Kitabı oku: «Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты», sayfa 6
Кадры
Если руководство НКО – вопрос репутации и качества, то в кадровой политике проявляются компетентность и профессионализм. Эта часть базы должна содержать послужной список и сведения о квалификации сотрудников и волонтеров.
Модели кадровой политики показывают, как организация заботится о том, чтобы ее услуги и программы давали результат. Компетентные, опытные сотрудники вместе с целеустремленными, энергичными членами совета директоров предлагают потенциальным донорам убедительное обоснование, почему необходимо сделать пожертвование. Важно поддерживать актуальность этого элемента. Персонал должен как минимум раз в год обновлять свои резюме, добавляя, к примеру, сведения о курсах дополнительного образования и повышения квалификации, которые они посещают.
Материальная база и услуги
Следующий компонент блока источников – описание материальной базы (то есть помещений и оборудования) и услуг. Из него должно быть понятно, как люди получают доступ к программам и услугам НКО. Заметность, доступность и удобство помещений могут стать серьезными преимуществами организации.
Этот раздел, кроме того, может включать планы ремонта, расширения или строительства – это пригодится для обоснования кампании по сбору капитала.
Планирование и экспертиза
Эта информация должна описывать процесс планирования и меры, принятые для проведения экспертизы. Планы программ предшествуют планам фандрайзинга и подтверждают потребность клиентов в услуге. Таким образом, самый первый шаг начальной стадии работы над программным текстом проистекает из стратегического плана развития организации. Именно в нем описывается, чего хочет добиться организация и что нужно для того, чтобы это произошло. Планы фандрайзинга, в свою очередь, демонстрируют потребность НКО в финансовой поддержке, необходимой для воплощения в жизнь стратегического плана развития.
Экспертиза позволяет показать эффективность и экономичность программ, а также подотчетность и разумное управление полученными средствами.
Документы, связанные с планированием и экспертизой, показывают, что организация относится к своей работе серьезно и остается подотчетной обществу. Это вселяет уверенность в действующих и потенциальных доноров.
История
Рассказывая свою историю, НКО должна привлечь внимание к собственным достижениям в оказании услуг аудитории. В истории необходимо отразить дух людей – как тех, кто оказывает услуги, так и бенефициаров. В фокусе должны быть герои организации. История – это героическая сага об НКО.
ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ ПРОГРАММНЫЕ ТЕКСТЫ: В ЧЕМ РАЗНИЦА?
Итак, все элементы собраны, а значит, блок источников (или внутренний программный текст) готов. Теперь можно подготовиться к созданию внешнего программного текста для фандрайзинга. Этот текст будет направлен на целевую аудиторию.
Если внутренний программный текст – база данных и знаний, то внешний – упорядоченные сведения, предназначенные для распространения информации об НКО, связей с общественностью и фандрайзинга. Внешние программные тексты используются в брошюрах, предложениях фонду или корпорации, почтовой рассылке, на сайте, в проспектах той или иной кампании, пресс-релизах, новостных рассылках, в устных выступлениях и личных обращениях к донорам. Вслед за Хэнком Россо их можно было бы считать рабочими текстами. (Rosso, 1991)
При переходе от работы над внутренним программным текстом к подготовке внешнего важно ответить на следующие вопросы:
1. Какая проблема или потребность общества волнует нас больше всего?
2. Какие услуги или программы мы предлагаем, чтобы решить эту проблему или удовлетворить эту потребность?
3. Почему проблема и наши услуги важны для общества?
4. Что представляет собой рынок, на котором мы будем предлагать свои услуги?
5. Не делают ли другие то же, что и мы, на том же рынке? Возможно, у них получается лучше?
6. Есть ли у нас письменный план, в котором отражены наша философия, задачи и программа?
7. Каковы наши конкретные финансовые потребности, для удовлетворения которых понадобятся частные пожертвования?
8. Достаточно ли компетентна наша организация для того, чтобы реализовать намеченную программу?
9. Люди, ассоциирующиеся с организацией, кто они – штатные сотрудники, волонтеры, попечители или члены совета директоров?
10. Кто, с нашей точки зрения, должен поддержать организацию?
При работе над внешним программным текстом полезно помнить, что его цель – побудить потенциального донора сделать несколько шагов к тому, чтобы решиться на пожертвование. Для этого текст должен быть написан эмоционально, вызывать у читателя ощущение близости проблемы и необходимости срочного ее решения, предлагать взгляд в будущее, отличаться значимостью и актуальностью.
Программный текст не должен оставить читателя (или слушателя) равнодушным. Значительная часть филантропии начинается с эмоциональной реакции на внешние потребности, описанные в тексте. Такую реакцию вызывает ощущение близости к проблеме. Насколько реальна та или иная проблема в жизни потенциального донора? Насколько важно, чтобы он подключился к ее решению? Требует ли она безотлагательного решения? Это ощущение срочности. Что случится, если донор не станет торопиться с поддержкой? Наряду с ощущением срочности – необходимости действовать немедленно – у него должно появиться определенное представление о будущем. Речь идет не об однократном акте, а о длящемся процессе. Все проблемы разом вряд ли возможно решить, а как с ними можно будет справиться в будущем? Какова значимость возможного сотрудничества с организацией донора? Из программного текста донор должен узнать, в чем, если рассматривать его или ее систему ценностей, польза от участия в благотворительной программе организации. Миссия, описанная в тексте, должна быть связана с ценностями донора.
Перечисленные качества текста, повторим, способны вызвать необходимую последовательность шагов донора (см. таблицу 4.2).
ТАБЛИЦА 4.2
СВОЙСТВА ФОРМУЛИРОВОК ПРОГРАММЫ НКО И ВИДЫ РЕАКЦИИ НА НИХ
Источник: Школа фандрайзинга, 2002.
Актуальность привлекает внимание донора и побуждает его сконцентрироваться на важности проблемы или потребности, которую пытается решить или удовлетворить НКО. Ощущение близости к проблеме заинтересует донора и вызовет у него обеспокоенность. Срочность и ожидания от будущего внушат донору уверенность в том, что НКО точно определила проблему и предложила эффективное ее решение. Эта уверенность, в свою очередь, приведет донора к убежденности, что организация добьется нужных результатов. Волнение по поводу того, как помочь людям, вызовет у донора желание участвовать в программе организации, потому что это принесет ему чувство удовлетворения и радости. Наконец, важность проекта или программы заставит донора действовать, то есть сделать пожертвование НКО.
КАК ПИСАТЬ ПРОГРАММНЫЕ ТЕКСТЫ
Процесс составления программных текстов начинается с создания или подбора ключевых компонентов из блока источников, а завершается появлением материалов, которые можно использовать для информирования и просвещения аудитории, а также для фандрайзинга. Для понимания разницы между внутренним и внешним программными текстами нужно знать, что последний должен отвечать интересам и потребностям доноров (физических лиц, компаний, фондов). Внешний программный текст модифицируется в зависимости от целевой аудитории – адресатов почтовой рассылки (бумажной и электронной); новых доноров и доноров, повторяющих или даже увеличивающих предыдущее пожертвование; компаний и фондов, которым направляются предложения о сотрудничестве; доноров, к которым обращаются за пожертвованием во время личной встречи. Для каждого случая необходим свой вариант программного текста. Однако все эти варианты будет объединять одно – миссия организации. Любой вид фандрайзинга направлен на финансовое обеспечение миссии.
Внешний программный текст должен обладать следующими свойствами:
1. Называть потребность общества – проблему, которую пытается решить НКО;
2. Доказывать существование этой потребности;
3. Предлагать методы решения проблемы (цели, задачи и программы организации);
4. Называть тех, кому приносит пользу работа НКО, – клиентов, бенефициаров, общество в целом;
5. Демонстрировать компетентность организации, проявляющуюся в методах руководства, кадровой политике, наличии необходимых помещений и оборудования;
6. Указывать необходимые ресурсы – благотворительную поддержку;
7. Разъяснять, каким образом можно сделать пожертвование (чеки, кредитные и дебетовые карты, мобильные устройства, онлайн);
8. Разъяснять, какую пользу донорам принесет пожертвование.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При создании программного текста важно прежде всего помнить о доноре. Стиль изложения должен быть понятен аудитории. Разумнее всего предполагать, что она вообще не знакома с организацией и, уж конечно, не знает ее так же хорошо, как сотрудники, составляющие текст. В тексте нужно избегать профессионализмов и специфических выражений, которые понятны лишь работникам некоммерческого сектора. Язык должен быть разговорным, ясным и точным.
Создание программного текста – первый этап процесса фандрайзинга. Чтобы этот текст сохранял актуальность, его необходимо обновлять как минимум раз в год. Вот несколько вопросов, которые могут оказаться полезными при ежегодном утверждении программного текста:
1. Кто мы и для чего мы существуем?
2. Чего мы хотим добиться?
3. Как мы это сделаем?
4. Как мы обеспечим собственную подотчетность обществу?
5. Что отличает нас от других организаций, занимающихся похожими проблемами?
Регулярно отвечая на эти вопросы, организация сможет поддерживать программный текст в актуальном состоянии и получит возможность в зависимости от конкретной задачи модифицировать его так, чтобы у доноров не оставалось сомнений в том, что она заслуживает финансовой поддержки.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Насколько четко в заявлении о миссии вашей организации выражены ее ключевые ценности?
2. Достаточно ли полная база информационных материалов об организации?
3. С какими самыми серьезными проблемами организация сталкивается при создании вариантов программного текста для разных типов доноров?
4. Кто в организации работает над составлением программного текста?
Глава 5. Индивидуальные доноры как целевая аудитория фандрайзинга. Тимоти Сейлер
Прочитав эту главу, вы сможете:
1. Оценить важность индивидуальных доноров для фандрайзинга;
2. Описать основные принципы круговой модели целевой аудитории;
3. Объяснить необходимость систематической работы с разными сегментами аудитории;
4. Оценить влияние, которое оказывают на поведение доноров их социальные роли и обязанности.
Эффективный фандрайзинг требует глубокого знания целевой аудитории – группы людей, реально или потенциально заинтересованных в работе организации. У некоторых организаций аудитория складывается естественным путем, ее легко идентифицировать и проблем с доступом к ней обычно нет. К примеру, у школ, колледжей, университетов есть ученики и выпускники. Многие образовательные учреждения расширяют аудиторию, включая в нее родителей и других родственников учеников. У больниц есть, как часто говорят фандрайзеры, благодарные пациенты. У учреждений культуры есть меценаты, партнеры и зрители или посетители. У многих организаций есть официальные друзья (например «Друзья музея») или неофициальные группы поддержки. И наконец, в целевую аудиторию фандрайзинга входят коммерческие компании, фонды, ассоциации и другие типы доноров (см. главы 8 и 9). В этой главе мы рассмотрим конкретный сегмент аудитории – индивидуальных доноров. Поиск таких доноров и работа с ними – ключевой фактор стабильности фандрайзинга.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ АУДИТОРИИ
Организациям, у которых естественной аудитории нет, приходится определять и выстраивать ее своими силами. У каждой НКО она своя. Начнем с того, что аудитория состоит как минимум из людей, которым нужны услуги организации, тех, кто эти услуги оказывает и руководит благотворительными программами, тех, кто управляет организацией, и наконец, ее сторонников. НКО необходимо выделить часть ресурсов на то, чтобы выявить свою аудиторию, сообщить ей о себе, вовлечь ее в работу и установить с ней тесную связь. Энергия, время и деньги, потраченные на эти цели, многократно окупятся: взамен организация получит волонтеров, доноров и сторонников. Это непременное условие выполнения ее миссии.
Аудитория состоит из тех, кто искренне добивается решения социальной проблемы, которой занимается организация. Их также называют заинтересованными сторонами или стейкхолдерами. Это понятие охватывает тех, кто уже вовлечен в работу НКО, тех, кто сотрудничал с ней ранее, и тех, кто потенциально может принять участие в ее деятельности. В каждом сегменте аудитории тоже есть активные и неактивные группы, заинтересованные и незаинтересованные, близкие и далекие. Фандрайзерам важно знать интересы, потребности и желания этих людей, поскольку от уровня их вовлеченности в работу НКО зависит достижение целей, которые она перед собой поставила. Целевая аудитория состоит из стейкхолдеров, заинтересованных в процветании НКО и готовых вкладывать в нее деньги.
МОДЕЛЬ АУДИТОРИИ
Для анализа аудитории НКО полезно использовать схему с несколькими концентрическими кругами (см. схему 5.1). Они символизируют поток и рассеяние энергии организации, движущейся из центра. Это можно сравнить с падением камня в воду. В месте, где камень входит в воду, динамика (энергия) самая мощная. Волны, расходящиеся от этого места, постепенно становятся шире, но при этом слабеют. Иначе говоря, по мере того как волны удаляются от центра воздействия, они мельчают и теряют энергию. Именно так аудитория взаимодействует с организацией. Чем ближе к центру действия, тем выше энергия и крепче связь. Ядро аудитории, таким образом, находится в центре концентрических кругов. У членов аудитории, входящих во второй, третий и четвертый круги, расходящиеся от центра, связь с организацией ослабевает. Чем дальше от ядра находится сегмент аудитории, тем ниже его энергия и тем слабее его связь с НКО.
СХЕМА 5.1
МОДЕЛЬ ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ
Для того чтобы сформированная модель аудитории позитивно влияла на фандрайзинг, в ядре или ближнем к нему круге должны находиться определенные группы людей. Как показано на схеме, в идеале ядро организации должно состоять из членов попечительского совета, топ-менеджеров и крупных доноров. Попечители гарантируют общественное доверие к НКО и отвечают за миссию, концепцию и политику организации. Управленцы высшего звена проводят ее благотворительные программы, призванные удовлетворить нужды общества, как это указано в формулировке миссии. Крупные доноры, делая солидные пожертвования, не только демонстрируют свою преданность делу НКО, но и пропагандируют деятельность организации. Все три компонента ядра и ближнего круга обеспечивают организацию энергией и влияют на управление ею.
Итак, принципиально важно, чтобы три эти группы находились в центральном круге. Однако крупные и сложно устроенные организации могут этим не ограничиться и включать в него, к примеру, комитеты выпускников, наблюдательные советы, правление, консультативные комитеты и друзей.
Во втором круге – волонтеры, занимающиеся программами и фандрайзингом; клиенты, пользующиеся услугами организации; сотрудники, не относящиеся к топ-менеджменту; простые доноры, чьи пожертвования скромнее, чем у крупных; члены организации (если ее устав предполагает членство); другие лица, связанные с организацией, например поставщики, которые заинтересованы в ее работе, но при этом не входят в центральный круг.
Все компоненты второго круга важны для фандрайзинга, поскольку представляют собой широкую базу поддержки организации и потенциально могут активнее вовлекаться в ее деятельность, включая волонтерство и сбор крупных пожертвований.
В третий круг попадают все бывшие – сотрудники, члены совета директоров и доноры. Для этого круга характерно снижение энергии, поскольку указанные группы удалены от ядра НКО. Хотя слово «бывшие» может вызывать негативные ассоциации, у этого круга есть потенциал для возобновления сотрудничества с организацией. Изобретательная, открытая работа по выстраиванию отношений может выявить, что члены этих групп просто хотели бы, чтобы им предложили более активно участвовать в деятельности организации. Тот, кто когда-то уже был сотрудником, членом совета директоров или донором организации, наверняка разделял и ее ценности. Если симпатии и лояльность бывших удастся вернуть, то они могут снова оказаться во втором, а может быть, и в центральном круге.
Четвертый круг – люди со схожими интересами. Границы этого сегмента целевой аудитории размыты. Входящие в него люди находятся далеко от центра энергии. Обычно они мало что знают об организации, а в организации чаще всего мало знают о них. Найти новых доноров в этом сегменте НКО обычно пытаются при помощи почтовой рассылки, кампаний в соцсетях и даже специальных мероприятий. Вовсе отказываться от этих попыток не стоит, но руководители организации должны отдавать себе отчет в том, что отдача от этой части аудитории вряд ли компенсирует время и силы, потраченные на нее.
Последний круг – статистическая совокупность аудитории НКО. Она имеется у каждой организации, но ее филантропический потенциал часто остается неясным. Вовлеченность представителей этого круга в работу НКО минимальна, а пожертвования по большей части скромны, но порой регулярны и многократны. Такие доноры могут жертвовать организации средства год за годом, и с течением времени общая сумма этих даров может оказаться весьма значительной. Этот круг также заслуживает внимания и определенных усилий со стороны НКО.
Фандрайзеру важно запомнить два принципа круговой модели аудитории. Первый: поскольку энергия сосредоточена в центре и движется в направлении от него, именно в центре связь аудитории с организацией наиболее прочна. Фандрайзинг начинается в центре, а совет директоров, топ-менеджеры и крупные доноры переводят его из внутреннего круга во внешние. Постоянная задача программы развития НКО – объединить центральных игроков в ядре. Если совет директоров и (или) управленцы высшего звена оказываются во внешних кругах, провести фандрайзинг должным образом не удастся.
Второй принцип – перетекание аудитории из одного круга в другой. Крупный донор в следующем году может стать обычным. Срок полномочий совета директоров истечет, и те, кто в него входил, превратятся в бывших. По разным причинам в аудитории могут происходить и другие перемены: люди переезжают и устраиваются на другую работу, у доноров изменяются интересы и финансовые возможности. По статистике, целевая аудитория организаций ежегодно меняется на 20–25%. Чтобы сформировать свою аудиторию, НКО должна постоянно работать со всеми ее кругами.
ВЫЯВЛЕНИЕ И ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ДОНОРОВ
Как говорят фандрайзеры, самый перспективный донор – это действующий донор. Тот, кто сделал пожертвование, продемонстрировал заинтересованность и вовлеченность в работу НКО. Весьма вероятно, что он будет готов пожертвовать еще раз. Опытные фандрайзеры считают, что любой донор одного уровня – это перспективный донор более высокого уровня. Добросовестная работа с аудиторией поможет выявить наиболее вероятных кандидатов как на повтор, так и на увеличение суммы пожертвования, а в конечном счете на крупные (в том числе, возможно, запланированные) пожертвования.
Наиболее вероятные доноры определяются по трем признакам – связям, возможностям и интересу. Связи – это контакт с потенциальным донором, часто личный, как равный с равным. Такой контакт дает организации возможность личного обращения к донору с просьбой о пожертвовании. Связь также может быть географической, эмоциональной или профессиональной (подробнее об этом см. в разделе этой главы, посвященном колесу ролей и обязанностей). Связи – это то же, что круг знакомств. Выявить связи – значит определить, кто с кем знаком и кто может организовать визиты к донорам, необходимые для успешного сбора пожертвований.
Возможности – это способность донора сделать пожертвование на сумму, необходимую организации. Чтобы определить возможности, НКО должна предварительно изучить досье потенциального жертвователя. Полезны будут и оценки со стороны его знакомых (связи).
Интерес потенциального донора к самой НКО и ее работе крайне важен. Даже самые состоятельные люди не станут делать пожертвования организации, к которой не испытывают интереса. Интерес возникает благодаря информации и обуславливает вовлечение донора в работу НКО.
При определении наиболее подходящих и наиболее перспективных доноров крайне важны все три признака – и связи, и возможности, и интерес. Скорее всего, всеми этими признаками будут обладать люди из внутреннего круга аудитории. Безусловно, важно проверить все круги, но все же самые перспективные доноры обнаружатся, по-видимому, в первых двух или трех кругах.
Некоторые сегменты аудитории НКО формируются сами собой. Это касается, например, клиентской базы, поскольку клиенты реагируют на предложенные услуги. Попечители, руководящее звено и начинающие менеджеры программ становятся частью организации в первую очередь, поскольку они должны обеспечить услуги, в которых нуждаются клиенты. Жертвователи, волонтеры и активные сторонники появляются позже. Их нужно будет найти и пригласить их к сотрудничеству. Если это удастся, они усилят организацию и будут гордиться ее работой.
Фандрайзеру не следует забывать, что между элементами внутри каждого круга аудитории и между разными кругами происходит постоянное взаимодействие. Люди притягиваются к ядру, когда интерес к организации сначала возникает, а затем углубляется. И наоборот, отдаляются, если интерес угасает или меняется либо если их игнорируют. Для поддержания жизнеспособности основной аудитории организации необходима тщательно продуманная программа привлечения доноров и работы с ними.
Сотрудники, занимающиеся фандрайзингом, должны постоянно заявлять о себе, чтобы повышать информированность аудитории о миссии, целях и задачах организации, cодействовать пониманию служения этой миссии и, наконец, приглашать аудиторию продемонстрировать лояльность организации посредством пожертвований. Процесс пожертвования формирует крепкую связь между аудиторией, с одной стороны, и НКО и ее миссии – с другой.
Эффективная, ориентированная на внешний мир коммуникационная стратегия – предмет первой необходимости для организации. Для развития отношений любого рода требуется прежде всего обратить на себя внимание человека. Ему или ей надо рассказать о том, что организация существует, причем существует во имя цели, которая может представлять интерес для него или для нее. Информированность необходимо превратить в понимание, во-первых, формулировки миссии, описывающей потребности индивида или общества, которые нужно удовлетворить, а во-вторых, программ, при помощи которых можно решить эту задачу. От информированности к пониманию, от понимания к принятию – таков прямой путь к вовлечению аудитории в работу организации и процесс, необходимый для формирования аудитории.
Люди будут идентифицировать себя с организацией, если поймут и примут причину ее существования, согласятся с тем, что ее программы действенны и гибки, и убедятся в том, что те, кто с ней связан, компетентны, честны и преданы своему делу.
Существует целый ряд методик выявления и вовлечения аудитории, особенно тех ее групп, в которые входят потенциальные доноры и волонтеры. Один из основных и самых эффективных инструментов формирования аудитории – фандрайзинг. В основе этого процесса лежат осмысленные, целенаправленные коммуникации с аморфным рынком, в том числе перспективными и действующими донорами. Тщательно продуманный пиар должен вызывать интерес к организации, ее миссии, целям и программам. Частью информационной кампании или пиар-мероприятий должна быть периодическая почтовая рассылка с материалами, представляющими интерес для читателя. К сожалению, в таких письмах слишком часто описываются достижения организации, а проблемы, острые вопросы и то, что вызывает любопытство аудитории, игнорируется. Излечить сотрудников от болезненного самовосхваления помогает периодическое изучение интересов читателей и их реакции на рассылку.
Привлечь внимание потенциальных членов целевой аудитории к организации помогают специальные мероприятия – дни открытых дверей, ознакомительные экскурсии, благотворительные забеги, ужин с руководством организации, показы мод, диспуты, семинары, воркшопы, ежегодные собрания и книжные ярмарки (см. главу 30). Грамотно организованные мероприятия могут быть полезны не только для фандрайзинга, но и для расширения аудитории НКО. Кроме того, широкий охват потенциальных доноров обеспечивают кампании в социальных сетях (см. главу 29).
Концепцию кругов аудитории нужно знать и понимать. Но еще важнее понимать каждого члена аудитории, чтобы налаживать и поддерживать отношения обмена, лежащие в основе эффективного фандрайзинга.
РОЛИ И ОБЯЗАННОСТИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ ДОНОРОВ
Определять потенциальных крупных доноров или кандидатов на волонтерские руководящие посты помогает модель, которую можно определить как колесо ролей и обязанностей (см. схему 5.2). Отталкиваясь от нее, можно попытаться определить поведение членов аудитории по отношению к НКО.
СХЕМА 5.2
КОЛЕСО РОЛЕЙ И ОБЯЗАННОСТЕЙ
В центре колеса – потенциальный крупный донор или кандидат в руководители НКО. Каждая спица представляет собой роль или обязанности, требующие времени, энергии, способностей и желания, и все это должна учитывать НКО, стремящаяся подключить того или иного человека к фандрайзингу. Роли и обязанности включают семью, карьеру, религию, образование, отдых, политику и социальные функции.
Семья – главное, что волнует большинство людей. Нередко она оказывает позитивное воздействие на решение о пожертвовании. Но в то же время семейные интересы могут и помешать процессу пожертвования. Руководителю фандрайзеров необходимо определить, как роль донора в семье влияет на принятие решения о пожертвовании.
Карьерные или профессиональные роли часто влияют на возможность или желание члена аудитории помочь НКО. Наиболее вероятными крупными донорами обычно считаются люди, работающие в следующих сферах: адвокаты, врачи, инвестиционные менеджеры, а в последние годы – техноинвесторы и предприниматели. Представители других профессий – педагоги, медсестры, социальные работники – традиционно рассматриваются как малоперспективные жертвователи. Однако организации, эффективно выстраивающие аудиторию, разрушают стереотипы, игнорируют условности и изучают возможности и устремления каждого потенциального донора.
Религия всегда была и остается краеугольным камнем филантропии. Из истории благотворительности известно, что верующие охотно жертвуют средства на решение светских проблем. Впрочем, обязательства донора перед церковью, синагогой или мечетью могут снизить его возможности жертвовать на другие дела.
Образование – не менее серьезный фактор, который обязательно нужно учитывать при оценке потенциальных крупных доноров. Если человек оплачивает обучение родственников в частных университетах, его или ее способность делать крупные пожертвования НКО может быть ограничена, пока они не получат дипломы. Если положительное отношение потенциального донора к образованию обусловлено его, донора, нынешним статусом в обществе, у него может обнаружиться интерес к филантропической поддержке учебных заведений.
Отдых и развлечения также могут играть важную роль в жизни возможного донора. Некоторые его привычки, впрочем, могут оказаться столь дорогостоящими, что это отрицательно скажется на его потенциале как благотворителя. С другой стороны, эти интересы потенциального донора создают перспективу для его вовлечения и взаимодействия с НКО. Проницательный руководитель-фандрайзер сможет определить, как использовать интерес донора к отдыху и развлечениям.
Политическая или гражданская активность влияет на взаимодействие людей. Те, кто активнее всех участвует в деятельности групп с общими интересами и ценностями, обладают обширными связями, за счет этого растут круги аудитории НКО.
Социальные функции важны для фандрайзинга: они помогают налаживать новые связи. Социально активная, энергичная аудитория будет расширяться, создавая новые возможности для распространения информации об НКО.
За время жизни человека его роли неоднократно меняются. Фандрайзер должен осознавать, что некоторые из них могут противоречить потребностям организации и не позволять донорам делать крупные пожертвования. С другой стороны, эти роли могут быть совместимы с потребностями организации и формировать основу связи с ней, таким образом обеспечивая крупные пожертвования. Чем больше ролей сможет играть донор в сотрудничестве с организацией, тем больше точек соприкосновения возникнет между ними. Роль руководителя фандрайзеров, а также волонтеров состоит в том, чтобы определить эти точки, уделив особое внимание совместимости ценностей НКО и донора.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Формирование аудитории критически важно для долгосрочного и устойчивого успеха фандрайзинга. Аудитория большинства НКО слишком велика для полноценного взаимодействия с каждым ее сегментом. Разумеется, организациям нужно сотрудничать и с корпорациями, и с фондами, и с ассоциациями, но все же ключевым фактором стабильности фандрайзинга для большинства из них становятся именно индивидуальные доноры. Организациям следует тратить максимум времени и энергии на определение аудитории и развитие продуктивных отношений с ее членами, при этом перемещая их все ближе и ближе к центру модели и укрепляя их связь с ее ядром. Особое внимание к потребностям, мотивам и ценностям членов целевой аудитории позволяет сделать миссию организации более привлекательной для них. Наблюдение за переменами в жизни (ролях и обязанностях) каждого потенциального донора и влиянием этих перемен на его готовность жертвовать позволяет сформировать более прочные отношения НКО с аудиторией.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Как выглядит круговая модель целевой аудитории вашей организации?
2. Выберите один сегмент аудитории (выпускники разных лет, бывшие члены совета директоров в зависимости от срока работы в организации, бывшие доноры, сгруппированные по дате последнего пожертвования) и составьте детальный план работы с ним.
3. Обсудите с другими руководителями организации важность работы с индивидуальными донорами как частью целевой аудитории фандрайзинга.
