Kitabı oku: «Marketing-Konzepte umsetzungsreif entwickeln», sayfa 2
1.3 Innovation
Groß sein und gleichzeitig so handeln, als wäre man klein
1 Den potenziellen Innovationsträger erkennen und fördern: (Pragmatiker und überzeugter freiwilliger Tüftler, der eine Idee bis zum Erfolg umsetzt).Machbare Aufgaben stellen Mitarbeiter muss sagen können: "Ich habe Gewinn gemacht"Bessere und einfachere Lösungen suchen auf der Grundlage: · Marktpotenzial · Wirtschaftlichkeit des ProjektsÜbereinstimmung von Kompetenzen und Verantwortung schaffen: · für die Qualitätssicherung · für die Durchsetzung des Produkts am Markt
2 Kommunikationssysteme:Informelles Kommunikationssystem schaffenHohe Kommunikationsdichte praktizierenPraktische Kommunikations-Hilfsmethoden einsetzenInnovationsanstöße durch Kommunikationsroutine herbeiführenRegelmäßigen Dialog betreibenIntensive zwanglose Kommunikation forcieren optimiert die Zielrealisation
1.4 Produktivität
Produktivität hängt vor allem davon ab, dass die Beschäftigten sich be- und geachtet fühlen und nicht von den „Arbeitsbedingungen“ an sich
Im Unternehmen sind diejenigen die wichtigsten Leute, die eine Dienstleistung erbringen, Produkte herstellen oder veredeln und nicht die „Verwalter“ der Tätigkeiten.
Man muss jeden Handgriff des Geschäftes vervollkommnen, wenn man wirklich gute Leistungen erzielen will.
Grundlagen der Produktivitätsoptimierung:
Produktivität durch kleine Einheiten schaffen (Was klein ist, bleibt lebendig)
Führung mit Zielvereinbarung praktizieren
Wettbewerb unter den Kollegen schaffen
Allumfassende Mitarbeiterorientierung - sagen, wie es um die Dinge steht
Übereinstimmung von Anspruch und Wirklichkeit schaffen
Mitarbeiter für eine Zielsetzung motivieren
Mitarbeiter als Partner behandeln
Mitarbeiter mitreden lassen (Jeder soll Ideen beitragen)
Mitarbeiter stolz auf Leistungen machen (Lass die Menschen Erfolg haben und sich hervortun)
2 ERFOLGSPOSITIONEN-BEWERTUNG
Mit Hilfe der „Erfolgspositions-Analyse“ wir versucht, bestehende Erfolgspotenziale bei Marktsegmenten zu finden und neue, in Zukunft benötigte Erfolgspotenziale zu definieren.
Bei der Suche nach Erfolgspositionen bei Marktsegmenten unterliegt man häufig der Gefahr, jegliche positiv zu wertende Voraussetzungen und Gegebenheiten der eigenen Firma als Erfolgspotenzial aufzuführen. So wird bspw. das gute Betriebsklima fast immer als Erfolgspotenzial bezeichnet. In unserem Sinne wäre das gute Betriebsklima jedoch nur dann ein Erfolgspotenzial, wenn es der Unternehmung zu echten Konkurrenzvorteilen verhelfen könnte.
Beispiel: Ein Unternehmen ist im Gegensatz zu seiner Konkurrenz dank des guten Einvernehmens mit den Mitarbeitern in der Lage, Auftragsspitzen mit einer flexiblen Arbeitszeit zu bewältigen. Durch die höhere Lieferbereitschaft gewinnt es dadurch Aufträge.
Bei der Suche nach Erfolgspotenzialen hat sich folgendes Vorgehen bewährt:
1 Das Marktsegmentbedürfnis wird in einzelne Teilbedürfnisse zerlegt.
2 Die Marktsegmentbedürfnisse werden bzgl. ihrer Wichtigkeit für den Kaufentscheid bewertet.
3 Eigene Erfolgspotenziale werden abgeleitet anhand der Frage: Welche Marktsegmentbedürfnisse können oder könnten wir besser im Sinne der Zielgruppe befriedigen, und sind dies die wichtigsten Komponenten für den Kaufentscheid?
4 Welche Erfolgspotenziale sind neu aufzubauen?
2.1 Unternehmensaktivitäten
Die Quick-Pick GmbH wird von einem geschäftsführenden Gesellschafter geführt, hat eine Kapitalausstattung von 14 Mio. und ist ein renommierter Automatenaufsteller.
Das Unternehmen verkauft in Nordrhein-Westfalen moderne Getränke- und Warenautomaten, stellt sie auf und betreibt sie in Industriebetrieben vorzugsweise in Produktionshallen - und in geringem Umfang in Schulen und teilweise Universitäten.
Der klassische Einsatz war ursprünglich im Kaltgetränkebereich zu sehen. Seit ca. drei Jahren bietet man in Ergänzung zum Kaltgetränk auch Heißgetränke, wie z.B. Kaffee an. Ferner werden mittels Warenautomaten heiße Mahlzeiten der Kantine durch das Angebot von belegten Brötchen, Joghurt, Milchmixgetränken und Süßigkeiten ergänzt.
Die Quick-Pick GmbH gilt so als Dienstleistungsunternehmen. Das von ihr angebotene Produkt ist weniger das Käsebrötchen oder der Kaffee, als vielmehr die Dienstleistung, nämlich das Versorgungssystem mittels Automaten.
Der Verpflegungsmarkt:
Schematische Darstellung der „Außer-Haus-Verpflegung“
Der stark umrandete Sektor stellt das Betätigungsfeld der „Quick-Pick“ dar
2.2 Marktentwicklung
Der Außer-Haus-Verzehr "boomt". Gestiegene Einkommen, veränderte Lebensgewohnheiten, Mitarbeit der Ehefrau, wachsende Pendlerbewegungen, steigende Studentenzahlen, die Veränderung der Alterspyramide und auch steigende Belegzahlen in Sanatorien und Krankenanstalten haben den Verzehr von Nahrungsmitteln zum Teil aus den Privathaushalten heraus verlagert.
Der gesamte Umsatz des „Außer-Haus-Verzehrs“ in der Bundesrepublik beläuft sich gegenwärtig auf ca. 50 Mrd. ~ jährlich. Hiervon entfallen 56 % auf Restaurants, 36 % auf Kantinen und 8 % auf Automaten.
1 Durchschnittliches jährliches Wachstum der „Außer-Haus-Verpflegung“ von 8 bis 10 %
2 Eine überproportionale Marktausdehnung in der Zwischenverpflegung durch Automatenverkauf
Interessant ist die „Ist-Situation“ und Prognose für die Zwischenverpflegung. Diese ist in Kombination mit der Kantinenverpflegung als hochinteressantes Marktkonzept anzusehen.
Gestützt wird diese Aussage durch die Erkenntnis der Ernährungswissenschaft, dass drei kleine Mahlzeiten am Tag zu unterschiedlichen Zeiten gesünder sind als eine große in der Mittagspause. Dies spricht eindeutig für die große Marktchance der Zwischenverpflegung auch im Betrieb und erhärtet die Prognose, dass die Zwischenverpflegung als Wachstumsmarkt angesehen werden kann.
Die Kantinen versuchen, den Trend zur Zwischenverpflegung zu nutzen, wenn gleich mit sehr unterschiedlichem Erfolg. Der geringe Zwischenverpflegungsanteil resultiert aus dem zum Teil mangelhaften „Know-how“ in dem Betreiben von Zwischenverpflegungsautomaten und der unprofessionellen Organisation auf diesem speziellen Dienstleistungssektor der meisten Kantinen.
Durch den Trend zur Zwischenverpflegung eröffnet sich für die Anbieter ein profitabler Teilmarkt.
2.3 Trendbestimmungsfaktoren
1 Bei der Zwischenverpflegung allgemeinGrößere Anzahl berufstätiger FrauenVerstärkter Trend zum kleineren Haushalt incl. „Singlebewegung“Erhöhtes verfügbares EinkommenHöhere räumliche, berufliche und soziale MobilitätVerändertes Bewusstsein breiter Bevölkerungsschichten zur Ernährung und einem „Snack“Zeitmangel im AlltagHoher Taschengeldanteil wird für Zwischenverpflegung ausgegebenRückgang von Familienbetrieben in der GastronomieStagnation bei Kantinen in EigenregieUnterproportionales Wachstum der Contract-CatererViele Kinder gehen in die Schule, ohne gefrühstückt zu habenZu wenige Mensa-Plätze in den HochschulenZwischenverpflegung nimmt beim Stadtbummel hohe Rangziffer ein
2 Beim DienstleistungsangebotPreis/ leistungsgerechte Versorgung breiter AbnehmergruppenMarktorientiertes Kernsortiment mit "Markenartikelprofil"Aktuelles segmentorientiertes RandsortimentNahrungsmittel auf hohem QualitätsniveauDiätund Diabetiker-KostSchneller problemloser „Selbstbedienungs-Service“Stark untergeordnete Bedeutung von alkoholischen GetränkenPreisstabilität aufgrund MünzsystemExakte ZielgruppenbestimmungGleichbleibende VerpflegungsqualitätKundennahe StandorteSegmentorientierte ProduktinformationEinweg-Verpackungen mit Überlegungen zu Recycling-LösungenInfrastruktur für Verpackungsentsorgung und Verzehr vor Ort
Kaufentscheidanalyse:
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