Kitabı oku: «Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement»

Annett Baumast/Jens Pape
Betriebliches
Nachhaltigkeitsmanagement
Verlag Eugen Ulmer Stuttgart

Autorenverzeichnis
Dr. Julia Ackermann

Jahrgang 1978. 1997–2002 Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Oldenburg sowie der University of Northern Colorado, USA (Abschluss: Diplom-Ökonomin). 2002–2004 wissenschaftliche Mitarbeiterin bei Prof. Dr. Uwe Schneidewind, Lehrstuhl für Produktion und Umwelt der Universität Oldenburg. Seit 2004 bei der Volkswagen AG. 2004–2006 tätig in der Konzernforschung – Bereich Umweltschutz. 2005 Promotion zum Dr. rer. pol.; Thema: „Nachhaltigkeit im Beschaffungsmanagement“. 2006–2008 zuständig für Umweltschutz und Nachhaltigkeit in der Konzernbeschaffung. 2008–2010 Leiterin der Volkswagen Beschaffungsakademie. Seit 2011 in Peking verantwortlich für das Thema Personalentwicklung der Volkswagen Group China. Arbeitsschwerpunkte: nachhaltige Entwicklung, Beschaffungs- und Lieferantenmanagement, Supply Chain Management, Personalentwicklung.

Prof. Dr. Anette von Ahsen

Jahrgang 1966. Studium der Wirtschaftswissenschaft an der Universität Bremen (Abschluss: Diplom-Ökonomin). Promotion zur Dr. oec. ebenfalls an der Universität Bremen mit einer Arbeit über das „Total Quality Management. Komponenten und organisatorische Umsetzung einer unternehmensweiten Qualitätskonzeption“. Habilitation an der Universität Duisburg-Essen – Thema der Habilitationsschrift: „Integriertes Qualitäts- und Umweltmanagement. Mehrdimensionale Modellierung und Anwendung in der deutschen Automobilindustrie“. Zunächst Gastprofessorin und inzwischen außerplanmäßige Professorin an der Technischen Universität Darmstadt.

Dr. Annett Baumast

Jahrgang 1971. Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Hannover sowie ESC Rouen, Frankreich (Abschluss: Diplom-Ökonomin). Doktorstudium an der Universität St. Gallen, Schweiz und Forschungsaufenthalt an der London School of Economics, Großbritannien. Promotion zur Dr. oec. an der Universität St. Gallen (HSG) mit einer Arbeit über Umweltmanagementsysteme und kulturelle Unterschiede in Deutschland, Großbritannien und Schweden. Ehemalige Projektmitarbeiterin und Assistentin an den Universitäten Hannover und St. Gallen. Nach langjähriger Tätigkeit als Nachhaltigkeitsanalystin einer Schweizer Bank seit 2011 selbstständige Expertin, Beraterin, Projektleiterin, Dozentin und Autorin an der Schnittstelle zwischen Kultur und Nachhaltigkeit.

Nicole Dickebohm

Jahrgang 1979. 2002–2006 Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Oldenburg sowie der University College Cork, Irland (Abschluss: Diplom-Ökonomin). 2005 wissenschaftliche Mitarbeiterin bei PD Martin Müller, Lehrstuhl für Produktion und Umwelt der Universität Oldenburg. Seit 2007 bei der Volkswagen AG. 2007–2009 tätig in der Konzernbeschaffung im Doktorandenprogramm mit dem Thema: „Umsetzung von Nachhaltigkeitskonzepten in internationalen Lieferantenbeziehungen – Eine Wirkungsanalyse“. Seit 2010 tätig in der ­Konzernbeschaffung. Zuständig für Umweltschutz und Nachhaltigkeit in der Konzernbeschaffung. Arbeitsschwerpunkte: nachhaltige Entwicklung, Beschaffungs- und Lieferantenmanagement, Supply Chain Management, Veranstaltungsmanagement.

Dr. Ines Freier

Jahrgang 1970. Studium der Lateinamerikawissenschaften/Ökonomie an der Universität Rostock (1990–1995). Postgraduale Ausbildung in Entwicklungspolitik am DIE in Berlin (1996/1997) mit einer Studie zum Ressourcenmanagement in Nepal. Promotion an der Hochschule Vechta (Abschluss 08/2005) mit Auslandsaufenthalten in Frankreich und Dänemark. Seit 1995 Beraterin in der internationalen und europäischen Umweltpolitik und Entwicklungspolitik, seit 2001 Dozentin an Hochschulen. Durchführung und Leitung von Evaluationen sowie Forschungs- und Politikberatungsprojekten. 2003–2005 Vorstandsmitglied des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften (DNW) e.V.

Prof. Dr. Rüdiger Hahn

Jahrgang 1978. Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf mit Auslandsaufenthalten an der UCLA (USA) sowie an der University of Otago (Neuseeland). Zuvor zwei Jahre in einer internationalen Werbeagentur tätig. Zwischenzeitlich Projekttätigkeit als Mitarbeiter einer NGO in Neu Delhi (Indien). Promotion zum Dr. rer. pol. im Jahr 2009, Habilitation im Jahr 2012. 2010–2012 Juniorprofessor für BWL, insbes. Sustainability und Corporate Responsibility an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Seit 2012 Professor für ABWL, insbes. nachhaltige Unternehmensführung an der Universität Kassel. Zudem verschiedene Lehraufträge und Beratungstätigkeiten im Bereich Nachhaltigkeitsmanagement und Unternehmensverantwortung.

Dr. Christian Herzig

Jahrgang 1974. Studium der Betriebswirtschaftslehre und Umweltwissenschaften an der Universität Lüneburg. Promotion in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Research Fellowships am Centre for Accounting, Governance and Sustainability, University of South Australia und am International Centre for Corporate Social Responsibility, University of Nottingham, UK. Forschungsassistent von Prof. Dr. Stefan Schaltegger am Lehrstuhl für BWL der Leuphana Universität Lüneburg, insbes. Nachhaltigkeitsmanagement. Assistenzprofessor in Sustainability Accounting and Reporting sowie Studiengangsleiter des Masterprogramms Corporate Social Responsibility an der Nottingham University Business School, UK. Seit 2013 Professor of Business and Sustainability an der Nottingham Trent University, UK. Lehre in führenden MBA- und Masterprogrammen zu CSR und Nachhaltigkeitsmanagement in Deutschland und England, verschiedenen Executive Programmen sowie Gastdozenturen an der Freien Universität Berlin und der Marmara Universität, Istanbul.

Prof. Dr. Helga Kanning

Jahrgang 1959. 1991 Diplom Landschafts- und Freiraumplanung an der Universität Hannover. 1992 Dipl.-Ing. in Planungsbüro. 1992–2004 wiss. Mitarbeiterin, Assistentin am Institut für Landesplanung und Raumforschung. 2004–2006 wiss. Oberassistentin am Institut für Umweltplanung der Leibniz Universität Hannover (LUH). 2000 Promotion, 2004 Habilitation. Seit 2006 Geschäftsführerin der AGiP beim niedersächsischen Ministerium für Wissenschaft und Kultur an der Hochschule. Seit 2008 apl. Professorin an der LUH Hannover. Gründungs- und 1997/1998 Vorstandsmitglied des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften (DNW) e.V. Schwerpunkte u.a.: nachhaltige (Raum-) Entwicklung, erneuerbare Energien, Planungsinstrumente, Umweltpolitik, Ökologische Ökonomie, Projekte u.a. bei der DFG, DBU.

Dr. Alexandro Kleine

Jahrgang 1977. 2003 Diplomabschluss im Wirtschaftsingenieurwesen (Maschinenbau) an der TU Kaiserslautern, Schwerpunkte in Energietechnik, Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement. Diplomarbeit zur „Ökoeffizienz als unternehmenspolitisches Ziel“. 2003–2009 Projektmitarbeiter an der TU Kaiserslautern. Arbeitsschwerpunkte: Ökoeffizienz, Nachhaltigkeitsstrategien und -management. 2008 Promotion zum Dr. rer. pol. – Thema: „Operationalisierung einer Nachhaltigkeitsstrategie“. Seit 2004 Mitglied im Doktoranden-Netzwerk Nachhaltiges Wirtschaften (DNW) e.V., 2007–2010 im Vorstand. Seit 2010 Referent für die Entwicklung und Umsetzung innovativer Produkte (stromerzeugende Heizung) bei der RWE Effizienz GmbH.

Dr. Martin Kupp

Jahrgang 1970. 1991–1997 BWL-Studium an der Universität zu Köln. Promotion am Lehrstuhl von Prof. Dr. Dr. h.c. Beuermann über das Thema „Markt-strukturveränderungen durch Kooperationen zwischen Umweltschutzorganisationen und Unternehmen“. Von November 2001 bis Juli 2003 als Dozent und Seminarma-nager am Universitätsseminar der Wirtschaft (USW). Ab Juli 2003 Programmdirektor und ab 2007 Mitglied der Fakultät der European School of Management and Technology (ESMT), Berlin. Seit 2012 Associate Professor for Entrepreneurship an der ESCP Europe, Paris. Gründungsmitglied der Studierendeninitiative oikos Köln. 2000–2001 Vorstandsmitglied des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften (DNW) e.V.

Dr. Mahammad Mahammadzadeh

Jahrgang 1957. Studium der Landmaschinentechnik im Iran, Studium der Betriebswirtschaftslehre und Promotion an der Universität zu Köln. 1997–2002 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Seminar für ABWL und OR. 2000–2002 Propädeutikbeauftragter der WISO-Fakultät an der Universität zu Köln, seit 2002 im Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Forschungsstelle Ökonomie/Ökologie innerhalb des Wissenschaftsbereichs Wirtschaftspolitik und Sozialpolitik. 2002–2004 Lehrbeauftragter an der Universität zu Köln und seit September 2004 Lehrbeauftragter an der Rheinischen Fachhochschule Köln.

Silke Mollenhauer

Jahrgang 1979. 2008 Abschluss als Diplomingenieur mit Fachrichtung Wirtschaftsingenieurwesen (Maschinenbau) an der TU Berlin mit den technischen Schwerpunkten Maschinenlehre und Logistik. Studienarbeit zum Thema „Wirtschaftliche Abwärmenutzungsmöglichkeiten von Biogasanlagen im lokalen Umfeld“; Diplomarbeit zur „Potenzialanalyse logistischer Strategien und Methoden zur prozessorientierten Risikobeeinflussung produzierender Unternehmen“. Während des Studiums achtmonatige Tätigkeit für das EU-Projket Polysmart am Fraunhofer ISE. Seit 2009 Mitarbeit am Stiftungslehrstuhl Nachhaltiges Wirtschaften der Universität Ulm mit dem Forschungsschwerpunkt nachhaltiges Supply Chain Management und Ökobilanzierung.

Prof. Dr. Romy Morana

Jahrgang 1964. Gelernte Groß- und Außenhandelskauffrau für Sanitär- und Heizungstechnik, danach Studium der Betriebswirtschaftslehre an der TU Berlin. Es folgte ein interdisziplinäres Aufbaustudium Umweltwissenschaften an der FU, HU und TU Berlin. 2005 Promotion zum Thema „Closed-loop Supply Chain Management“ an der Universität Oldenburg. Seit 2008 Professorin an der Hochschule für Technik und Wirtschaft mit dem Aufgabengebiet Betriebliches Umweltmanagement.

Prof. Dr. Dr. Alexander Moutchnik

Jahrgang 1976. Studium der Volkswirtschaftslehre (Abschluss: Diplom-Volkswirt) sowie Mittlerer, Neuerer und Osteuropäischer Geschichte (Abschluss: Magister Artium) an der Universität Heidelberg. Promotion in Geschichte (2005). Promotion in Volkswirtschaftslehre (2007) zum Thema „Standardization of Corporate Environmental Management. Business case: Multinational Cement Corporation“. Anschließend Assistent am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre im Alfred Weber Institut in Heidelberg. Seit 2008 Leiter des Studiengangs „Medien- und Kommunikationsmanagement“ an der Mediadesign Hochschule für Design und Informatik, München.

Gerrit Mumm

Jahrgang 1980. Staatlich anerkannter Sozial-Assistent. 2003–2007 Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Leuphana Universität Lüneburg (Abschluss: Diplom-Ökonom). 2007 Lehrpreis für innovative Hochschullehre für das Seminar „Innovationspotenziale nachhaltiger Finanzdienstleistungen“. Seit August 2008 Promotion am Forschungszentrum für Umweltpolitik (ffu) an der FU Berlin: „Nachhaltigkeit bewerten“. 2009–2011 federführender Referent zur Entwicklung von Nachhaltigkeits-Ratings in der InvestitionsBank des Landes Brandenburg. Seit Mai 2010 erster Vorsitzender des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften (DNW) e.V.

Prof. Dr. Martin Müller

Jahrgang 1969. Bis 1995 Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Frankfurt am Main. 1995–2000 Promotion am Lehrstuhl für Betriebliches Umweltmanagement der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg. Anschließend 2000–2005 Habilitation bei Prof. Dr. Schneidewind an der Universität Oldenburg. Dort von 2005–2008 Vertretung des Lehrstuhls Produktionswirtschaft und Umwelt. Seit 2008 Inhaber des Stiftungslehrstuhls Nachhaltiges Wirtschaften an der Universität Ulm. Arbeitsschwerpunkte: Sustainable Supply Chain Management, Umwelt- und Sozialstandards, CSR. 1998–2000 Vorstandsmitglied des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften (DNW) e.V.

Prof. Dr. Jens Pape

Jahrgang 1968. 1989–1995 Studium der Agrarwissenschaften an der Justus-Liebig-Universität Gießen und der Universität Hohenheim (Stuttgart). 1995 Qualifizierung zum Umweltbetriebsprüfer. 2002 Promotion an der Universität Hohenheim mit einer Arbeit zur Umweltleistungsbewertung. Seit 2008 Professor für Nachhaltige Unternehmensführung in der Agrar- und Ernährungswirtschaft an der Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde (FH). Gründungsmitglied des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften (DNW) e.V., von 1996 bis 1998 Vorstandsmitglied. Seit 1999 Mitglied im Umweltgutachterausschuss beim Bundesumweltministerium sowie Mitarbeiter im Normenausschuss Grundlagen des Umweltschutzes beim DIN.

Mathias Pianowski

Jahrgang 1976. 1997–2002 Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Duisburg-Essen mit den Schwerpunkten Finanzwirtschaft und Banken, Umweltwirtschaft und Controlling, Betriebliche Steuerlehre sowie Wirtschaftsprüfung (Diplom-Kaufmann). Wissenschaftlicher Mitarbeiter am dortigen Lehrstuhl für BWL, insbes. Umweltwirtschaft und Controlling. Forschung- und Beratungsprojekte sowie Dozententätigkeit zur Nachhaltigkeit in der modernen Daseinsvorsorge (insbes. Wasserwirtschaft), zum CSR-Management, zur Unternehmensberichterstattung (Sustainability R., Value R., Integrated R.) und zur Bewertung von öffentlichen Gütern unter Einbeziehung von Stakeholdern. 2004/2005 Vorsitzender des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften (DNW) e.V. Zwischenzeitlich Unternehmensberater in Berlin. Heute Management Consultant für Unternehmerische Nachhaltigkeit und Reporting in Frankfurt am Main. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind das Integrierte Reporting, die Entwicklung und Umsetzung von klimabewussten Geschäftsstrategien in der Low-Carbon-Society und von CSR/CC-Konzepten.

Dr. Kerstin Pichel

Jahrgang 1966. 1987–1993 Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Paderborn und der TU Berlin. Studienschwerpunkte: Umweltökonomie, Arbeitspsychologie. 1990–1992 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Umweltökonomie an der TU Berlin. 1994–1996 Leiterin des Studienreformprojekts „Ökologische Aspekte der Betriebswirtschaftslehre“ (ÖBWL). 2004 Dissertation an der TU Berlin: „Ecopreneurship durch Umweltmanagement-systeme? – Eine empirische Analyse von Bedingungen umweltbewussten Arbeitsverhaltens“; gefördert durch die Deutsche Bundesstiftung Umwelt. 2002–2004 Projektleiterin Strategie- & Organisationsentwicklung, Migros- Genossenschafts-Bund, Zürich. 2004–2007 Lehrbeauftragte an der Universität St. Gallen und der Fachhochschule Chur. 2006–2007 Partnerin der Unternehmensberatung E2 Management Consulting, nachhaltige Strategieentwicklung. Seit 2007 Dozentin für Strategisches Management, Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften, ZHAW.

Erich Pick

Studium der Energietechnik und Philosophie in Essen und València, Spanien. 1998–2003 wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Essen und an der Ruhr-Universität Bochum mit Beteiligung an Forschungsprojekten zur Technikfolgenabschätzung und Ökobilanzierung von Energietechniken und Energieszenarien der BRD. 2001–2007 Studium der freien Kunst an der HFBK Hamburg. 2002–2010 in der Projektentwicklung erneuerbarer Energien tätig. Arbeitsschwerpunkte: Projekt- und Unternehmensfinanzierung. 2005–2010 Referent der Geschäftsführung bei Planet Energy / Greenpeace Energy. Seit 2009 künstlerisch-wissenschaftliches Promotionsvorhaben zu Biopolitik und organizistischer Architektur sowie zu modernistischen Architekturutopien und aktuellen Stadtentwicklungen in Istanbul. Seit 2010 wissenschaftlicher Mitarbeiter an der HFBK Hamburg. 1999–2000 Vorstandsmitglied des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften (DNW) e.V.

Prof. Dr. Stefan A. Seuring

Jahrgang 1967. Studium der BWL und Chemie sowie des Umweltmanagements in Deutschland und England, Promotion (2001) und Habilitation (2004) in Betriebswirtschaftslehre an der Carl von Ossietzky-Universität Oldenburg. 2004 Visiting Professor im Department of Operations Management der Copenhagen Business School, Dänemark. 2006–2007 Associate Professor an der Waikato Management School, The University of Waikato, Hamilton, Neuseeland. 2007–2011 Professor für Internationales Management an den Fachbereichen Ökologische Agrarwissenschaften und Wirtschaftswissenschaften der Universität Kassel. Seit 2011 Inhaber des Lehrstuhls für Supply Chain Management am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Kassel. Forschung zu Nachhaltigkeit und Supply Chain Management. Gründungsmitglied des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften (DNW) e.V.

Enrico Thomas

Jahrgang 1979. Studium des Diplom-Bauwesens mit dem Schwerpunkt Umweltmanagement an der Universität Leipzig. 2006–2011 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Infrastruktur und Ressourcenmanagement der Universität Leipzig mit dem Tätigkeitsfeld betriebliches Umweltmanagement und Nachhaltigkeit in der Wasserwirtschaft. Thema der Dissertation: „Beratungsprogramme zum betrieblichen Umweltmanagement“. Seit 2011 Senior Expert Lead Quality Management Auditor für Kunden-, Lieferanten- und interne Audits zur ISO 9001 und ISO 14001 bei der Q-Cells SE in Bitterfeld-Wolfen, einem international agierenden Unternehmen der Photovoltaikbranche.

Dr. Heinrich Tschochohei

Jahrgang 1977. Studium der Wirtschafts-, Sozial- und Umweltwissenschaften an der Hamburger Universität für Wirtschaft & Politik, der Rijksuniversiteit Groningen (NL) und der Leuphana Universität Lüneburg (Abschluss: Diplom-Volkswirt, Diplom-Ökonom). 2003–2007 Forschungsarbeiten zur quantitativen Nachhaltigkeitsanalyse, zu Nachhaltigkeitsmanagement und Energieökonomik am Wuppertal Institut für Klima, Umwelt und Energie, dem UN Hauptquartier in New York, der Boston University und dem Centre for Sustainability Management (CSM) der Leuphana Universität. Projektleiter der DNW-Jubiläumskonferenz 2006 „Meeting the Future“. Research Fellow am CSM und Associate der Stiftung Neue Verantwortung (Berlin). Leiter Energie- und CO2-Managament in der EWE ENERGIE AG.

Ramona Trommer

Jahrgang 1981. 1999–2002 Studium der Verwaltungswirtschaft an der Fachhochschule des Bundes in Mannheim (Abschluss: Diplom-Verwaltungswirtin). 2002–2007 Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Friedrich-Schiller-Universität Jena (Abschluss: Diplom-Kauffrau). Seit 2007 Doktorandin und wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Wirtschaftsprüfung und Controlling der Universität Augsburg. Seit 2009 Stipendiatin nach dem Bayerischen Eliteförderungsgesetz (BayEFG). Dissertation zum Thema: „Zahlt sich Umweltschutz für die Unternehmen aus?“. Seit Mai 2010 Schatzmeisterin des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften (DNW) e.V.

Dr. Steffen Wellge

Jahrgang 1980. 1998–2003 Diplomstudium der Wasserwirtschaft sowie 2003–2005 Masterstudium der Ingenieurökologie an der Hochschule Magdeburg Stendal (FH). Promotion 2009 mit dem Thema „Evaluation von betrieblichen Umweltmanagementsystemen“ an der Technischen Universität Darmstadt bei Frau Prof. Dr. Schebek. Die Promotion erfolgte berufsbegleitend im Doktorandenprogramm der Volkswagen AG. Seit 2009 Mitarbeiter der Volkswagen Konzernforschung im Bereich Umwelt. Wesentliche Arbeitsschwerpunkte sind die Bewertung von Umweltauswirkungen sowie der Aufbau und die Auditierung von nationalen und internationalen Umwelt- und Energiemanagementsystemen.

Alle Autorinnen und Autoren sind Mitglied des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften e.V.

www.doktoranden-netzwerk.de

Ein Lehrbuch „lebt“ – genauso wie betriebliches Nachhaltigkeits­management – von der Anwenderfreundlichkeit und Praxistauglichkeit, von interner und externer Kommunikation, vom Austausch der beteiligten Akteure, vom Feedback der angesprochenen Zielgruppen.

Haben Sie Anregungen und Kritik, ist Ihnen ein Fehler aufgefallen oder haben Sie Hinweise, die zur „kontinuierlichen Verbesserung“ des Lehrbuchs beitragen? Möchten Sie Kontakt zu einer der Autorinnen oder einem der Autoren aufnehmen? Dann schreiben Sie uns:

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Annett Baumast und Jens Pape

Lenzburg und Berlin, im August 2013

Impressum

ISBN 978-3-8252-3676-2 (Print)

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2013 Eugen Ulmer KG

Wollgrasweg 41, 70599 Stuttgart (Hohenheim)

E-Mail: info@ulmer.de

Internet: www.ulmer.de

ISBN 978-3-8463-3676-2

Inhalt

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

TEIL I: Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement – Einführung

1Nachhaltige Entwicklung – Die ­gesellschaftliche Heraus­forderung für das 21. Jahrhundert

1.1Einführung

1.2Geschichte und Meilensteine der ­Leitbildentwicklung

1.3Definition und Dimensionen des ­Nachhaltigkeitsleitbildes

1.3.1Nachhaltigkeitsbegriff

1.3.2Dimensionen einer nachhaltigen Entwicklung

1.4Theoretische Fundamente

1.5Orientierungen zur Gestaltung nachhaltiger Entwicklungsprozesse

1.5.1Nachhaltigkeitskonzepte

1.5.2Managementregeln der Nachhaltigkeit

1.5.3Nachhaltigkeitsstrategien

1.5.4Entwicklung von Leitorientierungen

1.5.5Partizipative Gestaltungs-/Governance-Prozesse

1.5.6Bedeutung der lokalen und regionalen Ebene

1.6Handlungsfelder der verschiedenen ­Akteursgruppen

1.6.1Staat

1.6.2Wissenschaft

1.6.3Zivilgesellschaft

1.6.4Unternehmen

1.7Übungsfragen

1.8Weiterführende Literatur

2Ethische Grundlagen des betrieb­lichen Nachhaltigkeitsmanagements

2.1Grundlagen zur Frage nach Ethik und ­Verantwortung von Unternehmen

2.2Ethische Grundlagen und Begründungsansätze

2.2.1Ethische Begründungen zur Nachhaltigkeit

2.2.2Ethische Begründungen zum betrieblichen ­Nachhaltigkeitsmanagement

2.3Zum Verhältnis von Nachhaltigkeit und ­betrieblichem Nachhaltigkeitsmanagement in Wirtschafts- und Unternehmensethik

2.4Beispiel unternehmerischer Verantwortungs­übernahme und Resümee

2.5Übungsfragen

2.6Weiterführende Literatur

TEIL II: Nachhaltige Entwicklung in der betrieblichen Praxis

3Nachhaltigkeit in Unternehmen – Konzepte zur Umsetzung

3.1Rahmenbedingungen für Nachhaltigkeit in ­Unternehmen

3.1.1Reichweite von Unternehmensverantwortung

3.1.2Globalisierung – Chancen und Risiken

3.2Operationalisierung einer nachhaltigen ­Entwicklung

3.2.1Der Ansatz von Meffert und Kirchgeorg

3.2.2Der Ansatz von Fichter

3.2.3Das Company oriented Sustainability (COSY)-Konzept

3.2.4Das Product Sustainability Assessment (PROSA)-Konzept

3.3Fallstudie „Nachhaltigkeit in den Lieferanten­beziehungen“

3.3.1Zielsetzung und Aufbau

3.3.2Elemente des Nachhaltigkeitskonzepts

3.3.3Weltweite Umsetzung von Nachhaltigkeits-konzepten

3.4Schlussbetrachtung

3.5Übungsfragen

3.6Weiterführende Literatur

4Standards und Zertifikate im Umweltmanagement, im Sozial­bereich und im Bereich der ­gesellschaftlichen Verantwortung

4.1Klassifizierungen von Umweltmanagement- und Sozialstandards

4.2Die Entstehung und Entwicklung von ­Umweltmanagement- und Sozialstandards

4.3Die Norm DIN EN ISO 14001

4.3.1Der Ablauf der ISO 14001

4.3.2Die Zertifizierung des Umweltmanagementsystems nach DIN EN ISO 14001:2009

4.4Die EMAS-Verordnung

4.4.1Der Ablauf einer Zertifizierung nach EMAS

4.4.2Das Validierungssystem von EMAS

4.5Social Accountability 8000 (SA 8000)

4.5.1Der Ablauf der SA 8000

4.5.2Das Zertifizierungssystem der SA 8000

4.6„Code of Labour Practices“ der Fair Wear Foundation (FWF)

4.7Standard für Arbeitsschutzmanagement (OHSAS 18001)

4.8Forest Stewardship Council

4.9DIN ISO 26000-Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung

4.10Stakeholder-Dialoge als Grundlage für Umwelt- und Sozialstandards

4.11Ausblick

4.12Übungsfragen

4.13Weiterführende Literatur

TEIL III: Nachhaltige Unternehmen und ihr Umfeld

5Nachhaltigkeit und Kapital­beschaffung von Unternehmen

5.1Finanzierungsmöglichkeiten von Unternehmen: Kapitalbeschaffung

5.2Kapitalbeschaffung für nachhaltige Unternehmen außerhalb der Börse

5.2.1Unternehmens- und Projektfinanzierungen

5.2.2Rechtliche Stellung von Kapitalgebern: ­Berücksichtigung von Anspruchsgruppen?

5.2.3Aufteilung des Gesamtemissionsvolumen des Kapitals: die Stückelung

5.2.4Laufzeiten der Kapitalüberlassung

5.2.5Kapitalbeschaffung und Kommunikation

5.3Nachhaltigkeit und Kapitalbeschaffung an der Börse

5.3.1Eine kurze Geschichte nachhaltiger Anlagen

5.3.2Von Best-in-Class bis Themenansatz: Aktien und Anleihen nachhaltiger Unternehmen

5.3.3Der Börsengang: nachhaltige Kapitalbeschaffung

5.4Fallbeispiel New Value AG

5.5Übungsfragen

5.6Weiterführende Literatur

6Corporate Citizenship – Unternehmen als politische Akteure

6.1Zur Rolle von Unternehmen im Zeitalter der Globalisierung

6.2Begriffsabgrenzung und Charakterisierung von Corporate Citizenship

6.2.1Der „Limited“ und der „Equivalent View of Corporate Citizenship“ im Verhältnis zu Corporate Social ­Responsibility

6.2.2Der Extended View of Corporate Citizenship im Lichte bürgerschaftlicher Rechte

6.3Illustrative Fallbeispiele unternehmerischen Verhaltens

6.3.1Unternehmen und soziale Rechte („Versorger“ und „Verweigerer“)

6.3.2Unternehmen und zivile Rechte („Förderer“ und ­„Unterdrücker“)

6.3.3Unternehmen und politische Rechte („Kanalisatoren“ und „Blockierer“)

6.4Ebenen unternehmerischen Einflusses auf bürgerschaftliche Rechte

6.5Nutzen und Grenzen des Konzepts Corporate Citizenship

6.6Übungsfragen

6.7Weiterführende Literatur

TEIL IV: Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement in der Praxis

7Nachhaltigkeit und Strategie

7.1Nachhaltigkeit in Unternehmensstrategien

7.2Nachhaltigkeit im Zielsystem von Unternehmen

7.3Fallbeispiele

7.3.1Vorreiter Patagonia – Nachhaltigkeit als Unternehmensstrategie

7.3.2Chiquita – Wandel eines Konzerns in Richtung Nachhaltigkeit durch strategische Entscheidungen

7.3.3GIZ – Nachhaltige Entwicklung als Dienstleistung

7.4Schlussfolgerungen

7.5Übungsfragen

7.6Weiterführende Literatur

8Leadership für nachhaltiges ­Wirtschaften

8.1Definition nachhaltiger Führung

8.2Nachhaltiges Wirtschaften und seine ­Implikationen für ein Führungsverständnis

8.3Traditionelle Führungsansätze und ihre Grenzen für nachhaltiges Wirtschaften

8.4Transformationale Führung

8.5Nachhaltigkeitsorientierte Gestaltungsansätze im Rahmen transformationaler Führung: heterogene Teams als Ressource

8.5.1Potenziale und Herausforderungen heterogen besetzter Teams

8.5.2Führungsanforderungen in heterogenen Teams und die Potenziale transformationaler Führung

8.6Fallbeispiel Siemens

8.6.1Die jüngere Entwicklung von Siemens

8.6.2Die aktuelle Vision und Strategie von Siemens

8.6.3Führung und Diversität bei Siemens

8.7Neues Leadership-Verständnis?

8.8Übungsfragen

8.9Weiterführende Literatur

9Integrierte Managementsysteme

9.1Entwicklung standardisierter Management­systeme

9.2Integrationsansätze

9.2.1Integrationsansätze auf Basis eines standardisierten Managementsystems

9.2.2Systemunabhängige Integrationsansätze

9.3Vor- und Nachteile integrierter ­Managementsysteme

9.4Integrationsschwerpunkte

9.5Fallstudien

9.5.1Volkswagen AG

9.5.2BMW Group

9.6Übungsfragen

9.7Weiterführende Literatur

10Umweltmanagementansätze

10.1Umweltmanagementansätze – ein Weg zur vereinfachten Einführung von EMAS

10.1.1EMASeasy

10.1.2EMAS-Konvoi

10.1.3Kirchliches Umweltmanagement – der Grüne Gockel

10.1.4Stufenweise Einführung eines Umweltmanagement­systems nach ISO 14005

10.2Umweltmanagementansätze – Umsetzung ­einzelner Elemente betrieblicher ­Umweltmanagementsysteme

10.2.1Ökoprofit – Ökologisches Projekt für integrierte ­Umwelt-Technik

10.2.2PIUS – Produktintegrierter Umweltschutz

10.2.3Qualitätsverbund umweltbewusster Betriebe

10.3Potenzielle Erfolgsfaktoren von Umwelt­managementansätzen

10.4Fallbeispiel: Anwendung von EMASeasy an der Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde (FH)

10.4.1Kurzporträt der Hochschule

10.4.2Leitbild und Umweltleitlinien der HNE Eberswalde (FH)

10.4.3Ein nicht immer leichter Weg – EMASeasy

10.4.4EMASeasy – mit Ecomapping zum Umweltmanagementsystem

10.5Schlussbetrachtung

10.6Übungsfragen

10.7Weiterführende Literatur

TEIL V: Messung und Steuerung ­nachhaltiger Leistungen von Unternehmen

11Nachhaltigkeitscontrolling

11.1Ziele und Themenfelder des Nachhaltigkeits­controllings

11.2Konzepte und Aufgaben

11.3Strategisches Nachhaltigkeitscontrolling

11.4Instrumente des Nachhaltigkeitscontrollings

11.4.1Überblick und grundsätzliche Anforderungen

11.4.2Nachhaltigkeitsorientierte Analyse von Produkten und Prozessen

11.4.3Nachhaltigkeitsorientierte Analyse operativer Risiken

11.4.4Nachhaltigkeitsorientierte Kosten- und Investitionsrechnung

11.4.5Nachhaltigkeitsorientierte Kennzahlen(-systeme)

11.5Fallstudie: Nachhaltigkeitscontrolling bei der BMW Group

11.6Übungsfragen

11.7Weiterführende Literatur

12Ökobilanzierung und Stoffstrom­management

12.1Produktbezogene Ökobilanzierung

12.1.1Entwicklung der produktbezogenen Ökobilanzierung

12.1.2Bestandteile einer Produkt-Ökobilanz

12.1.3Definition von Bilanzierungsziel und Umfang

12.1.4Sachbilanz

12.1.5Wirkungsbilanz

12.1.6Auswertung/Interpretation

12.1.7Streamlining und Screening der Ökobilanz

12.2Weiterentwicklung zum Stoffstrommanagement

12.3Fallstudie

12.3.1Zieldefinition

12.3.2Sachbilanz und Wirkungsbilanz

12.3.3Ergebnisse

12.4Übungsfragen

12.5Weiterführende Literatur

13Nachhaltiges Management von ­Wertschöpfungsketten

13.1Begriffliche Grundlage: Supply Chain Management

13.2Zielgrößen des Supply Chain Managements

13.3Strategien eines nachhaltigen Managements von Wertschöpfungsketten

13.3.1Ausgangspunkte eines nachhaltigen Managements von Wertschöpfungsketten

13.3.2Lieferantenevaluation in Bezug auf Risiken und Leistungsfähigkeit

13.3.3Supply Chain Management nachhaltiger Produkte

13.3.4Integration der beiden Normstrategien

13.4Ausblick

13.5Übungsfragen

13.6Weiterführende Literatur

14Nachhaltigkeitskennzahlen und ­-systeme

14.1Nachhaltigkeitskennzahlen

14.1.1Definitionen von Nachhaltigkeitskennzahlen

14.1.2Arten von Kennzahlen

14.1.3Kennzahlensysteme

14.2Kennzahlenkataloge und darauf aufbauende Ansätze

14.2.1Kennzahlen der Global Reporting Initiative für Umwelt, Wirtschaft und Soziales

14.2.2ESG-Kennzahlen im Finanz- und Investitionswesen

14.2.3Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK)

14.3Fallstudie: Diskussion von Kennzahlen am Beispiel eines neuen Industriestandorts in China

14.4Übungsfragen

14.5Weiterführende Literatur

15Nachhaltigkeitsorientierte Balanced Scorecard

15.1Einführung

15.2Kerngedanken der Balanced Scorecard

15.3Grundstruktur der Balanced Scorecard

15.4Die Balanced Scorecard als strategischer ­Handlungsrahmen

15.5Eignung der Balanced Scorecard für ein integriertes Nachhaltigkeitsmanagement

15.6Integration der Nachhaltigkeit in die Balanced Scorecard

15.7Fallbeispiel 1: Das Konzept „Sustainability ­Balanced Scorecard“

15.8Fallbeispiel 2: Das Konzept der „Sustainable Balanced Scorecard“

15.9Fördernde und hemmende Einflussfaktoren

15.10Ausblick

15.11Übungsfragen

15.12Weiterführende Literatur

16Footprinting – vom Product Carbon Footprint zur nachhaltigkeits­orientierten Balanced Scorecard von Produkten

16.1Klimabilanzen von Produkten – der Product Carbon Footprint

16.1.1Standardisierungsbemühungen

16.1.2Erste Praxiserfahrung mit dem Product Carbon Footprint

16.2Wasserfußabdruck

16.3Ausblick: Nachhaltigkeitsorientierte Balanced Scorecard von Produkten

16.4Praxisbeispiel: Product Carbon Footprint-Erstellung bei Märkisches Landbrot

16.5Resümee aus Theorie und Praxis

16.6Übungsfragen

16.7Weiterführende Literatur

TEIL VI: Nachhaltigkeitsmarketing und -kommunikation

17Nachhaltigkeitsmarketing

17.1Einführung

17.2Ziele und Aufgaben des Nachhaltigkeits­marketings

17.3Aufgaben des strategischen Nachhaltigkeits­marketings

17.3.1CSR-Initiativen zur Förderung der Glaubwürdigkeit

17.3.2Nachhaltige Innovationen fördern

17.4Instrumente des operativen Nachhaltigkeits­marketings

17.4.1Produktpolitik

17.4.2Distributionspolitik

17.4.3Preispolitik

17.4.4Kommunikationspolitik

17.5Mehrstufiges Nachhaltigkeitsmarketing

17.6Fallbeispiel Switcher und der Respect Code

17.7Übungsfragen

17.8Weiterführende Literatur

18Betriebliche Nachhaltigkeits­berichterstattung

18.1Grundlagen der betrieblichen Nachhaltigkeits­berichterstattung

18.2Theoretisch-konzeptionelle Perspektiven der Nachhaltigkeitsberichterstattung

18.3Entwicklung der betrieblichen Nachhaltigkeits­berichterstattung

18.3.1Sozialberichterstattung

18.3.2Umweltberichterstattung

18.3.3Ökoeffizienz- und Sozioeffizienz-Berichterstattung

18.3.4Nachhaltigkeitsberichterstattung

18.4Internetgestützte Nachhaltigkeits­berichterstattung

18.5Grundsätze ordnungsmäßiger Nachhaltigkeits­berichterstattung

18.6Berichtsinhalte

18.7Fallbeispiel Henkel

18.7.1Nachhaltigkeitsbericht 2010 der Henkel KGaA

18.7.2Internetgestützte Nachhaltigkeitsberichterstattung der Henkel KGaA

18.8Übungsfragen

18.9Weiterführende Literatur

TEIL VII: Auf dem Weg zu einem umfassenden Nachhaltigkeitsmanagement – Stand und Perspektiven

19Perspektive Nachhaltigkeit – Effizienz, Konsistenz und Suffizienz als Unternehmensstrategien

19.1Nachhaltigkeit – ein nachhaltiges Thema

19.2Effizienz – höher, schneller, weiter

19.2.1Ressourcen sparen durch Effizienzmaßnahmen

19.2.2Energieeffizienz in der Unterhaltungsindustrie – der Green Club Index

19.3Konsistenz – dasselbe in grün

19.3.1Ein Konzept als Beispiel: Cradle-to-Cradle

19.3.2Kompostierbare T-Shirts – ein Praxisbeispiel

19.4Suffizienz – weniger, langsamer, regionaler

19.4.1Suffizienz als Business Case

19.4.2Praxisbeispiel Suffizienz – die Common Threads Initiative von Patagonia

19.5Fazit

19.6Ausblick

19.7Übungsfragen

19.8Weiterführende Literatur

20Das Doktoranden-Netzwerk ­Nachhaltiges Wirtschaften e.V. (DNW)

20.1Netzwerk

20.2Struktur

20.3Mitglieder

20.4Aktivitäten

20.5Ausblick

Literaturverzeichnis

Vorwort

Die Politik hat die nachhaltige Entwicklung zum Ziel ihres Handelns erkoren. Gleichzeitig ist nachhaltige Entwicklung eine gesellschaftliche Gestaltungsaufgabe und ihre Umsetzung vom Zusammenspiel aller gesellschaftlichen Akteure abhängig. Staaten, (Bundes-)Länder, Unternehmen, Verbände, Verwaltungen – national wie international – bekennen sich zu den Prinzipien nachhaltiger Entwicklung und gehen diese Aufgabe an: Sie haben Nachhaltigkeitsstrategien aufgelegt, starten Nachhaltigkeitsprojekte und/oder veröffentlichen Nachhaltigkeitsberichte.

Die Notwendigkeit der Beteiligung einer Vielzahl verschiedener Akteure und der „systemische Ansatz“, der eine nachhaltige Entwicklung kennzeichnet, machen deutlich, dass nachhaltige Entwicklung nicht als ein Projekt verstanden oder durch die Optimierung einiger Stellschrauben des Managements erreicht werden kann. Sie stellt vielmehr eine strategische Querschnittsaufgabe und Herausforderung dar, die sich den unterschiedlichsten ökologischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen und Ansprüchen stellen sowie kontinuierlich weiterentwickelt und vorangetrieben werden muss.

Die Lösung von Nachhaltigkeitsproblemen setzt dabei ein Denken in Zusammenhängen voraus, das fachliche Grenzen überschreitet, Fristigkeiten notwendiger Maßnahmen vorausschauend umsetzt und die Komplexität von Natur und Gesellschaft berücksichtigt. Zugleich geht es um ethische Fragen – etwa mit Blick auf den Wert und die Begrenztheit natürlicher und gesellschaftlicher Ressourcen.

Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement – verstanden als die Planung, Umsetzung und Kommunikation übergreifender Prozesse als Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung – kann somit eine Organisationsentwicklung im Sinne einer lernenden Organisation initiieren.

Nachhaltige Entwicklung verstehen wir als systemischen Ansatz, der charakterisiert ist von der Überzeugung, dass die Funktionstüchtigkeit und Widerstandsfähigkeit des globalen Ökosystems Voraussetzung für menschliches Leben und Wirtschaften ist. Eine nachhaltige Entwicklung kann aus dieser Perspektive daher nur dann erreicht werden, wenn gesellschaftliche Entwicklung (dies schließt die wirtschaftliche Entwicklung mit ein) stets die Funktionsweise und Leistungsfähigkeit des globalen Ökosystems gewährleistet, wobei menschliches Handeln ökologische Systeme nachweislich ständig beeinflusst und verändert. Ökologische und soziale Systeme sind mithin komplexe Systeme, die sich jeweils eigenständig entwickeln (Ko-Evolution), sich jedoch gegenseitig beeinflussen. Ziel nachhaltiger Entwicklung muss es somit sein, ökologische und soziale Systeme nach dem Vorsorgeprinzip funktions- und entwicklungsfähig zu halten, so dass beide langfristig widerstandsfähig gegenüber Störungen bzw. Veränderungen sind (Resilienz) und dass „Nebenfolgen“ vermieden werden.

Doch Handeln im Sinne nachhaltiger Entwicklung lässt sich nicht direkt aus diesem systemaren Ansatz ableiten, dieser gibt lediglich die Rahmenbedingungen vor. Gesellschaften, Organisationen und Einzelpersonen tragen die Verantwortung für die Ausgestaltung der Gesellschaft und deren Einfluss auf Ökosysteme. Wo die ökologischen Grenzen jeweils liegen, wie eine gerechte Gesellschaft aussehen soll und wie die Lebensqualität verbessert werden kann, muss auf einer wissenschaftlichen Grundlage nach ethisch-normativen Gesichtspunkten begründet, ausgehandelt und entschieden werden.

In diesem Kontext hat Nachhaltigkeitsmanagement die Aufgabe, eine Organisation langfristig auf die sich ändernden systemischen Bedingungen einzustellen und dafür Lern- und Entwicklungsprozesse innerhalb der Organisation zu gestalten.

Das vorliegende Lehrbuch richtet sich vor allem an Studierende, die durch ihr Studium befähigt werden sollen, als Vordenkende, Analytikerinnen und Analytiker, Umsetzende sowie Kommunikatorinnen und Kommunikatoren die Entwicklung von Unternehmen und Organisationen in Richtung Nachhaltigkeit zu steuern. Studierende sollen ihre Fähigkeiten erweitern können, um komplexe Sachverhalte zu erschließen, ihr Fach- und Methodenwissen als Problemlösungskompetenz nutzbar zu machen und darüber hinaus in Unternehmenskultur und Führungsstil zu integrieren und zur zielgerichteten Kommunikation einzusetzen. Als „Nachhaltigkeitsmanagerinnen und -manager“ sind sie durch die Kenntnisse der systematischen Zusammenhänge in der Lage, langfristige Ziele nachhaltiger Entwicklung für ihre Organisation zu erkennen und wissenschaftlich fundierte, ethisch begründete Richtungsentscheidungen zu treffen. Um diese Ziele umzusetzen, können sie Strategien für die Organisation entwickeln, kommunizieren und diese durch den Einsatz geeigneter Managementinstrumente schrittweise umsetzen.

Neben Studierenden verschiedener Fachrichtungen bilden auch Praktikerinnen und Praktiker die Zielgruppe für dieses Buch. Einer fundierten Einführung in jedem Kapitel folgt die Vertiefung relevanter Aspekte, die jeweils mit einem oder mehreren anschaulichen Praxisbeispielen abgerundet werden. Die weiterführende Literatur am Ende jedes Kapitels birgt einen Fundus auch für die praktische betriebliche Anwendung.

Vor 300 Jahren formulierte der Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz das Prinzip der Nachhaltigkeit in seiner „Sylvicultura Oeconomica“. Heute geht der Begriff weit über die Forstwirtschaft hinaus. Das vorliegende Buch zeigt relevante Aspekte in Unternehmen und Organisationen auf: „Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement“ folgt dem Lehrbuch „Betriebliches Umweltmanagement – Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen“, das in vier Auflagen über zehn Jahre erfolgreich im Ulmer Verlag erschienen ist. Die Beiträge beider Werke wurden von Mitgliedern des Doktoranden-Netzwerk Nachhaltiges Wirtschaften e.V. (DNW) verfasst, die sowohl ihre Lehrerfahrung als auch ihr Spezialwissen aus den jeweiligen (wissenschaftlichen) Fachgebieten, ihrer Praxis­erfahrung bzw. ihrem Berufsfeld haben einfließen lassen, um ein umfassendes, aber gleichzeitig zugängliches Lehrbuch für das Themenfeld Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement vorzulegen.

Wir möchten daher abschließend allen Mitautorinnen und -autoren für ihr Engagement, für ihre Mühe und die pünktliche Manuskriptabgabe danken. Für die verlegerische Betreuung beim Ulmer Verlag bedanken wir uns bei Frau Haas, Frau Mann und Herrn Sprenzel sowie bei Frau Kleine, Lektorat Lesart, für das Lektorat und die Erstellung des Manuskripts.

Wir wünschen allen Leserinnen und Lesern eine fruchtbare Lektüre!

Annett Baumast und Jens PapeLenzburg und Berlin, im August 2013

Abkürzungsverzeichnis

Abb.	Abbildung
ACCA	Association of Chartered Certified Accountants
AG	Aktiengesellschaft
AIDS	Acquired Immune Deficiency Syndrome
AMS	Arbeitsschutzmanagementsystem
Aufl.	Auflage
B2B	Business-to-Business
B2C	Business-to-Consumer
BaFin	Bundesanstalt für Finanzdienst­leistungsaufsicht
BDEW	Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft e. V.
BDI	Bundesverband der Deutschen Industrie e. V.
BfW	Brot für die Welt
BIP	Bruttoinlandsprodukt
BMBF	Bundesministerium für Bildung und Forschung
BMLFUW	Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft
BMU	Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit
BR	Bundesregierung
BSC	Balanced Scorecard
BSI	British Standard Institute
BUND	Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland
BX	Berne Exchange
bzgl.	bezüglich
bzw.	beziehungsweise
C2C	Cradle-to-Cradle
ca.	circa
CC	Corporate Citizenship
CEO	Chief Executive Officer
CEP	Council on Economic Priorities
CERES	Coalition for Environmentally Responsible Economies
CH4	Methan
CNPC	China National Petroleum Corporation
Co.	Company
CO2	Kohlendioxid
CO2e	CO2-Äquivalent(e)
COLSIBA	Coordinadora Latinoamericana de Sindicatos Bananeros y Agroindustriales (Latin-American Coordination of Banana Workers Unions)
COPOLCO	Consumer Policy Commitee
COSY	Company oriented Sustainability
CSD	Commission on Sustainable Development
CSM	Centre for Sustanability Management
CSP	Corporate Social Performance
CSR	Corporate Social Responsibility
DAU	Deutsche Akkreditierungs- und Zulassungsgesellschaft für Umweltgutachter mbH
DEFRA	Department for Environment, Food and Rural Affairs
DEG	Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH
DGQ	Deutsche Gesellschaft für Qualität
d.h.	das heißt
DIN	Deutsches Institut für Normung e. V.
DJSI	Dow Jones Sustainability Index
DNK	Deutscher Nachhaltigkeitskodex
DNW	Doktoranden-Netzwerk Nachhaltiges Wirtschaften e.V.
dt	Dezitonne
d.V.	des Verfassers
DVFA	Deutsche Vereinigung für Finanz­analyse und Asset Management
ebd.	ebenda
EEG	Erneuerbare Energien Gesetz
EFA	Effizienz-Agentur Nordrhein-
Westfalen
EFAS	European Federation of Financial Analysts Societies
EFQM	European Foundation for Quality Management
EG	Europäische Gemeinschaft
EK	Enquête-Kommission
EKAS	Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit
EMAS	Eco-Management and Audit Scheme
EN	Europäische Norm
EP	Environmental Performance
ESG	Environmental Social Governance
et al.	et alii (und andere)
etc.	et cetera (und so weiter)
EU	Europäische Union
EUR	Euro
EWS	Elektrizitätswerke Schönau GmbH
FAZ	Frankfurter Allgemeine Zeitung
FH	Fachhochschule
FiBL	Forschungsinstitut für biologischen Landbau Deutschland e.V.
FMEA	Fehlermöglichkeits-und -einfluss­analyse
FNG	Forum Nachhaltige Geldanlagen e.V.
FP	Financial Performance
FSC	Forest Stewardship Council
FWF	Fair Wear Foundation
GaBi	Ganzheitliche Bilanz
GEMIS	Globales Emissions-Modell integrierter Systeme
ggf.	gegebenenfalls
GHG	Greenhouse Gas
GIZ	Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GmbH
GmbH	Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GoN	Grundsätze ordnungsmäßiger Nachhaltigkeitsberichterstattung
GoU	Grundsätze ordnungsmäßiger Umweltberichterstattung
GRI	Global Reporting Initiative
GTZ	Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GmbH
GWP	Global Warming Potential
H.	Heft
HBS	Heinrich-Böll Stiftung
HFC	Fluorkohlenwasserstoff
HGB	Handelsgesetzbuch
HIV	Human immunodeficiency virus (Humanes Immundefizienz-Virus)
HNE	Hochschule für Nachhhaltige Entwicklung Eberswalde (FH)
HR	Human Resources
Hrsg.	Herausgeber
HwK	Handwerkskammer
ICC	International Chamber of Commerce
ICTI	International Council of Toy Industries
i.d.R.	in der Regel
IdU	Institut der Umweltgutachter
IDW	Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V.
i.e.S.	im engeren Sinne
Ifu	Institut für Unfallanalysen
Hamburg	Hamburg GmbH
IG	Interessensgemeinschaft
IG CPK	Industriegewerkschaft Chemie-Papier-Keramik,
IHK	Industrie- und Handelskammer
IIRC	International Integrated Reporting Council
ILO	International Labour Organization
IMS	Integriertes Managementsystem
Imug	Institut für Markt-Umwelt-Gesellschaft e. V.
insbes.	insbesondere
IÖW	Institut für ökologische Wirtschaftsforschung
IP	Indicator Protocol
IPCC	Intergovernmental Panel on Climate Change
IPO	Initial Public Offering
ISEAL	International Social and Environmental Accreditation and Labeling
ISO	International Organization for Standardization
IT	Informationstechnik
Kap.	Kapitel
kg	Kilogramm
KG	Kommanditgesellschaft
KgaA	Kommanditgesellschaft auf Aktie
kJ	Kilojoule
km	Kilometer
KMU	kleine und mittlere Unternehmen
KPI	Key Performance Indicator
KVP	kontinuierlicher Verbesserungs­prozess
kWh	Kilowattstunde
l	Liter
LCA	Life Cycle Assessment
LCC	Life Cycle Costs
LCI	Life Cycle Inventory
LCIA	Life Cycle Impact Assessment
m2	Quadratmeter
m3	Kubikmeter
MCDM	Multiple Criteria Decision Making
MDG	Millennium Development Goals
MIPS	Material Input per Unit of Service
MNU	Multinationale Unternehmen
MSC	Marine Stewardship Council
Mt	Matthäus
MUV	Ministerium für Umwelt und Verkehr Baden-Württemberg
N2O	Distickstoffmonoxid
NA	Normenausschuss
NAGUS	Normenausschuss Grundlagen des Umweltschutzes
NAI	Natur-Aktienindex
NBSC	nachhaltigkeitsorientierte Balanced Scorecard
NGO	Non Governmental Organisation
NP	New Proposal
Nr.	Nummer
NRW	Nordrhein-Westfalen
o.ä.	oder ähnliche(s)
OECD	Organisation for Economic Co-operation and Development
OHSAS	Occupational Health and Safety Assessment Series
ÖIN	Österreichisches Institut für Nachhaltige Entwicklung
o.J.	ohne Jahr
PAS	Public Available Specification
PBF	Product Biodiversity Footprint
PBSC	produktbezogene Balanced Scorcard
PCF	Product Carbon Footprint
PCR	Product Category Rules
PEFC	Pan European Forest Certification
PET	Polyethylenterephthalat
PFC	polyfluorierte Kohlenwasserstoffe
PIK	Potsdam-Institut für Klimafolgenforschung
PIUS	Produktintegrierter Umweltschutz
PR	Public Relations
ProBas	Prozessorientierte Basisdaten für Umweltmanagement-Instrumente
PROSA	Product Sustainability Assessment
PRUMA	Profitables Umweltmanagement
PVC	Polyvinylchlorid
PwC	PricewaterhouseCoopers
PWF	Product Water Footprint
QuB	Qualitätsverbund umweltbewusster Betriebe
QuH	Qualitätsverbund umweltbewusster Handwerksbetriebe
RFID	Radio Frequency Identification
RKW	Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Wirtschaft e.V.
RNE	Rat für Nachhaltige Entwicklung
ROE	Return on Environment
ROI	Return on Investment
RPZ	Risikoprioritätszahl
s.	siehe
S.	Seite
SA	Social Accountability
SAI	Social Accountability International
SAM	Sustainable Asset Management
SBSC	Sustainability Balanced Scorecard
SCM	Supply Chain Management
SEFA	Stoff- und Energieflussanalyse
SETAC	Society of Environmental Toxicology and Chemistry
SF6	Sulphurhexaflourid
SFI	Sustainable Forestry Initiative
SGE	Strategische Geschäftseinheit(en)
SHE	Safety, Health and the Environment
SLF	Siemens Leadership Framework
sog.	sogenannte(s)
SRI	Socially Responsible Investments
SRU	Sachverständigenrat für Umwelt­fragen
SWOT	Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
t	Tonne
Tab.	Tabelle
TC	Technical Committee
TGA	Trägergemeinschaft für Akkreditierung
TIAA-CREF	Teachers Insurance and Annuity Association – College Retirement Equities Fund
TP	Technische Protokolle
TQM	Total Quality Management
u.a.	unter anderem
u.ä.	und ähnliche
UAG	Umweltauditgesetz
UBA	Umweltbundesamt
UGA	Umweltgutachterausschuss beim Bundesumweltministerium
UN	United Nations
UNCED	United Nations Conference on Environment and Development
UNCTAD	United Nations Conference on Trade and Development
UNDP	United Nations Development Programme
UNEC	United Nations Conference on Environment and Development
UNEP	United Nations Environment Programme
UNESCO	United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
UNO	United Nations Organisation
USA	United States of America
VA	Verfahrensanweisung
v.a.	vor allem
VDA	Verband der Automobilindustrie
VDI	Verein deutscher Ingenieure
vgl.	vergleiche
VO	Verordnung
WBCSD	World Business Council for Sustain­able Development
WCED	World Commission on Environment Development
WFN	Water Footprint Network
WRI	World Resources Institute
WWF	World Wide Fund For Nature
z.B.	zum Beispiel
z.T.	zum Teil

TEIL I: Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement – Einführung

1Nachhaltige Entwicklung – Die ­gesellschaftliche Heraus­forderung für das 21. Jahrhundert

von Helga Kanning

Kapitelausblick

Das Kapitel bettet die Rolle der Unternehmen und des Nachhaltigkeitsmanagements in das Leitprinzip der nachhaltigen Entwicklung ein, dessen Umsetzung nicht zuletzt vor dem Hintergrund der wachsenden Weltbevölkerung die zentrale gesellschaftliche Herausforderung für das 21. Jahrhundert darstellt.

Hierzu werden einleitend Entwicklungsetappen und wesentliche Grundzüge des Leitbildes der nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development) skizziert, wie sie 1992 in Rio de Janeiro von der internationalen Staatengemeinschaft mit einem globalen Aktionsprogramm vereinbart wurden.

Seither haben sich langsam einige theoretische Fundamente und konsensuale Prinzipien für den Weg zu einer nachhaltigeren Entwicklung herauskristallisiert. Diese bewegen sich auf einem allgemeinen Niveau, wie die Effizienz-, Suffizienz- und Konsistenzstrategie.

Im Einzelnen muss jede Gesellschaft für sich die wesentlichen Handlungsfelder identifizieren und Gestaltungsansätze entwickeln. In ihren jeweiligen Handlungsarenen müssen alle gesellschaftlichen Akteure geeignete Beiträge leisten. Neben dem Staat, der auf den verschiedenen politischen und administrativen Ebenen die Rahmenbedingungen schaffen und Richtungen vorgeben muss, haben die Unternehmen eine besondere Verantwortung und nehmen eine Schlüsselposition ein: Sie gelten als die eigentlichen Motoren für die notwendigen Innovationen auf dem Weg zur Nachhaltigkeit.

Insgesamt bleiben die Erfolge heute noch weit hinter den Zielsetzungen zurück, so dass die Gestaltung einer nachhaltigen Entwicklung eine gesamtgesellschaftliche Daueraufgabe bleibt, die eine Zukunftsstrategie für das 21. Jahrhundert werden kann, wenn die Herausforderungen von allen Akteuren angenommen werden.

Lernziele

 Hintergründe, Entwicklung und Meilensteine des Nachhaltigkeitsleitbildes kennen lernen.

 Kernidee und Dimensionen des Nachhaltigkeitsleitbildes erkennen.

 Einblicke in theoretische Fundamente und diskussionsprägende Konzepte gewinnen.

 Herausforderungen kollektiver Gestaltungsprozesse und Handlungsmöglichkeiten der verschiedenen gesellschaftlichen Akteure erkennen.

1.1Einführung

Die größte globale Herausforderung für das 21. Jahrhundert besteht in der Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung, deren Kernproblematik das folgende Zitat aus dem Memorandum der Heinrich-Böll-Stiftung für den Weltgipfel in Johannesburg 2002 treffend umschreibt:

„Die Preisfrage des 21. Jahrhunderts lautet: Wie kann man der doppelten Zahl an Menschen auf der Erde Gastfreundschaft gewähren ohne die Biosphäre in den Ruin zu treiben? Die Antwort liegt in unseren Augen darin, zügig die industrielle Wirtschaft, die mit der Natur verschwenderisch und mit Menschen unwirtschaftlich umgeht, hinter sich zu lassen und eine regenerative Wirtschaft aufzubauen, die klug mit der Natur umgeht und mehr Menschen Arbeit gibt“ (HBS 2002).

Als Lösungsansatz hat sich die internationale Staatengemeinschaft 1992 dem Leitbild der nachhaltigen Entwicklung verpflichtet, das etwa 20 Jahre später sowohl Leitbild als auch Lehrformel ist. Die folgenden Kapitel sollen einige Facetten aus dem Diskussionsfeld beleuchten, ergänzend sei zur Übersicht auf das Internet-Lexikon der Nachhaltigkeit (www.nachhaltigkeit.info) verwiesen.

1.2Geschichte und Meilensteine der ­Leitbildentwicklung

Etwa seit Mitte des 20. Jahrhunderts ist das Bewusstsein darüber gewachsen, dass der Mensch mit seiner Lebens- und Wirtschaftsweise die Umwelt und damit letztlich auch sich selbst schwerwiegend belastet. Seit den 1970er Jahren ist zudem die globale Dimension der Umweltprobleme ins Blickfeld geraten, wozu auch die Erfolge der Raumfahrt beigetragen haben, denn die von der US-Raumkapsel Apollo bei der Umkreisung des Mondes aufgenommenen Bilder vom „blauen Planeten“ veranschaulichten, dass die Erde ein ganzheitliches Ökosystem ist und ihr Schutz Sache der gesamten Menschheit sein muss. So lautete auch das Motto des ersten Erdgipfels, der Umweltkonferenz der Vereinten Nationen (UN) 1972 in Stockholm: „Only one Earth“. Zwar waren die Ergebnisse nicht bahnbrechend, weil die Vertreter der Entwicklungsländer in dem Bemühen der Industrieländer für eine bessere Umwelt vor allem eine Einschränkung ihrer eigenen wirtschaftlichen Entwicklung sahen. Dennoch ist mit der Stockholm-Konferenz das weltweite Umweltgewissen erwacht.

Wie sehr das von den Industrienationen bereits erzielte und das von den Entwicklungsländern angestrebte Wirtschaftswachstum auf Kosten der Umwelt und damit letztlich auch auf die des Menschen geht, veranschaulichte der gleichfalls 1972 erschienene Bericht an den Club of Rome „Die Grenzen des Wachstums“ (Meadows et al. 1972). Hierin wurde mit einem Weltmodell und mathematischen Berechnungen erstmals aufgezeigt, dass die natürlichen Ressourcen endlich sind und die Erde ein ständiges Bevölkerungs- und materielles Produktionswachstum langfristig nicht trägt, sondern die Menschheit sparsamer mit den Ressourcen umgehen muss.

Vor diesem Hintergrund beschäftigten sich Wissenschaftler und Umweltverbände schon seit Ende der 1970er Jahre mit der Frage nach einem neuen wirtschaftlichen Leitbild, das letztlich bereits die heute aktuellen Nachhaltigkeitsthemen in sich trug, ohne dass hierfür jedoch der Begriff des Sustainable Development geprägt wurde. Seinerzeit brachte das populäre Schlagwort vom „qualitativen Wachstum“ die Debatte auf den Punkt.

Den wichtigsten Beitrag zur Verbreitung des Begriffes Sustainable Development und den wesentlichen Anstoß zur Problematisierung politischer Aspekte leistete schließlich die von der damaligen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland geleitete Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (WCED) mit ihrem 1987 veröffentlichten Abschlussbericht „Our Common Future“ (WCED 1987) („Brundtland-Bericht“). Wenngleich dieser ein weltweites, wirtschaftliches Wachstum befürwortete – und deshalb bis heute nicht kritiklos ist (z. B. Luks 2007) –, zeigte er Wege zu nachhaltigen Formen der Entwicklung auf.

Internationale politische Vereinbarungen hierfür wurden schließlich auf dem zweiten Erdgipfel getroffen, der Konferenz für „Umwelt und Entwicklung“ der Vereinten Nationen (UNCED) vom 3. bis 14. Juni 1992 in Rio de Janeiro. Eines der wichtigsten Dokumente, das aus der UNCED hervorging, ist das von mehr als 170 Staaten verabschiedete Aktionsprogramm für das 21. Jahrhundert, die Agenda 21 (BMU o.J.), mit deren Unterzeichnung die internationale Staatengemeinschaft die Selbstverpflichtung eingegangen ist, den Übergang zu einer nachhaltigen Entwicklung sowohl in den Industrie- als auch in den Entwicklungs­ländern zu fördern. Hierfür werden in den 40 Kapiteln der Agenda 21 die maßgeblichen Politik- und Handlungsbereiche angesprochen sowie jeweils entsprechende Ziele und Maßnahmen aufgeführt. Weitere rechtsverbindliche Beschlüsse, die heute noch eine tragende Rolle spielen, sind die Klimarahmenkonvention und das Übereinkommen zur biologischen Vielfalt.

Darüber hinaus sind alle Staaten dazu aufgerufen worden, eigene Strategien zu entwickeln und nationale Aktionspläne zur Umsetzung der UNCED-Ergebnisse zu erstellen. Diesem Aufruf sind die einzelnen Staaten mit unterschiedlichem Engagement gefolgt. So ist die nationale Nachhaltigkeitsstrategie für Deutschland erst 2002 – zehn Jahre später – rechtzeitig zur Rio+10-Konferenz in Johannesburg erarbeitet worden. Zwar enthält diese keine verbindlichen Rahmenvorgaben und konkreten Umsetzungshinweise für die verschiedenen administrativen Ebenen und gesellschaftlichen Akteure, doch werden „21 Umweltindikatoren für das 21. Jahrhundert“ (s. BR 2002b) sowie darauf bezogene Ziele als „Wegmarken der Politik“ (s. BR 2002a) benannt, an denen die Entwicklungen seither gemessen werden. Mit der Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie hat die Bundesregierung zudem im Jahr 2001 den Rat für Nachhaltige Entwicklung (RNE) berufen, der sie seitdem in ihrer Nachhaltigkeitspolitik berät und den gesellschaftlichen Dialog zur Nachhaltigkeit fördern soll (www.nachhaltigkeitsrat.de).

International stand der vorletzte und größte jemals abgehaltene Weltgipfel für Nachhaltige Entwicklung 2002 in Johannesburg im Zeichen der Globalisierung. Zwar wurde die Verpflichtung zur nachhaltigen Entwicklung erneuert, kritischen Stimmen von Vertreterinnen und Vertretern aus Nichtregierungsorganisationen (NGOs) und Entwicklungsländern zufolge ist jedoch der Geist von Rio, der eine Art Aufbruchsstimmung für die Gestaltung einer umwelt- und sozialverträglichen wirtschaftlichen Entwicklung entfacht hatte, in Johannesburg gestorben. Als ein Erfolg von Johannesburg lässt sich jedoch der Beschluss anführen, die Bildung für nachhaltige Entwicklung zu stärken, um Gedanken und Strategien nachhaltiger Entwicklung besser als bisher in der Gesellschaft zu verankern. So finden derzeit im Rahmen der „UN-Dekade Bildung für nachhaltige Entwicklung“ 2005–2014 international und national zahlreiche Projekte statt, die insbesondere Kinder und Jugendliche für nachhaltige Entwicklungen sensibilisieren (zur Übersicht s. www.bne-portal.de).

Im Großen und Ganzen sind aber die Erfolge bisher weit hinter den Zielsetzungen zurückgeblieben. Für Deutschland lässt sich dies aus dem Fortschrittsbericht der Bundesregierung (2008) herauslesen, mit ­deutlicher Kritik stellen dies sowohl der RNE in seinem „Ampelbericht“ (2008) als auch die zweite Studie für ein „Zukunftsfähiges Deutschland in einer globalisierten Welt“ (BUND et al. 2008) heraus. Erfolge können bisher insbesondere beim Ausbau der erneuerbaren Energien sowie bei relativen Indikatoren verzeichnet werden, wie etwa der Steigerung der Ressourceneffizienz. Absolut betrachtet werden letztere aber durch Produktionszuwächse und damit verbundenen vermehrten Ressourcenverbrauch wieder aufgebraucht (sog. Rebound-Effekt). In der Studie von BUND et al. (2008) wird daher ein radikaler Kurswechsel gefordert.

Diese Entwicklungen führen in der Wissenschaft und bei Umweltverbänden zu einer Renaissance der Kritik am materiellen Wirtschaftswachstum und münden heute, etwa 40 Jahre nach „Die Grenzen des Wachstums“ in Forderungen nach einer Postwachstumsökonomie bzw. -gesellschaft (Paech 2009, Seidl und Zahrnt 2010).

Hiermit verbunden flammt auch die Kritik am Indikator zur Messung des Wirtschaftswachstums, dem Bruttoinlandsprodukt (BIP), erneut auf. Ähnlich wie der französische Staatspräsident Sarkozy es 2009 veranlasste, hat die Bundesregierung 2010 mit der Einsetzung einer Enquête-Kommission „Wachstum, Wohlstand, Lebensqualität – Wege zu nachhaltigem Wachstum und gesellschaftlichem Fortschritt in der Sozialen Marktwirtschaft“ reagiert. Diese „Wohlstandsenquête“ soll nach Möglichkeit einen neuen Indikator entwickeln, der das BIP ergänzt und konkrete politische Handlungsempfehlungen für ein nachhaltiges Wirtschaften erarbeiten.

International wurde 20 Jahre nach Rio neue Hoffnung in die Rio+20-Konferenz gesetzt, die 2012 auf höchster politischer Ebene mit den Staats- und Regierungschefs ­– wiederum in Rio de Janeiro ­– abgehalten wurde. Die Bilanz der Konferenz ist ambivalent: Während Politiker lobende Worte finden, sprechen Umwelt- und Naturschützer von einem kolossalen Scheitern und bemängeln insbesondere klare Ziele und verbindliche Fristen. Neue politische Impulse durch den Weltgipfel 2012 sind damit ausgeblieben.

1.3Definition und Dimensionen des ­Nachhaltigkeitsleitbildes
1.3.1Nachhaltigkeitsbegriff

In den frühen Diskussionen ging es zunächst um die adäquate Übersetzung des Adjektivs „sustainable“. Aus der bunten Palette der Übersetzungsvorschläge von „dauerhaft aufrechterhaltbar“ über „tragfähig“ und „zukunftssicher“ haben sich die Bezeichnungen „nachhaltig“ und „zukunftsfähig“ durchgesetzt.

Sprachlich wird der Terminus „nachhaltig“ hauptsächlich im Zusammenhang mit der Ressourcenbewirtschaftung (z. B. nachhaltige Wasserwirtschaft) und der Begriff „zukunftsfähig“ zur Kennzeichnung von Gesellschaftssystemen (z. B. Kommune, Region, Staat oder Weltengemeinschaft) oder Politiken verwendet (s. Jüdes 1997).

Uneinheitliche Vorstellungen bestehen jedoch nach wie vor über deren inhaltliche Präzisierung. Zwar hatten sich anfangs viele Wissenschaftler bemüht, die Erwartungen an den Begriff zu begrenzen und auf den ursprünglichen, beschränkten Verwendungszusammenhang in der Forstwirtschaft hinzuweisen (s. z. B. Nutzinger und Radke 1995). Dort steht der Nachhaltigkeitsbegriff für das Gebot, die Bewirtschaftung des Waldes in Abhängigkeit von dessen Regenerationsbedingungen und -zeiten zu gestalten, d.h. in einem bestimmten Zeitraum nur so viel zu ernten, wie auch wieder nachwächst.

Doch führt der Begriff ein Eigenleben und sorgt für „nachhaltige Sprachverwirrung“ (s. Jüdes 1997). Kritiker sprechen sogar von einer problematischen Entwicklung, da der Nachhaltigkeitsbegriff willkürlich und inflationär verwendet werde, so dass seine Allgegenwart gepaart mit der Bedeutungsunschärfe auch selbst als Ursache für die nach wie vor bestehende Umsetzungsproblematik gesehen wird (s. z. B. SRU 2002). So kann der Begriff Leitbild und Lehrformel zugleich sein.

1.3.2Dimensionen einer nachhaltigen Entwicklung

Zum Verständnis des gesellschaftlich-politischen Leitbildes einer nachhaltigen Entwicklung liegt der allgemeine Konsens immer noch auf der abstrakten Ebene, der im Brundtland-Bericht vorgeschlagenen Definition:

Nach der Brundtland-Definition ist eine Entwicklung dann nachhaltig, wenn sie „die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ (Hauff 1987).

Hiermit sind vier wesentliche Erkenntnisse verbunden:

 Der Schlüssel für die Gestaltung nachhaltiger Entwicklungsprozesse liegt in der Auseinandersetzung mit den menschlichen Bedürfnissen (Bedürfnisorientierung), sowohl

 der gegenwärtiger als auch der zukünftiger Generationen (intergenerative Gerechtigkeit).

 Gleichzeitig ist hiermit die ethische Forderung nach einem Ausgleich zwischen Industrie- und Entwicklungsländern verbunden (intragenerative Gerechtigkeit) und

 die Einsicht verknüpft, dass ökonomische, soziale und ökologische Entwicklungen notwendig als eine innere Einheit zu sehen sind (integrativer Aspekt).

Diese Forderungen klingen zunächst trivial, in der Umsetzung liegt jedoch eine erhebliche Brisanz, weil zum einen die Bedürfnisse künftiger Generationen heute kaum abschätzbar sind und zum anderen ökonomische, ökologische und soziale Interessen häufig nicht zielkonform sind.

Für die Umsetzung schließt sich hier insofern die Frage an, ob alle Dimensionen gleichrangig zu betrachten sind oder einzelne als vorrangig angesehen werden müssen. Im politischen Raum hat sich in der Nachhaltigkeitsdiskussion diesbezüglich früh das „Nachhaltigkeitsdreieck“ (s. z. B. van Dieren 1995, vgl. Abb. 1.1) bzw. das „Drei-Säulen-Modell“ (EK 1998) durchgesetzt.

Abb. 1.1 Ziele einer nachhaltigen Entwicklung (Quelle: Van Dieren 1995, S. 120 – leicht verändert in Kanning 2005, S. 24).

Beide gehen davon aus, dass alle drei Dimensionen, d.h. wirtschaftliches Wachstum, ökologische Verträglichkeit und soziale Sicherheit, als gleichberechtigte Ziele zu betrachten sind, die miteinander in Balance zu bringen sind.

Wird aber die Nachhaltigkeitsvision ernst genommen, d.h. soll es langfristig darum gehen, die Lebensgrundlagen auch für nachkommende Generationen zu wahren, ist diese Gleichrangigkeit wissenschaftlich nicht haltbar (s. z. B. SRU 2002) und so habe – kritischen Stimmen zufolge – das „Nachhaltigkeitsdreieck (...) die Diskussion in eine Sackgasse geführt“ (BfW et al. 2009).

Theoretische Begründungen für die fundamentale Bedeutung der ökologischen Dimension sowie der damit untrennbar verbundenen sozialen Dimension finden sich insbesondere im Bereich der Ökologischen Ökonomie, die im Folgenden ausgeleuchtet wird. Daneben werden die ethischen Grundlagen der Nachhaltigkeit weiterführend in Kapitel 2 dargestellt.

1.4Theoretische Fundamente

Noch lässt sich eine nachhaltige Entwicklung weder aus den Gedankengebäuden der Naturwissenschaften noch aus dem Fundus der Wirtschafts- oder der Sozialwissenschaften umfassend ableiten, wie es Renn und Kastenholz (1996) bereits in einem frühen Beitrag herausgearbeitet haben. So fehlt bis heute eine konsistente, integrierte theoretische Fundierung einer nachhaltigen Entwicklung.

Die weitreichendsten theoretischen Beiträge finden sich im Bereich der Ökologischen Ökonomie, die etwa Ende der 1980er Jahre in den USA mit der Zielsetzung entstanden ist, die ökologischen und ökonomischen Wissenschaften wieder zusammenzubringen. Denn insbesondere in der durch die neoklassische Ökonomie gewachsenen Trennlinie zwischen den beiden Disziplinen wird eine Ursache für die mangelnde Nachhaltigkeit der modernen Gesellschaften gesehen (s. Costanza et al. 2001; van den Bergh 2000). So hat sich die Ökologische Ökonomie von Anfang an als „the science and management of sustainability“ bzw. die „Wissenschaft von der Nachhaltigkeit“ (Costanza et al. 1991; s. Lerch, Nutzinger 1998) verstanden, deren gemeinsame normative Basis das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung darstellt (s. z. B. van den Bergh 2000; Biesecker und Schmid 2001). Auf internationaler Ebene ist die Ökologische Ökonomie v.a. aus dem naturwissenschaftlichen Bereich heraus entstanden, im deutschsprachigen Raum spielt daneben die sozio-ökonomische Perspektive eine stärkere Rolle (s. z. B. Majer 1999; Busch-Lüty 2000).

Noch umfasst die Ökologische Ökonomie aber kein geschlossenes, allgemein geteiltes Paradigma fest gefügter Prämissen und Theorien. Vielmehr kann die für eine Theorierichtung noch recht junge Erscheinung als eine Disziplin im Entstehen begriffen werden, die sich gleichfalls weiter ausdifferenziert und weiter entwickelt. So sind die Beiträge, die international und national unter dem Label der Ökologischen Ökonomie oder – v.a. im deutschsprachigen Raum – auch mit der Erweiterung Sozial-ökologische Ökonomie firmieren, äußerst vielfältig und sowohl hinsichtlich der vertretenen Konzeptionen als auch der Methoden bewusst pluralistisch angelegt. Jedoch können einige grundlegende, richtungweisende Gemeinsamkeiten und Erkenntnisse herausgestellt werden, die sie von der Mainstream-Ökonomie fundamental unterscheidet. Die Ökologische Ökonomie wird deshalb auch als heterodox – d.h. von der herrschenden neoklassischen Lehrmeinung abweichend – charakterisiert (weiterführend s. Kanning 2005).

Als zentrales, gemeinsames Merkmal der Ökologischen Ökonomie kann die als „voranalytisch“ bezeichnete Vision hervorgehoben werden, das sozio-ökonomische System als Subsystem des übergreifenden ökologischen Systems zu betrachten, von dessen Produktiv- und Wertschöpfungskraft alles menschliche Wirtschaften lebt und auf das es sich auswirkt (s. Busch-Lüty 2000). Das sozio-ökonomische System wird also als in das ökologische System eingebunden und damit als von ihm abhängig betrachtet (Ökosystem-Konzept, vgl. Abb. 1.2).

Abb. 1.2 Umweltkonzept der neoklassischen Umweltökonomie und das Ökosystem-Konzept der Ökologischen Ökonomie (Quelle: Gabler 1998, leicht verändert in Kanning 2005, S. 57).

Während dieses Verständnis für die meisten Wissenschaften keine neue Erkenntnis ist, bedeutet es für Ökonomen einen fundamentalen Wandel im Denken, denn die auch heute noch in allen Hochschulen vorherrschende, aus der Mitte des 19. Jahrhunderts stammende, neoklassische ökonomische Lehre geht von der Vorstellung aus, das ökonomische System sei autonom.

Für die Nachhaltigkeitsdiskussion ist diese voranalytische Vision also von einem Wert, der in den Worten von Vertretern der Ökologischen Ökonomie „hinsichtlich seiner Bedeutung kaum überschätzt werden [kann]. Er impliziert eine grundlegend veränderte Wahrnehmung der Probleme der Ressourcenallokation und ihrer Lösungen. Insbesondere bedeutet er eine Verlagerung des analytischen Schwerpunkts von Ressourcen, die auf Märkten gehandelt werden, zu den biophysischen Grundlagen interdependenter ökologischer und ökonomischer Systeme“ (Costanza et al. 2001).

Mit diesem „neuen“ voranalytischen Verständnis lässt sich also die vorstehend aufgeworfene Frage nach der Gleichrangigkeit der drei Dimensionen leicht beantworten: Ohne die Funktionsfähigkeit und produktiven Kräfte des ökologischen Systems ist das sozio-ökonomische System nicht überlebensfähig.

Darüber hinaus lassen sich in den Ansätzen der Ökologischen Ökonomie drei grundlegende Weltbilder erkennen, von denen die verschiedenen Beiträge beeinflusst sind und aus denen unterschiedliche, sich gegenseitig ergänzende Erkenntnisse für den Weg zur Nachhaltigkeit gewonnen werden können.

Insbesondere die frühen Ansätze sind vom physikalischen Weltbild der Thermodynamik geprägt, das mit dem ersten Hauptsatz, dem Energieerhaltungssatz, bereits in den traditionellen Beiträgen der neoklassischen Umwelt- und Ressourcenökonomie die Basis für die „haushälterische“ Betrachtung von Stoff- und Energieströmen und damit die Effizienzstrategie (s. Kap. 1.4.3) liefert. Vertreter der Ökologischen Ökonomie ziehen hieraus eine weitere entscheidende Erkenntnis: Mit dem zweiten Hauptsatz, dem Entropiegesetz, lässt sich erklären, dass Prozessumwandlungen irreversibel sind, da die Entropie nur zunehmen oder gleich bleiben, jedoch niemals abnehmen kann (s. Daly 1990, 1994).

Dieses stellt einen entscheidenden Bruch gegenüber dem traditionellen ökonomischen, unbegrenzten Wachstumsdenken dar, denn hiernach sind dem materiellen wirtschaftlichen Wachstum physikalisch begründete absolute Grenzen gesetzt.

Allerdings sagen die physikalischen Gesetze noch nichts darüber aus, wann ein nachhaltiges Niveau des Material- und Energiedurchsatzes (Sustainable Scale) erreicht wird. Dieses kann letztlich nur auf der Basis der ökologischen Tragekapazität bzw. der Leistungs- und Funktionsfähigkeit der natürlichen Umwelt ermittelt werden, die sich wiederum nicht mit rein naturwissenschaftlichen Methoden bestimmen lässt, so dass sich hier eine weitere Unbekannte findet.

Weitere Erklärungsbeiträge liefern die Ansätze, die vom biologischen Weltbild des Lebendigen geprägt sind, das im 20. Jahrhundert einen Paradigmenwechsel in der Wissenschaft eingeleitet und heute alle Disziplinen erreicht hat. Mit der Verbreitung der aus der Biologie begründeten Allgemeinen Systemtheorie (Bertalannfy 1968) hat sich die Vorstellung, dass alles determiniert ist und Entwicklungsprozesse exakt wie Maschinen berechenbar sind, als Fiktion erwiesen. Vielmehr erschließen sich Systeme nur durch einen ganzheitlichen Blick. Die Eigenschaften der konstitutiven Elemente sind nicht an ihnen selbst ablesbar, sondern resultieren aus ihrer Konfiguration. Die kausal wechselwirkenden Elemente bilden einen Funktionszusammenhang höherer Ordnung, der auf jedes einzelne Element zurückwirkt (s. z. B. Müller 1996). So ist der Ablauf evolutorischer Prozesse zwar logisch und nachvollziehbar, jedoch nicht determiniert und damit nicht prognostizier- oder gar zentral steuerbar.

In dieser biologisch begründeten Gedankenwelt findet sich eine weitere naturwissenschaftliche Erklärung dafür, dass der Entwicklung des ökonomischen Systems ökologisch bedingte Grenzen gesetzt sind. Denn allein das ökologische System ist aufgrund der ihm eigenen Produktivität in der Lage, negentropische, d.h. geordnete und nutzbare Strukturen aufzubauen. Die Ökonomie dagegen kann diese nicht selbst produzieren, sondern nur verbrauchen. Zusätzlich zu den mit dem klassischen thermodynamischen Weltbild begründeten absoluten Grenzen des materiellen Wachstums wird hiermit der Blick auf die selbstorganisierenden Reproduktionskapazitäten der ökologischen Systeme gelenkt, die eine lebensnotwendige Voraussetzung sind, ohne die eine Ökonomie langfristig nicht denkbar ist.

Gegenüber anderen Ansätzen der Evolutorischen Ökonomie, die sich im Allgemeinen nur auf das sozio-ökonomische System beziehen, legen Vertreter der Ökologischen Ökonomie mit dem ebenfalls aus der Biologie entnommenen Leitbild der ko-evolutionären Entwicklung den Betrachtungsschwerpunkt zudem auf die Interaktionen zwischen sozio-ökonomischen und ökologischen Systemen (Norgaard 1994; Costanza et al. 2001).

Abb. 1.3 Der Prozess der ko-evolutionären Entwicklung (Quelle: Norgaard 1994, S. 27, in: Costanza et al. 2001, S. 79).

Als entscheidend für das Verhältnis von Wirtschaft, Gesellschaft und Ökologie wird angesehen, dass sich die Teilsysteme Werte, Wissen, soziale Organisation, Technologie und die Umweltsituation jeweils selbstorganisierend weiterentwickeln und sich dabei gleichzeitig gegenseitig beeinflussen. Dieses lenkt den Blick darauf, dass Innovationen für den Weg zur Nachhaltigkeit nicht isoliert von einzelnen Unternehmen entwickelt werden können, sondern nur in und aus den jeweiligen Systemzusammenhängen heraus.

Neben den beiden naturwissenschaftlichen Weltanschauungen scheint in einigen deutschen Beiträgen ein weiteres philosophisch und ökonomietheoretisch geprägtes Weltbild durch, das sich zwischen Naturalismus und Humanismus bewegt und dementsprechend auch von einer anderen Begriffswelt geprägt ist. Begrifflich lässt sich dieses (noch) nicht präzise fassen, vereinfacht sei es im vorliegenden Beitrag als ‚naturorientiertes‘ Weltbild angesprochen, da es „um eine intelligente Orientierung an der Natur“ (Biesecker und Schmid 2001, S. 271; vgl. auch Isenmann 2003) geht und mit dem Leitbild der (Re-)Produktion theoretisch gefasst wird (Biesecker und Hofmeister 2010).

In diesen Beiträgen unterscheidet sich die Natur, die Wirtschaft und Gesellschaft umgibt, von dem naturwissenschaftlichen Ökologie- bzw. Ökosystemverständnis durch einen ganzheitlicheren Lebensbegriff, der auch den Menschen und das ‚gute Leben‘ umfasst. Das Nachhaltigkeitsprinzip wird hier als ein komplexes Lebensprinzip in seiner Funktion von Raum und Zeit verstanden, in dem alle Lebewesen miteinander in Beziehung verbunden sind und in dem die Produktivität des Lebendigen den Suchprozess der evolutionären Bewährung antreibt und steuert (s. Busch-Lüty 2000).

Philosophisch begründet ist der Mensch dabei einerseits Teil der Natur, andererseits kann er diese aber auch bewusst gestalten (dialektisches Verhältnis von natura naturans (Naturproduktivität) und natura naturata (Naturprodukt)) (s. Immler 1989). Hiermit sind zwei wesentliche Erkenntnisse verbunden:

Erstens lässt sich die Natur nicht schematisch in Quellen und Senken unterscheiden, wie es das (neo)klassische Input-Output-Denken impliziert, sondern die Prozesse stellen eine Einheit dar: So ist die „Produktion“ von natürlichen Ressourcen (Quellenfunktion) untrennbar mit der eigenen „Reproduktion“, d.h. den natürlichen Prozessen der Wiederherstellung und damit auch dem Abbau anthropogener Abfallprodukte (Senkenfunktion) verbunden. Hier findet sich also auch eine theoretische Begründung für das Prinzip der Kreislaufwirtschaft.

Zweitens bedingt jede ökonomische Handlung zugleich eine Veränderung der natürlichen Prozesse. Wirtschaftsakteure sind also gleichzeitig Gestaltende von Natur. Dieses wird über die physischen Dimensionen, d.h. die Stoff- und Energieströme, mit Hilfe eines (Re-)Produktionsmodells abgebildet (Immler und Hofmeister 1998; Biesecker und Hofmeister 2010).

Zur Gestaltung dieser Prozesse können Menschen und ihre Ökonomien zwar von Ökosystemen und ihren Organisationsprozessen lernen, was sie aus diesem Gelernten aber in welcher Art auf ihre eigenen ökonomischen und sozialen Organisationen übertragen, ist Sache sozialer Bewertungsprozesse. Eine Balance ist naturwissenschaftlich nicht vorgegeben, sondern diese ist vielmehr immer wieder durch neue gesellschaftliche Such- und Bewertungsprozesse herzustellen (Biesecker und Schmid 2001). Insgesamt ist die ökologische Dimension also untrennbar auch mit der sozialen verbunden.

Stark vereinfacht lassen sich aus den vorstehend blitzlichtartig skizzierten Theoriebausteinen zusammengefasst einige Schlüsselbotschaften zur Gestaltung nachhaltiger Entwicklungsprozesse extrahieren:

 Die physischen Dimensionen des Wirtschaftens, d.h. die Stoff- und Energieströme, sind die Brücke zwischen Natur/Ökologie und Wirtschaft/Gesellschaft.

 Ein unbegrenztes materielles Wachstum ist physikalisch begründet nicht möglich.

 Ökonomie ist ohne die Funktions-/Reproduktionsfähigkeit der Natur nicht lebensfähig.

 Das Verhältnis von Wirtschaft, Gesellschaft und Natur wird durch die ko-evolutionäre Entwicklung der Teilsysteme bestimmt, die sich jeweils selbstorganisierend weiterentwickeln und dabei gleichzeitig gegenseitig beeinflussen.

 Natur kann nicht schematisch in Quellen (Input) und Senken (Output) unterschieden werden, Produktion und Reproduktion stellen eine Einheit dar.

 Wirtschaftsakteure/Unternehmen sind auch Gestalter von Natur.

 Weder sind die Reproduktionsleistungen der Natur naturwissenschaftlich vorgegeben, noch ist es die Balance zwischen ökologischen, sozialen und ökonomischen Prozessen. Letztere muss durch gesellschaftliche Bewertungs- und Verständigungsprozesse kontinuierlich raum- und zeitspezifisch ausgehandelt werden.

1.5Orientierungen zur Gestaltung nachhaltiger Entwicklungsprozesse

Die grundlegenden konzeptionellen Beiträge zum Nachhaltigkeitsleitbild sind im Wesentlichen in den 1990er Jahren erarbeitet worden und sollen in den folgenden Abschnitten skizziert werden.

1.5.1Nachhaltigkeitskonzepte

In den Wirtschaftswissenschaften sind sowohl im Rahmen der neoklassischen Umwelt- und Ressourcenökonomie als auch der vorstehend skizzierten Ökologischen Ökonomie populäre Nachhaltigkeitskonzepte entwickelt worden, die sich mit der Beziehung zwischen natürlichen Beständen (Naturkapital) und (künstlichem) Kapital befassen. Dabei bestehen insbesondere unterschiedliche Auffassungen darüber, inwieweit Naturkapital durch (künstliches) Kapital substituiert werden darf, so dass die Spannweite der Konzepte vom nachhaltigen Wirtschaftswachstum bis zu Nachhaltigkeitsvorstellungen reicht, die jedweden Eingriff in die globalen Ökosysteme ausschließen (zur Übersicht s. z. B. Gawel 1996; SRU 2002; Kanning 2005).

Ausgehend von der Unkenntnis über Bedürfnisse und Wünsche künftiger Generationen argumentiert die neoklassische Ressourcen- und Umweltökonomie, dass es unerheblich ist, in welcher Form – ob natürlich oder menschengemacht – das „Gesamtkapital“ weitergegeben wird, solange sein aggregierter Geldwert nicht abnimmt. Mit dieser Interpretation, die auch als schwache Nachhaltigkeit (Weak Sustainability) bezeichnet wird, kann z. B. ein unveränderter Verbrauch an fossilen Energieträgern mit dem Hinweis gerechtfertigt werden, dass der Energiebedarf zukünftiger Generationen mit Solarenergie gedeckt werden könne, obwohl die technischen Voraussetzungen dafür derzeit noch nicht in ausreichendem Maße vorhanden sind (s. Nutzinger und Radke 1995).

Demgegenüber steht eine Interpretation des Begriffes, die keinerlei Substitution von natürlichem durch menschengemachtes Kapital zulässt. Dieses Konzept der sogenannten strikten oder starkenNachhaltigkeit (Strong Sustainability) bedeutet, keine nicht-regenerierbaren Ressourcen zu benutzen und regenerierbare Ressourcen nur unterhalb ihrer Assimilationskapazität einzusetzen (s. Nutzinger und Radke 1995).

Da beide Konzepte erhebliche Nachteile haben, wird von den Vertretern der Ökologischen Ökonomie ein weiterer Weg diskutiert, der auch als (kritische) ökologische Nachhaltigkeit bezeichnet wird. Diese Sichtweise erkennt die Notwendigkeit einer Substitution natürlicher Ressourcen kurz- bis mittelfristig an, jedoch darf dabei niemals ein kritischer natürlicher Ressourcenbestand unterschritten werden. Dieses zu beurteilen, erfordert eine differenzierte Betrachtung des Naturkapitals, getrennt nach erneuerbaren und nicht erneuerbaren Ressourcen sowie den Umweltmedien hinsichtlich ihrer Aufnahmefähigkeit für Schadstoffe (s. Nutzinger und Radke 1995).

In der Nachhaltigkeitsdiskussion dominiert der letztgenannte Ansatz der (kritischen) ökologischen Nachhaltigkeit und findet sich in den sogenannten Managementregeln wieder.

1.5.2Managementregeln der Nachhaltigkeit

Über die abstrakte Ebene der Brundtland-Definition hinaus lassen sich die aus dem Konzept der ökologischen Nachhaltigkeit abgeleiteten „Managementregeln der Nachhaltigkeit“ als konsensual herausstellen:

 „Regeneration: Erneuerbare Naturgüter (z. B. Holz oder Fischbestände) dürfen auf Dauer nur im Rahmen ihrer Regenerationsfähigkeit genutzt werden, anderenfalls gingen sie zukünftigen Generationen verloren.

 Substitution: Nicht-erneuerbare Naturgüter (z. B. Mineralien und fossile Energieträger) dürfen nur in dem Maße genutzt werden, wie ihre Funktionen durch andere Materialien oder durch andere Energieträger ersetzt werden können.

 Anpassungsfähigkeit: Die Freisetzung von Stoffen oder Energie darf auf Dauer nicht größer sein als die Anpassungsfähigkeit der Ökosysteme – z. B. des Klimas, der Wälder und der Ozeane“ (BMU 1998).

Darüber hinaus werden auch weitere Regeln benannt. So wird – bezugnehmend auf die grundlegenden Arbeiten der Enquête-Kommission 1994 – häufig die Beachtung der zeitlichen Dimension als vierte ökologische Grundregel angeführt. Ergänzend fügte die Enquête-Kommisson 1998 noch eine fünfte Regel zur Stärkung der sozialen Dimension hinzu (ebd. S. 51). Auch in der deutschen Nachhaltigkeitsstrategie werden weitergehend zehn „Managementregeln der Nachhaltigkeit“ u. a. für die verschiedenen Akteure und Handlungsbereiche benannt (s. BR 2002a). Die meisten Arbeiten beinhalten jedoch die eingangs hervorgehobenen drei Managementregeln, so dass darüber vom Grundsatz her Konsens besteht (s. Atmatzidis et al. 1995; BR 1997).

Allerdings erfordert die Anwendung dieser für die globale Ebene formulierten Grundregeln räumlich differenzierte Betrachtungen. Insbesondere zur Beachtung der Regenerationsfähigkeit (Regel 1) sowie der Anpassungsfähigkeit (Regel 3) müssen die jeweiligen standörtlichen Spezifika einbezogen werden, was bisher allenfalls in Bezug auf einzelne Substanzen oder Substanzgruppen geleistet werden kann. Die Managementregeln können deshalb zwar als grobe Orientierung dienen, sie reichen aber nicht aus, um hieraus konkrete Handlungsanweisungen für einzelne Akteure abzuleiten. Ein wesentliches Problem liegt zudem in dem rein materiellen Verständnis von Gesellschaft als stoffliches und energetisches Input-Output-System, in das sich immaterielle Faktoren wie die Kommunikation als wesentlicher Bestandteil gesellschaftlichen Lebens nur schwerlich integrieren lassen (s. Fischer-Kowalski 1997). Auch gehen die in der Agenda 21 formulierten Handlungsbereiche weit über diese ressourcen- bzw. stoffbezogenen Grundregeln hinaus, so z. B. die in Kapitel 15 geforderte Erhaltung der biologischen Vielfalt (s. BMU o.J.).

1.5.3Nachhaltigkeitsstrategien

Neben den Managementregeln sind für den Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung drei Strategien richtungweisend:

Die Effizienzstrategie wird vornehmlich von Ökonomen, zunehmend aber beispielsweise auch in der aktuellen Energiepolitik angeführt. Zur Reduzierung des übermäßigen Stoff- und Energieverbrauchs sowie den damit verbundenen Umweltbelastungen geht es – im klassischen ökonomischen Sinne – darum, die Ressourcenproduktivität zu steigern, d.h. Leistungen auf sämtlichen Stufen der Wertschöpfungskette mit dem geringstmöglichen Einsatz an Stoffen und Energie zu erfüllen und damit die Wirtschaftsaktivitäten zu „dematerialisieren“ (s. Schmidt-Bleek 1994).

Relativ gesehen ist dies ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung. Absolut betrachtet wird hierdurch allein jedoch das Problem des ständig steigenden Ressourcenverbrauchs – bedingt durch Produktionssteigerungen (Rebound-Effekt), das Konsumverhalten und das Anwachsen der Bevölkerung – nicht behoben.

Ergänzend wird deshalb vor allem von Nichtregierungsorganisationen (NGOs) die Suffizienzstrategie angeführt. Ausgehend von der Tatsache, dass sich das Konsumverhalten der industrialisierten Welt aufgrund der aufgezeigten Wachstumsgrenzen nicht auf die gesamte Menschheit übertragen lässt, ist hiermit die Forderung nach Genügsamkeit verbunden und erfordert letztlich vor allem in den Industrieländern eine Änderung der Lebensstile.

Dieses ist jedoch problematisch, weil die Forderung nach Konsumverzicht konträr zu den vorherrschenden wirtschaftlichen Interessen nach materiellem Wachstum steht und auch die Akzeptanz in der Bevölkerung gering ist. Insofern bedarf es noch eines längerfristigen Bewusstseinswandels, bevor diese Strategie spürbare Wirkungen entfalten kann. Welche Wege dorthin führen können, wurden beispielsweise bereits in der ersten Studie „Zukunftsfähiges Deutschland“ (s. BUND und Misereor 1996) aufgezeigt. Auch in der zweiten Studie werden in Zeitfenstern anschaulich Visionen für 2022 dargestellt (BUND et al. 2008).

Die Konsistenzstrategie – von Huber wegen der Wortverwandtschaft zu den beiden erstgenannten als solche bezeichnet (s. Huber 1996; von Gleich et al. 1999) – wird ergänzend vornehmlich von ökologisch orientierten Vertreterinnen und Vertretern eingebracht. Während sich die Effizienz- und Suffizienzstrategie ausschließlich auf die Reduzierung des Mengendurchsatzes an Stoff- und Energieströmen konzentrieren, bezieht diese dritte Strategie die qualitativen Aspekte der Stoffe mit ein. Damit wird bewusst ein Kontrapunkt zu der Auffassung gesetzt, anthropogene Stoff- und Energieströme seien unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten per se zu minimieren. Vielmehr müsse es darum gehen, sie so umzugestalten, dass eine Rückführung in die natürlichen Stoffkreisläufe gewährleistet ist (vgl. Kap. 1.3). Als Beispiel wird u.a. die Nutzung der Solarwasserstoff-Technologie angeführt, die nach heutigem Wissen nicht zu gravierenden Umweltproblemen führt, obwohl sie sehr materialintensiv ist. Insofern zielt die Konsistenzstrategie vor allem auf Basis­innovationen ab, die grundlegend neue Pfade der Technik- und Produktentwicklung eröffnen (s. Huber 1996).

Zusammengefasst betrachtet handelt es sich jedoch nicht um alternative Strategien, nur der „Dreiklang“ aus Effizienz, Suffizienz und Konsistenz führt in eine nachhaltige Entwicklung (s. BUND et al. 2008; von Gleich et al. 1999).

Allerdings bestehen in dieser komplementären Sicht noch erhebliche Umsetzungsdefizite. Vielmehr sind die zu Beginn des 21. Jahrhunderts mit großen Hoffnungen verbundenen technologischen Innovationen, die sowohl die Wettbewerbsfähigkeit als auch die nachhaltige Entwicklung sichern sollen, vornehmlich von der Effizienzstrategie geprägt (s. z. B. Petschow 2007).

1.5.4Entwicklung von Leitorientierungen

Darüber, in welcher Art und Weise Richtungsvorgaben entwickelt werden sollen, gehen die Ansichten auseinander. Hier lässt sich stark vereinfacht eine Zweiteilung erkennen (s. Kanning 1998; Kopfmüller et al. 2001).

Auf der einen Seite gehen mit dem in der ökonomischen Umwelttheorie vorherrschenden naturwissenschaftlich-technischen Begriffsverständnis in der Regel Forderungen nach möglichst konkreten, quantitativen Umweltzielen einher. Dabei sind in den 1990er Jahren besonders drei Ansätze populär geworden,

 der „ecological footprint“ (Rees und Wackernagel 1992),

 das Konzept des „Umweltraums“ (Friends of the Earth Netherland 1994) und

 das MIPS-Konzept (Material Input per Unit of Service) (Schmidt-Bleek 1994, vgl. Kap. 9).

Trotz der recht unterschiedlichen methodischen Ansätze kamen die Autoren zu vergleichbaren Ergebnissen, „d.h. zur Forderung nach einer Reduzierung des durchschnittlichen Umweltverbrauchs um einen Faktor vier bis zehn“ (Spangenberg 1996).

So ist es verständlich, dass auf der anderen Seite viele Beiträge ohne genauere Messungen davon ausgehen, dass der Ressourcenverbrauch und Schadstoffausstoß westlicher Gesellschaften generell zu hoch ist, und sie deshalb eine pragmatischere, handlungsorientierte Vorgehensweise wählen. Dabei wird der Nachhaltigkeitsbegriff eher als regulative Idee verstanden und gerade in der relativen Unbestimmtheit die Möglichkeit gesehen, ihn individuell auszufüllen und zum Gegenstand gesellschaftlicher Diskurse zu machen. Zur Umsetzung werden „weiche“ Steuerungsinstrumente wie Information der Beteiligten, Partizipation, Diskussionsrunden, Koordination, Kooperation etc. bevorzugt. An die Stelle quantitativer Zielsetzungen treten dabei zumeist Leitbilder, die motivieren und Vorstellungen davon vermitteln sollen, wie eine nachhaltige Lebens- und Wirtschaftsweise aussehen kann.

Auf theoretischer Ebene sind die beiden Herangehensweisen erstmals in der Studie „Zukunftsfähiges Deutschland“ (BUND und Misereor 1996) in größerem Stil zusammengeführt worden. Ausgehend vom Konzept des Umweltraums werden aus statistischen Analysen quantitative nationale Zielgrößen abgeleitet sowie handlungsfeldbezogene Leitbilder formuliert. Jedoch haben die anspruchsvollen Vorschläge v. a. eine diskussionsfördernde Wirkung gehabt, wie es die in 2008 gezogene Bilanz auch statistisch belegt (BUND et al. 2008).

1.5.5Partizipative Gestaltungs-/Governance-Prozesse

Konsens besteht darüber, dass eine nachhaltige Entwicklung nur als partizipativer Prozess gestaltet werden kann. Dieses findet sich sowohl in den theoriegeleiteten Beiträgen (s. Kap. 1.3) als auch in den politischen Dokumenten. So zieht sich der Ruf nach einer Stärkung und Beteiligung der verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen bereits wie ein roter Faden durch die Agenda 21. Darüber hinaus werden explizit neun verschiedene Gruppen hervorgehoben, die einer besonderen Stärkung bedürfen. Hierzu gehört u.a. die Privatwirtschaft, die in der sozialen und wirtschaftlichen Entwicklung eines jeden Landes eine zentrale Rolle spielt (Agenda 21, Kap. 30, in: BMU o.J.).

Diese explizite Ausrichtung der Agenda 21 auf den gesellschaftlichen Diskurs trägt sowohl dem offenen Nachhaltigkeitsleitbild wie auch der begrenzten Fähigkeit zur Analyse komplexer systemischer Zusammenhänge Rechnung und macht deutlich, dass jede Gesellschaft für sich selbst beantworten muss, was eine nachhaltige Entwicklung konkret für sie bedeutet und wie sie erreicht werden kann. Die Umsetzung muss daher auf den verschiedenen gesellschaftlichen Ebenen (Nation, Land, Region, Gemeinde etc.) durch kontinuierliche zukunftsbezogene, gesellschaftliche Such-, Lern- und Verständigungsprozesse gekennzeichnet sein (s. EK 1998).

1.5.6Bedeutung der lokalen und regionalen Ebene

Wenngleich eine nachhaltige Entwicklung globale Lösungsansätze erfordert, wird der lokalen und regionalen Ebene eine Schrittmacherfunktion zugesprochen (s. SRU 1996), denn ökonomische, soziale und ökologische Entwicklungen müssen in einem wechselseitigen Prozess kontinuierlich aufeinander abgestimmt werden.

Für die notwendige Konsensbildung werden kleinräumige Einheiten als besonders geeignet angesehen, was sich durch die räumliche Nähe erklären lässt. Zum einen sind hier die Folgen des individuellen Handelns am ehesten erfahrbar, wodurch das Problembewusstsein und die Handlungsmotivation bei den politischen Akteuren erhöht werden. Zum anderen haben auch die Akteure untereinander im Allgemeinen eine größere Nähe zueinander und sind teilweise sogar über persönliche Netzwerke miteinander verbunden, so dass sich partizipative Lösungsprozesse leichter organisieren lassen (s. Jung et al. 1997).

In der Agenda 21 werden deshalb auch die Kommunen explizit aufgefordert, die notwendigen Konsultationsprozesse zu beginnen und „in einen Dialog mit den Bürgern, den örtlichen Organisationen und der Privatwirtschaft einzutreten“ (Agenda 21, Kapitel 28, in: BMU o.J.). Zahlreiche Kommunen sind diesem Aufruf früh gefolgt und die Lokalen Agenda 21-Prozesse sind zu einer weltweiten Bewegung geworden. In Deutschland haben über 2600 Städte und Gemeinden den Beschluss zur Erarbeitung einer Lokalen Agenda 21 gefasst. Allerdings ist eine bundesweite Koordinierung durch die Auflösung der erst 2002 eingerichteten bundesweiten Servicestelle Lokale Agenda 21 ins Stocken geraten.

1.6Handlungsfelder der verschiedenen ­Akteursgruppen

Die kollektive Gestaltung nachhaltiger Entwicklungsprozesse stellt an alle gesellschaftlichen Akteure in ihren jeweiligen Handlungsfeldern große Herausforderungen. Stark vereinfacht lassen sich diese aus den grundlegenden konzeptionellen Beiträgen herausarbeiten, die verschiedene Expertengruppen in den 1990er Jahren erarbeitet haben und die auch heute noch als richtungweisend gelten (s. insbesondere EK 1994, 1997, 1998; SRU 1994, 1996, 1998; UBA 1997; BUND und Misereor 1996, s. auch OECD, UNDP 2002; OECD 2006).

Diese werden im Folgenden für die in der Governance-Diskussion herausgearbeiteten drei bedeutsamen Akteursgruppen Staat, Zivilgesellschaft und Wirtschaft/Unternehmen (z. B. Fürst 2001) skizziert, ergänzt um die Gruppe der Wissenschaft.

1.6.1Staat

In erster Linie ist die Politik als gestaltende und gleichzeitig aktivierende Kraft gefragt, von der Funktionsfähigkeit bzw. Tragfähigkeit der Ökosysteme ausgehend, den Rahmen bzw. die „Leitplanken“ vorzugeben, innerhalb derer sich wirtschaftliche und gesellschaftliche Prozesse nachhaltig entwickeln können.

Aufgabe von Politik und Verwaltung ist es daher, entsprechende Ziele zu definieren. So wird auch in der Agenda 21 bereits die Integration von Umwelt- und Entwicklungszielen in politische Entscheidungsfindungen als eine wesentliche Voraussetzung herausgestellt (Kap. 8 in: BMU o.J.).

Grundlegende konzeptionelle Arbeiten zur Ausgestaltung der Zieldiskurse haben die Enquête-Kommissionen des 12. und 13. Bundestages geleistet (EK 1994, 1997, 1998). Diese konzentrieren sich vornehmlich auf den bis dahin am weitesten entwickelten Umweltbereich und sehen u.a. eine systematische Unterscheidung zwischen politischen Umweltzielen, wissenschaftlich begründeten wirkungs- bzw. schutzgutbezogenen Umweltqualitätszielen und akteurs- bzw. belastungsbezogenen Umwelthandlungszielen vor. Theoretisch wurde hiermit eine konzeptionelle Brücke zu standardisierten Umweltmanagementsystemen geschaffen (s. weiterführend dazu z. B. Kanning 2008), die aber bis heute im Umweltrecht nicht verankert ist und auch in der Praxis kaum ausgefüllt wird.

Neben den Zielen sollten Politik und Verwaltung geeignete Indikatoren entwickeln sowie die hierfür erforderlichen Daten bereithalten, um den Weg zur Nachhaltigkeit messbar zu machen. In Kapitel 40 der Agenda 21 wird hierzu ein abgestimmtes Vorgehen von der globalen über die nationalen bis zu den regionalen bzw. lokalen Ebenen empfohlen. Auf der internationalen Ebene hat die Kommission der Vereinten Nationen für Nachhaltige Entwicklung (Commission on Sustainable Development – CSD) als maßgeblicher Akteur eine Indikatorliste erarbeitet. Daneben findet sich auf nationaler, regionaler und lokaler Ebene eine Vielzahl spezifischer Indikatorkataloge. Bis heute stehen diese aber weitgehend unverbunden nebeneinander. Eine Übersicht über die verschiedenen Diskussionslinien und Beiträge bietet das Lexikon der Nachhaltigkeit (www.nachhaltigkeit.info).

Als weitere Prozesselemente sollten kontinuierliche Monitorings und Evaluierungen dienen, mit denen ebenfalls ein Abgleich mit den gesteckten Zielen erfolgen sollte.

Entsprechend liefern für Deutschland die Daten des Statistischen Bundesamtes, des Umweltbundesamtes und schlaglichtartig auch das Umweltbarometer, mit dem kontinuierlich über die Entwicklung ausgewählter Schlüsselindikatoren in Relation zu umweltpolitischen Zielvorstellungen berichtet wird, wichtige Informationen für die Prozessgestaltung.

Die vorstehend aus den Expertenempfehlungen skizzierten Elemente zur Gestaltung nachhaltiger Entwicklungsprozesse sind zwar für die nationale Ebene konzipiert, lassen sich aber prinzipiell auf die regionale und lokale Ebene übertragen (s. z. B. SRU 1998).

Eine inhaltliche Konkretisierung sollte – dem Subsidiaritätsprinzip gemäß – vom Leitbild der nachhaltigen Entwicklung ausgehend mit zunehmender Differenzierung bzw. relevantem Problemfeld auf den jeweils dafür geeigneten Ebenen erfolgen. Gleichfalls sollten die verschiedenen Ebenen natürlich aufeinander abgestimmt bzw. im Gegenstromprozess entwickelt werden, wie es Abbildung 1.4 zusammengefasst darstellt.

Abb. 1.4 Elemente zur Gestaltung partizipativer Nachhaltigkeitsdiskurse (Quelle: Kanning 2005, S. 169).

In der Praxis findet eine entsprechende systematische Entwicklung heute teilweise auf einzelnen Ebenen statt. Allen voran haben sich zunächst hauptsächlich die Kommunen in Lokalen Agenda 21-Prozessen auf entsprechende Wege begeben und mit unterschiedlichem Engagement auch die Bundesländer, relativ früh z. B. Baden-Württemberg (MUV o.J.). Für die nationale Ebene wurde die Nachhaltigkeitsstrategie mit nationalen Zielen und Indikatoren erst relativ spät entwickelt (BR 2002a, vgl. Kap. 1.1). Was bis heute fehlt, ist eine ebenenübergreifende, koordinierte Entwicklung.

1.6.2Wissenschaft

Das Nachhaltigkeitskonzept stellt auch die Wissenschaft vor große Herausforderungen. Denn gefragt ist ein neues Wissenschaftsverständnis, das sich nicht mehr auf Werturteilsfreiheit beruft, sondern sich auf die konkreten Probleme der Gesellschaft ausrichtet. Dieses erfordert zum einen das Überschreiten disziplinärer Grenzen und zum anderen einen Paradigmenwechsel in Richtung einer „Post-normal Science“ (Funtowicz und Ravetz 1993). So bilden sich in der Nachhaltigkeitsforschung neue „transdisziplinäre“ (s. z. B. Brand 2000) Ansätze und Förderpolitiken heraus – wie z. B. die sozial-ökologische Forschung (www.sozial-oekologische-forschung.org) –, die sich unabhängig von einzelnen disziplinären Erkenntniszielen auf die Lösung gesellschaftlicher Problemstellungen richten und dabei auch die jeweils relevanten Akteure aus Staat, Zivilgesellschaft und Wirtschaft einbeziehen.

In diesem Sinne sollte sich die Wissenschaft ebenso an der Entwicklung von Umweltzielen und Indikatoren beteiligen (s. z. B. SRU 1998) sowie insbesondere interdisziplinäre, problemorientierte Forschungen vorantreiben, um die bisher weitgehend isoliert betrachteten ökonomischen, ökologischen und sozialen Dimensionen in die Problemlösungen integrieren zu helfen.

1.6.3Zivilgesellschaft

Auch die Zivilgesellschaft bzw. jede einzelne Bürgerin und jeder einzelne Bürger ist zu Taten aufgerufen, sei es durch die Beteiligung an den gesellschaftlichen Diskursen im Rahmen der Lokalen Agenda 21-Prozesse oder durch die persönliche Lebensführung.

Letzteres gilt in besonderem Maße für Bürgerinnen und Bürger der Industrieländer, denn unbestritten ist, dass sich das Konsumverhalten der industrialisierten Welt nicht unbegrenzt auf die gesamte Menschheit übertragen lässt. Insofern sollte jeder einzelne sorgsam mit den natürlichen Ressourcen umgehen und gleichzeitig auch deren Verbrauch minimieren helfen (Suffizienzstrategie, vgl. Kap. 1.4.3).

Hierzu werden im Bereich des nachhaltigen Konsums vielfältige Lösungsansätze und Beispiele für die verschiedenen Bedürfnisfelder aufgezeigt (s. z. B. Belz et al. 2007; Scherhorn, Weber 2002; Schrader, Hansen 2001).

Gleichzeitig zeigt sich in Verbindung mit den Ansätzen aus der Milieuforschung aber auch das Phänomen, dass gerade die Lebensstilgemeinschaften mit der besten Bildung und Einkommenslage und dem höchsten Umweltbewusstsein den höchsten Ressourcenverbrauch aufweisen (Liedtke et al. 2007, zit. in BUND et al. 2008). Insofern bestehen in diesem Bereich noch große Herausforderungen.

1.6.4Unternehmen

Unternehmen spielen für den Umsetzungsprozess einer nachhaltigen Entwicklung eine Schlüsselrolle, wie es bereits in Kapitel 30 der Agenda 21 hervorgehoben ist.

Auf der einen Seite ist das heutige Wirtschaften in weiten Teilen nicht nachhaltig im wissenschaftlich und gesellschaftspolitisch definierten Sinne. Auf der anderen Seite sind die Unternehmen diejenigen, welche die erforderlichen Innovationen maßgeblich mit entwickeln und umsetzen. Unternehmen tragen daher eine besondere gesellschaftliche Verantwortung (Corporate Social Responsibility).

Dabei sind die Einflussmöglichkeiten von Unternehmen auf ihr Umfeld weitreichend. Sie gestalten als wirtschaftliche Kräfte den Markt, nehmen über Verbände und Lobbyarbeit in der Politik Einfluss auf politische Entscheidungen und stehen auch in anderen Beziehungen in ständiger Wechselwirkung mit ihrem Umfeld. Sie haben daher viele Möglichkeiten, ihre Aktivitäten an den Zielen einer nachhaltigen Entwicklung auszurichten und Entwicklungsprozesse mitzugestalten. Dies stellen auch die vielfältigen Beiträge im vorliegenden Buch ausführlich dar.

Über die einzelbetriebliche Ebene hinaus besteht die große Herausforderung, die unternehmensbezogenen Lösungsansätze in gesellschaftliche Entwicklungsprozesse einzubetten. Hierzu wäre auf der instrumentellen Ebene eine systematische Verzahnung des betrieblichen Nachhaltigkeits- bzw. Umweltmanagements mit dem übrigen deutschen umweltpolitischen Instrumentarium hilfreich (s. z. B. Kanning 2008), die aber leider bis heute aussteht. So werden die weitestgehenden Synergien zwischen betrieblichen und gesellschaftlichen Gestaltungsprozessen bisher auf der kommunalen und regionalen Ebene im „rechtsfreien“ Raum erzielt.

Wertvolle Hinweise zu den Schnittstellen zwischen Lokale Agenda 21-Prozessen und betrieblichen Umweltmanagementsystemen finden sich beispielsweise im Leitfaden des UBA (2003). Für die regionale Ebene liefert daneben z. B. der Leitfaden „Zukunftsfähiges Wirtschaften“ (Frings et al. o.J.) eine praxisorientierte und zugleich theoretisch reflektierte Anleitung. Weitere Beispiele sind die „Nachhaltige Regionalentwicklung“ (zur Übersicht s. z. B. Spehl 2005) oder Biosphärenreservate, die als Modellräume nachhaltiger Entwicklung gelten (zur Übersicht s. z. B. UNESCO 2007).

Als Beispiel für eine gelungene Kooperation zwischen Unternehmen, Kommunen und Bürgern lassen sich exemplarisch die Aktivitäten der Stadt und des Landkreises Neumarkt in der Oberpfalz sowie der Neumarkter Lammsbräu anführen. Vorbildhaft hat die Stadt Neumarkt ihren Lokale Agenda 21-Prozess auf der Basis eines partizipativen Planungsansatzes mit ihrer Stadtentwicklungsplanung verbunden, das die in Kapitel 1.5 skizzierten Gestaltungselemente umfasst. In partizipativen Prozessen wurden sechs mittelfristige Leitbilder bis 2025 sowie verschiedene Leitprojekte erarbeitet, die kurzfristig umgesetzt werden sollen (Stadt Neumarkt 2004). Die ortsansässige Brauerei Neumarkter Lammsbräu, die sich seit mehr als 30 Jahren als Ökopionier ausgezeichnet hat (Stahlmann 2006), unterstützt die Lokale Agenda 21-Aktivitäten in Stadt und Landkreis aktiv, z. B. durch Sponsoring im Landschaftspflegebereich bei der Pflege von Streuobstwiesen oder durch aktive Mitarbeit an verschiedenen Projekten, z. B. im Verein zur Förderung regionaler Wirtschaftskreisläufe in der Region Neumarkt (Weiß und Stahlmann 2009; s. weiterführend www.neumarkt.de; www.lammsbraeu.de).

Damit ganzheitlich nachhaltige Entwicklungsstrategien zum Motor für Erneuerung im 21. Jahrhundert werden, müssen noch zahlreiche Unternehmen und Kommunen diesem Beispiel folgen.

1.7Übungsfragen

 Ist das Nachhaltigkeitsleitbild eine Erfindung von Rio? Welcher Konflikt liegt dem Nachhaltigkeitsleitbild maßgeblich zugrunde?

 Wie wird nachhaltige Entwicklung definiert und welche Kerninhalte sind damit verbunden?

 Welche Schlüsselbotschaften liefern die theoretischen Fundamente?

 Wodurch unterscheiden sich Konzepte schwacher und starker Nachhaltigkeit und welche haben sich in der Diskussion allgemein durchgesetzt?

 Was versteht man unter Effizienz-, Suffizienz- und Konsistenzstrategien? Handelt es sich dabei um alternative Strategien?

 Lässt sich eine nachhaltige Entwicklung verordnen? Wie können nachhaltige Entwicklungsprozesse gesellschaftspolitisch verankert werden?

 Welche Rollen spielen verschiedene Akteursgruppen für den Weg zur Nachhaltigkeit?

1.8Weiterführende Literatur

Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland (BUND), Brot für die Welt, Evangelischer Entwicklungsdienst (Hrsg.) (2008): Zukunftsfähiges Deutschland in einer globalisierten Welt. Ein Anstoß zur gesellschaftlichen Debatte. Eine Studie des Wuppertal Instituts für Klima, Umwelt, Energie, Frankfurt/Main.

Heinrich-Böll-Stiftung (2002): Das Jo’burg Memo. Ökologie – die neue Farbe der Gerechtigkeit. Memorandum zum Weltgipfel für Nachhaltige Entwicklung, Berlin.

Kanning, H. (2005): Brücken zwischen Ökologie und Ökonomie, München.

Kopfmüller, J.; Brandl, V.; Jörissen, J.; Paetau, M.; Banse, G.; Coenen, R. und Grunwald, A. (2001): Nachhaltige Entwicklung integrativ betrachtet, Berlin.

Seidl, I.; Zahrnt, A. (Hrsg.) (2010): Postwachstumsgesellschaft: Neue Konzepte für die Zukunft, Marburg.

2Ethische Grundlagen des betrieb­lichen Nachhaltigkeitsmanagements

von Rüdiger Hahn

Kapitelausblick

Begriffe wie nachhaltige Entwicklung und Nachhaltigkeit haben spätestens seit der Konferenz für Umwelt und Entwicklung der Vereinten Nationen 1992 in Rio de Janeiro – wie im vorangegangenen Kapitel dargestellt – einen festen Platz in der öffentlichen Diskussion gefunden. Doch warum sollte überhaupt eine „Nachhaltige Entwicklung“ angestrebt werden? Und welche ethischen Gründe kann es speziell für ein betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement geben? Das vorliegende Kapitel widmet sich diesen Fragen und gibt eine ethisch-normative Einführung zu Nachhaltigkeit und betrieblichem Nachhaltigkeitsmanagement. Dazu werden zunächst die Ebenen des betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements mit einer nachhaltigen Entwicklung und dem Ziel Nachhaltigkeit zueinander in Beziehung gesetzt. Darauf aufbauend wird eine ethisch-normative Begründung für „Nachhaltigkeit“ mit Blick auf die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte sowie auf einige grundlegende Gedanken aus den Werken Kants und Rawls’ gesucht. Daran anknüpfend wird – erneut an der Menschenrechts­erklärung sowie an weiteren Positionen Rawls’ und anderen ansetzend – eine ethisch-normative Begründung für ein betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement diskutiert. Das Kapitel schließt mit einer konzeptionellen Verknüpfung der gesamtgesellschaftlichen und der unter­nehmerischen Verantwortungsebene.

Lernziele

 Den Zusammenhang zwischen betrieblichem Nachhaltigkeitsmanagement, nachhaltiger Entwicklung und Nachhaltigkeit erklären können.

 Normativ-ethische Begründungen für das gesamtgesellschaftliche Ziel der Nachhaltigkeit reflektieren.

 Normativ-ethische Begründungen für betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement reflektieren.

2.1Grundlagen zur Frage nach Ethik und ­Verantwortung von Unternehmen

Bereits seit einigen Jahren wächst in Wissenschaft, Unternehmenspraxis und Öffentlichkeit die Aufmerksamkeit für Fragen unternehmerischer Verantwortung und nachhaltiger Entwicklung (s. z. B. Scherer und Picot 2008). Abgesehen von allgemeinen Absichtserklärungen und zum Teil nur vage formulierten Forderungen der Zuwendung von Unternehmen zu diesen Themengebieten wird eine grundlegende normativ-ethische Begründung der Relevanz von Nachhaltigkeit oder speziell des betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements nur selten gegeben. Gerade im deutschsprachigen Raum erfolgt eine Auseinandersetzung mit ethisch-normativen Argumenten in den Wirtschaftswissenschaften bisher zumeist nur am Rande. Daher soll dieses Kapitel dazu beitragen, mögliche Begründungen für Nachhaltigkeit und betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement aus verschiedenen ethisch-philosophischen Grundlagenwerken herzuleiten und damit auch interdisziplinär die Relevanz der jeweiligen Konzepte und Ansätze in den Wirtschaftswissenschaften zu verdeutlichen. Um dies zu ermöglichen, muss zunächst das Verhältnis von Nachhaltigkeit, nachhaltiger Entwicklung und betrieblichem Nachhaltigkeitsmanagement geklärt werden.

In ihrem wegweisenden Bericht charakterisiert die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (World Commission on Environment and Development – WCED) im Vorfeld der United Nations Conference on Environment and Development (UNCED) 1992 in Rio de Janeiro eine nachhaltige Entwicklung als „eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, daß zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ (WCED 1987)1. Mit diesem Leitmotiv werden in dieser Charakterisierung zunächst noch keine spezifischen Akteure angesprochen, lediglich von einer allgemeinen Entwicklung ist die Rede. Nachhaltige Entwicklung bewegt sich daher zunächst auf einer übergeordneten gesamtgesellschaftlichen Ebene, ohne – zumindest in dieser kurzen Charakterisierung – bereits einen konkreten Bezug zu Unternehmen herzustellen. Jedoch zeigen sich in diesem Verständnis von nachhaltiger Entwicklung bereits einige starke normative Elemente. Während Nachhaltigkeit einen (idealisierten) Zustand darstellt, beschreibt eine „nachhaltige Entwicklung“ eher die notwendigen Verhaltensweisen zur Zielerreichung (s. Doppelt 2003). Als Leitprinzip basiert nachhaltige Entwicklung auf zwei grundlegenden Imperativen, welche beide unmittelbar der oben genannten Charakterisierung entnommen werden können. Erstens ist dies der Grundsatz intragenerativer Gerechtigkeit (vgl. hierzu ausführlich auch Kapitel 1). Dieser besagt, dass innerhalb der bestehenden Generation internationale und soziale Gerechtigkeit anzustreben sind („eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt“). Dazu stellt der Bericht der WCED insbesondere heraus, dass die „Grundbedürfnisse der Ärmsten der Welt, […] überwiegende Priorität haben sollten“ (WCED 1987). Hinzu kommt zweitens der Grundsatz intergenerativer Gerechtigkeit. Dieser besagt im Wesentlichen, dass die Umwelt für zukünftige Generationen bewahrt werden soll („ohne zu riskieren, daß zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“). Dementsprechend wäre Nachhaltigkeit dann erreicht, wenn sowohl intra- als auch intergenerative Gerechtigkeit erreicht ist. In dieser Weise charakterisiert, erweist sich nachhaltige Entwicklung als ein Dachkonzept, unter welchem eine Vielzahl von interdependenten Aspekten aus den Bereichen sozialer, ökologischer und ökonomischer Entwicklung integriert wird. Diese drei Kernbereiche „Ökonomie“, „Ökologie“ und „Soziales“ werden in den Debatten um eine nachhaltige Entwicklung häufig als „Triple-Bottom-Line“ (z. B. Elkington 1999) bezeichnet, weshalb sie im Mittelpunkt der Bemühungen zur Erreichung von Nachhaltigkeit stehen. Folglich werden vormals als voneinander unabhängig erachtete Problemstellungen wie Bevölkerungswachstum, weltweite Entwaldung und Desertifikation, Armut, Ressourcenverbrauch, Abfallproduktion oder Klimawandel nun zunehmend als zusammenhängend erkannt.

Schon im Bericht der WCED wurde „Die Rolle der Weltwirtschaft“ (WCED 1987) als zentrales Element zur Erreichung von Nachhaltigkeit umfassend diskutiert. So gilt es heute als unbestritten, dass Unternehmen zu den wesentlichen Akteuren einer nachhaltigen Entwicklung gehören. Hiermit offenbart sich direkt die Bedeutung des betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements: Unternehmen sind die primären Institutionen marktwirtschaftlicher Wirtschaftssysteme zur Transformation von Ressourcen in Güter und Dienstleistungen. Sie generieren Einkommensmöglichkeiten für ihre Arbeitnehmenden sowie für Zulieferbetriebe, sie ermöglichen die Ausbildung individueller Qualifikationen, sie produzieren Güter und Dienstleistungen und eröffnen ihrer Kundschaft damit Konsummöglichkeiten, sie bringen Innovationen hervor, von denen die Gesellschaft im Allgemeinen profitieren kann und sie zahlen Steuern und Abgaben. Zugleich ist jede unternehmerische Aktivität mit zum Teil erheblichen Ressourcenverbräuchen sowie dem Anfall von Abfallstoffen und Emissionen verbunden und der generierte Wohlstand ist zudem häufig ungleich verteilt. Dies verdeutlicht die Bedeutung des betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements als wesentliches Element zur Erreichung einer nachhaltigen Entwicklung. Neben Nachhaltigkeitspolitik auf staatlicher oder auch trans-staatlicher Ebene (z. B. im Bereich von Umwelt- oder Sozialstandards) sowie einem nachhaltigen Konsum kann betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement als zentraler Bereich der gesamtgesellschaftlichen Nachhaltigkeitsbemühungen angesehen werden.

Abb. 2.1 Das Verhältnis von Nachhaltigkeit, nachhaltiger Entwicklung und betrieblichem Nachhaltigkeitsmanagement (Quelle: eigene Darstellung).

Auf Basis dieser Erörterungen sollen im Rahmen dieses Kapitels nun zwei wesentliche Fragen diskutiert werden:

 Aus welchen (normativ-ethischen) Gründen sollte das Ziel der Nachhaltigkeit angestrebt und eine nachhaltige Entwicklung verfolgt werden?

 Warum sollen speziell Unternehmen Verantwortung für das gesamtgesellschaftliche Ziel der Nachhaltigkeit übernehmen und welchen Beitrag können und/oder sollen einzelne Unternehmen neben ihrem ökonomischen Auftrag leisten?

Die Beantwortung dieser Fragen erfolgt in diesem Kapitel mit Rückgriff auf eine Reihe von relevanten, themenbezogenen philosophischen Grundlagenwerken. Mit dieser Verortung im Feld anerkannter philosophischer Positionen soll zugleich eine intersubjektiv (wie auch interdisziplinär) nachvollziehbare Legitimations- und Diskussionsgrundlage geschaffen werden, um auf diese Weise nicht der Gefahr einer dogmatischen Argumentation oder eines dogmatischen Werturteils zu unterliegen.

2.2Ethische Grundlagen und Begründungsansätze

Wie zuvor erwähnt, wird häufig die besondere Rolle von Unternehmen zur Erreichung von Nachhaltigkeit hervorgehoben. Daher werden im Folgenden normativ-ethische Fundierungen dieses Zielkonzepts diskutiert und dessen Bedeutung im unternehmerischen Kontext erörtert. Dazu sei zunächst noch einmal auf die allgemeine Charakterisierung von nachhaltiger Entwicklung verwiesen. Diese konzentriert sich im Wesentlichen auf eine langfristige Nutzung natürlicher Ressourcen (Forderung nach intergenerativer Gerechtigkeit) bei gleichzeitiger Berücksichtigung eines angemessenen Lebensstandards aktueller Generationen (Forderung nach intragenerativer Gerechtigkeit). Jedoch gibt kein Naturgesetz quasi automatisch eine nachhaltige Entwicklung vor. Es handelt sich vielmehr um eine anthropozentrische (d.h. auf den Menschen zentrierte), normativ-ethische Entscheidung, das Ziel der Nachhaltigkeit zu verfolgen.

2.2.1Ethische Begründungen zur Nachhaltigkeit

Als erste ethisch-philosophische Grundlage kann die ebenfalls anthropozentrische Kantianische Pflichtenethik als Ausgangspunkt der Begründung dienen, warum überhaupt eine nachhaltige Entwicklung verfolgt werden sollte. Der Kategorische Imperativ formuliert: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, daß sie ein allgemeines Gesetz werde“ (Kant 1945, S. 44). Ähnliche Handlungsmaximen finden sich als allgemeine Verhaltensnormen bereits in den Grundlagenwerken verschiedener Glaubensrichtungen, so z. B. bei Konfuzius „Was du selbst nicht wünschest, das tue auch nicht anderen“ (15, 24) sowie positiv formuliert in der jesuanischen Bergpredigt „Alles nun, was ihr wollt, das euch die Leute tun sollen, das tut ihnen auch!“ (Mt 7, 12) (beide zitiert nach Küng 2005) und als „Goldene Regel“ in weiteren theologisch motivierten Normwerken (Sand und Hunold 1995). Bezieht man diese Handlungsvorgabe speziell auf nachhaltige Entwicklung, so ergeben sich mit Blick auf den Aspekt der intergenerativen Gerechtigkeit für zukünftige Generationen folgende Implikationen: Zunächst ist es denkbar, dass vergangene Ressourcennutzung vorheriger Generationen unserer aktuellen Generation schadet, wenn sie auf eine Weise erfolgte, die nicht mit dem Postulat einer nachhaltigen Entwicklung vereinbar ist (also z. B. zu einem dauerhaften Rückgang natürlicher Ressourcen geführt hat). Zugleich werden durch den in den Industrieländern aktuell vorherrschenden Lebensstil die zur Verfügung stehenden ökologischen Ressourcen der Erde bei Weitem übernutzt (s. z. B. WWF 2010). Dieser Lebensstil ist daher weltweit nicht tragbar. Bei entsprechend kurzfristigen Umweltfolgen ist es dementsprechend denkbar, dass unsere aktuellen Handlungen bereits der aktuellen Generation schaden, wenn dieser Lebensstil z. B. zugleich die Entwicklungsmöglichkeiten anderer behindert. Diesem Gedankengang folgend dürfte sich ganz im Sinne des Kategorischen Imperativs demnach niemand wünschen können, dass ein anderes Prinzip als das der nachhaltigen Entwicklung ein universelles Gesetz werde, da dies dann eben dazu führen könnte, dass jeder aufgrund von Entscheidungen Anderer schlechter gestellt würde. Die Forderungen nach einer nachhaltigen Entwicklung erweisen sich entsprechend als konkretisierende Ausformulierungen des Kategorischen Imperativs. Jede Generation fungiert dabei als Zweck für vorhergehende Generationen und ist zugleich das einzige Mittel kommender Generationen zur Sicherstellung der menschlichen Lebensfähigkeit auf der Erde.

Auf diesen Überlegungen aufbauend kann – speziell im Zusammenhang mit Überlegungen zu den Postulaten intra- und intergenerativer Gerechtigkeit – die Gerechtigkeitstheorie von John Rawls (1975) zur ethisch-philosophischen Begründung nachhaltiger Entwicklung dienen. Im Folgenden werden daher eben jene aus dieser Theorie generierten ethisch-normativen Grundlagen der Entscheidung, gleiche Lebenschancen für künftige wie auch aktuelle Generationen zu befördern, näher beleuchtet. Rawls (1975) erarbeitet in seinem Werk eine umfassende Theorie der Gerechtigkeit, deren erster Grundsatz besagt: „Jedermann hat gleiches Recht auf das umfangreichste Gesamtsystem gleicher Grundfreiheiten, das für alle möglich ist“ (Rawls 1975). Hiermit spricht Rawls unmittelbar unter anderem Aspekte der Mobilität und Flexibilität an, welche sich indirekt auch im Grundsatz intragenerativer Gerechtigkeit wiederfinden. Rawls zweiter Gerechtigkeitsgrundsatz ist darauf aufbauend in jenen Fällen anzuwenden, in denen dieses Postulat nicht erfüllt ist. Mit direkter Relevanz für eine nachhaltige Entwicklung fordert dieser, dass „soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten […] den am wenigsten Begünstigten den größtmöglichen Vorteil bringen [müssen]“ (Rawls 1975, S. 336). Insbesondere der zweite Grundsatz postuliert somit einen Gerechtigkeitsaspekt im bewussten Gegensatz zur utilitaristischen Maximierung der gesamtökonomischen Wohlfahrt (plakativ häufig als „das größte Glück der größten Zahl“ formuliert) und expliziert deutlich die Förderung intragenerativer Gerechtigkeit. Dieser Grundsatz ist jedoch nicht unumstritten. Er sei, so z. B. Höffe (2006), nur haltbar bei „empirischer Annahme einer pessimistischen Welteinstellung, […] eher am Boden […] als an der Spitze der Gesellschaftshierarchie zu leben“ (Höffe 2006). Doch bereits ein Blick auf die Situation weiter Teile der Weltbevölkerung lässt diese Annahmen plausibel erscheinen (s. Hahn 2009b): Nimmt man exemplarisch die Armutsdefinition der Europäischen Union als Maßstab, so gelten jene Personen als arm, die gemessen am Einkommen weniger als die Hälfte des Durchschnitts eines Landes zur Verfügung haben (Radermacher 2004). Angewandt auf den gesamten Globus bedeutet dies bei einem weltweiten jährlichen BIP pro Kopf von ca. 10 357 US$ (gemessen in Kaufkraftparitäten, The World Bank 2010, S. 379), dass keinem Menschen weniger als 5 179 US$ pro Jahr oder ca. 14 US$ pro Tag zur Verfügung stehen sollten. Tatsächlich lebt jedoch die Mehrheit der Weltbevölkerung von weniger als 2,5 US$ pro Tag und kann häufig nicht einmal grundlegendste Bedürfnisse befriedigen (Hahn 2009a). Die Lücke in der weltweiten Einkommensverteilung zwischen reichen und armen Staaten hat sich zudem in den letzten Dekaden deutlich vergrößert (z. B. Sachs 2005). Doch Ungleichverteilungen zeigen sich nicht nur im monetären Bereich der Einkommensverteilung. So sind die Emissionen sowie der Ressourcenverbrauch der reichen Bevölkerungsregionen und -schichten um ein Vielfaches höher bei den Ärmsten der Welt, während die hieraus resultierenden ökologischen Folgeschäden oftmals gerade die armen Bevölkerungsteile und Länder treffen (Hahn 2009a). Diese hier lediglich exemplarisch dargestellten Aspekte zeigen den realen Abstand zu einer wirklichen intragenerativen Gerechtigkeit und verleihen diesem Postulat eine besondere Relevanz. Damit zeigt sich, dass auch die Gerechtigkeitstheorie von Rawls dazu geeignet ist, eine ethisch-normative Begründungsgrundlage für eine nachhaltige Entwicklung bzw. für das Streben nach Nachhaltigkeit zu liefern.

Die beiden philosophischen Grundlagenwerke von Kant und Rawls haben einen Einstieg in die Diskussion um eine intersubjektiv nachvollziehbare, allgemeine ethische Begründung für Nachhaltigkeit in den Wirtschaftswissenschaften, aber auch darüber hinaus, geliefert. Dass diese Position Eingang in weltweit verbreitetes und anerkanntes Denken gefunden hat, zeigt exemplarisch die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte der Vereinten Nationen (UN 1948). Sie kann als konkrete Ausformulierung solch ethischer Grundpositionen angesehen werden und baut ihrerseits auf einer Reihe ethischer Grundlagenwerke (zumeist aus der abendländischen Tradition stammend, jedoch durchaus einem Welt- und Wirtschaftsethos sehr nahe stehend; siehe dazu Stiftung Weltethos 2009) auf. In der Diskussion um eine nachhaltige Entwicklung wurde schließlich mehrfach die Verknüpfung mit der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte thematisiert. Die UN selbst erklärt, dass „eine nachhaltige menschliche Entwicklung die Wahlfreiheiten aller Menschen – Frauen, Männer und Kinder – erweitern soll und dabei zugleich die natürlichen Systeme als Grundlage allen Lebens zu schützen hat. Indem von einem engen, wirtschaftszentrierten Entwicklungskonzept abgerückt wird, rückt eine nachhaltige menschliche Entwicklung die Menschen ins Zentrum und erkennt diese als Zweck und Mittel der Entwicklung an.“ (UNDP 1998, S. 2, Übersetzung d. V.). Bereits in dieser kurzen Passage zeigt sich die unmittelbare Verknüpfung mit Elementen aus Kants Kategorischem Imperativ, indem der Mensch sowohl als Mittel als auch als Zweck der jeweiligen Entwicklung bezeichnet wird. Der zentrale Zweck nachhaltiger Entwicklung ist – wie bereits erwähnt – anthropozentrisch begründet und besteht darin, eine Umwelt zu schaffen, in der alle Menschen ein sicheres und würdiges Leben führen können, wie es auch in der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte gefordert wird (s. UN 1948, Präambel, Art. 1, 2, 3, 22 und 25). Trotz ihres nicht-verbindlichen Charakters im Rahmen des Völkerrechts wird die Erklärung weitgehend als Völkergewohnheitsrecht angesehen (Klein 1997; von der Wense 1999), so dass das Streben nach Nachhaltigkeit auch hierdurch seine weithin anerkannte und bindende Unterstützung erfährt.

Auf Basis dieser grundlegenden Begründungen für nachhaltige Entwicklung wird im folgenden Abschnitt nun die spezielle Rolle von Unternehmen beleuchtet.

2.2.2Ethische Begründungen zum betrieblichen ­Nachhaltigkeitsmanagement

Gerade im wirtschaftswissenschaftlichen Zusammenhang stellt sich unmittelbar die Frage, warum nun speziell Unternehmen zum soeben diskutierten Ziel der Nachhaltigkeit beitragen sollen. Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen ist zunächst erneut die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte. Mit ihrem Beitritt zu den Vereinten Nationen erkennen die jeweiligen Staaten die Menschenrechte an. Historisch betrachtet sind es so zunächst die jeweiligen Nationalstaaten (bzw. die relevanten Staatsorgane), die als primäre Institutionen zur Wahrung der Menschenrechte und zugleich als deren größte Bedrohung verstanden wurden. Abgesehen von diesem nationalstaatlichen Fokus gehören Unternehmen jedoch schon seit jeher zu den Adressaten der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte. So erklärt die Präambel, dass „jeder einzelne und alle Organe der Gesellschaft sich diese Erklärung gegenwärtig halten und sich bemühen, […] die Achtung dieser Rechte und Freiheiten zu fördern [Hervorhebung d. V.]“ (UN 1948). Zudem besagt Artikel 29: „Jeder hat Pflichten gegenüber der Gemeinschaft, in der alleine die freie und volle Entfaltung seiner Persönlichkeit möglich ist [Hervorhebung d. V.].“ Damit ist es privaten Akteuren, deren Verhalten Einfluss auf den Status der Menschenrechte sowohl für jedes einzelne Individuum als auch für die Gesellschaft als Ganzes hat, nicht möglich, sich einer (Mit-)Verantwortung zur Aufrechterhaltung dieser Menschenrechtsstandards und damit zur Verwirklichung einer nachhaltigen Entwicklung zu entziehen (für umfassende normative-ethische Begründungen siehe z. B. die Arbeiten von Wettstein 2009; Ruggie 2008; Cragg 2010). Dies scheint nun umso relevanter, je mehr Unternehmen durch ihre Handlungen dazu beitragen können, Nachhaltigkeit zu fördern oder zu hemmen. Gerade in Fällen, in denen die Staatsgewalt eine verantwortliche (nachhaltige) Unternehmensführung nicht garantieren kann, ergibt sich daher eine Verschiebung der Verantwortung in den Aufgabenbereich privatwirtschaftlicher Unternehmen. Insbesondere multinationale Unternehmen haben durch ihre grenzüberschreitenden Aktionsmöglichkeiten und die Tatsache, dass sie zumindest teilweise jenseits der Reaktionsmöglichkeiten einzelner Staaten agieren, einen besonderen Einfluss auf die globale Entwicklung. Und gerade dieser Einfluss verdeutlicht nun die verstärkte unternehmerische Verantwortung.

Damit stellt sich jedoch die Frage, ob eine moralische Verantwortung für Nachhaltigkeit jenseits von Individuen überhaupt möglich ist. Zur Erörterung dieser Fragestellung bieten sich zwei grundsätzliche Argumentationsstränge an. Der erste betrachtet die Ebene der Individuen in Unternehmen. Hierbei kann grundsätzlich eine individualethische Verantwortung der einzelnen Unternehmensmitglieder als Mitglieder der jeweiligen Gesellschaft konstatiert werden. Unternehmerische Verantwortung kann also auf das jeweilige handelnde Individuum heruntergebrochen werden. Gerade die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen eröffnet den einzelnen Individuen ein Set erweiterter Fähigkeiten und vor allem Ressourcen, welche deutlich über die individuellen Möglichkeiten des Einzelnen hinausgehen. Zugleich löst sich jedoch die individuelle Verantwortung des Einzelnen in seiner Eigenschaft als Mitglied von Unternehmen in den dort vorherrschenden komplexen Strukturen immer weiter auf. Komplexe Unternehmensentscheidungen sind zudem immer schwieriger auf Entscheidungen eines Einzelnen zurückzuführen. Auf der Ebene der Unternehmen als Träger von Verantwortung – als zweitem Argumentationsstrang – lässt sich konstatieren, dass diese z. B. in ihrer Eigenschaft als juristische Personen Empfänger eines kollektiven Vertrauens – von ihrer Kundschaft, von ihren Zulieferern, von ihren Mitarbeitern und anderen – sind. Zwar sind sämtliche Angehörige von Unternehmen als Individuen bereits nach innen wie nach außen rechenschaftspflichtig, doch erst die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen oder einer Organisation schafft nach außen jenes Vertrauen, welches individuell nicht postulierbar wäre (kollektive Verantwortung). Des Weiteren werden den Unternehmen sämtliche Verfügungsrechte, welche als Grundlage ihrer Geschäftstätigkeit angesehen werden können, durch die Öffentlichkeit (und speziell durch die rechtsgebenden Organe) zur Verfügung gestellt. Schließlich erwachsen sämtliche Unternehmenshandlungen aus einer kollektiven Ratio, d. h. sie basieren auf unternehmerischen Zielsystemen, sind in einer Unternehmenskultur verankert und bauen auf unternehmerischen Werten und Visionen auf. Damit „sprechen organisationstheoretische Überlegungen dafür, Organisationen höhere Verantwortungsfähigkeit als Individuen zuzumuten“ (Kaufmann 1992, S. 83), da für sie angenommen werden kann, „dass sie im Unterschied zu individuellen Personen Entscheidungen rekonstruierbarer, kontrollierbarer und rationaler kommunizieren [[…] und damit auch] eine höher aggregierte Verantwortung leisten“ (Hubbertz 2006) können. Folglich kann eine unternehmerische Verantwortung für Nachhaltigkeit sowohl aus der kumulierten Individualverantwortung der Menge ihrer Mitglieder als auch aus den genannten unternehmensspezifischen Charakteristika hergeleitet werden.

Doch wie weit reicht eine solche unternehmerische Verantwortung? Um dieser Frage nachzugehen, sollen die angesprochenen nachhaltigkeitsbezogenen Menschenrechte aus analytischen Zwecken zunächst in so genannte negative und positive Rechte unterschieden werden (Hsieh 2004; Hahn 2009b). Dabei begründen negative Rechte „passive“ Pflichten der Akteure zur Vermeidung oder Verhinderung bestimmter Handlungsformen. Hierzu zählt z. B. das Recht auf Leben und körperliche Unversehrtheit, welches durch starke Umweltverschmutzung, den Klimawandel o.ä. für aktuelle wie auch künftige Generationen gefährdet sein kann. Positive Rechte begründen hingegen deutlich weitergehende Verpflichtungen zur „aktiven“ Wahrnehmung solcher Rechte. Dies kann geschehen, indem Unternehmen den Betroffenen aktiv eine nachhaltige Entwicklung ermöglichen und z. B. Maßnahmen zum Schutz vor Verarmung (Aufbau von Schulen zur Bildungsförderung, Aktivitäten zur Gesundheitsförderung o.ä.) durchführen. Eine Verantwortungszuordnung im Bereich der negativen Rechte erscheint zunächst unproblematisch, da solche Rechte grundsätzlich einzuhalten sind. Jeder hat die Pflicht, diese Rechte zu schützen, sie gelten für die gesamte Gesellschaft gleichermaßen und auf dieselbe Weise und damit direkt auch für Unternehmen, die diese Rechte ebenfalls nicht verletzen dürfen. Positive Rechte hingegen erzeugen kollektive und für den Einzelnen häufig unvollkommene Pflichten, da sie nicht auf das einzelne Individuum (oder die einzelne Organisation) heruntergebrochen werden können. Ihre vollständige Realisierung für alle Individuen erfordert Maßnahmen, welche die Möglichkeiten einzelner Akteure übersteigen (so kann z. B. kein einzelnes Unternehmen das Recht auf Arbeit oder einen angemessenen Lohn für die gesamte Bevölkerung garantieren). Damit gelten sie nicht für jeden in derselben Weise und es ist häufig unklar, wer für die Durchsetzung dieser Rechte verantwortlich ist.

Speziell mit Blick auf die Entwicklungsländer, in denen schon der Aspekt der intragenerativen Gerechtigkeit – wie zuvor erörtert – in weiten Teilen nicht erreicht ist, kann in bestimmten Fällen dennoch ein erweitertes Plädoyer für unternehmerische Verantwortung für Nachhaltigkeit auch für positive Rechte hergeleitet werden. Grundlage einer solchen Begründung ist die Tatsache, dass viele der dort tätigen Unternehmen zum Großteil Eigentum von Personen und/oder Institutionen aus entwickelten Ländern sind. In den entwickelten Ländern können diese Unternehmen auf günstigere Rahmenbedingungen aufbauen als dies in weniger entwickelten Ländern der Fall wäre. Auf dieser Basis kann erneut das Werk von John Rawls als ethische Begründungsgrundlage dienen. In seinem Werk „Recht der Völker“ argumentiert Rawls, dass „wohlgeordnete Völker […] eine Pflicht [haben], belastete Gesellschaften zu unterstützen“ (Rawls 2002), und dass zugleich die Notwendigkeit zur weiteren Verbesserung der positiven Rechte vor allem in jenen Gesellschaften besteht, in denen „politische und kulturelle Traditionen, das Humankapital, das Knowhow und oft auch die nötigen materiellen und technologischen Ressourcen [fehlen]“ (Rawls 2002), um wohlgeordnet zu sein. Diese Zweiteilung von wohlgeordneten und belasteten Völkern kann in vereinfachter Sichtweise in Bezug auf Industrie- und Entwicklungsländer fortgeführt werden. Ausgangspunkt der folgenden Argumentation ist nun der Aspekt, dass die genannten wohlgeordneten Gesellschaften auf staatlicher Ebene tatsächlich der Argumentation von Rawls zu folgen scheinen, da z. B. im Rahmen der Vereinten Nationen eine Zielvereinbarung für Entwicklungshilfeleistungen an solchermaßen belastete Gesellschaften von 0,7 % besteht. Dieses Ziel wird jedoch weltweit zumeist nicht erreicht (OECD 2007). Damit kann die bestehende und auf staatlicher Ebene bereits anerkannte Verantwortung direkt auf die jeweiligen Mitglieder der einzelnen Gesellschaften übertragen werden, da die in Rawls’ Werk geforderte Unterstützung auf politisch-staatlicher Ebene in der Regel nicht in ausreichender Weise geleistet wird. Eine spezifische unternehmerische Verantwortung für eine nachhaltige Entwicklung kann entsprechend zum einen daraus abgeleitet werden, dass diese Unternehmen häufig selbst „Mitglieder“ wohlgeordneter Völker sind und damit von deren positiven Rahmenbedingungen profitieren können. Zum anderen kann sich eine Verantwortung aus der kollektiven individuellen Verantwortung der jeweiligen Unternehmenseigner ergeben, die ebenfalls oft zu einem überwiegenden Teil Mitglieder wohlgeordneter Völker sind. Blickt man darüber hinaus auf jene Unternehmen mit Sitz und Anteilseignern innerhalb der entsprechenden „belasteten“ Länder, so lässt sich auch hier Rawls’ Argumentation zum Recht der Völker nutzen. Denn in diesen Ländern sind es insbesondere die „wohlgeordneten“ Schichten, welche die Geschicke der entsprechenden Unternehmen lenken und die damit – in analoger Argumentation zu Rawls – die Pflicht haben, eine entsprechende Verantwortung zur Entwicklung der „belasteten“ Bevölkerung zu übernehmen.

Schließlich wird eine unternehmerische Verantwortung für nachhaltige Entwicklung häufig aus den spezifischen Kapazitäten des privatwirtschaftlichen Sektors hergeleitet. Sowohl die Fähigkeiten als auch die gesammelten Kapazitäten von Unternehmen übersteigen systematisch die Kapazitäten von Individualakteuren (s. mit speziellem Bezug zu Menschenrechten auch Wettstein 2009). Unternehmen hingegen können direkt die Würde der von ihnen abhängigen Menschen (positiv wie negativ) beeinflussen (Hahn 2012), indem sie im Rahmen eines betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements auf intra- und intergene­rative Gerechtigkeit einwirken. Folglich steht in diesem Argumentationsstrang die Betonung der „Fähigkeit“ zur Problemlösung im Mittelpunkt, und damit stehen eben die Kapazitäten der Unternehmen, zu einer nachhaltigen Entwicklung beizutragen, (vgl. erneut Abbildung 2.1) im Zentrum. Diese Argumentation (ganz ähnlich schon von Hans Jonas als „die Pflicht der Macht“ (Jonas 1984) postuliert) findet sich immer öfter und stärker sowohl in der gesellschaftlichen Diskussion als auch in der öffentlichen Meinung und wird zunehmend zu einem Wert, der für die Unternehmen unmittelbar handlungswirksam wird (so argumentieren auch von Oetinger und Reeves 2007 recht plakativ: „Größe verpflichtet“).

2.3Zum Verhältnis von Nachhaltigkeit und ­betrieblichem Nachhaltigkeitsmanagement in Wirtschafts- und Unternehmensethik

Auf Basis der vorgenommenen normativ-ethischen Fundierung von Nachhaltigkeit im Allgemeinen und betrieblichem Nachhaltigkeitsmanagement im Speziellen können diese beiden Verantwortungsebenen nun erneut – wie in Abbildung 2.2 illustriert – zueinander in Beziehung gesetzt werden.

Abb. 2.2 Die Verantwortungsebenen des betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements und einer gesamtgesellschaftlichen nachhaltigen Entwicklung (Quelle: eigene Darstellung).

Die erste Stufe der Verantwortung findet sich auf der Ebene der unternehmerischen Ausführung regulärer Geschäftstätigkeiten, d. h. auf der Ebene des unmittelbaren unternehmerischen Einflussbereichs. Im Rahmen eines betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements ist hier zunächst eine aktive Reflexion gegebener Wettbewerbsbedingungen angezeigt, da diese Rahmenbedingungen gegenwärtig einem vollständig nachhaltigen Verhalten häufig (noch) keine Anreize bieten und in einigen Fällen sogar eher ein gegenteiliges Geschäftsgebaren fördern und z. B. extensive externe Effekte zulasten Dritter zulassen (z. B. Ulrich 2008). Ein umfassend verstandenes betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement wirkt vor diesem Hintergrund aktiv darauf hin, solche gegebenen Handlungsspielräume, wie z. B. niedrige Umwelt- und Sozialstandards in Entwicklungsländern, nicht auszunutzen. Die zweite Stufe der Verantwortung befasst sich auf einer übergeordneten Ebene mit den gesamtgesellschaftlichen Aktivitäten und schließt neben den Unternehmen auch das nachhaltigkeitsrelevante Verhalten weiterer Akteure, wie Konsumentinnen und Konsumenten, Medien, Nichtregierungsorganisationen (NGOs), Regierungen usw., ein. Grundlegendes Element dieser Stufe ist demnach die gesamtgesellschaftliche Suche nach Wegen verantwortungsvollen Wirtschaftens, ausgerichtet an den Postulaten intra- und intergenerativer Gerechtigkeit. Hiermit ist vor allem die grundlegende Rahmenordnung wirtschaftlicher Gegebenheiten angesprochen. Eine Verknüpfung dieser beiden Ebenen kann nun auf zwei Wegen erfolgen: Zunächst kann betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement im Sinne der ersten Stufe unmittelbar das Ziel der Nachhaltigkeit fördern, wenn unternehmerische Nachhaltigkeitsstrategien den drei Dimensionen von Nachhaltigkeit dienlich sind. Jedoch kann ein solches einzelunternehmerisches Handeln Nachhaltigkeit nicht auf gesamtgesellschaftlicher Ebene garantieren, da hierzu die Anstrengungen weiterer Akteure notwendig sind. Genau an dieser Stelle setzt dann die zweite Stufe der Verantwortung an. Wenn es nämlich gelingt, nachhaltigkeitskompatible Zielsysteme und Rahmenbedingungen gesamtgesellschaftlich durchzusetzen, so fördern derartige Rahmenbedingungen direkt ein verantwortliches Handeln der einzelnen Akteure selbst in jenen Fällen, in denen sich diese Akteure ansonsten nicht mit Nachhaltigkeit auseinandersetzen würden. Auch Unternehmen können z. B. im Sinne einer verantwortlichen reflexiven Regulierung (d.h. der aktiven Einbringung in den Entwurf entsprechender Normen, Regelungen und Gesetzesvorgaben) aktiv auf solche Rahmenbedingungen hinwirken.

2.4Beispiel unternehmerischer Verantwortungs­übernahme und Resümee

In der aktuellen Unternehmenspraxis finden sich bereits mehrfach Beispiele für eine Umsetzung von nachhaltiger Entwicklung in einzelunternehmerischen Zielsystemen und Maßnahmen des betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements. Zur Illustration können die Millennium Development Goals (MDG) der Vereinten Nationen dienen (www.undp.org/mdg), welche von verschiedenen Unternehmen als Maßstab unternehmerischer Nachhaltigkeitsverantwortung angesetzt werden. Die MDG bestehen aus acht einzelnen Entwicklungszielen für das Jahr 2015, die im Jahr 2000 von einer Arbeitsgruppe aus Vertretern der Vereinten Nationen, der Weltbank, der OECD und mehreren NGOs formuliert worden sind. Sie können als konkrete gesamtgesellschaftliche Zielformulierung auf dem Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung angesehen werden. Verschiedene Unternehmen nutzen diese übergeordnet formulierten Ziele bereits für ihre eigene unternehmerische Zielvorstellung zur Förderung einer nachhaltigen Entwicklung.

Abb. 2.3 Die Millenium Development Goals der Vereinten Nationen (Quelle: www.undp.org/mdg, Abfrage am 11.10.2011).

So hat BASF die eigentlich gesamtgesellschaftlichen Ziele auf unternehmerische Ziele heruntergebrochen und mit einem eigenständigen Maßnahmenkatalog unterlegt (www.basf.com/group/corporate/de/sustainability/society/millennium-goals). Für das Ziel Nr. 7 (Sicherung eines nachhaltigen Umgangs mit der Umwelt) identifiziert das Unternehmen in seinem eigenen Verfügungsbereich z. B. die Aspekte „Ökologie“, „Biodiversität“, „Umgang mit Wasser“, „Responsible Care“ und „CO2-Bilanz“ als konkrete Handlungsbereiche. Diese werden mit eigenen Zielen und Maßnahmen hinterlegt, über die im Rahmen des Nachhaltigkeitsreporting Bericht erstattet wird. Damit erkennt das Unternehmen einen eigenständigen Beitrag zu nachhaltiger Entwicklung auf Makroebene an.

Im Mittelpunkt dieses Kapitels stand die Frage „Warum und wofür sollen Unternehmen Verantwortung übernehmen?“. Dieser Frage wurde auf normativ-ethischer Analyseebene nachgegangen. Dies geschah interdisziplinär mit einer Verortung von nachhaltiger Entwicklung und betrieblichem Nachhaltigkeitsmanagement im Kanon relevanter philosophischer Grundlagenwerke. Die zweistufige Inbezugsetzung des Ziels nachhaltiger Entwicklung mit einem dazu beitragenden betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagement eröffnete auf dieser Grundlage mögliche Ansatzpunkte einer unternehmerischen Umsetzung und gegenseitigen Einflussnahme beider Konzepte. Das abschließende kurze empirische Beispiel hat schließlich eine Möglichkeit der Übernahme unternehmerischer Verantwortung für eine nachhaltige Entwicklung bereits auf der Ebene des betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements (vgl. erneut Stufe 1 in Abbildung 2.2) illustriert.

2.5Übungsfragen

 Erörtern Sie das Verhältnis von Nachhaltigkeit, nachhaltiger Entwicklung und betrieblichem Nachhaltigkeitsmanagement.

 Begründen Sie aus verschiedenen philosophischen Grundpositionen heraus die Relevanz von Nachhaltigkeit.

 Begründen Sie auf Basis individueller und kollektiver Argumente eine unternehmerische Verantwortung für eine nachhaltige Entwicklung.

 Geben Sie konkrete Beispiele, wie Unternehmen einer Verantwortung für Nachhaltigkeit nachkommen können.

2.6Weiterführende Literatur

Crane, A., Matten, D. und Moon, J. (2010): Business Ethics, 3. Aufl., New York.

Diefenbacher, H. (2001): Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit, Darmstadt.

Ulrich, P. (2008): Integrative Wirtschaftsethik, 4. Aufl., Bern et al.

Wettstein, F. (2009): Multinational Corporations and Global Justice, Stanford.

1 In der hier zitierten deutschen Version des WCED-Berichts findet statt des Begriffs „nachhaltige Entwicklung“ noch der Begriff „dauerhafte Entwicklung“ Verwendung. Dieser hat sich jedoch nicht durchgesetzt. Daneben existieren zahlreiche weitere Übersetzungsmöglichkeiten des englischen Begriffs „Sustainable Development“ von denen sich jedoch (zumindest bisher) ebenfalls keine durchsetzen konnte.

TEIL II: Nachhaltige Entwicklung in der betrieblichen Praxis

3Nachhaltigkeit in Unternehmen – Konzepte zur Umsetzung

von Julia Ackermann, Martin Müller und Nicole Dickebohm

Kapitelausblick

Die Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung ist ein globales Problem, sie muss auf lokaler und regionaler, aber auch auf globaler Ebene stattfinden. Unternehmen kommt – wie in Kapitel 1 dargelegt – hierbei eine Schlüsselrolle zu, da sie sowohl Problemverursacher als auch -löser sind. Allerdings bereitet die Umsetzung einer nachhaltigen Wirtschaftsweise den Unternehmen essentielle Probleme. Gleichzeitig wird durch das Drei-Säulen-Konzept der Nachhaltigkeit fast jede Veränderung in einer Dimension der Nachhaltigkeit (sozial, ökonomisch oder ökologisch) als Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung ausgewiesen (s. WCED 1987).

Vor diesem Hintergrund verfolgt dieses Kapitel das Ziel, Ansatzpunkte aufzuzeigen, wie Unternehmen einen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung leisten können, bzw., was das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung für einzelne Unternehmen bedeutet. Hierzu soll zunächst dargestellt werden, welche Rahmenbedingungen für Unternehmen existieren, wenn Nachhaltigkeit als unternehmensstrategische Frage verstanden wird. Darüber hinaus wird der Frage nachgegangen, inwieweit eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmensverantwortung im Kontext der Globalisierung erreichbar ist.

Ausgehend von den Anforderungen für die Umsetzung des Leitbildes einer nachhaltigen Entwicklung werden bestehende Ansätze aus der Literatur zu einer nachhaltigen Wirtschaftsweise vorgestellt. Abschließend wird anhand eines Beispiels aus der Automobilindustrie gezeigt, wie die Umsetzung eines Nachhaltigkeitskonzepts zur Integration von Umwelt- und Sozialstandards in die Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens aussehen und wie dieses in der Realität wirken kann.

Lernziele

 Einen Überblick über Nachhaltigkeit als Unternehmensstrategie erhalten.

 Einen Überblick über die in der Betriebswirtschaft entwickelten Ansätze zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung in Unternehmen bekommen.

 Umsetzungsmöglichkeiten kennen lernen und ableiten können.

3.1Rahmenbedingungen für Nachhaltigkeit in ­Unternehmen

Unternehmen stellen eine gesellschaftlich besonders bedeutsame Akteursgruppe dar, die zum Erfolg des gesellschaftlichen Suchprozesses nach einer nachhaltigen Lebens- und Wirtschaftsweise maßgeblich beitragen kann: Die Bedeutung von Unternehmen in unserer Gesellschaft begründet sich aus den direkten und indirekten Effekten, die von ihnen ausgehen. Zu den direkten Effekten zählen jene Auswirkungen, die durch die von Unternehmen getroffenen Entscheidungen über Produktgestaltung und Produktionstechnik Einfluss auf unser Leben haben, beispielsweise Emissionen oder Abfälle. Zu den indirekten Effekten zählen dagegen z. B. Aspekte wie die Auswirkung sinkender Beschäftigung auf die gesellschaftliche Akzeptanz einzelner Unternehmen. Gleichzeitig besitzt ein Unternehmen eine Sozialisierungsfunktion, da es als Ort gesellschaftlichen Lernens fungiert und deshalb eine Mitverantwortung für Bildung und Entwicklung einer Gesellschaft trägt (vgl. Kurz 1997).

3.1.1Reichweite von Unternehmensverantwortung

Die Verantwortung für ökologische und soziale Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit wird Unternehmen vollständig zugewiesen. Sie müssen daher bereit sein, diese auch zu übernehmen (s. Matten und Wagner 1998). Voraussetzung dafür ist, dass ein Unternehmen einen umfassenden Dialog mit seinen Anspruchsgruppen führt, da Gestaltungsmodelle für eine nachhaltige Entwicklung nur in der gemeinsamen Zusammenarbeit gesellschaftlicher Akteure gefunden werden können (s. Schneidewind 2000). Ausdruck der Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung sind oftmals die für die eigenen Aktivitäten gesetzte Selbstverpflichtungen bzw. Standards (Codes of Conduct oder Verhaltenskodizes), welche die der Geschäftstätigkeit zugrunde liegenden Verhaltensgrundsätze offenlegen (s. Matten und Wagner 1998).

In den letzten Jahren kam verstärkt die Forderung auf, dass multinationale Unternehmen nicht nur Verantwortung für ihr eigenes Handeln, sondern auch für ihre Zulieferketten übernehmen müssten (s. Simpson 2005). Hinsichtlich der Reichweite von Unternehmensverantwortung sowie bezüglich einer möglichen Wahrnehmung derselben werden drei verschiedene gesellschaftliche Auffassungen unterschieden (s. Koplin 2006a):

 Die erste These geht davon aus, dass die Verantwortung für die Durchsetzung von Umweltschutz und Menschenrechten Aufgabe des Staates ist. In diesem Fall wären Unternehmen nur passive Akteure, welche sich an vorgegebene Regeln zu halten haben. Doch bereits die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte aus dem Jahre 1948 sieht Unternehmen stärker in der Verantwortung, was deren Umsetzung betrifft.

 Darauf aufbauend enthält die zweite These die Forderung an Unternehmen, die niedrigen Umwelt- und Sozialstandards vieler Entwicklungs- und Schwellenländer nicht zu akzeptieren oder gar auszunutzen, sondern vielmehr aktiv daran mitzuarbeiten, dass international anerkannte Standards für Menschenrechte und Umweltschutz Beachtung finden und gesetzlich in jedem Land verankert werden. Diese Forderung bezieht sich auch auf die Zustände in Zulieferketten.

 Die dritte These verlangt von Unternehmen das aktive Eintreten für eine Verbesserung von Umweltstandards und Menschenrechten gegenüber dem Staat. Diese Extremposition beruft sich auf den Einfluss multinationaler Unternehmen auf die Politik ihrer Gastgeberländer. Denn durch die zunehmende Globalisierung und damit verbundene Entstehung von Machtzentren prägen solche Unternehmen nicht nur über ihre Produktionstätigkeit, sondern auch über ihren Einfluss auf Lebensstile und Konsummuster die Nutzung von Ressourcen sowie die Freisetzung von Stoffen und Energien. Weiterhin wird betont, dass es die Aufgabe multinationaler Unternehmen sei, ökologische und soziale Anforderungen an die Zulieferer weiterzugeben, diese bei der Erfüllung von Umwelt- und Sozialstandards zu unterstützen und nur in wirklich letzter Konsequenz das Geschäftsverhältnis zu beenden, falls keine Bereitschaft zu Veränderungen besteht.

Unternehmen stehen im Spannungsfeld dieser Verantwortungsspannbreite und müssen versuchen, sich unter Beibehaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit in der Weltgesellschaft neu zu positionieren (s. Scherer 2000; Engelhard und Hein 2001). Die Bedeutung von Unternehmen für eine nachhaltige Entwicklung leitet sich einerseits aus ihrer Bedeutung als zentrale Motoren der Globalisierung und andererseits aus ihrer Verpflichtung zur Verantwortungsübernahme für deren Auswirkungen ab. Neben dem Austausch von Waren und Dienstleistungen, dem Kapitalverkehr und dem Fluss von Informationen kommt es zu einer weltweiten Ausbreitung von Werten und Standards (s. Sautter 2003). Multinationale Unternehmen haben durch den Einfluss auf ihre Geschäftspartner die Möglichkeit, in Schwellen- und Entwicklungsländern eigene Verhaltenskodizes oder international anerkannte Normen zu etablieren, um weltweit die Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards zu fördern. Hinzu kommt, dass zukünftige ökologische und soziale Entwicklungen aufgrund ihrer Komplexität und den damit verbundenen hohen Unsicherheiten ein staatlich regulierendes Eingreifen oftmals unmöglich machen. Unternehmen sind deshalb gefordert, flexible Lösungsansätze für eine operative Umsetzung von Nachhaltigkeit innerhalb ihres Wirtschaftens zu finden (s. Epstein und Roy 1998).

3.1.2Globalisierung – Chancen und Risiken

Die Globalisierung ist in den letzten Jahren zu einem zentralen Thema in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft geworden. Sie kann als Prozess der weltweiten Vernetzung ökonomischer, ökologischer und sozialer Aktivitäten definiert werden, bei dem Unternehmen die Hauptakteure sind (s. Kumar und Graf 2000). Die sozialen, wirtschaftlichen und politischen Handlungen überschreiten dabei territorial definierte Staatsgrenzen. Es gibt keine Deckungsgleichheit zwischen dem Raum politischer bzw. staatlicher Regelungen und dem wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Interaktionen (s. Zürn 1998). In diesem Zusammenhang werden demokratische Prozesse der Staaten nach und nach durch marktbezogene Austauschprozesse abgelöst, bisherige rahmengebende, politische Handlungsspielräume werden erweitert oder sogar von der Wirtschaft vorgegeben (s. Scherer 2000). Der Einflussbereich der Nationalstaaten verringert sich und die Macht multinationaler Unternehmen wächst. Damit ist die Globalisierung zum Teil mit verantwortlich dafür, dass sich die von der Politik und der Öffentlichkeit zugewiesene Verantwortung der Unternehmen für umweltorientierte und soziale Probleme auf internationale Ebene ausweitet und diese als treibende Kräfte für das Konfliktpotenzial der Globalisierung, wie beispielsweise Umweltzerstörungen und Ausbeutungen, angeprangert werden (s. BMU und UBA 2001). Multinationale Unternehmen stehen daher einer sich ausweitenden Legitimationskrise gegenüber (s. Müller und Seuring 2007; Müller und Nofz 2008).

Insgesamt wird derzeit weltweit – mit unterschiedlichen Positionen – intensiv über die wirtschaftlichen, umweltbezogenen und sozialen Folgen der Globalisierung diskutiert. Diese können in zwei Gruppen differenziert werden: die Globalisierungsgegner und die Globalisierungsbefürworter. Die Globalisierungsgegnerweisen auf die Auswirkungen der Globalisierung für den Zusammenhalt und das Funktionieren unserer menschlichen Gesellschaft hin (s. Altvater und Mahnkopf 1996). Sie sind der Meinung, staatliche Politik stehe in der Verantwortung, negativen Konsequenzen der Globalisierung entgegenzuwirken und diese zu reduzieren. Dagegen sind die Globalisierungsbefürworter der Meinung, politische Entscheidungen müssten den Marktkräften stärker untergeordnet werden, um die Effizienz der Ressourcenallokation zu erhöhen. Der nationale Staat stehe in Konkurrenz mit dem internationalen Wettbewerb und besitze kein Recht, sich hinter wettbewerbsbeschränkenden Schutzwällen zu verstecken. Er habe vielmehr die Pflicht, Wettbewerbsschranken abzubauen und zu verhindern (s. Donges 1995, 1998). Im Rahmen der Finanzkrise hat insbesondere in den vergangenen Jahren die Gruppe der Globalisierungsgegner enormen Auftrieb bekommen.

Multinationale Unternehmen stehen im Mittelpunkt des Spannungsfeldes dieser konträren Standpunkte und müssen sich innerhalb dieses Rahmens neu positionieren. Dabei werden sie immer wieder kritisiert, z. B. bei ihren wirtschaftlichen Tätigkeiten in Entwicklungs- und Schwellenländern. Besonders die Textil- und Sportartikelindustrie stand für Verletzungen der Menschenrechte bei Zulieferern in Südostasien und Lateinamerika regelmäßig am Pranger. Sie hat in den vergangenen 30 Jahren ihre Produktionsstätten aufgrund wesentlich niedrigerer Lohnkosten aus den klassischen Industriestaaten in Billiglohnländer verlagert (s. Scherer 2000). In der letzten Zeit gibt es jedoch kaum noch eine Branche, die nicht von entsprechenden Kampagnen von NGOs betroffen ist (siehe z. B. makeITfair: http://makeitfair.org/).

Hinzu kommt, dass Anspruchsgruppen durch die zunehmende Transparenz der immer besser entwickelten Informations- und Kommunikationstechnologien relativ zeitnah, unbegrenzt und kostengünstig schnell und umfassend über Missstände und Probleme eines Unternehmens jeglicher Art unterrichtet werden können (s. Kearney 1999). Das gesellschaftliche Verhalten von Unternehmen im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit steht somit weltweit unter Beobachtung und Bewertung. Deshalb ist es unter Berücksichtigung sich stetig weiterentwickelnder Nachhaltigkeitsanforderungen wichtig, anpassungsfähige und handhabbare Gestaltungsmodelle zu finden.

Wie weiter oben dargelegt, kommt es im Zuge dieser Entwicklungen neben dem Austausch von Waren und Dienstleistungen, dem Kapitalverkehr und dem Fluss von Informationen zu einer globalen Ausbreitung von Werten und Standards. Dem versuchen Unternehmen durch das Setzen eigener Standards und deren Einhaltung zu begegnen und damit gleichzeitig einen Weg zur Umsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit zu finden. Mit der Festlegung von Verhaltenskodizes reagieren Unternehmen für sich selbst und für ihre Lieferanten gleichermaßen, um letztere auf die Einhaltung bestimmter Verhaltensstandards verpflichten zu können. Es wird jedoch argumentiert, dass Lieferanten mehr und mehr unter dem Druck stehen, zunehmend einer Reihe vieler einzelner Standards ihrer Abnehmer gerecht werden zu müssen. Deshalb gibt es verstärkt einen Trend zur Herausbildung privater bzw. branchenbezogener Umwelt- und Sozialstandards mit internationaler Gültigkeit, vorangetrieben sowohl von öffentlichen Institutionen als auch von Unternehmen. Auf diese Weise wird versucht, umweltbezogene und soziale Forderungen weltweit zu vereinheitlichen (vgl. die Business Social Compliance Initiative: http://www.bsci-intl.org/).

3.2Operationalisierung einer nachhaltigen ­Entwicklung

Das Konzept der nachhaltigen Entwicklung stellt für Unternehmen im eigentlichen Sinne „nur“ ein Leitbild dar, das die weitere Konkretisierung offen lässt, derer es jedoch für die spezielle Anwendung einer nachhaltigen Entwicklung bedarf. Leitbilder stehen für Visionen und sind die Grundvoraussetzung jeder unternehmerischen Tätigkeit. Mit ihrer Hilfe werden theoretische Konzepte im täglichen Wirtschaften eines Unternehmens operativ umgesetzt. Für Unternehmen ist es wichtig, das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung in die eigene Kultur, Strategie, in Strukturen und Prozesse zu integrieren und daraus ein Gestaltungsmodell abzuleiten. Leider wird dessen Realisierung bisher eher selektiv vorangetrieben, umfassende und strukturierte Konzepte sind dagegen selten (s. Koplin 2006a). Die meisten Ansätze zielen auf die Einführung eines Verantwortlichen oder sogar einer Abteilung für Nachhaltigkeit ab, auf die Veröffentlichung von Nachhaltigkeitsberichten oder eine andere Form der Integration des Themas in die Kommunikationsstrategie des Unternehmens nach außen. Offen bleibt jedoch meist die wirkliche Verbindung und Operationalisierung nachhaltiger Entwicklung mit bzw. in den einzelnen Geschäftsprozessen (s. Dyllick und Hockerts 2002).

Im Folgenden sollen wissenschaftliche Beiträge dargestellt und kommentiert werden, die sich mit der Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung auf Unternehmensebene auseinandersetzen. Hierbei werden Ansätze unterschieden, die am Unternehmen ansetzen, indem sie mit Leitbildern und konkreten Maßnahmen eine Umsetzung anstreben, und andere, welche sich an den Produkten und Prozessen der Unternehmen orientieren. In den ersten Bereich fallen die Ansätze von Meffert und Kirchgeorg (1993) sowie von Fichter (1998). Zum zweiten Bereich gehört das COSY-Konzept von Schneidewind (1994) und der PROSA-Ansatz des Freiburger Öko-Instituts (1999–2007).

3.2.1Der Ansatz von Meffert und Kirchgeorg

Meffert und Kirchgeorg (1993) argumentieren aus einer streng unternehmerischen Sichtweise heraus und identifizieren drei Prinzipien als Kernelemente eines Leitbildes nachhaltiger Entwicklung: das Verantwortungsprinzip, das Kreislaufprinzip und das Kooperationsprinzip.

Im Rahmen des Verantwortungsprinzips sollte sich das Unternehmen einerseits zur Verantwortung für zukünftige Generationen bekennen und im Rahmen einer intergenerativen Gerechtigkeit die verfügbare Ressourcenbasis erhalten. Das heißt, es handelt sich um die Wahrnehmung von Umweltverantwortung im Sinne von Vorsorge und Vermeidung nicht akzeptabler bzw. irreversibler Umweltwirkungen. Andererseits geht es darum, sich zur Verantwortung für die gegenwärtig lebende Generation zu bekennen und darüber hinaus im Rahmen dieser sog. intragenerativen Gerechtigkeit das Wohlstandsgefälle zwischen Industrie- und Entwicklungsländern abzubauen.

Als weiteres Kernelement eines Nachhaltigkeitsleitbildes spielt nach Meffert und Kirchgeorg das Kreislaufprinzip eine Rolle. Dieses Prinzip fußt auf Ansätzen der Ökosystemforschung und der Biologie. Basis dieser Ansätze ist die Vorstellung, ökonomische Prozesse im Sinne eines Kreislaufs abzubilden. Dies erfordert als zentrale Aufgabe des Managements die Beeinflussung von Stoffströmen, wobei die natürlichen Kreisläufe, produktions- und produktbezogene Kreisläufe sowie Verwertungsnetze bzw. Industriesymbiosen zu berücksichtigen sind. Industriesymbiosen sind eine Form der gegenseitig vorteilhaften Zusammenarbeit von Industrieunternehmen z. B. im Hinblick auf überbetriebliches Recycling. Somit wird die Kreislaufwirtschaft durch verschachtelte Regelkreise repräsentiert, in der die Wirtschaft in ökologischen Kreisläufen vollständig integriert ist (s. Zabel 1998).

DasKooperationsprinzip als drittes Kernelement des Leitbildes einer nachhaltigen Entwicklung stellt darauf ab, wie ökonomische Prozesse im Sinne einer Ökologieorientierung verstärkt aufeinander abgestimmt werden können. Das Kooperationsprinzip ist grundlegend für die Gestaltung überbetrieblicher Kreisläufe, da nur so Stoffkreisläufe für die Dauer des gesamten Lebenszyklus eines Produkts gesteuert werden können. Besondere Bedeutung haben in diesem Zusammenhang auch sogenannte Produktionsnetzwerke oder Industriesymbiosen.

Die drei beschriebenen Kernelemente stehen in enger inhaltlicher Verknüpfung zueinander. Das Verantwortungsprinzip bildet den Ausgangspunkt des Konzepts „nachhaltige Entwicklung“. Seine Realisierung erfordert jedoch die Verfolgung des Kreislaufprinzips. Um die Kreisläufe zu schließen, bedarf es des Kooperationsprinzips. Neben dieser inhaltlichen Verknüpfung der drei Prinzipien miteinander sollte das Leitbild aber auch eine unternehmensspezifische Einzigartigkeit vermitteln, um nicht losgelöst von der Organisation zu erscheinen. In einem nächsten Schritt müssen Unternehmen daher ihr Leitbild in ihre Kultur,Strategie und Struktur überführen (s. Meffert und Kirchgeorg 1998).

Dabei ist es für die Unternehmenskulturwichtig, die Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung in den Werten und Normen des Unternehmens zu verankern. Dies kann mit einem leitbildorientierten Kulturmanagement geschehen, welches durch

 ein entsprechendes Führungsverhalten,

 ein ökologieorientiertes Anreizsystem,

 Mitarbeiterinformationen und durch

 die Kommunikation der Unternehmenskultur verwirklicht wird.

Die Leistung eines Unternehmens wird durch die Gesamtheit der Denk- und Verhaltensweisen aller Mitarbeiter geprägt. Hierin liegt ein Schlüsselfaktor für die Generierung umweltorientierter Leistungen. Eine wesentliche Voraussetzung für die notwendigen Innovationsleistungen der Unternehmen auf dem Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung besteht darin, die Notwendigkeit des Umweltschutzes in dem Wertesystem eines jeden Mitarbeiters zu verankern und Anreize zu schaffen, kreativ an dem geplanten Wandel mitzuwirken.

Auch auf strategischer Ebene der Unternehmen muss das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung berücksichtigt werden. Konstitutiv bei der Formulierung von Unternehmensstrategien ist die Verknüpfung mit dem Unternehmensleitbild, d.h. die Strategien müssen auf eine Realisierung des Verantwortungs-, Kreislauf- und Kooperationsprinzips gerichtet sein. Auch Wettbewerbsstrategien können unter dem Leitbild nachhaltiger Entwicklung einen besonderen Beitrag leisten, weil die Dynamik des Wettbewerbs zu einer Beschleunigung der ökologischen Innovationskraft führen kann.

Die dritte Komponente neben der Kultur und der Strategie, auf die das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung Einfluss nimmt, ist die Unternehmensstruktur. Die Realisierung von Strategien, welche auf eine nachhaltige Entwicklung ausgerichtet sind, bedarf struktureller Veränderungen, um eine nachhaltige Wirtschaftsweise auf Unternehmensebene zu bewirken.

Meffert und Kirchgeorg (1998) haben drei zentrale Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens für die Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung identifiziert:

 Umweltschutz ist als Führungs- und damit als Querschnittsfunktion im Unternehmen zu integrieren, da nur integrierte Lösungsansätze die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit der Unternehmen erhöhen (s. Antes 1996).

 Innovative Lösungen im Umweltschutz verlangen Lernprozesse. Hierbei wird auf das gemeinsame Lernen von sozialen Systemen (Organizational Learning) abgestellt. Dadurch soll ein höheres Maß an Fortschritt erzielt werden, als durch die Summe der Lernprozesse von funktional spezialisierten Organisationsmitgliedern.

 Umweltkoordinatoren müssen als Prozesspromotoren neben den Macht- und Fachpromotoren funktionsübergreifende Innovationsprozesse initiieren und koordinieren, da der klassische Umweltschutzbeauftragte damit überfordert ist.

3.2.2Der Ansatz von Fichter

Im Rahmen des am Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) entwickelten Ansatzes zum nachhaltigkeitsorientierten Management, stellt Fichter (1998) u. a. das Entwicklungsprinzip als Strukturmerkmal nachhaltigkeitsorientierter Unternehmen dar. Da sich sowohl die marktbezogenen als auch die rechtlichen Rahmenbedingungen von Unternehmen zunehmend ändern, sind ihm zufolge nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen in besonderer Weise gefordert, entwicklungs- und lernfähig zu sein. Fichter (1998) schlägt folgende sieben Prinzipien für ein nachhaltiges Unternehmen vor:

Leistungsprinzip: Leistungen und Innovationen eines nachhaltigen Unternehmens sollen sich nicht nur auf die Steigerung der Ökoeffizienz von bestehenden Produkten und Prozessen beschränken, sondern auch auf die Frage bezogen werden, welche gesellschaftlichen Bedürfnisse das Unternehmen am besten erfüllen kann.

Vorsichtsprinzip: Gefahren und unvertretbare Risiken für die menschliche Gesundheit und die natürlichen Lebensgrundlagen sind prinzipiell zu vermeiden. Das nachhaltige Unternehmen muss diesem Umstand Rechnung tragen, in dem es die Umweltauswirkungen seiner zahlreichen Stoffe und Technologien analysiert.

Vermeidungsprinzip: Das nachhaltige Unternehmen vermeidet sowohl Ressourcennutzungen, die über die politisch bestimmten Nutzungsobergrenzen hinausgehen, als auch Nutzungen, die offensichtlich über die Abbaurate erneuerbarer Ressourcen hinausreichen.

Dialogprinzip: Zum Aufbau tragfähiger Verständigungspotenziale in den Beziehungen eines nachhaltigen Unternehmens zu seinen Anspruchsgruppen bedarf es einer dialogorientierten Unternehmenskommunikation.

Entwicklungsprinzip: Ein nachhaltiges Unternehmen ist in diesem Zusammenhang einem dynamischen Prozess der ständigen Neubestimmung zu unterwerfen. Während des Prozesses muss ein Unternehmen seine Entwicklungs- und Lernfähigkeit steigern.

Konformitätsprinzip: Es gehört zur Selbstverständlichkeit eines nachhaltigen Unternehmens, dass die gesetzlichen Vorschriften eingehalten werden.

Verantwortungsprinzip: Das nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen setzt sich kritisch mit den Leitbildern der Kunden und den Lebensstilen der Verbraucher auseinander und trägt hier nach besten Möglichkeiten zur Beschränkung und Genügsamkeit (Suffizienz) bei.

Im Weiteren identifiziert Fichter (1998) Schritte zum nachhaltigen Unternehmen, welche an Meffert und Kirchgeorg (1998) anschließen. Neben der Kultur, Strategie und Struktur nennt er Information und Kommunikation sowie Beschäftigte und Kooperation als weitere, für ein nachhaltiges Unternehmen bedeutsame Faktoren. Hierbei geht es insbesondere um die Weitergabe ökologiebezogener und sozialer Informationen, die Sicherung der Arbeitsplätze sowie eine Kooperation im Sinne eines Managements von Stoffströmen.

Nach den eher auf Unternehmensebene ansetzenden Konzepten von Meffert und Kirchgeorg (1998) bzw. Fichter (1998), sollen nun zwei Ansätze dargestellt werden, die stärker auf die Prozess- und Produkt­ebene abzielen.

3.2.3Das Company oriented Sustainability (COSY)-Konzept

Das COSY-Konzept (Company Oriented SustainabilitY) stellt einen geschlossenen Praxisansatz zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung dar (s. Schneidewind et al. 1997). Es unterscheidet vier Bezugsebenen, auf denen Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung bei­tragen können: Prozesse, Produkte, Funktionen und Bedürfnisse (vgl. Tab. 3.1).

Tab. 3.1 Das COSY-Konzept (Quelle: Schneidewind et al. 1997, S. 2).
Ebene	Erläuterung
Bedürfnis	Reflexion über die durch das Unternehmen befriedigten Bedürfnisse und Ableitung von Handlungskonsequenzen
Funktion	Ökologische Optimierung von Funktionsverbünden bei gegebenen Bedürf­nissen
Produkt	Ökologische Optimierung von Produktdesigns bzw. von Produktmerkmalen entlang des gesamten Produktlebenszyklus bei gegebenen Funktionen
Prozess	Ökologische Optimierung von Produktionsprozessen bei gegebenem Produktdesign

Nachhaltigkeit liegt auf der Unternehmensebene dann vor, wenn die ökologischen Optimierungspotenziale auf allen vier Ebenen ausgeschöpft sind (Schneidewind et al. 1997).

Die jeweils übergeordnete Ebene bildet im COSY-Konzept die Systemgrenze der unmittelbar untergeordneten Ebene. Mit dem Aufsteigen in der COSY-Hierarchie eröffnen sich für das Unternehmen jeweils neue Dimensionen ökologischer Handlungsmöglichkeiten. So findet bspw. die Prozessoptimierungbei gegebenem Produktdesign statt. Auf der anderen Seite bedeutet ein neues Produktdesign häufig auch eine Prozessänderung. Im Rahmen des COSY-Konzepts erfasst die Prozessebene alle Unternehmensprozesse, die zur Herstellung gegebener Produkte notwendig sind, wobei von einer weiten Definition ausgegangen wird, da auch Logistik- und Transportprozesse sowie Managementprozesse integriert sind. Die ökologische Prozessoptimierung geht von bestehenden Produkten aus und optimiert die Wege zur Herstellung dieser Produkte.

Beispiele für eine Prozessoptimierung in der Textilindustrie könnten ein verringerter Pflanzenschutzmitteleinsatz im Baumwollanbau, energiearme Spinn- und Strickprozesse oder abwasserarme Textilveredelungsverfahren sein. In der Lebensmittelindustrie könnten beispielsweise Energieeinsparungen in der Kühlkette erzielt oder abwasser- und energiearme Herstellungsprozesse eingeführt werden.

Auf Produktebene gibt es zwei Ansatzpunkte für eine ökologische Produktoptimierung. Einerseits kann das Produktdesign gewandelt, auf der anderen Seite das Produkt im Hinblick auf seine Belastungen entlang des gesamten Produktlebenszyklus optimiert werden. Produktoptimierungen in der Textilindustrie könnten beispielsweise ungebleichte Textilien darstellen. Verpackungsreduzierte Lebensmittel, Produkte mit Rohstoffen aus ökologischem Landbau oder aus integrierter Produktion könnten z. B. für eine Produktoptimierung in der Lebensmittelindustrie stehen. Die Produktoptimierung hinterfragt jedoch nicht, wie das betrachtete Produkt eine bestimmte Funktion erfüllt.

Auf der Funktionsebene werden daher neue Formen der Funktionserfüllung gesucht. Dabei ist jede Stufe des Produktlebenszyklus zu betrachten. Bei der Hinterfragung der Funktionserfüllung im Textilbereich sind Konzepte wie Kleidermiete oder Waschzentren zu diskutieren. Im Lebensmittelbereich geht es um ökologische Menüs in der Gastronomie oder Ertragsversicherungen für Landwirte beim Rohstoffanbau.

Die letzte Stufe des COSY-Konzepts dient der Bedürfnisreflexion. Hier wird die Frage gestellt, ob die heute befriedigten Bedürfnisse in gleichem Umfang auch in Zukunft befriedigt werden sollten oder ob alternative Formen der Bedürfnisbefriedigung gefunden werden müssen. In diesem Zusammenhang könnte es in der Textilindustrie z. B. um persönlichkeitsstil- statt saisonorientierte Kleidung gehen, in der Lebensmittelindustrie um vegetarische, saisonale oder regionale Lebensmittelangebote. Das COSY-Konzept verkörpert ein Innovationskonzept, da auf jeder Ebene nach Innovationen gesucht wird.

3.2.4Das Product Sustainability Assessment (PROSA)-Konzept

Das PROSA-Konzept (PROduct Sustainability Assessment) wurde vom Freiburger Öko-Institut im Rahmen der Nachhaltigkeitsinitiative „HoechstNachhaltig“ für die Firma Hoechst AG erarbeitet und seitdem mehrfach überarbeitet. Das PROSA-Konzept soll weniger als Informations- und Rechtfertigungsgrundlage für die kritische Öffentlichkeit fungieren, als vielmehr eine Entscheidungshilfe für die Unternehmensführung sein bezüglich der zukünftigen Entwicklung von Produkten sowie zur Beeinflussung von Konsummustern. Die Anwendung des Konzepts verläuft in fünf Schritten (s. Grießhammer et al. 2007).

3.2.4.11. Schritt: Zielsetzung

Am Beginn eines PROSA-Projekts stehen die Konkretisierung der Aufgabenstellung (z. B. die Auswahl prioritärer Produktfelder) sowie die Festlegung der finanziellen und personellen Kapazitäten. Weiterhin sollte ein klar terminierter Ablaufplan erstellt werden. Im Mittelpunkt dieser Phase stehen die Durchführung einer internen und externen Akteursanalyse sowie die Klärung des Einbezugs von internen und externen Stakeholdern. Als Hilfsmittel für die Akteursanalyse dienen eine Systempyramide und eine Checkliste, welche unterschiedliche Länder- und Akteursbezüge aufzeigt. Denn insbesondere bei großen und internationalen Unternehmen besteht die Gefahr, dass relevante interne Akteure nicht adäquat einbezogen werden (siehe hierzu ausführlich Grießhammer et al. 2007).

3.2.4.22. Schritt: Markt- und Umfeldanalyse

In der Markt- und Umfeldanalyse erfolgt zunächst eine Untersuchung des gesamten Produktumfeldes in seinem systematischen Zusammenhang. Ausgehend davon sollen Zusammenhänge geklärt und die Komplexität verständlich abgebildet werden. Zur besseren Systematik greift das PROSA-Konzept auf vier Betrachtungsebenen zurück:

 Produktebene: Produkte, Dienstleistungen inklusive Vorketten

 Produkt in der Produktlinie: Produkt inklusive Weiterverarbeitung/Distribution

 Produktlinie in der Anwendung: Funktionaler Einsatz des Produkts

 Produkt und Anwendung auf Ebene der Bedürfnisebene hinterfragen

In dieser Phase sollen Daten erhoben, Zusammenhänge geklärt, zukünftige Entwicklungen antizipiert und Alternativen mit der gegenwärtigen Situation verglichen werden. Dabei wird sowohl die ökologische als auch die gesellschaftliche (soziale) Dimension betrachtet. Dieser Schritt eröffnet zugleich den Blick für notwendige Indikatoren, die in der Bewertung Anwendung finden.

3.2.4.33. Schritt: Ideenfindung

In dieser Phase erfolgen die Sammlung von Visionen, Ideen, Produkt- oder Systemalternativen sowie eine Indikatorenauswahl. Hierbei sollen Informationen über die regional-, zeit- und anwendungsspezifischen Bezüge des Produkts erfasst werden. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass nachhaltige Entwicklung zwar eine globale Herausforderung ist, jedoch aufgrund der differenzierten Nachhaltigkeitsanforderungen regional- und anwendungsspezifisch umgesetzt werden muss. In dieser Phase kommt es darauf an, aus den Nachhaltigkeitsbezügen abgeleitet eine Indikatorenauswahl zu treffen und eine grundsätzliche Aussage über die Nachhaltigkeit des Produkts zu treffen.

3.2.4.44. Schritt: Nachhaltigkeitsanalyse

Der vierte Schritt soll Aussagen darüber treffen, ob das Produkt im regionalen Kontext grundsätzlich zu einer nachhaltigen Entwicklung beiträgt und ob seine Auswirkungen im Gebrauch sowie in der Anwendung im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung eher positiv oder negativ einzuschätzen sind. Zudem liefert diese Phase Hinweise auf die Positionierung des Produkts bezüglich der Auswirkungen im Vergleich zu anderen Konkurrenzprodukten und -systemen. Des Weiteren wird analysiert, wie das Produkt im Spannungsfeld „Beitrag zur Befriedigung bisher unbefriedigter Grundbedürfnisse und Umweltvorteile gegenüber Konkurrenzprodukten und -systemen“ (s. Öko-Institut 1999, S. 75) einzuordnen ist. Als Hilfsmittel dienen dabei Checklisten, Ökobilanzen, Sozialbilanzen und Lebenszykluskostenanalysen (s. Grießhammer et al. 2007).

3.2.4.55. Schritt: Ableitung konkreter Handlungsoptionen

Aus den bisher erarbeiteten Schritten erfolgt die Ableitung von Handlungsoptionen für das Unternehmen. Diese sind somit abhängig von der Positionierung der Produkte in Bezug auf Nachhaltigkeit, von den Rahmenbedingungen und vor allem von den jeweiligen Entwicklungspotenzialen. Ausgehend von den im vorherigen Arbeitsschritt gebildeten Szenarien bieten sich dem Unternehmen Entwicklungspfade, die umgesetzt werden können. Aus den Optionen werden, wiederum gegliedert nach den Betrachtungsebenen, konkrete Maßnahmen erarbeitet. Die Handlungsoptionen sollten einen definierten Zeitbezug haben und Handlungsebenen sowie Kostenabschätzungen über die Umsetzung enthalten (s. Grießhammer et al. 2007).

Im Folgenden soll, anknüpfend an die hier dargestellten Konzepte, eine Fallstudie präsentiert werden. Diese Fallstudie setzt nicht unmittelbar eines der dargestellten Konzepte um, allerdings sind die Anleihen an den dargestellten Ansätzen unverkennbar.

3.3Fallstudie „Nachhaltigkeit in den Lieferanten­beziehungen“

Mit dem Begriff der Globalisierung ist für multinationale Unternehmen in den vergangenen Jahren eine neue Qualität, Dynamik und Komplexität wirtschaftlichen Handelns erwachsen. Firmen erschließen zunehmend Beschaffungs- und Absatzmärkte in Schwellen- und Entwicklungsländern. Die Anzahl an Lieferanten, auf die ein Unternehmen für den Bezug seiner Rohstoffe bzw. Vorprodukte zurückgreifen kann, ist auf Basis dieser Entwicklungen stark gestiegen.

Diese weltweite Ausdehnung der Beschaffung birgt neben vielen Vorteilen auch neue ökonomische, umweltbezogene und soziale Verantwortlichkeiten und Risiken, die sich auf nationaler sowie globaler Ebene sich in einer Vielzahl von Nachhaltigkeitsberichten wiederfinden (s. Roloff 2006; Stark 2008; Förstl et al. 2009). Unternehmen bekennen sich damit öffentlich zur Einhaltung und Durchsetzung internationaler Umwelt- und Sozialstandards (s. Hahn und Scheermesser 2004; Heid2006; ICC 2007; Steinkirchner u. a. 2007; Winterstein 2007).

Konzepte und Mechanismen zur Integration und Kontrolle umweltbezogener und sozialer Standards in Wertschöpfungsketten nehmen somit an Bedeutung immer mehr zu und sind mittlerweile bei vielen multinationalen Unternehmen implementiert. Angesichts der aktuellen Skandale (z. B. in der IT-Industrie bei Foxconn) ist anzunehmen, dass Umsetzungsdefizite in den beschriebenen Konzepten bestehen. Beispielsweise wurde für die Sicherstellung ökologischer Produktkonzepte von Clausen, Keil und Jungwirth (2002) aufgezeigt, dass diese Systeme keine ausreichende Reichweite besitzen. Die Übertragung dieser Feststellung auf das Thema Nachhaltigkeitskonzepte im Gesamten liegt nahe.

Die im Folgenden dargestellte Fallstudie beschreibt die Entwicklung eines Nachhaltigkeitskonzepts für das Beschaffungsmanagement der Volkswagen AG und unterzieht dieses anschließend einer kritischen Wirkungsanalyse in der Praxis, auf Basis der Darstellung von Optimierungspotenzialen für die einzelnen Konzeptelemente.

3.3.1Zielsetzung und Aufbau

Das erste Forschungsprojekt „Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen“ der Volkswagen AG wurde 2003–2005 in Kooperation mit der Universität Oldenburg durchgeführt. Ziel war die Entwicklung eines systemübergreifenden Konzepts zur Integration und Kontrolle umweltbezogener und sozialer Anforderungen im globalen Beschaffungs- bzw. Lieferantenmanagement des gesamten Konzerns. Das Forschungsprojekt kann in vier Projekteinheiten gegliedert werden (Koplin 2006a):

 Vorbereitende Analysen zu den Herausforderungen für Unternehmen, die sich durch umweltbezogene und soziale Aspekte innerhalb der Lieferantenbeziehungen im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit ergeben,

 Projektteamtreffen und Workshops zum Diskurs der gesammelten Daten sowie zur Reflexion des jeweilig vorherrschenden Forschungsstandes,

 Bestandsaufnahme der Strukturen und Prozesse (Ist-Analyse) der Volkswagen AG zur Entwicklung verschiedener Lösungspfade für das Gestaltungsmodell eines Nachhaltigkeitskonzepts und

 Einbeziehung mehrerer Lieferanten der Volkswagen AG als externe Anspruchsgruppe des Unternehmens und direkt Betroffene für die Prüfung der Umsetzbarkeit des Gestaltungsmodells in der Praxis.

Das Nachhaltigkeitskonzept der Volkswagen AG erhebt grundsätzlich den Anspruch einer globalen Umsetzung an weltweit allen Konzern­standorten. Aus diesem Grund wurde nach der Implementierungsphase in den Jahren 2007–2009 in Kooperation mit der Universität Ulm ein weiterführendes Forschungsprojekt zum Ausbau der Internationalisierung durchgeführt. Dieses hatte zum Gegenstand, den Institutionalisierungsgrad des Konzepts im gesamten Volkswagen Konzern aufzuzeigen und zusätzlich Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche weltweite Umsetzung des Nachhaltigkeitskonzepts abzuleiten.

Ziel war eine weltweite Wirkungsanalyse des Konzepts „Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen der Volkswagen AG“. Dabei lassen sich zwei wesentliche Projektphasen unterscheiden:

 Ermittlung des weltweiten Implementierungsstandes des Nachhaltigkeitskonzepts auf Basis von Interviews mit allen Beschaffungs­standorten und Regional Sourcing Offices bezüglich Bekanntheit, Funktionalität, Zweckerfüllung und Verbesserungsmöglichkeiten,

 Revalidierung der gesammelten Daten in der ausgewählten Pilotregion China anhand der Volkswagen Group China als Konzerngesellschaft im Rahmen eines weiteren Aktionsforschungsprozesses.

3.3.2Elemente des Nachhaltigkeitskonzepts

Die folgenden Elemente des entwickelten Nachhaltigkeitskonzepts beschreiben die erarbeiteten konzeptionellen Ergebnisse des ersten Forschungsprojekts:

3.3.2.11. Inhaltliche Anforderungen

Als erstes wurden „Anforderungen des Volkswagen Konzerns zur Nachhaltigkeit in den Beziehungen zu Geschäftspartnern“ (Nachhaltigkeitsanforderungen) definiert, die Volkswagen an seine Geschäftspartner richtet. Diese basieren inhaltlich einerseits auf internen Aussagen der VW Umweltpolitik, den daraus abgeleiteten Umweltzielen und Umweltvorgaben, der Qualitätspolitik sowie der „Erklärung zu den sozialen Rechten und den industriellen Beziehungen bei Volkswagen“. Andererseits orientieren sie sich extern an der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte der Vereinten Nationen, den Prinzipien des Global Compact, den ILO-Kernarbeitsnormen, den OECD-Leitlinien sowie der ICC-Charta. Die Lieferantenanforderungen zur Nachhaltigkeit stellen eine wichtige Basis für die erfolgreiche Zusammenarbeit von Volkswagen und seinen Lieferanten als Grundlage einer gemeinsamen nachhaltigen Entwicklung dar.

3.3.2.22. Früherkennung

Ein zweiter Schritt ist der Aufbau eines umfassenden Früherkennungs-, Informations- und Kommunikationssystems auf unternehmensinterner sowie zwischenbetrieblicher Ebene. Es dient der vorausschauenden Identifikation und der Vermeidung von umweltbezogenen und sozialen Schwachstellen bei Lieferanten. Volkswagen gewinnt entsprechende Informationen sowohl durch ein internationales Medien-Screening als auch durch die internen Fachbereiche, die im stetigen Kontakt mit den Lieferanten stehen und von möglichen Problemen erfahren können (z. B. Einkauf, Qualitätssicherung). Für das externe internationale Issue-Monitoring wird die vorhandene Früherkennung im Umweltschutz – das Umweltradar – um internationale Informationen, spezielle lieferantenbezogene Umwelt-Issues und das Monitoring von speziellen Institutionen (z. B. Watchdogs) erweitert. Zusätzlich ist das Monitoring von Sozial-Issues erforderlich.

Die interne Früherkennung erfolgt durch eine Informationspflicht aller Fachfunktionen hinsichtlich möglicher Risiken im Bereich der ­Lieferantenkette. Interne und externe Informationen der Früherkennung werden zentral erfasst und nach ihrer Relevanz für Volkswagen bewertet.

3.3.2.33. Beschaffungsprozess

Als drittes Element müssen die vorhandenen Beschaffungsstrukturen und -prozesse des Unternehmens für die Berücksichtigung der Nachhaltigkeitsanforderungen den eigenen VW-internen Entscheidungsfindungen angepasst werden. Generell ist von allen Lieferanten sicherzustellen, dass ihre eigenen Zulieferer geeignete Maßnahmen gewährleisten. Deshalb müssen alle Lieferanten die Nachhaltigkeitsanforderungen der Volkswagen AG zur Kenntnis nehmen. Mit Hilfe einer zur Verfügung gestellten Erläuterung kann der Lieferant einen Selbstcheck durchführen, um so seinen Status hinsichtlich der Anforderungen der Volkswagen AG zu ermitteln. Lieferanten, die erkennen, dass sie die Nachhaltigkeitsanforderungen aktuell nicht erfüllen können, wird direkte Hilfe angeboten. Eine Kontaktstelle für Nachhaltigkeit, welche speziell für Lieferanten eingerichtet wurde, unterstützt diese bei der Umsetzung der Anforderungen bzw. der Lösung von Problemen im Bedarfsfall durch ein Ad-hoc-Expertenteam der verschiedenen Fachbereiche Umweltschutz, Personalwesen, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Beschaffung sowie Qualitätssicherung.

3.3.2.44. Monitoring und Lieferantenentwicklung

Ein vierter Punkt ist die Entwicklung adäquater, unabhängiger Mess-, Bewertungs- und Kontrollsysteme, einschließlich geeigneter Anreiz- und Belohnungs- sowie Qualifikationssysteme für ein Monitoring sowie die Qualifizierung von Lieferanten. Das Monitoring bei Volkswagen umfasst fallbezogene Stichproben beim Lieferanten vor Ort. Lieferanten, welche die umweltbezogenen und sozialen Anforderungen nicht erfüllen können, sind dazu angehalten, einen eigenen Verbesserungs- und Entwicklungsprozess mit Nachweispflichten über die einzelnen Schritte, den Zeitplan und die jeweiligen Ergebnisstände zu initiieren. Informationen darüber sind dem Auftraggeber vom Lieferanten selbst zeitnah zur Verfügung zu stellen. Im Gegenzug kommuniziert die ­Volkswagen AG alle Anforderungen zum Thema Nachhaltigkeit für ­Lieferanten und Geschäftspartnern über ihre Business-to-Business-Lieferantenplattform (www.vwgroupsupply.com). Neben ausführlichen Informationen und fallbezogener Unterstützung sind allgemeine Schulungsangebote für Geschäftspartner ein wichtiges Instrument, die gemeinsame Zusammenarbeit zu vertiefen. Durch Veranstaltungen in der Seminarreihe „Priorität A – Partner für Umwelt und Nachhaltigkeit“ wird Lieferanten die Möglichkeit gegeben, sich bezogen auf Nachhaltigkeitsthemen im Rahmen von Workshops und Seminaren weiterzubilden. Dadurch soll die Kooperation mit und das Vertrauen in Lieferanten gestärkt werden.

Abb. 3.1 Elemente des Nachhaltigkeitskonzepts (Quelle: Koplin 2006b, S. 43).

3.3.3Weltweite Umsetzung von Nachhaltigkeits-konzepten

Grundsätzlich kann auf Basis der Forschungsergebnisse festgestellt werden, dass es für die weltweite Umsetzung von Nachhaltigkeitskonzepten keine universelle Strategie gibt. Trotzdem lassen sich Faktoren ableiten, die – im Rahmen des zweiten Forschungsprojekts aufgrund ihrer Nennungshäufigkeit und vergleichenden Gegenüberstellung sowohl in der Evaluations- als auch Aktionsforschungsphase – ein Indiz dafür sind, wie die Internationalisierung eines Nachhaltigkeitskonzepts erfolgreich gestaltet werden kann. Diese Faktoren werden anhand der Elemente des Volkswagen Nachhaltigkeitskonzepts dargestellt.

3.3.3.11. Inhaltliche Anforderungen (normative Ebene)

Dreh- und Angelpunkt der inhaltlichen Anforderungen an das Konzept sind der kulturelle Aspekt sowie das Angebot dieser Inhalte in verschiedenen Sprachen. Darüber hinaus werden vom Lieferanten Zertifikatsinformationen erbeten, die freiwillig in die Business-to-Business-Lieferantenplattform eingetragen werden können. Für eine Optimierung dieses Elements ist es wichtig, die Nachhaltigkeitsanforderungen für Lieferanten in allen wesentlichen Weltsprachen für Regionen und Marken anzubieten. Mögliche Sprachbarrieren, die das Verständnis der Anforderungen erschweren, könnten so überwunden werden.

Im Hinblick auf die Zertifikatsabfrage über die Business-to-Business-Lieferantenplattform ist die Übersetzungsleistung hingegen kein Garant dafür, dass sich das Ausmaß der Nutzung automatisch erhöht. Eine umfassende Zertifikatsabgabe setzt die selbstinitiative Nutzung der Business-to-Business-Plattform durch die Lieferanten voraus. In diesem Zusammenhang wäre es deshalb wichtig, sich in den jeweiligen Regionen und Marken ein Bild von der Kultur und dem Werte- und Normenverständnis zu machen. Unsichtbare Hürden, wie z. B. die Tatsache, dass elektronische Plattformen von Lieferanten nur selten oder gar nicht genutzt werden und vielmehr der persönliche, direkte bilaterale Kontakt Erfolg versprechend für die Transferierung von neuen, unbekannten Inhalten ist, können damit erkannt und abgebaut werden. Der intensive Austausch mit den internen regionalen Akteuren vor Ort kann dazu beitragen, dass diese den Lieferanten gegenüber als Multiplikatoren der Inhalte fungieren. Der Erwartungshaltung von Volkswagen bezüglich der Einhaltung der Nachhaltigkeitsanforderungen als Basis der Geschäftsbeziehungen kann damit verstärkt Ausdruck verliehen werden. Die Einhaltung der Anforderungen durch die Lieferanten bedarf einer intensivierten Kommunikation zum Thema „Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen“ und gleichzeitig der Auseinandersetzung mit der jeweiligen Kultur in den einzelnen Regionen und Marken. Dem internen Akteur der Beschaffung kommt dabei eine zentrale Rolle zu, weil er im direkten Kontakt mit den Lieferanten die Schlüsselrolle innehat, um das Thema mit Nachdruck regelmäßig zu platzieren.

3.3.3.22. Früherkennung

Das internationale Medien-Screening benötigt neben einem umfassenden zentralen Medientool zur Unterstützung ebenso lokale Informationspools. Dazu müssen die jeweils vor Ort ansässigen Kommunikationsabteilungen separat eingebunden werden. Grundlage dafür ist die Integration von Nachhaltigkeit in die Definition weltweiter „Schlüsselbegriffe“, mit dem Ziel, durch das Scannen von Medien frühzeitig auf mögliche Risiken in der Wertschöpfungskette aufmerksam zu werden. Bei Bedarf kann das Unternehmen somit direkt in einen Dialog mit den betroffenen Lieferanten treten.

Für den Aufbau eines weltweiten internen Früherkennungssystems – auf Basis der Informationspflicht aller Fachfunktionen – ist eine verstärkte interne Vernetzung aller Marken und Regionen des Konzerns notwendig. Der erfolgskritische Faktor ist dabei besonders die langfristige Intensivierung fachbereichsübergreifender Kontakte, unabhängig von einzelnen Personen. Klare Verantwortlichkeiten und deren Aufgabenverantwortung an jedem einzelnen Standort sind genau festzulegen und zu dokumentieren. Nur, wenn alle Konzeptelemente und Prozessabläufe bekannt sind, kann eine umfassende Anwendung und damit Funktionalität des Nachhaltigkeitskonzepts gewährleistet werden.

3.3.3.33. Beschaffungsprozess

Grundsätzlich haben einzelne Akteure und deren Einstellung zum Thema Nachhaltigkeit, abgeleitet von individuellen Kulturen und Normen, eine hohe Relevanz bei der weltweiten Umsetzung von Nachhaltigkeitskonzepten. Grundlegende Voraussetzung für die wirksame Integration von Nachhaltigkeit in die vorhandenen Beschaffungsstrukturen und -prozesse ist somit die Gründung eines Beschaffungsnetzwerks inklusive regionaler und markenbezogener Ansprechpartner innerhalb der Beschaffungsorganisation. Dies erzeugt zusätzlich eine Multiplikatorenwirkung seitens der Lieferanten vor Ort, welche sich positiv auf die Umsetzung der Kenntnisnahme der Nachhaltigkeitsanforderungen sowie den Selbstcheck auswirken können. Eine Kontaktaufnahme zum Lieferanten aus der eigenen Region heraus erzeugt eine größere Hebelkraft hinsichtlich der Aufklärung, des Verständnisses und der Akzeptanz des Nachhaltigkeitskonzepts durch Lieferanten. Trotzdem ist auch hier die Frage nach einer angepassten Kommunikation des Konzepts entsprechend der kulturellen Rahmenbedingungen entscheidend.

3.3.3.44. Monitoring und Lieferantenentwicklung

Neben der Notwendigkeit des Einblicks in die Tiefenstrukturen der Lieferantenbeziehungen ist aufgrund der Vielzahl an Lieferanten des Volkswagen Konzerns auch die Breitenwirkung entscheidend. Mit Work­shop­reihen im Rahmen allgemeiner Schulungsangebote für Geschäftspartner kann jedoch nur ein Bruchteil an Lieferanten direkt erreicht und intensiv über das Thema Nachhaltigkeit informiert werden. Darüber hinaus wäre ein digitales Tool in Form einer Lernplattform (E-Learning) in verschiedenen Sprachen eine Möglichkeit, bei Lieferanten eine größere Breitenwirkung bezüglich der Kenntnis und Berücksichtigung des Nachhaltigkeitskonzepts zu erzielen. Auf Basis des bereits erwähnten, internen Nachhaltigkeitsnetzwerks besteht dann die Chance, einzelne Lieferanten auf Empfehlung der Regionalverantwortlichen zusätzlich an den Workshopreihen teilnehmen zu lassen. Für die Einheitlichkeit des Prozesses müssen im Vorfeld identische Auswahlkriterien definiert werden. Somit besteht stärkerer Einfluss auf die Seminarteilnehmer, ebenso Zugang zu wichtigen Detailinformationen der jeweiligen regionalen Märkte. Für die weltweite Umsetzung solcher Workshopreihen ist auch die Unterstützung durch eine externe Organisation denkbar.

Darüber kann als Ergebnis der Wirkungsanalyse festgehalten ­werden, dass folgende allgemeine Faktoren den Erfolg einer Strategie zur Um­setzung von Nachhaltigkeit in Lieferantenbeziehungen unterstützen:

 Proaktive Kommunikation von Konzeptinhalten und deren Auswirkungen auf das tägliche Handeln mit betroffenen Akteuren,

 Komprimierte Informationen,

 Regionale Ansprechpartner,

 Weltweite Schulung interner Mitarbeitender,

 Berücksichtigung kultureller Werte und Normen

 Erhöhung verbindlicher Handlungszwänge und

 Regionale Workshops mit Lieferanten.

Diese sollten vor dem Hintergrund eigener interner Prozesse und Strukturen sowie regionalen Gegebenheiten für jedes Unternehmen untersucht und bei der Entwicklung entsprechender Nachhaltigkeitskonzepte für Lieferanten berücksichtigt werden.

3.4Schlussbetrachtung

Die Umsetzung des Konzepts einer nachhaltigen Entwicklung auf Unternehmensebene ist von hoher Unsicherheit und großer Komplexität geprägt und stellt für jedes Unternehmen eine Herausforderung dar. Daher sind Ansätze erforderlich, die ein schrittweises Lernen und Vorgehen ermöglichen. Am Beginn steht immer die Problemidentifikation. Welche Probleme verursachen die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens in Bezug auf eine nachhaltige Entwicklung? Was kann das Unternehmen tun? Eine institutionalisierte Reflexion über die Schritte auf dem Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung ermöglicht es Unternehmen und Anspruchsgruppen, die Unsicherheit und Komplexität in den Griff zu bekommen. Die Antwort auf die Frage, wie ein Unternehmen nachhaltig wirtschaftet, ist demnach von der individuellen Situation des Unternehmens abhängig.

Trotz zahlreich entwickelter Konzepte zur Umsetzung von Nachhaltigkeit in Lieferantenbeziehungen ist keines – bis auf das Konzept der Volkswagen AG – bisher einer umfassenden Wirkungsanalyse unter­zogen worden. Dabei geht es zum einen um den weltweiten Gesamtüberblick der Wirkungsweise des Konzepts als auch um die detaillierte Tiefenanalyse in einer beispielhaften Pilotregion zur Revalidierung der Daten, um anschließend praxisbezogene Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Nur so besteht die Chance, den Ursachen von Skandalen trotz vorhandener Nachhaltigkeitskonzepte entgegenzu­wirken.

Schließlich muss betont werden, dass jede Nachhaltigkeitsbetrachtung im hohen Maße pfadabhängig ist. Das Ergebnis wird stark von den gesetzten Determinanten, Vorstellungen und den beteiligten Personen beeinflusst. Insbesondere von Bedeutung sind hierbei die der Arbeit zugrunde liegende Gewichtung der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit sowie die gewählten Anspruchsgruppen. Eine stärkere Betonung einer einzelnen Nachhaltigkeitsdimension oder eine andere Zusammensetzung der Beteiligten hätte sicher auch ein anderes Ergebnis zur Folge. Es muss hierbei bedacht werden, dass insbesondere bei der Definition der sozialen und ökologischen Dimension nachhaltiger Entwicklung und somit auch bei der Analyse und der Bewertung der Auswirkungen einer Branche auf Nachhaltigkeit eine Orientierung nur über gesellschaftliche bzw. kulturelle Wertvorstellungen möglich ist. Diese wiederum differieren abhängig vom sozialen Kontext und unterliegen einem stetigen Wandel.

3.5Übungsfragen

 Welche Probleme treten für Unternehmen bei der Umsetzung einer nachhaltigen Wirtschaftsweise auf?

 Stellen Sie das PROSA-Konzept dar.

 Wie müssen die Module eines betrieblichen Umweltmanagementsystems ausgestaltet sein, damit eine Ausrichtung auf eine nachhaltige Entwicklung möglich ist?

 Wenden Sie das COSY-Konzept auf die Automobilindustrie an und entwickeln Sie Beispiele für jede Stufe des Konzepts.

 Nehmen Sie zu folgender These Stellung: „Maßnahmen für eine nachhaltige Entwicklung haben lediglich kostenerhöhende Wirkungen, sind also möglichst zu vermeiden“.

3.6Weiterführende Literatur

Clausen, J.; Mathes, M. (1998): Ziele für das nachhaltige Unternehmen, in: Fichter, K.; Clausen, J. (Hrsg.): Schritte zum nachhaltigen Unternehmen: zukunftsweisende Praxiskonzepte des Umweltmanagements, Berlin u. a., S. 27–44.

Grießhammer, R.; Buchert, M.; Gensch, C.-O.; Hochfeld, C.; Rüdenauer, I. (2007): Produkt-Nachhaltigkeits-Analyse (PROSA/PLA) – Methodenentwicklung und Diffusion, Freiburg, Darmstadt, Berlin.

Huber, J. (1995): Nachhaltige Entwicklung – Strategien für eine ökologische und soziale Erdpolitik, Berlin.

Koplin, J. (2006): Nachhaltigkeit im Beschaffungsmanagement – Ein Konzept zur Integration von Umwelt- und Sozialstandards, Wiesbaden.

Scherer, A. G. (2000): Zur Verantwortung der multinationalen Unternehmung im Prozeß der Globalisierung, in: Knyphausen-Aufseß, D. zu (Hrsg.): Globalisierung als Herausforderung der Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden, S. 1–17.

Schneidewind, U. (1994): Mit COSY (Company Oriented Sustainability) Unternehmen zur Nachhaltigkeit führen. IWÖ-Diskussionsbeitrag Nr. 15, St. Gallen.

4Standards und Zertifikate im Umweltmanagement, im Sozial­bereich und im Bereich der ­gesellschaftlichen Verantwortung

von Martin Müller, Alexander Moutchnik und Ines Freier

Kapitelausblick

In den letzten Jahren haben Standards und Zertifikate im Umweltmanagement, im Sozialbereich und im Bereich der gesellschaftlichen Verantwortung immer mehr an Bedeutung gewonnen und immer breitere Anerkennung in Unternehmen, Politik und Gesellschaft bekommen. Die Anzahl regionaler, nationaler, internationaler und globaler Standards, Zertifikate und Labels erhöhte sich allerdings auch immer mehr. Dies führte einerseits zur Möglichkeit einer differenzierteren Bewertung und Markierung relevanter Prozesse, Produkte, Entscheidungen und Aktivitäten. Andererseits führte diese Vermehrung zur Unübersichtlichkeit, Redundanz und einer damit verbundenen Verwässerung und einem Wirkungsverlust mancher Standards, Zertifikate und Labels.

Zu Beginn des Kapitels werden eine Klassifizierung sowie ein Überblick über die Umweltmanagement- und Sozialstandards gegeben. Anschließend werden die wichtigsten Managementstandards mit ihren jeweiligen Zertifizierungssystemen beschrieben. Zu diesen zählen die Umweltmanagementnorm ISO 14001, das Eco-ManagementandAudit Scheme (EMAS), Social Accountability (SA 8000), die OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series), die Fair Wear Foundation (FWF), der Forest Stewardship Council (FSC) sowie der ISO-Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung (ISO 26000). Diese Normen, Standards sowie der Leitfaden befinden sich im Mittelpunkt der wissenschaftlichen und praxisorientierten Diskussion über die optimale Ausgestaltung von nachhaltend wirkenden, ethisch verantwortlichen Managementsystemen und -prozessen. In Zusammenhang mit Umwelt- und Sozialstandards spielt die Berücksichtigung und Auseinandersetzung mit Anspruchsgruppen (Stakeholder) einer Organisation eine zentrale Rolle, weshalb abschließend eine Darstellung des Stakeholder-Ansatzes – u.a. nach ISO 26000 – erfolgt.

Lernziele

 Den Hintergrund und die Entstehung von Umwelt- und Sozialstandards kennen lernen.

 Einen Überblick über Ziele einzelner Standards und Zertifikate gewinnen.

 Den Aufbau und Ablauf von ISO 14001, EMAS, SA 8000, Fair Wear Foundation, OHSAS 18001, FSC und ISO 26000 rezipieren können.

 Die Fähigkeit erlangen, Standards im Umwelt- und Sozialbereich kritisch zu beurteilen.

 Den Stakeholder-Ansatz kennen und diesen im Kontext von Umwelt- und Sozialstandards beurteilen können.

4.1Klassifizierungen von Umweltmanagement- und Sozialstandards

Die Standardisierungsansätze weisen verschiedene Verbindlichkeiten, Inhalte und Anwendungsfelder wie z. B. genauere Handlungsanleitungen oder Normierungsverfahren auf. So werden Produktstandards, Prozessstandards und Verhaltensstandards unterschieden.

Die Produktstandards behandeln Merkmale von Produkten wie Inhaltsstoffe, Größe und Form. So wird der Blaue Engel, das Umweltzeichen für besonders umweltschonende Produkte und Dienstleistungen, vom Umweltbundesamt seit 1978 vergeben.

Die Prozessstandards – wie z. B. im Umweltbereich (die ISO 14001) und im Sozialbereich (der AccountAbility 1000) – beziehen sich auf Vorgaben für Produktionsprozesse, die Auswirkungen auf das Endprodukt haben können. Die konkrete Ausgestaltung der Umsetzung einzelner Standards wird aber dem Unternehmen überlassen. Diese setzen sich selbst unternehmensbezogene Ziele und führen notwendige Strukturen für deren Erreichung ein.

Die Verhaltensstandards bzw. Leistungsstandards – wie z. B. Forest Stewardship Council, der SA 8000 und der „Workplace Code of Conduct“ der Fair Labour Association – beinhalten Handlungsanleitungen für ein bestimmtes Verhalten, welches sich in den internen Betriebsabläufen widerspiegeln sollte. Sie definieren, was ein Unternehmen tun bzw. nicht tun darf, wie beispielsweise ein Verbot der Kinderarbeit.

Eine weitere Einteilung betrifft branchenabhängige und branchenunabhängige Standards. So sind Standards und Normen wie die ISO 14001, OHSAS 18001 oder der SA 8000 in jeder Branche anwendbar, während beispielsweise der Standard des Marine Stewardship Council (MSC) oder der des International Council of Toy Industries (ICTI) branchenspezifisch ausgerichtet sind.

4.2Die Entstehung und Entwicklung von ­Umweltmanagement- und Sozialstandards

Umweltmanagement- und Sozialstandards wurden als freiwilliges Instrument geschaffen, um die Umsetzung sozialer Aspekte, des Gesundheits- und Arbeitsschutzes sowie des Umweltschutzes in Unternehmen und anderen Organisationen zu fördern. Bei der Entstehung kann man grob zwischen ISO-Standards bzw. -Normen und weiteren Standards unterscheiden. Erstgenannte werden durch die International Organization for Standardization (ISO) entwickelt. Die Nicht-ISO-Standards werden von privaten Organisationen ausgearbeitet. Eine Reihe von Standards wurde in der Dachorganisation ISEAL-Alliance zusammengefasst, die Codes of Good Practice zur Entwicklung von Umwelt- und Sozialstandards veröffentlicht hat.

Die Europäische Gemeinschaft hat sich 1993 in ihrem 5. Umweltaktionsprogramm für eine dauerhafte und umweltgerechte Entwicklung ausgesprochen. Dieses Programm wurde zu einer wichtigen Etappe in der langfristig angelegten Strategie für die Verbesserung des Schutzes der Umwelt und der Lebensqualität innerhalb der lokalen und globalen Gemeinschaft. Ein wichtiges Ergebnis des Programms ist die EMAS-Verordnung, die seit ihrer Einführung im gleichen Jahr einen Rahmen für Umweltmanagementsysteme und deren Überprüfung primär in europäischen Organisationen und Unternehmen bietet.

Auch im Rahmen der privaten Normungsorganisationen existiert seit mehr als zehn Jahren eine Norm für Umweltmanagementsysteme. Die wichtigste internationale Trägerorganisation für Normung ist die 1946 gegründete International Organization for Standardization (ISO) mit Sitz in Genf, ein Zusammenschluss von 160 nationalen Normierungsinstitutionen, an denen die Wirtschaft und teilweise auch der Staat sowie gesellschaftliche Gruppen beteiligt sind. Hauptaufgabe der ISO ist die Erarbeitung internationaler Normen. Darüber hinaus trägt sie zur Koordination und Harmonisierung nationaler Normen bei. Der Beginn der Normungsaktivitäten im Bereich „Umweltmanagementsysteme“ lässt sich für die ISO auf eine entsprechende Anfrage des World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) zurückführen. Demnach sollten Umweltmanagementnormen erstellt werden, welche die Privatwirtschaft unterstützen, effektive Umweltmanagementsysteme sowie flankierende Instrumente einzuführen, um durch die Verbesserung des Umweltmanagements einen Beitrag für eine nachhaltige Entwicklung zu leisten. Daraus entstand die Normenreihe 14000ff. Die im Jahre 1996 zum ersten Mal verabschiedete, 2004 und 2009 überarbeitete ISO 14001 ist jedoch die einzige Norm, welche als Spezifikation, d.h. als zertifizierungsfähige Norm, ausgestaltet ist. Im Jahre 2012 hat die Novellierung der Normen DIN EN ISO 14001 und DIN EN ISO 14004 (Allgemeiner Leitfaden über Grundsätze, Systeme und unterstützende Methoden für Umweltmanagementsysteme) begonnen.

Neben den umweltbezogenen Normen wurden auch Normen entwickelt, die die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Fokus haben. Ein Beispiel dafür ist der Social Accountability Standard SA 8000. Dieser Standard (vgl. http://www.sa-intl.org/) wurde 1997 vom Initiative Council on Economic Priorities (CEP) entwickelt. Heute unterliegt der SA 8000 der Verantwortung von Social Accountability International (SAI). In diesem Council sind Unternehmen sowie eine Vielzahl von Nichtregierungsorganisationen (NGOs) vertreten. Ziel war es, einen Standard für ein sozial-ethisches Management eines Unternehmens zu entwickeln, welcher weltweit konsensfähig sein sollte. Allerdings waren auch ökonomische Gründe ausschlaggebend für die Entstehung des Standards. So wird u.a. darauf hingewiesen, dass durch den SA 8000 Konsumentenboykotte oder Schadenersatzforderungen abgewendet werden sollen.

Die Fair Wear Foundation (FWF) wurde 1999 in den Niederlanden vom Verband des Einzelhandels, dem Verband der Bekleidungsfirmen, Gewerkschaften und Nichtregierungsorganisationen mit dem Ziel gegründet, die Arbeitsbedingungen in der Bekleidungsindustrie in den Produktionsländern zu verbessern. Mit ihrem Beitritt verpflichten sich die Unternehmen, den FWF-Verhaltenskodex bei ihren Zulieferbetrieben durchzusetzen. Der FWF-Verhaltenskodex richtet sich nach den Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und weiteren ILO-Standards (sowie dem Verhaltenskodex der Clean Clothes Campaign).

Die FWF kooperiert in den Produktionsländern mit lokalen Akteuren und entwickelt ein Beschwerdesystem. Die Unternehmen müssen ihre Produktion selbst überprüfen (internes Monitoring) und werden zusätzlich von der FWF kontrolliert (externe Verifizierung). Im Gegensatz zu vielen anderen Siegeln werden bei der FWF alle Produkte eines Unternehmens zertifiziert.

Der Standard für Management der Arbeitssicherheit (Occupational Health and Safety Assessment Series) OHSAS 18001 wurde im Jahre 1999 veröffentlicht und ist von der British Standards Institution gemeinsam mit internationalen Zertifizierungsgesellschaften entwickelt worden.

1993 fand in Toronto die Gründungsversammlung des Forest Stewardship Councils (FSC) statt. 130 Vertreterinnen und Vertreter der Holzwirtschaft, NGOs sowie Regierungsvertreter und Zertifizierungsinstitutionen aus 25 Ländern kamen dort zusammen, um eine gemeinsame Erklärung zu verfassen, in der die Wege und Möglichkeiten, die Interessen der Beteiligten gebündelt sowie die ökonomischen, sozialen und ökologischen Ziele im Bereich der Waldwirtschaft als eine einheitliche und in sich konsistente Strategie formuliert wurden. Die offizielle Einführung des FSC-Standards folgte im Jahre 1996.

4.3Die Norm DIN EN ISO 14001

Die weltweit gültige ISO-Norm bezieht sich auf Organisationen, die als „Gesellschaft, Körperschaft, Betrieb, Unternehmen, Behörde oder Institution oder Teil oder Kombination davon, eingetragen oder nicht, öffentlich oder privat, mit eigenen Funktionen und eigener Verwaltung“ (DIN EN ISO 14001:2009) definiert werden. Weltweit haben inzwischen mehr als 220 000 Organisationen ihr Umweltmanagementsystem nach den Anforderungen der ISO 14001 ausgerichtet und – als Bestätigung dieser Übereinstimmung – ein Zertifikat erhalten (siehe Abbildung 4.1).

Abb. 4.1 Deutschland-Trend von EMAS-Standorten und -Organisationen sowie von ISO-14001-Zertifikaten (Schätzung) (Quellen: EMAS-, und ISO 14001-Daten 1996-2003 – persönliche Kommunikation von Reinhard Peglau (Umweltbundesamt), EMAS-Daten 2004–2011 – EMAS 2011, ISO 14001-Daten 2004–2011 – ISO Survey 2011; Moutchnik (2012), S. 123–134).

Die ISO 14001 enthält allgemeine Vorgaben für den Aufbau eines Umweltmanagementsystems und zielt darauf ab, dass durch die Anwendung eines entsprechenden Systems Umweltbelastungen verhindert werden. Ein Umweltmanagementsystem umfasst – als Teil des Managementsystems – eine Organisationsstruktur, Planungsaktivitäten, Verantwortlichkeiten, Praktiken, Verfahren, Prozesse und Ressourcen (DIN EN ISO 14001:2009, 3.8, Anm. 2).

4.3.1Der Ablauf der ISO 14001

Zur Implementierung des in der ISO-Norm beschriebenen Umweltmanagementsystems sind fünf Schritte notwendig.

Ausgangspunkt der ISO 14001 ist die Festlegung einer Umweltpolitik, in der die Organisation den Rahmen für ihre umweltbezogenen Ziele absteckt. Neben einer Verpflichtung zur Einhaltung der relevanten umweltrechtlichen Vorschriften ist die oberste Führungsebene insbesondere zur ständigen Verbesserung des Managementsystems verpflichtet. In dieser – und auch in den weiteren Anforderungen der Norm – kommt die besondere Rolle der Unternehmensleitung zum Ausdruck. Damit wird in der ISO 14001 nicht nur die „operative“, sondern auch – und zwar vor allem – die „strategische“ Bedeutung des Umweltmanagements betont. Die ständig steigenden Umweltrisiken aller Art haben insbesondere in den letzten Jahren eine neue Dimension der Managementverantwortung geschaffen, denn fast alle Bereiche unternehmerischer Tätigkeit sind inzwischen eng mit der Umweltproblematik verbunden und bedürfen einer umfassenden und kompetenten Herangehensweise seitens der Unternehmensführung.

Der zweite Schritt der ISO-Norm ist die Planung. Diese fordert vom obersten Führungsgremium, Verfahren einzuführen, um ihre relevanten Umweltaspekte sowie gesetzliche und andere Anforderungen zu ermitteln. Auf dieser Grundlage ist es erforderlich, dass die Organisation für jede relevante Funktion und Ebene innerhalb ihrer Organisationsstruktur konkrete, möglichst messbare Zielsetzungen festlegt. Weiterhin sind im Rahmen der Planung Umweltprogramme zur Verwirklichung der umweltbezogenen Zielsetzungen zu erstellen, die sowohl die Verantwortlichkeiten als auch die Mittel und den Zeitrahmen für die Zielerreichung festlegen.

Der dritte Schritt der ISO-Norm – Verwirklichung und Betrieb – bezieht sich auf die Organisationsstruktur und die Verantwortlichkeiten, die Schulung und Kompetenz der Mitarbeiter, die interne und externe Kommunikation, die Dokumentation des Umweltmanagementsystems sowie die Lenkung der Dokumente. Das oberste Führungsgremium wird verpflichtet, zur Erfüllung ihrer Umweltpolitik und ihrer umweltbezogenen Zielsetzungen die dazu notwendigen Abläufe zu planen. Dieses Element der ISO-Norm soll sicherstellen, dass die Organisationen ihre Umweltpolitik und Umweltziele tatsächlich umsetzen.

Inwieweit diese Ziele erreicht werden, wird im Rahmen der Überprüfung (Schritt vier) ermittelt. Hierfür sind insbesondere Überwachungsaufgaben und Messungen sowie eine interne Überprüfung (Audit) des Umweltmanagementsystems vorgesehen. Ein solches Audit ist ein systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit die von der Organisation festgelegten Auditkriterien des Umweltmanagementsystems erfüllt sind (DIN EN ISO 14001:2009, 3.14). Für die Organisationsleitung ist es erforderlich, ein Programm zur regelmäßigen Auditierung des Umweltmanagementsystems aufzustellen.

Neben dem regulären internen Audit fordert die ISO 14001 von der obersten Leitung der Organisation, das Umweltmanagementsystem in festgelegten Abständen zu bewerten (Schritt fünf), um seine fortdauernde Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit sicherzustellen. Dieser zyklische Managementprozess soll zu einer ständigen Verbesserung des Umweltmanagementsystems und damit der Umweltleistung des Unternehmens führen.

Anforderungen für die Durchführung der Zertifizierung oder die Erteilung eines Zertifikats sind in der ISO14001 nicht zu finden. Hierzu sind andere Normen der ISO heranzuziehen wie z. B. DIN EN ISO 19011:2011 – Leitfaden für Audits von Qualitätsmanagement- und/oder Umweltmanagementsysteme.

Die ISO 14001 enthält nur solche Anforderungen, die objektiv auditiert werden können. Sie legt keine absoluten Anforderungen für die Umweltleistung fest, die über die Verpflichtungen in der betrieblichen Umweltpolitik hinausgehen. In der Einleitung zu dieser Managementnorm ist festgelegt, dass „zwei Organisationen, die ähnliche Tätigkeiten ausüben, aber unterschiedliche Umweltleistung zeigen, dennoch beide die Anforderungen (der Norm) erfüllen können“ (DIN EN ISO 14001:2009, Einleitung).

4.3.2Die Zertifizierung des Umweltmanagementsystems nach DIN EN ISO 14001:2009

Das Zertifizierungssystem besteht aus den für die Überprüfung der Normkonformität und die Vergabe der Zertifikate verantwortlichen Zertifizierungs­stellen sowie den für die Akkreditierung und Überwachung der Zertifizierungsstellen zuständigen Akkreditierungsstellen. In Deutschland existiert zusätzlich die 1990 gegründete Trägergemeinschaft für Akkreditierung (TGA).

Die Zertifizierungsstelle führt bei der Organisation ein Zertifizierungsaudit durch. Dieses findet prinzipiell am Standort der Organisation statt. Dabei wird überprüft, ob das Umweltmanagementsystem der Organisation alle anwendbaren Forderungen der ISO 14001 – d.h. Regeln, Ziele und Verfahren der Norm – befolgt. Anschließend erstellen die externen Auditoren einen Bericht, der eine genaue Definition des Auditgegenstandes, eine Darstellung der wichtigsten Beobachtungen in Bezug auf Umsetzung und Wirksamkeit des Umweltmanagementsystems sowie ein zusammenfassendes Ergebnis beinhaltet.

Auf der Grundlage des Auditberichts entscheidet die Zertifizierungsstelle, ob sie der Organisation ein Zertifikat erteilt. Damit räumt die Zertifizierungsstelle der Organisation das Recht ein, ihr Zeichen oder Logo für die Zertifizierung eines Umweltmanagementsystems zu benutzen. Die Organisation darf keinesfalls das Zeichen der ISO oder der Akkreditierungsstelle verwenden.

Werden während des externen Audits Abweichungen von der Norm festgestellt, wird dem Unternehmen zunächst eine Frist von drei Monaten gestellt, innerhalb derer Maßnahmen ergriffen werden müssen, die die festgestellten Mängel beseitigen. Geschieht dies nicht, wird kein Zertifikat erstellt bzw. es erfolgt eine Aussetzung des vorher erstellten Zertifikats. Ein Entzug oder eine Annullierung eines Zertifikats ist ebenfalls möglich, u.a. wenn Korrekturmaßnahmen nicht ergriffen werden, wenn ein Unternehmen Straftatbestände bei seiner Tätigkeit erfüllt oder wenn es die Objektivität und Neutralität der Auditergebnisse beeinflusst hat.

Damit das Zertifikat, welches die Zertifizierungsstelle ausgibt, von den interessierten Kreisen, d.h. von Person(en) oder Gruppe(n), „die sich mit der umweltorientierten Leistung einer Organisation befasst oder davon betroffen sind“ (DIN EN ISO 14001:2009, 3.13), als Nachweis der Normkonformität anerkannt wird, bedarf es einer Kontrolle der Zertifizierungsstellen durch eine übergeordnete Instanz. Eine solche Kontrolle wird im ISO-System durch die Akkreditierung gewährleistet. Diese ist, genau wie die Zertifizierung, freiwillig und signalisiert den Verwendern des Zertifikats, dass die Zertifizierungsstelle bestimmte Anforderungen erfüllt und dies auch kontrollieren lässt. Um festzustellen, ob die Bedingungen für die Akkreditierung dauerhaft erfüllt werden, müssen sich die akkreditierten Zertifizierungsstellen mindestens einmal jährlich einer Überwachung durch die TGA unterziehen. In diesem Zusammenhang werden zum einen Überprüfungen in der Geschäftsstelle durchgeführt und zum anderen Mitarbeiter der Zertifizierungsstelle bei der Zertifizierung einer Organisation begleitet.

4.4Die EMAS-Verordnung

Am System der EMAS-Verordnung kann jede Organisation teilnehmen, die ihre betriebliche Umweltleistung verbessern möchte. Allerdings gilt hier – im Gegensatz zur ISO 14001 – der Standort als die kleinste validierungsfähige Einheit. Für Organisationen mit mehreren Standorten (die auch in verschiedenen Ländern liegen können) wurde die Möglichkeit zur Beantragung einer Sammelregistrierung geschaffen (www.umweltschutz-bw.de). Der Geltungsbereich der im Januar 2010 inzwischen in dritter Auflage in Kraft getretenen Verordnung (EMAS III) beschränkt sich nunmehr nicht nur auf die EU-Mitgliedsstaaten und assoziierte Länder, sondern gilt auch für außerhalb der EU ansässige Organisationen. Gemäß Art. 1 Abs. 2 besteht das Ziel der EMAS-Verordnung darin, kontinuierliche Verbesserungen der Umweltleistung von Organisationen zu fördern, indem die Organisationen Umweltmanagementsysteme errichten und anwenden, die Leistung dieser Systeme einer systematischen, objektiven und regelmäßigen Bewertung unterzogen wird, Informationen über die Umweltleistung vorgelegt werden, ein offener Dialog mit der Öffentlichkeit und anderen interessierten Kreisen geführt und die Arbeitnehmenden der Organisationen aktiv beteiligt werden und eine angemessene Schulung erhalten.

4.4.1Der Ablauf einer Zertifizierung nach EMAS

Bei der erstmaligen Teilnahme ist es erforderlich, dass die Organisation eine Umweltprüfung durchführt. Es handelt sich dabei um eine erste Untersuchung umweltbezogener Fragestellungen und Auswirkungen des betrieblichen Produktions- und Managementprozesses an einem Standort (sog. Bestandsaufnahme). Hierbei sollen die Umweltaspekte und Auswirkungen der Tätigkeiten, Produkte und Dienstleistungen, die einschlägigen Rechtsvorschriften sowie die bereits angewandten Techniken und Verfahren des Umweltmanagements ermittelt werden.

Auf der Grundlage der Ergebnisse der Bestandsaufnahme entscheidet die Organisation über die Beibehaltung oder Änderung des bestehenden Umweltmanagementsystems am Standort (sofern bereits ein solches System existiert, sonst muss es erst aufgebaut werden). Darüber hinaus enthält die Verordnung Zusatzanforderungen, welche von den teilnehmenden Organisationen eingehalten werden müssen. Hierbei handelt es sich um

 die Einhaltung aller einschlägigen Umweltvorschriften („legal compliance“),

 eine quantifizierbare und messbare Verbesserung der Umweltleistung in stofflicher und energetischer Hinsicht,

 die aktive Einbeziehung der Arbeitnehmenden

 sowie das Bekenntnis zu einer aktiven externen Kommunikation.

Nach der Einrichtung des Umweltmanagementsystems erfolgt eine durch interne und/oder externe Betriebsprüfer durchgeführte Umweltbetriebsprüfung (Audit). Die Umweltbetriebsprüfung wird nach den Kriterien des Anhangs II durchgeführt. Ziel einer solchen Prüfung ist die Bewertung der Funktionsfähigkeit des bestehenden Managementsystems. Dabei ist insbesondere zu berücksichtigen, ob dieses mit der Umweltpolitik und dem Umweltprogramm der Organisation vereinbar ist und ob die einschlägigen Umweltvorschriften eingehalten werden. Anhand der Ergebnisse dieser Betriebsprüfung ist ein Umweltprogramm aufzustellen, in dem die Umsetzung von Korrekturmaßnahmen festgelegt wird.

Der nächste Schritt ist die Erstellung einer Umwelterklärung. Diese wird für die Öffentlichkeit und andere interessierte Kreise verfasst. Dies stellt einen wesentlichen Unterschied zur ISO 14001 dar, in der kein entsprechendes Instrument zur Information der Öffentlichkeit vorgesehen ist. Die Umwelterklärung hat unter anderem eine Beschreibung der Organisation und des Umweltmanagementsystems, der selbst gesetzten Umweltziele und der tatsächlichen Umweltleistung zu enthalten. Die in der Umwelterklärung veröffentlichten Informationen und Daten sollen so dargestellt werden, dass sie einen Vergleich über mehrere Jahre und verschiedene Organisationen ermöglichen. Weiterhin wird gefordert, dass die Informationen in der Umwelterklärung einmal jährlich (für kleine und mittlere Unternehmen einmal in zwei Jahren) aktualisiert werden. Eine wichtige Neuerung in EMAS III betrifft die Ermittlung der sogenannten Kernindikatoren für die Umweltleistung sowie die Veröffentlichung dieser Daten in der Umwelterklärung. Die Kernindikatoren beziehen sich auf die Umweltleistung in den Bereichen „Energieeffizienz“, „Materialeffizienz“, „Wasser“, „Abfall“, „biologische Vielfalt“ und „Emissionen“.

Nach erfolgreicher Prüfung durch einen Umweltgutachter wird die Organisation bei der zuständigen Stelle (in Deutschland sind dies die Industrie- und Handelskammern sowie die Handwerkskammern) – für maximal drei Jahre – in ein Verzeichnis eingetragen. Das Verzeichnis aller eingetragenen Standorte der Europäischen Gemeinschaft wird jährlich im Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaften veröffentlicht. Mit der Eintragung in das Verzeichnis ist die Organisation berechtigt, das EMAS-Zeichen für Werbezwecke zu verwenden. Das Logo darf allerdings nicht auf Produkten und deren Verpackung abgebildet werden.

Abb. 4.2 EMAS-Zeichen (Quelle: EMAS-Verordnung 2010).

Damit ist für die Organisation die erste Teilnahme abgeschlossen. Entschließt sich die Organisation zur fortgesetzten Teilnahme, so ist dieser Zyklus alle drei Jahre (für KMU alle vier Jahre) zu durchlaufen; die Neufassung der Umwelterklärung ist i.d.R. jährlich zu validieren. Einen Überblick über den beschriebenen Ablauf der EMAS-Verordnung stellt Abbildung 4.3 dar.

Abb. 4.3 Ablauf der EMAS-Verordnung (eigene Darstellung) mit dem Modell des Umweltmanagementsystems nach ISO14001 (Quelle: DIN EN ISO14001:2005, S. 7).

4.4.2Das Validierungssystem von EMAS

Die Zulassung und Kontrolle der Umweltgutachter wurde an die Deutsche Akkreditierungs- und Zulassungsgesellschaft für Umweltgutachter mbH (DAU) delegiert, die eigens zu diesem Zweck gegründet wurde. Die Registrierung der Organisationen wurde den Industrie- und Handelskammern (IHK) und den Handwerkskammern (HwK) übertragen („zuständige Stellen“, s. oben).

Ergänzend wurde ein pluralistisch zusammengesetzter Ausschuss, der Umweltgutachterausschuss (UGA), eingerichtet. Seine wesentlichen Aufgaben bestehen darin, der DAU Richtlinien für die Zulassung und Aufsicht der Umweltgutachter an die Hand zu geben und das Bundesumweltministerium (BMU) in allen Zulassungs- und Aufsichtsangelegenheiten zu beraten. Das deutsche Zulassungs-, Aufsichts- und Registrierungssystem wurde im Umweltauditgesetz (UAG) und den ergänzenden Rechtsverordnungen gesetzlich verankert.

Das in Deutschland etablierte Zulassungs- und Aufsichtsverfahren ist so ausgestaltet, dass neben Umweltgutachterorganisationen auch natürliche Personen, sogenannte Einzelgutachter, als Umweltgutachter zugelassen werden können. Ziel der Zulassungs- und Aufsichtsverfahren ist es, sicherzustellen, dass die Gutachter über die in der EMAS-Verordnung und dem UAG geforderte Fachkunde, Zuverlässigkeit und Unabhängigkeit verfügen. Der Ablauf der Verfahren ist durch das UAG, die ergänzenden Rechtsverordnungen und die Richtlinien des UGA vorgegeben.

Aufgabe des Umweltgutachters ist es, zu prüfen, ob die Organisation, die die Aufnahme in das EMAS-Register anstrebt, ein funktionsfähiges Umweltmanagementsystem eingerichtet, eine Umweltbetriebsprüfung durchgeführt und eine Umwelterklärung erstellt hat, die den Vorschriften der EMAS-Verordnung entsprechen. In Bezug auf die Umwelterklärung ist dabei sowohl die Vollständigkeit als auch die Richtigkeit der enthaltenen Auskünfte und Daten zu kontrollieren. Darüber hinaus gehört es zu den Pflichten des Umweltgutachters, sich zu vergewissern, dass die Organisationen Verfahren etabliert haben, die die Einhaltung der umweltrechtlichen Vorschriften sicherstellen können.

4.5Social Accountability 8000 (SA 8000)

Gegenstand der SA 8000 sind die Arbeitsbedingungen und Rechte von Mitarbeitern. Hierbei orientiert sich der Standard an der International Labour Organization (ILO), welche wiederum hauptsächlich auf die UN-Konventionen zu den Menschenrechten beruht. Die SA 8000 bezieht sich auf Unternehmen, die definiert werden als „Organisation oder geschäftliche Entität, die für die Umsetzung der Erfordernisse dieser Normen verantwortlich ist, unter Einschluss von allen Angestellten“ (III Nr.1 der SA 8000). Der Geltungsbereich der SA 8000 ist weltweit.

Die Zielsetzung der Norm ist es, von den Unternehmen zu verantwortende bzw. zu beeinflussende soziale Probleme zu bewältigen. Zu diesem Zweck legt die SA 8000 unter Abschnitt IV Erfordernisse für soziale Bewertungsregeln fest. Diese beziehen sich auf Kinderarbeit, Zwangsarbeit, Gesundheit und Sicherheit, Vereinigungsfreiheit und das Recht zu Kollektivverhandlungen, Fragen der Diskriminierung, Disziplinarmaßnahmen, Arbeitszeit und Löhne. Diese Bewertungsregeln sind imperativistisch formuliert und legen den inhaltlichen Mindeststandard fest. So heißt es beispielsweise unter Arbeitszeit im Abschnitt 7.1 der SA 8000, dass „das Unternehmen die anwendbaren Gesetze und Industrienormen über Arbeitszeit beachten wird; auf keinen Fall wird von der Belegschaft verlangt, dass regelmäßig über 48 Stunden pro Woche gearbeitet wird und das Personal erhält mindestens einen freien Tag in jeder siebentägigen Periode“.

4.5.1Der Ablauf der SA 8000

Unter dem Punkt Managementsysteme wird die Umsetzung der sozialen Bewertungsregeln beschrieben. Zuerst ist es erforderlich, dass die oberste Unternehmensleitung eine Politik definiert, in der sich das Unternehmen verpflichtet, alle Erfordernisse der SA 8000 sowie die nationalen und anderen anwendbaren Gesetze einzuhalten, kontinuierliche Verbesserungen anzustreben und diese effektiv zu dokumentieren, mitzuteilen und umzusetzen. In einem nächsten Schritt muss das Unternehmen gewährleisten, dass die Erfordernisse der Norm auf allen Ebenen der Organisation verstanden und berücksichtigt werden. Weiterhin findet eine Überprüfung der Zulänglichkeit, Angemessenheit und fortwährenden Wirksamkeit der Verfahren und Leistungen des Unternehmens bezüglich der Erfordernisse der Norm statt. Abschließend erfolgt eine „Berichterstattung, um allen beteiligten Parteien regelmäßig Daten und andere Informationen über die im Zusammenhang mit der SA 8000 relevanten Handlungen des Unternehmens zugänglich zu machen“. Besonders hervorgehoben wird noch, dass die Unternehmen ihre Lieferanten ebenso zur Erfüllung der Norm verpflichten sollen. Insgesamt orientiert sich der Ablauf der SA 8000 stark am Ablauf der ISO 14001 (s. Kap. 4.3.1).

4.5.2Das Zertifizierungssystem der SA 8000

Das SA 8000-Programm besteht aus genau abgegrenzten Verfahren, denen sich ein Unternehmen unterziehen kann, um zu gewährleisten und seinen Kunden zu versichern, dass es Produkte unter menschenwürdigen Arbeitsbedingungen herstellt. Wenn sich die Geschäftstätigkeit des Unternehmens auf den Einzelhandel bezieht, kann das Unternehmen direkt SA 8000-Mitglied werden. Ist das Unternehmen hingegen Hersteller oder Lieferant, muss es sich um die SA 8000-Zertifizierung bewerben. Für Unternehmen, die sowohl verkaufen als auch produzieren, eignet sich eine Mitgliedschaft in Verbindung mit der Zertifizierung.

Beide Wege setzen sich aus einem dreistufigen Verfahren zusammen: Der Annahme, der Implementierung und der Leistungsmessung. Im Rahmen einer SA 8000-Mitgliedschaft ist die Anerkennung der Richtigkeit der SA 8000-Bestimmungen, die Aufstellung eines Zeitplans zur Implementierung der Norm sowie der Nachweis über die Einhaltung der nationalen Bestimmungen sicherzustellen. Anschließend entwirft das Unternehmen ein Programm zur Realisierung seiner individuellen Ziele, informiert seine Lieferanten über die angestrebte Implementierung der SA 8000 und fordert diese auf, dem Standard ebenfalls zu entsprechen. Zur Implementierung gehört auch ein Zeitplan zur allmählichen Beendigung der Geschäftstransaktionen mit den Lieferanten, die dem Standard nicht entsprechen. Im letzten Schritt veröffentlichen SA 8000-Mitglieder jährlich einen Bericht über ihre Zielsetzungen und die Fortschritte beim Erreichen dieser Zielsetzungen.

Im Rahmen einer SA 8000-Zertifizierung verpflichtet sich das Unternehmen, die SA 8000-Bestimmungen einzuhalten und die Zertifizierung innerhalb eines Jahres bei einem akkreditierten Zertifizierer zu beantragen. Nach erfolgter Implementierung der Norm kann eine erste Beurteilungsprüfung vorgenommen werden. Bei bestandener Prüfung kann sofort Schritt drei, die Zertifizierung, erfolgen. Der Zertifizierer wird sich mit den örtlichen Behörden und NGOs in Verbindung setzen, um Informationen über das Unternehmen zu sammeln. Weiterhin werden Befragungen der Mitarbeiter und eine Prüfung der Unterlagen des Betriebs vorgenommen. Bei erfolgreicher Prüfung wird dem Unternehmen ein SA 8000-Zertifikat ausgestellt. Dieses Zertifikat ist grundsätzlich drei Jahre gültig. Alle sechs Monate findet jedoch eine Inspektion durch den Zertifizierer statt. Spätestens nach drei Jahren sollte das Unternehmen eine Verlängerung der Gültigkeit des Zertifikats beantragen.