Kitabı oku: «Strategisches Controlling erfolgsorientiert entwickeln»

1.1.1 Vertriebs-Analyse

Dazu erfolgt :

1 die Darstellung der Außendienstund Innendienstorganisation nach:EbenenZahl der MitarbeiterVerantwortungsund KompetenzbereichenBerichtswesenAbdeckung der GebieteZusammenarbeit Innen/Außendienst

2 der Wettbewerbsvergleichhinsichtlich der Stärken und Schwächen bei der:VertriebsorganisationVerkaufsund ServiceabwicklungPartnerschaftlichen Zusammenarbeit mit den Kunden

3 die Untersuchungen in den Verkaufsgebieten nach folgenden Schwerpunkten:Absatz/UmsatzentwicklungABC-Analyse des LeistungsprogrammsABC-Analyse der DeckungsbeiträgeAuftragsbestandentwicklungUmsatz nach KundengruppenMarktanteile nach GebietenMarktanteile nach KundengruppenEntwicklung der KundenzahlABC-Analyse der KundenDeckungsbeiträge nach KundenEntwicklung der AuftragsgrößenUnrentable KundenUmsatzverteilungLieferanteilKonkurrenzerfolgeEntwicklung der ListenpreiseRabattanalyseZahlungsund LieferbedingungenWerbemaßnahmen-AnalyseAnalyse der Verkaufsförderungsaktionen

Fragen, die dem Vertriebscontrolling, die Untersuchungsschwerpunkte liefern:

1  Wie hat sich der Absatz/Umsatz in den letzten Jahren in den Verkaufgebieten entwickelt?

2  Wie viel Prozent der Umsätze werden von 30%, 50%, 70%, 80% der Artikel erbracht?

3  Wie haben sich die Deckungsbeiträge entwickelt?

4  Wie haben sich die Auftragsbestände entwickelt?

5  Bei welchen Kundengruppen liegen Umsatzschwerpunkte?

6  Existieren besondere Gebietsbezogene Schwerpunkte?

7  Wie haben sich die Marktanteile nach Kundengruppen verändert?

8  Wie hat sich die Kundenzahl entwickelt?

9  Wie viel Prozent der Kunden tragen zu 50/70/85% des Umsatzes bei?

10  Wie viele Deckungsbeiträge liefert die A/B/C-Kundenklasse?

11  Wie haben sich die Auftragsgrößen entwickelt?

12  Welchen Anteil haben die unrentablen Kunden am Gesamtumsatz?

13  Welchen Umsatzanteil haben die alten und die neuen Kunden?

14  Wie viele Kunden decken welchen Bedarfsanteil bei uns?

15  Bei welchen Kunden hat die Konkurrenz Marktanteile gewonnen?

16  Verläuft die Entwicklung unserer Listenpreise marktkonform?

17  Welche Rabattarten werden in welcher Höhe zugestanden?

18  Welche Zahlungsund Lieferbedingungen hat die Konkurrenz?

19  Sind unsere Werbemaßnahmen wirksam?

20  Welche Verkaufsförderungs-Maßnahmen wurden mit welchem Erfolg durchgeführt?

1.1.2 Vertriebs-Ziele

Bei der Vertriebsplanung gibt es mehrere Wege Vertriebs -Ziele zu formulieren:

1 Zielplanung von „oben“

2 Zielplanung von „unten“

3 Zielplanung durch „Kooperation“

Eines ist in allen drei Fällen von Bedeutung :

Ziele sind nur dann wirksam, wenn der Vertrieb in der Lage ist, an der Zielerreichung sein eigenes Tun zu prüfen. Vertriebsmitarbeiter werden sich nur dann mit den formulierten „Vertriebs- Zielen“ identifizieren, wenn diese für sie erreichbar sind und sie durch eigene Arbeit die Zielgrößen positiv beeinflussen können.

1.1.3 Vertriebs-Strategien

„Vertriebs-Strategien“ in der nachstehenden Form stellen zur Zielerreichung einzuschlagende Aktionsrichtungen dar:

1 Absatzerschließung bei potentieller Zielgruppe

2 Preisverhandlungsstrategie bei aktueller Käufergruppe

3 Konzentrierte Kundenbearbeitungsstrategie (auf einige lukrative Segmente konzentrieren)

4 Vertriebs-Aufbauorganisationsänderung

5 Absatzsicherung bei aktueller Käufergruppe

6 Vertriebs-Rückzugsstrategie

7 Differenzierte Kundenbearbeitungsstrategie (mit unterschiedlichen Programmen viele Segmente erreichen)

8 Absatzerhöhung und/oder Absatzsicherung bei aktueller Käufergruppe

9 Vertriebs-Ablauforganisationsänderung

10 Preisverhandlungsstrategie bei potentieller Zielgruppe

11 Absatzerhöhung bei potentieller Zielgruppe

12 Käufersegmentierung und differenzierte Kundenbearbeitungsstrategie

1.1.4 Vertriebs-Maßnahmen

Vertriebs-Maßnahmen sind, vor dem Hintergrund einer analysierten “Vertriebs-Ausgangssituation“, auf der Grundlage der formulierten “Vertriebs-Ziele“ und den dazu definierten „Vertriebs-Strategien“ zu planen.

Im Vertriebs-Maßnahmenplan sind konkret :

 die einzelnen Maßnahmenschritte festzuschreiben

 die Termine für die Maßnahmendurchführung festzulegen

 die jeweilige Verantwortung für die Maßnahmenrealisierung zu vereinbaren.

In der Realisierungsphase ist das geplante konzeptionelle Vorgehen strikt einzuhalten, da erst damit gewährleistet ist, dass der angestrebte Vertriebserfolg erreicht wird. Dennoch ist es wichtig, in Teilbereichen eine ausreichende Flexibilität zu wahren, insbesondere wenn sich Prämissen, die der Maßnahmenplanung zugrunde lagen, verändern.

2 CONTROLLING-ABLAUF

Der „Vertriebs-Controlling-Ablauf“ vollzieht sich in folgenden Schritten :

2.1 Vertriebs-Controlling-Eckdaten

„Vertriebs-Controlling“ darf im Unternehmen nicht als Selbstzweck betrachtet werden, sondern zur Verwirklichung des gesteckten „Marktergebnis-Ziels".

Insofern ist auch „Vertriebs-Controlling“ von „oben" nach „unten" und gleichzeitig von „unten" nach „oben" aufzubauen.

Ausgehend von „oben“, d.h. von einer Gewinnbedarfsrechnung bzw. dem „Marktergebnis-Ziel" müssen von „unten“ die Anstrengungen auf die Realisierung notwendiger Mengen-, Preis- und Kostenziele ausgerichtet sein.

Dabei muss nach den Grundsätzen der Zielsetzung das von „oben“ gesteckte „Marktergebnis-Ziel" sein:

 herausfordernd

 erreichbar

 präzise formuliert

 genau terminiert

Für den „Vertriebs-Controlling-Ansatz“ von „unten“, sind folgende vorweggeschaltete Aufzeichnungen über ein „Kunden-Controlling“ mit Kundenpotential, Kundenvolumen und Lieferanteil sehr hilfreich.

2.1.1 Kunden-Controlling

2.1.2 Vertriebs-Erfolgsrechnung

(S / I / A = Produktgruppen)

S = Soll

I = Ist

A= Abweichung

3 UMSATZERLÖS-ERMITTLUNG

Die Umsatzerlös-Ermittlung erfolgt durch die Mengen- und Preisplanung.

3.1 Mengenplanung

Im Rahmen der Mengenplanung sind zunächst die Leistungsart (Produkt/Produktgruppe) und die Leistungseinheit (t, kg, Stück) festzulegen. Erst wenn Leistungsart und Leistungseinheit eindeutig definiert sind, lassen sich Mengenprognosen durchführen.

Die Aufnahmefähigkeit des Marktes für die Erzeugnisse eines Unternehmens in die Planungsrechnung des Vertriebes einzubeziehen, ist oftmals nicht ganz einfach.

Die „Gesellschaft für Konsum-, Markt- und Absatzforschung" (GfK) in Nürnberg und Wien ermittelt nach bestimmten Grundsätzen Kaufkraft-Kennziffern, die für die Mengenplanung bei Konsumgütern eine ausgezeichnete Hilfe sein können.

Beispiel :

 Einwohner im Einzugsbiet = z.B. 190.000

 Struktur der Bevölkerung (d.h. Abweichung vom Bundesdurchschnitt in Alter, Einkommen, Freizeitverhalten usw.) = z.B. Faktor 0,8

 Kaufkraftniveau (d.h. vom Bundesdurchschnitt = 100%) = z.B. 90 %

 Pro Kopf Verbrauch (d.h. vom Produkt p.a.) = z.B. 450 Stück

Gesamtmengen-Prognose :

190.000 x 0,8 x 0,90 x 450 = 61,6 Mio. Stück

Der eigene Unternehmensanteil kann aus der „Gesamtmengen-Prognose“ unter Berücksichtigung der Marktposition und der Kapazitäten abgeleitet werden.

Bei Investitionsgütern hängt die Mengenplanung u.a. von der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung und dem Investitionsklima in der Branche ab. Der Entschluss, z.B. eine neue Maschine anzuschaffen, setzt voraus, dass eine solche Investition von den Ertragserwartungen her gesehen interessant erscheint und die zur Finanzierung notwendigen Geldmittel vorhanden sind oder zu annehmbaren Bedingungen beschafft werden können.

In der Unternehmenspraxis werden Mengenplanungen bei Konsumgütern, sowie bei Investitionsgütern, häufig aus den Gewinnvergleichsrechnungen abgeleitet.