Kitabı oku: «Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты», sayfa 9

Глава 8. Корпоративная благотворительность и фандрайзинг. Дуайт Берлингейм и Шон Данлэви

Бизнес-филантропия стала частью капиталистической системы много лет назад. Главная причина поддержки некоммерческого сектора со стороны компаний заключалась в стремлении последних расширить пространство для успешного предпринимательства. Чем здоровее обстановка в обществе, тем лучше идет бизнес – это правило известно во всем мире. В большинстве стран разрешение на открытие компании или корпорации дает государство. Следовательно, бизнес несет ответственность за социальное и экономическое благополучие граждан. Предприниматели в первую очередь отвечают перед своими работниками и другими заинтересованными сторонами, а во вторую – перед всем обществом. Последнее воплощается в пожертвованиях на благотворительность, уплате налогов и т. д.

Из этой главы вы узнаете, как развивалась корпоративная благотворительность в последние годы, как бизнес взаимодействует с НКО, какие существуют модели корпоративной благотворительности (включая разбор конкретной программы социальной ответственности компании) и, наконец, какую пользу приносит коммерческому сектору участие в корпоративной филантропии.

В начале XXI века коммерческие компании и НКО продолжили заниматься основными социально-экономическими проблемами, пытаясь тем временем сформулировать принципы своих отношений. Среди этих проблем были прежде всего основные человеческие потребности (в том числе образование и здравоохранение), улучшение жизни сообществ, охрана окружающей среды и внимание к требованиям акционеров и потребителей. Во многом из-за экономической нестабильности и рецессии, начавшейся в конце первого десятилетия этого века, компании сосредоточили усилия на том, чтобы их филантропическая деятельность была коллективной, стратегически продуманной и продуктивной. Очевидно, что вопрос, какую пользу филантропия принесет каждой из сторон, будет по-прежнему доминировать в отношениях бизнеса и НКО вне зависимости от размера компаний и организаций. В нынешней ситуации особенно актуальна мысль, выраженная много лет назад Хэнком Россо: «Приняв пожертвование, организация обязана вернуть его донору в нематериальной форме» (Rosso, 1991).

За последние 35 лет комбинация маркетинга с благотворительностью, спонсорство и другие виды сотрудничества бизнеса с НКО стали самыми быстрорастущими областями корпоративного финансирования организаций. Этот рост отражает резкое изменение подхода предпринимателей к отношениям с сектором филантропии. Как отмечалось многими, с 1980-х годов корпоративный мир начал переходить от традиционной филантропии к более четким и комплексным отношениям с НКО (Austin, 2000; Andreasen, 2009). Самой знаменитой комбинированной программой, положившей начало этой тенденции, стала реставрация статуи Свободы в 1983 году. Тогда компания American Express, заключив партнерское соглашение с комитетом по реставрации, три месяца перечисляла на финансирование работ по 0,1 цента с каждой трансакции по выпущенным ею кредитным картам. Таким образом в фонд статуи Свободы удалось собрать $1,7 млн при этом частота использования карт American Express по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года выросла на 28%. Это подлинное воплощение тезиса «творишь добро – зарабатываешь больше».

ИСТОРИЯ

Корпоративная поддержка некоммерческих организаций, по сути, изобретение XX века. В предшествующем столетии суды чаще всего признавали пожертвования предпринимателей на благотворительность неоправданными, если только эти пожертвования не имели прямого отношения к бизнесу. Принципы свободной торговли, популярные в то время (схожие со взглядами Милтона Фридмана (1970)), гласили, что менеджмент компаний не может раздавать деньги акционеров, поскольку «социальная ответственность бизнеса состоит в том… чтобы повышать прибыль». Многие считают, что корпоративная филантропия началась на заре XX века, когда частные железные дороги поддержали организацию YMCA, чтобы обеспечить своих работников безопасным жильем. Пожалуй, эту программу правильнее рассматривать как стратегическую корпоративную благотворительность или проявление разумного эгоизма.

Большую часть корпоративной поддержки некоммерческого сектора в прошлом веке можно охарактеризовать именно как заботу о себе, а не демонстрацию интереса к заботе о других или к общественному благу. Это важное замечание для любого, кто занимается фандрайзингом для НКО: таков контекст для разработки успешной программы корпоративного развития, в основе которой лежит поиск пожертвований и других источников дохода, приносящих пользу обеим сторонам.

Развитие постоянных благотворительных программ в компаниях началось в 1936 году – с этого момента Хейден Смит (1997) ведет отсчет новой эры филантропии. За год до этого в налоговое законодательство США были внесены поправки, которые предусматривали налоговые вычеты за пожертвования, способствующие продвижению бизнеса. В 1936 году согласно документам, поданным американскими компаниями в налоговые органы, коммерческий сектор перечислил на благотворительные цели около $30 млн. К 2013 году этот показатель вырос примерно до $17,88 млрд без учета спонсорства и иных форм сотрудничества с НКО. По данным Giving USA 2014 (2014), корпоративная благотворительность росла главным образом в последние 35 лет. Объясняется это устранением существовавших долгое время юридических барьеров и увеличением числа и размера компаний. Важнейший судебный прецедент относится к 1953 году: верховный суд штата Нью-Джерси, рассмотрев дело компании A. P. Smith Mfg. против Барлоу, отказался отменить решение менеджмента о пожертвовании, которое не принесло никакой пользы бизнесу. Это дело стало отражением возросшего значения бизнеса в жизни общества (как в социальном, так и экономическом аспекте). Несмотря на это, многие компании передают прибыль в виде дивидендов акционерам, а вопросы благотворительности оставляют на усмотрение собственников. Лишь около трети всех компаний США декларируют пожертвования в налоговой отчетности. При этом небольшие компании обычно передают на благотворительность более значительную часть своего дохода, чем крупные.

Несмотря на увеличение сумм пожертвований за последние 35 лет, в среднем прибыли компаний росли гораздо быстрее, чем их отчисления на благотворительность. Так, с 1986 по 1996 год доля корпоративной благотворительности в прибыли упала с 2,3% до 1,3%, а к 2013 году сократилась уже до 0,8% (Giving USA, 2014). Вновь отметим, что некоторые формы корпоративной поддержки НКО, такие как спонсорство, в отчете Giving USA 2014 не учитывались.

Размер и цели пожертвований компании зависят от сдвигов в корпоративной философии и культуре, позиции гендиректора, роста глобальной конкуренции, событий в экономике и способа передачи денег организациям.

Корпоративная благотворительность и НКО

Как мы уже отмечали, в 2013 году корпорации выделили на благотворительность $17,88 млрд или 5% общей суммы пожертвований в США (Giving USA, 2014). В то же время это около 0,8% всего дохода американского бизнеса до уплаты налогов; между тем в 1986 году, когда этот показатель достиг пика, речь шла о 2%. Примерно треть всей суммы НКО получили от корпоративных фондов. Объем пожертвований корпорации вроде бы должен напрямую зависеть от ее прибыли. Но, как ни странно, процент средств, выделяемых на благотворительность, вместе с прибылью не растет. Более того, здесь прослеживается обратная зависимость. К примеру, в том самом знаковом 1986 году корпоративные пожертвования составили $5,03 млрд или 2% от $246 млрд прибыли до уплаты налогов. Спустя 27 лет бизнес получил прибыль в размере $2263,7 млрд а на благотворительность выделил $17,88 млрд то есть лишь 0,8%. Более трети корпоративных пожертвований обычно делается в неденежной форме, чаще всего это продукция компаний. Но в 2013 году доля денежных пожертвований бизнеса выросла по сравнению с предыдущим годом (Giving USA, 2014).

Как и следовало ожидать, в большинстве случаев НКО надеются получить от компаний деньги на специальные и новые проекты или на кампании по сбору капитала или спонсорство. Однако сегодня бизнес старается избегать крупных пожертвований, предпочитая концентрироваться на помощи сообществам в партнерстве, в том числе и с госструктурами. Корпорации заинтересованы главным образом в поддержке проектов, которые, во-первых, формируют между ними и НКО связь, приносящую бизнесу экономическую и социальную выгоду, а во-вторых, носят профилактический и узконаправленный характер. Разумеется, многие компании по-прежнему жертвуют относительно хаотично, распределяя средства по многим организациям из разных сфер филантропии.

Фандрайзеру важно понимать, что один из главных способов поддержки НКО для бизнеса – кампании на рабочих местах. Если организации удастся зарегистрироваться в качестве агентства для проведения таких кампаний, это обеспечит ей приток средств на текущую деятельность и большую узнаваемость. Подарки на соответствующую сумму в обмен на пожертвования сотрудников компании по-прежнему в ходу, но за последние несколько лет популярность этого метода выражения признательности благотворителям снизилась, особенно в части соответствия стоимости подарка сумме пожертвования. В некоторых отраслях бизнеса, например в фармацевтике, до сих пор практикуются пожертвования в виде продукции компании или рабочего времени сотрудников. Широко распространены и ссуды компаний своим сотрудникам. Что же касается поддержки в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах, корпорации оказывают ее лишь немногим НКО, занимающимся преимущественно здравоохранением и образованием.

В 2008 году Центр изучения роли бизнеса в общественной жизни опубликовал результаты исследования инвестиций компаний в сообщества. Основным мотивом инвестиций респонденты назвали желание улучшить местную конкурентную среду для бизнеса и качество жизни в сообществах, а также сохранить имеющихся и приобрести новых клиентов и работников.

Как указывается в отчете центра, интерес компаний к сотрудничеству с НКО обусловлен главным образом стремлением получить больше квалифицированной рабочей силы, а не осознанием социальной ответственности и стремлением помочь нуждающимся. Неудивительно, что для бизнеса приоритетом совместной работы с организациями остается поддержка программ детского обучения и высшего образования.

Более подробную информацию о влиянии размера компании на ее филантропическую деятельность, о типах НКО, которые поддерживает бизнес, региональных и промышленных особенностях, отделах компаний, отвечающих за инвестиции в сообщества, можно получить из отчетов центра на сайте Фонда Торговой палаты США (www.uschamberfoundation.org/corporate-citizenship-center). Добавим, что в исследовании Центра филантропии при Университете Индианы (2007) изложены задачи и методы типичной благотворительной деятельности крупных корпораций. Вот некоторые из них:

• укрепление связей с НКО благодаря пожертвованиям и волонтерству сотрудников (директора), грантам и неденежным дарам местным жителям, а также пожертвованиям, ориентированным на клиента (комбинация маркетинга и благотворительности);

• выяснение потребностей общества, удовлетворяя которые можно совместить цели бизнеса с благотворным воздействием на общество;

• поиск внешних долгосрочных пожертвований на важные нужды общества;

• построение устойчивого и долговременного партнерства с НКО, приносящего пользу обеим сторонам;

• повышение прозрачности в отношениях со всеми заинтересованными сторонами;

• отказ от методик, не приносящих максимальной пользы;

• оценка (или, по меньшей мере, попытки оценки) реального эффекта благотворительных программ компании.

Укрепление связи корпораций и НКО – процесс постоянный. Связи, возможности и интерес важны при любом варианте сбора средств – этот принцип Школа фандрайзинга отстаивает не одно десятилетие. Оценка компании определяется программным текстом и числом перспективных корпоративных доноров. Наиболее предпочтительный вариант, безусловно, индивидуальный подход. Сложность проблемы и число источников фандрайзинга у организации во многом определяют выбор варианта сотрудничества.

После разговора или встречи с донором очень важно составить отчет об этом контакте. В этом документе должны быть указана суть контакта и изложены информация, которую удалось получить, и обязательства потенциального жертвователя (если таковые были). В отчет следует включать только информацию, которая не поставила бы донора в неловкое положение, если бы он прочитал запись. Хороший способ глубже понять потенциального корпоративного партнера – проанализировать отчеты о социальной ответственности компании. Нелишне будет изучить и ее прошлое, это поможет избежать грязной филантропии. Принимать сомнительные пожертвования нельзя не только от индивидуальных доноров, но и от корпораций.

Когда отношения, результатом которых должно стать пожертвование, установлены, фандрайзеру нужно продумать план их развития. Первый компонент плана – оказание качественных услуг или разумное управление пожертвованием. Второй – прогноз продуктивности этих отношений для НКО. Оба компонента плана должны сочетаться с методикой оценки результатов с обеих сторон. В долгосрочной перспективе четкая формулировка общественной проблемы и ясность метода оценки обеспечат взаимовыгодные и долговременные отношения между компанией и НКО.

МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОЙ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ

Большая часть этого раздела основана на работе Дуайта Берлингейма и Дэнниса Янга (Burlingame and Young, 1996), в которой описаны четыре главные модели взаимодействия компаний с НКО. Использование этих моделей пожертвования и волонтерства создает контекст, в котором фандрайзеры обращаются к бизнесу за поддержкой. Вот они:

• модель корпоративной продуктивности (неоклассическая модель);

• этическая (альтруистическая) модель;

• политическая (внешняя и внутренняя) модель;

• модель стейкхолдеров.

Кратко опишем каждую из этих моделей в аспекте фандрайзинга.

Модель корпоративной продуктивности

В основе этой модели лежит тезис о том, что корпоративная благотворительность поможет компании увеличить прибыль, а значит, и доходы акционеров. Таким образом, филантропическая деятельность бизнеса должна подкрепляться ростом прибыли. Это можно сделать напрямую, жертвуя деньги или продукцию, которую выпускает компания, либо опосредованно, улучшая моральный дух или продуктивность сотрудников. Концепция разумного эгоизма хорошо согласуется с неоклассической моделью при условии, что в центре внимания остается долгосрочная прибыльность компании. Кроме того, в рамках этой модели понятие «корпоративная филантропия» становится чем-то вроде оксюморона. Более точно это явление описывается терминами «корпоративная ответственность» и «стратегическая филантропия», отражающими цель сотрудничества бизнеса и НКО. Модели корпоративной продуктивности соответствуют следующие типы благотворительности:

• проекты, способствующие продвижению на рынке продукции компании, – спонсорство, комбинация маркетинга и благотворительности и другие виды сотрудничества;

• проекты, повышающие моральный дух работников и таким образом способствующие повышению продуктивности;

• проекты, улучшающие имидж компании;

• проекты, помогающие снизить корпоративные расходы, например гранты, которые выдаются НКО на исследования, с тем чтобы уменьшить затраты компании на разработку продукта.

Задача фандрайзера – совместить миссию и деятельность организации со стремлением коммерческой компании к повышению продуктивности. Ему необходимо помочь сотрудникам компании, отвечающим за работу с НКО, понять, какую пользу – прямую или косвенную – она получит благодаря собственным пожертвованиям.

Этическая (альтруистическая) модель

Классическое представление о филантропии основано на предпосылке, что компании и их руководители должны быть социально ответственны и что корпоративные пожертвования и волонтерство – способ продемонстрировать эту ответственность обществу. Эта модель также подразумевает, что у бизнеса есть ресурсы, которые он может расходовать по своему усмотрению. Если компания оказывается в сложном экономическом положении, от нее вряд ли стоит ожидать сотрудничества по этой модели. Программа пожертвований должна привлекать внимание лидеров бизнеса к приоритетным проблемам сообщества и показывать им, где компания может стать партнером в поиске решений этих проблем. В рамках этой модели возможны три типа пожертвований:

• проекты, призванные помочь сообществу, в котором компания работает или имеет рынки сбыта;

• проекты, привлекательные для руководства компаний (c личной или гражданской точки зрения);

• проекты, подключающие работников компании к решению проблем местных жителей.

Фандрайзерам нужно четко осознавать, какую пользу сообществу принесут пожертвования, полученные их организациями благодаря привлечению к делу руководителей и персонала корпораций.

Политическая модель

Политическая модель, как внешняя, так и внутренняя, используется во многих компаниях. Суть внешнего варианта модели в том, что корпорации используют благотворительность для того, чтобы наладить связи, помогающие им ограничить влияние на них государства. В данном случае программа корпоративных пожертвований служит связующим звеном компании с ее союзниками в сообществе. Этой модели соответствуют типы благотворительности, которые укрепляют связь компании с НКО. Обычно благотворительные акции подобного рода заменяют инициативы государства или минимизируют его вмешательство в жизнь общества, позволяя корпорации продемонстрировать высокую социальную ответственность. Хорошие примеры применения этой модели – проекты в сфере экологии или культуры.

Внутренняя парадигма модели базируется на предположении, что сотрудник компании, отвечающий за благотворительность, – агент большой корпоративной игры, в которой ему нужно завербовать союзников и доказать, что пожертвования принесут компании пользу в разных аспектах ее деятельности. Таким образом, корпоративные благотворительные программы предполагают формирование особых отношений с кадровиками, маркетологами, аналитиками, пиарщиками и другими представителями разных отделов компании: их необходимо убедить в ценности поддержки, которую они могут получить от НКО в своих сферах. Пожертвования по этой модели включают в себя волонтерство сотрудников, спонсорство, комбинацию маркетинга и благотворительности, партнерство и образовательные программы для работников, а также проекты в сфере соцобеспечения и научных исследований, которые чаще всего разрабатываются для краткосрочной отдачи в современной корпоративной среде.

Фандрайзерам потребуется стратегическая оценка возможностей сотрудничества со всеми подразделениями компании, а не только с отделом корпоративной благотворительности. Первостепенную важность приобретают проекты, которые актуальны и отвечают потребностям и НКО, и компании – как внутренним, так и внешним. Довести пользу от этой модели до максимума помогает грамотно составленный программный текст.

Модель стейкхолдеров

В основе этой модели лежит идея, что корпорация – сложная структура, которая должна реагировать на потребности и давление целого ряда заинтересованных сторон, в том числе акционеров, сотрудников, поставщиков, клиентов, общественных групп и чиновников. С этой точки зрения руководить компанией лучше всего через управление разнообразными интересами стейкхолдеров. Таким образом, корпоративная благотворительность может быть эффективной лишь в том случае, если она отвечает интересам стейкхолдеров. Этой модели соответствуют такие типы филантропии:

• благотворительные или волонтерские проекты для сотрудников;

• образовательные или экологические проекты местного характера;

• проекты, цель которых – помощь потребителям продукции или услуг компании.

Модель стейкхолдеров вполне можно применить и в малом бизнесе. Независимо от размеров компании ее менеджмент взаимодействует с различными заинтересованными сторонами. Фандрайзерам необходимо концентрировать усилия на определении ключевых групп стейкхолдеров и составить предложения по проектам, в которых миссия НКО будет сформулирована в соответствии с интересами стейкхолдеров компании. Общая стратегия организации должна заключаться в том, чтобы продемонстрировать, каким образом корпоративная благотворительная программа отстаивает интересы сообщества как заинтересованной стороны.

Упомянутые выше модели создают теоретический фундамент для понимания сотрудничества НКО и корпораций. Их можно использовать как основу для эмпирического исследования эффективности различных вариантов партнерства двух секторов. Понимание того, как работает компания, может значительно улучшить корпоративную программу фандрайзинга НКО. Задача каждой модели – дать более точное понимание корпоративной благотворительности. В то же время нужно отдавать себе отчет в том, что в конкретной корпорации в определенный момент могут действовать сразу несколько, а то и все модели благотворительности. В наши дни политическая деятельность усложнилась, а заинтересованные стороны стали разнообразнее. От НКО требуются особые усилия для того, чтобы продемонстрировать, как корпоративная благотворительность влияет не только на финансовые показатели, но и на социальный имидж компании.

Другие авторы, такие как Сарджент и Джей (2004), предложили упрощенный подход к проблеме, разграничив лишь пожертвования в интересах бизнеса и пожертвования, которые не приносят непосредственной пользы компании. Комитет поддержки корпоративной филантропии, в свою очередь, сформулировал три категории пожертвований бизнеса:

• благотворительность: небольшая выгода для бизнеса либо ее отсутствие;

• инвестиции в сообщество: пожертвования, которые <…> отвечают долгосрочным стратегическим целям бизнеса и помогают решить критически важные проблемы сообщества;

• коммерческие пожертвования: основной мотив – выгода корпорации (CECP, 2008).

Комитет также отмечает, что среди его членов корпоративная благотворительность подразделяется на три широкие категории – помощь сообществу (35% всех пожертвований), корпоративные фонды (37% всех пожертвований) и все прочие группы (28% всех пожертвований), включая поддержку от отделов маркетинга, аналитиков, кадровиков, а также региональных филиалов. С актуальными данными о корпоративной благотворительности в мире можно ознакомиться на сайте CECP (www.cecp.сo).

КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР

Приведенное ниже описание корпоративной филантропии компании Cummins Inc. показывает, как многие транснациональные корпорации относятся к своей благотворительной деятельности.

Термин «социальная ответственность бизнеса» часто смешивается с корпоративной ответственностью, концепцией тройного критерия, корпоративной гражданственностью, устойчивым развитием, корпоративной этикой и в некоторых случаях – с корпоративным управлением. Полностью равнозначными эти термины назвать нельзя, но все они имеют общий компонент значения. Во всех индустриально развитых и во многих развивающихся странах от корпораций ожидают проявления все более высокой социальной ответственности. Бизнес сталкивается с требованиями более активно сотрудничать с некоммерческим сектором и демонстрировать подотчетность не только акционерам, но и другим заинтересованным сторонам – штатным сотрудникам, потребителям, поставщикам, местным сообществам, политикам и обществу в целом. Вот как одна из американских компаний работает над планом мер социальной ответственности и его воплощением в жизнь.

Cummins Inc. (Колумбус, штат Индиана, США) входит в рейтинг 500 крупнейших американских корпораций журнала Fortune. Она занимается разработкой, производством и продажей двигателей, генераторов и фильтров. Продукцию Cummins можно найти практически во всех типах автомобилей, от грузовиков до микроавтобусов.

В основе давней традиции корпоративной благотворительности, в которой активно участвуют сотрудники Cummins, лежит убежденность руководства компании в том, что социальная ответственность напрямую влияет на функционирование, рост, прибыльность и финансовую устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе. Социальная ответственность – одно из проявлений разумного эгоизма, полагает ее бывший гендиректор Джей Ирвин Миллер. «Некоторые до сих пор считают, что у бизнеса не может быть никакой социальной ответственности. Но мы считаем, что будущее нашей компании зависит именно от того, как мы будем исполнять свой долг перед обществом и насколько ответственно будем подходить к технологическому, финансовому и производственному аспектам работы», – отмечает он (Cummins, 2009).

Корпоративная филантропия Cummins построена таким образом, чтобы поддержать стремление ее сотрудников помогать местным сообществам. При этом денежные пожертвования нельзя назвать ключевым компонентом программы социальной ответственности компании. В 2013 году Cummins потратила более $16,3 млн на поддержку 67% своих работников, участвующих в программе «Каждый сотрудник, каждое сообщество». А общая сумма грантов, выданных корпоративным фондом Cummins, достигла $7,4 млн (Cummins, 2014).

Руководство компании постоянно думает о том, как сохранить эффективность своих благотворительных программ, учитывая огромное количество проблем, с которыми сегодня приходится сталкиваться людям на местном, национальном и глобальном уровнях. Работа фонда нацелена главным образом на помощь жителям районов, где размещается производство Cummins. Эта помощь распределяется по трем приоритетным направлениям.

• Защита природы. Cummins заботится о том, чтобы одним из результатов ее работы была чистая, здоровая и безопасная окружающая среда.

• Образование. Компания стремится повысить качество образования на всех уровнях, с тем чтобы сегодняшние учащиеся в будущем стали специалистами, которых она сможет нанимать на работу.

• И наконец, социальная справедливость. Cummins помогает людям, живущим в бедности и подвергающимся дискриминации, получить образование и найти работу.

В 2013 году около 48% средств, выделенных фондом, были потрачены на решение проблем социальной справедливости и создание равных возможностей; 42% – на образовательные программы; оставшиеся 10% – на экологические инициативы (Cummins, 2014). С отчетом об этой деятельности можно ознакомиться здесь: http://www.cummins.com/global-impact/sustainability/pastreports.

Успех проектов Cummins, направленных на улучшение жизни сообществ, особенно крупных и рассчитанных на долгосрочную перспективу, обеспечивается прежде всего активным участием в них руководства. Лидеры поощряют интерес сотрудников к благотворительности, помогая им ресурсами, которыми располагает компания, и участвуя в продвижении стратегических проектов, связанных с бизнесом Cummins.

Ключевой компонент социальной ответственности компании – сотрудники, у которых есть стимул помогать местным сообществам. Cummins добивается этого, организуя и поддерживая на всех своих предприятиях специальные группы, члены которых применяют свои знания и умения в общественной работе. Кроме того, компания поддерживает сотрудников и при помощи филантропии. Работники Cummins по всему миру стараются повысить качество жизни в своих сообществах. Цель компании – использовать свое глобальное присутствие и профессионализм сотрудников для достижения нужного социального эффекта.

Всего у Cummins более 200 групп по работе с сообществами (Community Involvement Team, CIT). Эти группы координируют благотворительные инициативы по всему миру. Оценивая потребности местных жителей, они определяют, как в решении их проблем могут помочь навыки и таланты сотрудников компании.

Так, в рамках программы «Каждый сотрудник, каждое сообщество» весь персонал Cummins посвящает своему сообществу как минимум четыре часа рабочего времени в год. У многих работников, особенно тех, кто занят в проектах, требующих высокой квалификации, этот показатель значительно выше.

Другая программа, «Воздействие на сообщества по методике шести сигм», обеспечивает объединение усилий волонтеров – сотрудников Cummins с партнерами по всему миру. Проекты этой программы предполагают использование данных, бизнес-методов и навыков для улучшения жизни местных жителей.

Социальная ответственность – одна из шести главных корпоративных ценностей Cummins. Ее суть, как считают в компании, не только в принятии ответственных решений в бизнесе, но и в помощи сообществам и привлечении к этой работе своих сотрудников.

В Cummins полагают, что корпоративная гражданственность помогла ей повысить свою конкурентоспособность в деле привлечения и сохранения инвесторов, клиентов и сотрудников. Социальная ответственность компании тесно связана со стратегией ее бизнеса и способствует ее процветанию, росту, прибыльности и устойчивому развитию в долгосрочной перспективе.

МАРКЕТИНГ, СПОНСОРСТВО И ПАРТНЕРСТВО

Резкий рост полученных доходов как главного источника финансирования множества НКО означает, что роль бизнеса в филантропии и общественной жизни также меняется. Как отмечалось в начале этой главы, с 1982 года начался дрейф компаний от корпоративной филантропии в сторону благотворительности, которая направлена на создание союзов и партнерств или чисто коммерческих отношений. Партнерства с НКО могут и должны обеспечивать стратегический выигрыш обеим сторонам. Благодаря такому сотрудничеству в дополнение к финансовой выгоде обе стороны получают больший контроль над средствами, новые навыки маркетинга и даже новые знания о продуктах и услугах.

Стоит отметить широко распространенную путаницу в терминологии, описывающей явления, которые Андреасен (Andreasen, 2009) назвал межсекторальными альянсами. Согласно его широкому определению, это «любые формальные отношения между коммерческой компанией и НКО, призванные решать социальные задачи так, чтобы обе стороны получили стратегическую или тактическую выгоду». Таким образом, цель подобных союзов совпадает с целью корпоративной благотворительности – позитивный эффект, как социальный, так и экономический. Сочетание маркетинга с благотворительностью традиционно определяется как перечисление компанией денег НКО в прямой пропорции к объему продукции или услуг, приобретенных потребителями за определенный период времени (Burlingame, 2003). Если сотрудничество продлевается, то его часто описывают другим термином – «благотворительный брендинг».