezcan mecanismos de medición y seguimiento del impacto de estos programas en valor, que pocas pueden efectuar actualmente” (2009, 3)

La siguiente tabla¹⁵ resume cómo los programas ASG pueden crear valor.

El BCCCC propone articular una “vía hacia el valor” para “desarrollar los modos específicos en que las actividades ASG contribuyen al negocio, junto con las dimensiones valoradas por el mercado: crecimiento, retorno del capital, gestión de riesgos, y calidad de gestión. Las empresas pueden analizar dónde tienen mayor impacto los programas ASG y evaluar si dicho impacto está alineado con las prioridades empresariales… Articular la vía hacia el valor también puede servir como un indicador cuando no se cuenta con indicadores cuantitativos para evaluar el impacto de los programas ASG.” (2009, 26–27). Señala: “Las empresas que comprenden las vías hacia el valor e identifican la naturaleza de los impactos de los programas ASG (a corto o largo plazo), podrán definir algunas mediciones específicas acotadas que les permitirán evaluar sus esfuerzos” (2009, 27). El informe incluye el ejemplo de la Sopa Campbell asociada con la American Heart Association para ocuparse de los temas industriales relacionados con la nutrición y el bienestar, la obesidad y la seguridad alimentaria (2009, 25–28).

El proceso disciplinado del coaching global se ocupa tanto de desarrollar una mirada amplia y general como de facilitar la definición de objetivos concretos.

El ejemplo de Philips Lighting: “Crecimiento a través de la sustentabilidad”

Recuerdo la alegría y el orgullo de uno de mis coacheados, un ejecutivo senior de Philips Lighting. Explicaba que el reemplazo de los sistemas de iluminación actuales por alternativas más eficientes nos permitiría reducir enormemente el consumo de electricidad. Eliminaría la necesidad de construir plantas eléctricas muy costosas en África. A los países pobres les costaría afrontar estas costosas inversiones, que también serían dañinas para el ambiente.

Al principio mi coacheado había perdido parte de su anterior entusiasmo y espíritu. Al perder el tiempo en interminables reuniones operacionales, había perdido de vista el panorama y el significado más amplio de su trabajo. Cuando lo hice tomar consciencia de estos temas pude ayudarlo a reconectarse con su pasión. Se sentía particularmente satisfecho de trabajar para una empresa dedicada a la sustentabilidad y sentir que su trabajo estaba haciendo una diferencia positiva.

Philips ha sido pionera en muchos de los desarrollos claves y avances en la tecnología de iluminación. El folleto de la empresa, “Iluminando ideas” subraya su filosofía y presenta ejemplos y cifras (2008). Transcribiré algunos fragmentos que ejemplifican el compromiso de la empresa con la sustentabilidad y la “innovación significativa”:

 Para Philips Lighting la sustentabilidad es mucho más que la implementación y puesta en práctica de políticas y sistemas. La sustentabilidad se ocupa del crecimiento. Al empoderar a las generaciones futuras para satisfacer sus necesidades abrimos un mundo de oportunidades para nuestra empresa.

 La iluminación da cuenta de cerca del 19% del uso de la electricidad a nivel mundial. Nuestras soluciones de iluminación innovadoras pueden, en términos realistas, ahorrar el 40% de la energía en toda la iluminación instalada hoy en día, sea en el exterior, en las oficinas o negocios o en el hogar… También estamos trabajando para mejorar la vida útil del producto así como su confiabilidad para reducir el desgaste y limitar los problemas de mantenimiento.

 Adoptamos un enfoque sustentable en nuestros procesos de producción. Todas nuestras plantas de fabricación han obtenido la certificación ISO 14001 y aplican sistemas de gestión ambiental. Hacemos grandes esfuerzos –de muchos tipos– para reducir el consumo de energía en cada una de nuestras plantas.

 Xenon salva vidas: las luces de Xenon reducen graves siniestros nocturnos en carreteras rurales en más del 50% y en 30% en autopistas, según un estudio realizado en Alemania (Germany, 2007). Comparado con las luces halógenas, Xenon también ahorra 1,3g de emisiones de CO2 por kilómetro recorrido.

 Ayuda a la migración segura de las aves: Philips Lighting, con NAM (la empresa de petróleo holandesa), desarrolló un nuevo tipo de iluminación con un color verdoso único para las plataformas petroleras marinas; menos aves se distraen con la luz, lo que significa menos interrupciones (frecuentemente fatales) de las migraciones nórdicas.

La democracia y la economía de mercado

En Coaching y Cultura hice un fuerte alegato en favor del apalancamiento de las perspectivas liberal, ecológica y político social. Esto es congruente con el enfoque básico triple: provecho, planeta y personas.

El comunismo, con su control opresivo y sus regulaciones sofocantes, ha mostrado sus limitaciones: impedir los emprendimientos privados, ahogar las iniciativas personales, aumentar la pobreza, limitar la libertad y alienar a los ciudadanos.

El liberalismo ha producido mucha riqueza y progreso. No obstante, la mano invisible de Adam también aparece cada vez más como una promesa difícil de cumplir. Suele recordarse a Smith¹⁶ por sus declaraciones acerca de “dejar que el mercado regule” y por decir que “menos gobierno es mejor”. Con menos frecuencia recordamos sus mensajes acerca de lo que debería hacer el gobierno y su aversión al crecimiento de la clase capitalista. Olvidamos que su sistema de “libertad perfecta” estaba destinado a aumentar la riqueza de las naciones cuidando los intereses de todos, especialmente de los pobres.

Robert Heilbroner (2000) explica: “Smith explícitamente reconoce la utilidad de la inversión pública en proyectos que no puede realizar el sector privado –menciona las carreteras y la educación como dos ejemplos” (69).

Con respecto a la clase capitalista en ascenso –los protagonistas de Adam Smith–, Heilbroner señala que era “la misma clase que Smith criticaba duramente por su ‘cruel rapacidad’”, cuyos miembros “no son ni deberían ser los gobernantes de la humanidad” (66-67).

Como señaló el mismo padre del liberalismo, deberíamos evitar un liberalismo en el cual se deje que el mercado se regule por sí mismo y que los gobiernos no desempeñen su función crucial. Todos podemos y deberíamos contribuir al progreso de la sociedad de las siguientes maneras:

 Asegurar iniciativas y acciones destinadas al progreso social a través de regulaciones adecuadas.

 Distinguir los bienes de las mercancías.

 Reconocer la necesidad de la intervención gubernamental.

 Promover la gobernanza global para ocuparse de los desafíos globales.

 Alentar a los emprendedores y los innovadores.

 Adoptar el paradigma complejo de perspectivas múltiples.

Asegurar que las iniciativas y las acciones estén destinadas al progreso social a través de regulaciones adecuadas

La historia se repite. Según parece no aprendimos las lecciones de lo que causó la crisis de 1929. Heilbroner (2000) explica lo que sucedió entonces: “El estadounidense medio había usado su prosperidad de una manera suicida; se hipotecó hasta el cuello y luego se jugó su destino comprando fantásticas cantidades de acciones –como 300 millones, se estima, no con sus propios fondos sino con dinero prestado” (250–251). El paralelo con la crisis de 2008 es evidente.

André Comte-Sponville (2009) señala que “solo la ley puede moralizar al capitalismo … Lo que guio a los banqueros no fue un interés inteligente, sino una pasión ciega e irracional: la codicia.” Aquí la ética es insuficiente. Se necesita la ley –es decir, los límites–. La regulación escasa y una excesiva confianza en la “mano invisible” llevaron a la crisis bancaria de 2008, como aun Alan Greenspan llegó a admitir. El capitalismo es peligroso cuando se convierte en un capitalismo de deuda (o sea, aspiras a hacerte más rico con dinero que no tienes); debe ser cuidadosamente regulado.

Coincido en que es crucial contar con legislación adecuada. Las leyes deberían destinarse a resolver dañinos conflictos de interés. Por ejemplo, los bancos deberían verse obligados a conservar un porcentaje apropiado de préstamos vendidos por sus brokers (hipotecas de vivienda) –en particular los créditos subprime– en lugar de ocultarlos en fondos que venden a sus clientes (que no se dan cuenta de lo que incluyen sus portafolios opacos). A los gerentes de alto nivel debería estimulárselos con incentivos financieros para crear valor a largo plazo y deberían ser penalizados por destruirlo. A fines de 2008, Francia legisló en contra de los paracaídas dorados que recompensaban las pérdidas; este es un paso en la dirección correcta. Debemos prohibir los mecanismos financieros sofisticados que favorecen la especulación en lugar de crear valor, lo opaco en lugar de la claridad, y el capitalismo de casino en lugar del ánimo emprendedor.

El coaching global puede jugar un papel crucial para aumentar la autorresponsabilidad de los individuos, que incluye la reflexión sobre las repercusiones más amplias de nuestras acciones y la toma de consciencia de que podemos elegir y hacer una diferencia. En otras palabras, podemos combinar una perspectiva política (por ejemplo, el efecto coercitivo de la ley, en este caso inspirado por un compromiso para servir) y uno espiritual (por ejemplo, acciones significativas) para asegurar que el mercado opere en la dirección correcta.

Distinguir los bienes de las mercancías

Debemos distinguir los bienes de las mercancías. Es necesario que reaprendamos el valor de muchos bienes disponibles gratuitamente, comenzando por la naturaleza. Cuando reconocemos su valor estamos más motivados para preservarlos. Otros bienes pueden (¿deberían?) conseguirse a un costo mínimo, y quizá aun sin costo: incluyen el cuidado de la salud, la educación y el transporte público.

Muchos productos naturales pueden promover la salud y combatir la enfermedad, pero casi no reciben atención porque no son patentables –y por lo tanto no son redituables para las empresas farmacéuticas (Ver el Capítulo 3). Las empresas farmacéuticas pueden jugar un rol útil en la promoción de la salud y en el tratamiento de la enfermedad, pero no debemos apoyarnos excesivamente en ellas. Cuando la industria farmacéutica financia investigaciones universitarias (y sustituyen a los fondos públicos), el conflicto de interés es inevitable y los investigadores ignoran tratamientos sin medicamentos potencialmente útiles.

Las mercancías y la economía de mercado –con las regulaciones adecuadas– tienen su lugar; generan la riqueza económica que contribuye a financiar las democracias, permitiéndoles proporcionar otros bienes esenciales a los ciudadanos.

La tensión inevitablemente existe. La economía de mercado produce riqueza así como un efecto secundario de consumismo: consumir más de lo necesario, en detrimento de nuestra salud y nuestro bienestar –y los del planeta.

Deberíamos combatir estos excesos a través de la legislación y la educación. Las leyes solas no alcanzan. Necesitamos educar a los consumidores, ayudándolos a hacer el cambio de la compra insensata a la toma de decisiones sensata basada en lo que es realmente mejor para ellos, y para el planeta. Mi colega See Luan Foo de Singapur envió una tarjeta con el siguiente mensaje sabio: “Las personas más felices no tienen lo mejor de todo. ¡Solo hacen lo mejor con lo que tienen! La persona más rica no es la que tiene mucho sino la que necesita menos.”¹⁷

El coaching simplista solo se enfoca en mayores ventas y mayores beneficios, confundiendo cantidad con calidad. No cuestiona el contexto sociopolítico más amplio y mucho menos se propone cambiarlo. El coaching global tiene como objetivo ocuparse plenamente de la complejidad, ayudando al coacheado a navegar a través de los dilemas y adoptar la paradoja de que más puede ser menos y menos puede ser más.

Reconocer la necesidad de la intervención gubernamental

El economista John Keynes teorizó acerca de las limitaciones de la economía de mercado y la necesidad de la intervención gubernamental, particularmente en una crisis. Franklin Roosevelt incluyó algunas de esas ideas en su New Deal cuando asumió como presidente en lo más profundo de la Gran Depresión.

Cuando el consumo disminuye a causa del alto desempleo y la inversión es baja porque las empresas no ven ninguna posibilidad de que vuelvan los buenos tiempos, la economía como un todo se debilita. Para Keynes, el clásico enfoque de la reducción del gasto público para equilibrar la menor recaudación fiscal solo aceleraría la espiral descendente de la depresión. En cambio, sostenía que los gobiernos deberían aumentar el gasto público, especialmente en obra pública. Esto “cebaría la bomba”, haciendo crecer la economía con un efecto “multiplicador”: las personas que reciben dinero gastan la mayor parte en productos, aumentando las ganancias que permiten que las empresas contraten y paguen a más personas, que entonces pueden gastar más dinero en productos, etcétera. Parte del dinero que el gobierno inyectó retorna al gobierno en una mayor recaudación fiscal. (Ver especialmente Smith, 2008, 163–169.)

Keynes también explicó “cómo el remedio ‘clásico’ para el desempleo, la reducción de salarios para emplear a más personas, no funcionaría: además del hecho de que es difícil conseguir que los trabajadores la acepten, aun cuando los precios están bajando, esta reducción, al bajar el ingreso, también significa menor poder de consumo, o ‘demanda agregada’” (Smith, 2008, 167).

Además, Keynes aclaró por qué el enfoque clásico de estimular la economía a través de la baja de las tasas de interés había perdido su potencia: “Desde su punto de vista se crearía una situación en la que las tasas de interés serían tan bajas como para que las autoridades las presionaran, pero aún demasiado altas como para estimular la inversión porque las empresas se sentirían muy desanimadas con respecto a las posibilidades de crecimiento –en palabras de Keynes les estaría faltando ‘el espíritu animal’. En otras palabras, era posible que la economía quedara atrapada en la llamada ‘trampa de liquidez’. Aun cuando las tasas de interés estuvieran en su nivel más bajo posible, quizá aun cero, nadie desearía pedir prestado. En estas circunstancias, aumentar el dinero y el crédito no ayudaría. Sucedería que los bancos se llenarían de balances ‘inactivos’” (167–168).

La economía de mercado no existe para satisfacer necesidades o deseos humanos, sino para proveer mercancías para satisfacer la demanda humana. Algunos productos pueden demandarse sin que se los necesite realmente (consumismo). Otros puede ser deseados sin que haya demanda (porque no podemos acceder a ellos): este es el tema que la propuesta de Keynes ayudó a poner en marcha para revitalizar la economía después de la Gran Depresión.

En 2008, incluso George W. Bush, quien defendía la idea de que el mercado se autorregulara y se minimizara la intervención gubernamental, tuvo que defender el financiamiento oficial (o sea, una nacionalización socialista) para rescatar del colapso al sector bancario y a toda la economía de mercado.

La economía de mercado por sí misma no puede responder a los serios desafíos globales que enfrentamos. Pero la participación gubernamental presenta el riesgo de políticas burocráticas inefectivas: financiamiento público desperdiciado en proyectos mal elegidos,¹⁸ funcionarios públicos ineficientes protegidos a pesar de su bajo rendimiento y productividad. Sin embargo, las socialdemocracias (particularmente en los países nórdicos) han probado que la prosperidad económica puede coexistir con la protección social, y una economía de mercado puede coexistir con el socialismo. ¡Los gobiernos y las empresas públicas oficiales pueden gestionar de manera efectiva y rigurosa!

En 2008, Jean-Marc Nollet, un ecologista y político belga, tituló a su libro Green Deal, parafraseando el New Deal de Roosevelt. Necesitamos inversiones gubernamentales así como incentivos económicos para las empresas para estimular una transición social esencial. Cuando los fabricantes de automóviles sienten una presión constante de Wall Street para producir importantes beneficios trimestrales y la producción de vehículos menos contaminantes es demasiado costosa, seguiremos obteniendo los mismos resultados de siempre. Los gobiernos necesitan invertir en infraestructuras de transporte público menos contaminantes (carreteras, por ejemplo) y crear los incentivos ecológicos correctos.

Nollet defiende el principio de que pague quien contamina (“polluter-payer”) y el “verdadero costo de la contaminación” (94). La naturaleza ofrece muchos servicios vitales: purificación del agua, prevención de inundaciones, fertilización cruzada de plantas y frutas, fertilidad de suelos, etcétera etcétera. No deberíamos dar por supuestos estos servicios. Deberíamos calcular su valor económico y los contaminadores deberían pagar el costo de destruir la naturaleza. Este enfoque favorecería a las empresas sustentables y eliminaría muchas no sustentables que son rentables hoy pero que ya no lo serían bajo un régimen de responsabilidad económica de quienes contaminan. De manera similar, The Economist (2009) sostiene que “la mejor manera de reducir el calentamiento global sería un impuesto al carbón… Un impuesto al dióxido de carbono (CO₂) significaría un incentivo para emitir menos. Sería simple, directo y transparente” (12).¹⁹

Necesitamos democracias fuertes para conducir a la economía a satisfacer necesidades humanas más que las meras demandas. Si dejamos que el mercado se autorregule, se logran grandes beneficios económicos incitando a los consumidores a comer grandes cantidades de comida chatarra, y luego venderles medicamentos para combatir los diversos trastornos médicos relacionados con este deficiente estilo de vida. En cambio, se necesita prevención, aunque sea menos “rentable”, para superar el círculo vicioso; esto incluye la promoción de hábitos saludables, especialmente a través de la educación (ver el Capítulo 3), imponer reglas más estrictas para la publicidad, prohibir las gaseosas y la comida chatarra en las escuelas, etcétera. Sería tonto confiar en la “mano invisible” y esperar que los negocios satisfagan necesidades humanas promoviendo una economía excesivamente libre en la que predomine el laisser-faire.

Promover la gobernanza global para enfrentar los desafíos globales

Deberíamos promover la gobernanza global para enfrentar los desafíos globales tales como la destrucción de la biodiversidad, el agotamiento de los recursos de la tierra, la contaminación, la pobreza, las catástrofes naturales y el terrorismo. Jacques Attali (2004) señala que las grandes empresas internacionales ya tienen una gobernanza global y aventajan a las democracias en el equilibrio de poder. Muchas veces las naciones se resisten a abandonar partes de sus intereses nacionales y su soberanía, pero es esencial crear una gobernanza global sólida, crear y hacer cumplir leyes internacionales y estar al servicio de los intereses mundiales.

El Secretario General de la ONU Ban Kimoon y Al Gore instaron a los países a invertir en energías renovables más que a mantener con vida industrias moribundas y perpetuar malos hábitos (Kimoon and Gore, 2009). Sostienen que continuar invirtiendo miles de millones de dólares en infraestructuras que se basan en carbón y subsidiando industrias que se basan en combustibles fósiles es equivalente a emitir bonos hipotecarios de riesgo. Para combatir la pobreza instan a las naciones a aumentar la ayuda pública tendiente al desarrollo. Esto incluye invertir en la agricultura de países pobres capacitando a los agricultores en prácticas sustentables y suministrando herramientas y semillas. Finalmente exhortan a los gobiernos a establecer un acuerdo real relacionado con el clima que conduciría a inversiones masivas y avanzar en innovaciones en energías limpias.

Las crisis mundiales representan oportunidades para “matar dos pájaros de un tiro” (prefiero el equivalente francés, faire d’une pierre deux coups –que se podría traducir como dar dos golpes con la misma piedra– que es más amigable con los pájaros): favorecer negocios y empleo en actividades que reduzcan la dependencia del carbón, proteger los ecosistemas y los recursos hídricos y reducir la pobreza. En otras palabras, satisfacer verdaderas necesidades humanas y prevenir futuras crisis. La gobernanza global es esencial para evitar equivocaciones y regateos y adoptar las medidas ambiciosas que el mundo necesita, como la reducción drástica de las emisiones de CO₂.

Un informe del colapso preparado por el Programa Ambiental de las Naciones Unidas define esta visión como un New Deal Verde Global, “con una combinación de acciones y políticas orientadas hacia tres objetivos:

 Revitalizar la economía mundial, crear oportunidades de empleo y proteger a los grupos vulnerables.

 Reducir la dependencia del carbón, la degradación de los ecosistemas y la escasez de agua.

 Terminar con la pobreza mundial extrema para 2025. (Barbier, 2009, 8)

Algunos países están mostrando cómo hacerlo. Corea del Sur ha anunciado un plan New Deal Verde. A un costo de cerca de 36 mil millones de dólares estadounidenses, entre 2009 y 2012, la iniciativa se propone crear 960.000 empleos. El plan incluye nueve proyectos principales: expandir el tránsito masivo y los ferrocarriles, conservación energética (aldeas y escuelas), vehículos eficientes y energía limpia, espacio de vivienda amigable con el ambiente, restauración de ríos, gestión de recursos hídricos (represas pequeñas y medianas), reciclaje de recursos (incluyendo combustible) e infraestructura nacional de información verde. (Ver Barbier, 2009, 17.)

Sin embargo, la fragmentación es un obstáculo clave para la acción global. Como individuos sentimos que enfrentar los desafíos globales está fuera de nuestro control; como naciones tendemos a pensar que otros deberían ocuparse de hacerlo. El modelo holográfico puede ayudarnos a desarrollar una consciencia global para promover el progreso.

Los coaches globales debemos estar muy atentos a nuestro mundo interconectado y darnos cuenta de que nuestras acciones tienen repercusiones a nivel mundial. Debemos formularnos y formular a nuestros coacheados algunas preguntas difíciles: ¿cómo afectarán nuestras acciones a la sociedad y a nuestro planeta? ¿Qué legado deseamos dejar?

Alentar a los emprendedores y a los innovadores

Otro famoso economista, Joseph Schumpeter, subrayó el rol fundamental de los emprendedores y los innovadores. Mostró que “los emprendedores y su actividad innovadora son la fuente de ganancias en el sistema capitalista” (295).

“Por lo general, las innovaciones son el trabajo de pioneros”, señala Schumpeter, pero así como liderar es raro y difícil, seguir es fácil. Tras los pasos del innovador viene un enjambre –es la palabra que usa Schumpeter– de imitadores. La mejora original se generaliza a través de la industria, y una multitud de préstamos bancarios e inversiones da lugar a un boom. “Pero la misma generalización de la innovación le quita su ventaja diferencial”, dice Schumpeter (296)

Schumpeter explica que “el emprendedor no es necesariamente quien recibe la ganancia, aun cuando es su generador. Las ganancias van al dueño de la empresa, así como la renta va al dueño de la tierra” (296).

¿Por qué, entonces, el emprendedor se ocupa de una tarea sin recompensa? Schumpeter ve varias razones posibles: el sueño y el deseo de fundar un reino privado, el deseo de conquistar, y la alegría de crear, de lograr resultados, o simplemente la necesidad de usar la propia energía e imaginación (297).

Schumpeter mostró que, irónicamente, el éxito del capitalismo se apoya sobre los hombros de los líderes que buscan lo significativo más allá de la ganancia. “El ‘desarrollo’ del capitalismo no es… intrínseco al capitalismo como tal. ¡Es la dinamización de la sociedad en manos de una élite no capitalista!” (306). Esta paradoja solo inquieta cuando es vista según el paradigma simplista habitual. Como lo explicará si adoptamos el paradigma de la complejidad, se aclara que tal brecha es inevitable, consistente con el teorema de Gödel.

Según Jacques Attali (2009), la producción, no el crecimiento por sí mismo, contamina. Defiende la inversión masiva en innovaciones tecnológicas como salvación (mientras que insiste en que las mentalidades también necesitan evolucionar hacia el progreso sustentable). The Economist (2009) cita el ejemplo de First Solar, una empresa ubicada en Arizona, que fabrica paneles solares del grosor del papel que son más costo efectivas que la mayoría de las existentes y que duplicaron su producción en 2009. Esto es sumamente importante puesto que la energía solar es más costosa que el viento y se basa en subsidios cuantiosos (13).

Jean-Claude Guillebaud (2009) señala que a las personas se las alienta a consumir, pero se les advierte en contra del uso abusivo de los recursos de la Tierra; dice que no podemos tener la torta y al mismo tiempo haberla comido. Lamentablemente, la felicidad humana se asocia con el consumismo: reemplace su automóvil, compre un teléfono nuevo, vístase a la última moda. Para Guillebaud, el consumismo es una quimera que tenemos que abandonar.

Creo que deberíamos perseguir los dos objetivos al mismo tiempo: alentar a los emprendedores e innovadores a crear las soluciones energéticas limpias, costo efectivas, que necesitamos desesperadamente y otras tecnologías que permitan el progreso social y, al mismo tiempo, cambiar nuestros hábitos consumistas para reducir nuestro “rastro ecológico”.²⁰

El coaching global puede ayudar en ambos sentidos. En el Capítulo 10 descubrirás cómo los coaches pueden ayudar a despertar el héroe que reside en cada uno de nosotros. Por ejemplo, desarrollar nuestro Guerrero y Explorador revelará nuestro potencial innovador. El Cuidador y el Sabio nos ayudarán a preservar los recursos de la Tierra, mientras nuestro Destructor nos permitirá eliminar muchos hábitos inútiles. El coaching de múltiples perspectivas puede maximizar nuestras oportunidades de ocuparnos de estos formidables desafíos.

Adoptar el paradigma complejo de perspectivas múltiples

El diario belga Le Soir invitó a prestigiosos economistas locales a analizar su fracaso colectivo en predecir la crisis de 2008 (“Les Économistes Surpris par la Crise,” 2009). A nivel mundial pocos economistas vieron lo que estaba por suceder y las teorías económicas sofisticadas fueron poco útiles en evitar la crisis (si bien luego de que sucediera ayudaron a explicar lo que había sucedido y cómo salir de la situación).

Ya lo dice el chiste: “¡Reúna a tres economistas y surgirán cuatro teorías contrapuestas!”. Le Soir concluye, sin embargo, que estos desacuerdos no deberían afectarnos: “La multiplicidad de teorías es, sin duda, la condición que nos permite comprender mejor las diversas facetas de la realidad; y la diversidad de opiniones es en realidad algo muy positivo para nuestras sociedades democráticas” (2009).

La investigación de Heilbroner (2000) sobre los grandes pensadores económicos le había permitido llegar a varias conclusiones, todas las cuales resaltan la complejidad.

 Interdependencia

“Las economías de hoy son más interdependientes de lo que eran los obreros en la fábrica de alfileres de Adam Smith.” (314)

 Complejidad de las conductas humanas

La economía tradicional supone que las conductas humanas son “racionales” y predecibles, en forma de relaciones automáticas de estímulo-respuesta. Sin embargo, ¡no somos robots! “La conducta humana no puede comprenderse sin el concepto de volición –la capacidad impredecible de cambiar de idea a último momento.” (317)

 No existe una visión verdaderamente neutral

“Por supuesto, hay mucho lugar para que el método científico analice muchos problemas que la economía busca clarificar, incluyendo el requisito de que los economistas informen los datos que observan lo más escrupulosamente que sea posible. Pero cuando llega el momento de presentar las recomendaciones de políticas, es imposible presentar análisis económicos como si surgieran sin discusión de los supuestos de la sociedad.” (318)

Heilbroner se refiere a Schumpeter: “Los procesos de la economía no son suficientes de por sí para determinar cómo funciona el sistema.” (305)

El paradigma de la simplicidad supone a un sujeto separado del objeto (o sea, el economista como un “sujeto” separado analizando fenómenos “objetivos”); el paradigma de la complejidad considera que el sujeto es inseparable del objeto.

 Perspectivas múltiples

Heilbroner cree que la economía necesita profundizarse y ampliarse con conocimientos de las otras ramas de la investigación social y puestas al servicio de un liderazgo esclarecido que persigue fines significativos. (321)

Llegando al fin de la Parte I espero haber aclarado las complejidades que nos atañen como individuos (Capítulo 1) y como colectividades (Capítulo 2). Es necesario que vayamos más allá de enfoques unidimensionales y adoptemos nuestra realidad multinivel. También debemos aprender cómo comprometernos con el coaching complejo de múltiples perspectivas en la práctica. El coaching global tiene por finalidad prepararnos para esta travesía y facilitar la transformación.

En la Parte II primero exploraremos las seis perspectivas esenciales y modos de coachear desde cada una. En la Parte III examinaremos los vínculos entre estas perspectivas y entre las diferentes capas en nuestra realidad (desde la individual a la social). El modelo holográfico y el paradigma de la complejidad nos ayudarán a comprender esta profunda conectividad. Así estaremos equipados como coaches para enfrentar desafíos complejos y ser partícipes activos en elevar la consciencia global y en hacer posible el progreso sustentable.

Notas

1. Además, el lector interesado en el coaching de equipos encontrará información útil en Clutterbuck, 2007. En general se ha publicado más sobre el coaching individual en general y sobre el coaching ejecutivo en particular, incluyendo Stober and Grant, 2006; Passmore, 2006; Megginson and Clutterbuck, 2005; Wilson, 2007; Whitmore, 2002; and Downey, 2003.

2. Adaptado de Rosinski, “The Applications of Coaching Across Cultures”, 2003.

3. Ver Rosinski, 2008.

4. Los cínicos podrían sostener que la magnitud obligó al gobierno a salvar la institución financiera. Aun así dio como resultado miles de empleos perdidos. Ver Engdahl, 2008.

5. Estas nociones no son neutrales ni universales. La autenticidad y la sustentabilidad son valores culturales. Piensa, por ejemplo, en personas (incluyendo grandes artistas como el ya desaparecido Serge Gainsbourg) quienes llevaban con gusto estilos de vida poco saludables, prefiriendo “vivir el momento” sin preocuparse por las consecuencias a largo plazo. Algunos se ocuparon de dejar claro que deseaban resistir los imperativos culturales de salud “políticamente correctos”. Es lo significativo para ellos. Los coaches deberían tener claro qué es realmente importante para ellos, qué pueden aceptar o no, y asegurar que haya un alineamiento suficiente con las aspiraciones de sus potenciales coacheados.

6. La teoría prevaleciente de que el clima de la Tierra está cambiando dramáticamente a causa de la actividad humana está siendo cada vez más desafiada. The Economist sostiene que el calentamiento global es una amenaza seria y que los políticos de todo el mundo necesitan actuar para cambiarlo, mientras al mismo tiempo sostienen que el cambio climático no es una certeza. “Las teorías prevalecientes deben ser constantemente probadas contra la evidencia y refinadas, y con recolección de más evidencia y las teorías vueltas a poner a prueba. Ese es el trabajo de los científicos (“Climate Change—A Heated Debate,” 2009). De todas maneras la reducción de la contaminación en todo el planeta debería seguir siendo un objetivo importante y la búsqueda de la verdad debería continuarse.

7. Reproducido con autorización del autor, Peter Horton, de “Peter Buys an Electric Car: When a Local Actor Falls in Love With the EV1, Little Does He Know He’s About to Enter GM’s Twilight Zone,” LA Times, 8 July 2003.

8. Peter Horton no pudo recordar la razón específica de la pequeña diferencia de 4 unidades entre las dos cifras. Me dijo que el objetivo de obtener el pase siguió disminuyendo también, mientras se postergaba el programa EV1. GM era el líder entonces y podría haber aprovechado su ventaja tecnológica. Conversación telefónica con el autor. 19 de abril de 2010.

9. Ver www.generationev.com. Consultado el 18 de junio de 2009.

10. Ver Mailhes, 2009.

11. Le Soir, 12 de agosto de 2009, p. 29.

12. Entre otros libros deseo mencionar a Kassirer, 2004; Even and Debré, 2004; y Borch-Jacobsen, 2009.

13. Ver Wilson, 2009.

14. Mi coacheado prefiere mantener el anonimato, razón por la cual modifiqué su nombre. Tiene presente, no obstante, que comparto su punto de vista.

15. Reproducido con la gentil autorización del BCCCC (otorgada el 17 de agosto de 2009 por Peggy Connolly, Director de Marketing y Comunicaciones).

16. Ver Smith, 1776/1937.

17. Email del 23 de diciembre de 2008. El texto es de un autor desconocido.

18. En Bélgica en la década de 1980, el periodista Jean-Claude Defossé lanzó un popular programa llamado Big Unnecessary Works (Grandes trabajos innecesarios). Los televidentes descubrieron, por ejemplo, carreteras que no llevaban a ningún lugar, puentes desconectados de las carreteras y construcciones superfluas.

19. Pero The Economist continúa: “Por estas razones nunca sucederá en Estados Unidos. La conversación franca acerca de la tecnología es infrecuente. Los políticos odian admitir que cualquier cosa que planifiquen causará daño a algún votante… La oficina de Presupuesto estima que una reducción del 15% de las emisiones de CO₂ costará a los hogares estadounidenses promedio 1.600 dólares por año. Si los políticos pretenden que pueden salvar al planeta sin costo alguno, se arriesgan a recibir el rechazo cuando las personas se den cuenta de que están mintiendo (12).

20. Nuestro rastro ecológico es la medida de nuestra demanda humana sobre los ecosistemas terrestres, contrastada con la capacidad de regenerarse de la Tierra. El World Wildlife Fund cuenta con una herramienta online que nos permite calcular nuestro rastro ecológico y decidir acciones específicas para reducirlo. Ver footprint.wwf.org.uk.