Kitabı oku: «COACHING-PERSPEKTIVEN»

Sabine Engelmann
GestaltCoaching – eine Begriffserklärung
Vorbemerkung¹

Im Grunde ist »GestaltCoaching« eine begriffliche Zumutung. Ein Kunstwort, zusammen gesetzt aus einem Teil Jargon, der die Herkunftsbezeichnung »Gestalttherapie« salopp verkürzt² und einem zweiten Teil des in aller (Berater-) Munde geführten Begriffs »Coaching«, der inzwischen für alle möglichen Formen von Beratung herhalten muss. Weshalb ich trotz dieser Zumutung den Begriff verwenden werde, will ich im Folgenden kurz begründen.

Neben der einerseits von Isadore From kritisch angemahnten plump-vertraulichen Verkürzung zu »Gestalt« ergeht es der Gestalttherapie andererseits ähnlich wie der Systemtheorie, auf die in Begriffen wie »systemisches Management«, »systemisches Denken« oder »systemisches Coaching« verwiesen wird. In seiner »Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus« schreibt Fritz Simon:

»Allerdings, das sei hier angemerkt, ist die in der Begrifflichkeit enthaltene Art der Zuschreibung der Eigenschaft ›systemisch‹ zu Handlungen problematisch. Denn Handlungen ›an sich‹ können zwar bestimmte Wirkungen haben oder auf Motive zurückzuführen sein, die der Beobachter dann auch bewerten kann, aber sie ›sind‹ genauso wenig systemisch wie sie katholisch oder grün ›sind‹. (…) Ganz anders sieht es bei der Begründung oder Erklärung von Handlungen aus. Sie können in dem Sinne systemisch sein, dass sie aus systemtheoretischen Überlegungen abgeleitet werden.«³

Wollte man das GestaltCoaching also korrekt bezeichnen, müsste man es »Gestalttherapeutisches Coaching« oder »Coaching nach Ansätzen der Gestalttherapie« nennen, womit wohl mehr Verwirrung gestiftet würde als Klärung. Schließlich geht es im Coaching, wie wir noch sehen werden, eben nicht um Therapie. Aufgrund dieses Dilemmas werde ich die Bezeichnung »GestaltCoaching« verwenden, die zudem kurz und griffig klingt.

Auch GestaltCoaching ist in erster Linie Coaching, das heißt, eine spezifische Form von Einzelberatung. Damit aus Coaching »GestaltCoaching« wird, reicht es meines Erachtens nicht, das Wörtchen »Gestalt« vor das Coaching zu setzen und damit anzudeuten, dass im Laufe dieses Coachings Methoden oder Konzepte der Gestalt(therapie) zur Anwendung kommen.⁴ Es braucht auch mehr als einen Gestalttherapeuten, eine Gestaltberaterin oder einen Gestaltorganisationsberater, die oder der dem Coaching quasi durch bloße Anwesenheit zu »Gestalt«-Qualität verhilft.⁵

Sowohl zu Gestaltberatung, Gestaltpädagogik, Gestaltsupervision und auch zum Gestaltansatz in der Organisationsberatung gibt es Literatur, die sich mit dem Was und Wie dieser Beratungsformen auseinandersetzt.⁶ Viele in Gestalttherapie ausgebildete Berater coachen seit vielen Jahren erfolgreich, ohne das, was sie tun, GestaltCoaching zu nennen. Mit der aufkommenden Popularität des Beratungsformats Coaching, das mit Prestige und gutem Verdienst lockt oder zumindest modern klingt, drängen immer mehr beratend oder trainierend Tätige auf den Markt, weshalb es inzwischen eine große Anzahl von Coaching-Fortbildungen gibt. Unterscheidung und Marketing werden damit wichtiger, und so ist vielen dieser Ausbildungen ein »systemisches«, »interaktives«, »relationales« oder eben »Gestalt« vorangestellt.

Das IGW, das Institut für integrative Gestalttherapie Würzburg, bietet seit 2004 eine zwölftägige Fortbildung »Systemisches GestaltCoaching«⁷ an, die seither ein bis zwei Mal im Jahr durchgeführt wird. Von 2006 bis 2014 habe ich diese Fortbildung geleitet, und seitdem beschäftige ich mich mit der Frage: Was ist »GestaltCoaching«?

Im Laufe der Jahre habe ich einige Antworten auf diese Frage gefunden und will im Folgenden die aus meiner Sicht zentralen theoretischen Konzepte der Gestalttherapie vorstellen, die aus Coaching GestaltCoaching machen können. Dabei lasse ich mich von der nur scheinbar banalen Feststellung leiten, dass auch GestaltCoaching in erster Linie Coaching ist. Das heißt, dass es für eine ganze Reihe von Merkmalen eines Coachings bereits Definitionen und/oder Beschreibungen gibt, die ich weder ohne Not aufgeben noch mit akademischen Verrenkungen in ein »Gestalttherapie«-Kleid zwängen möchte.

Was ist Coaching?

Zweifellos: Coaching ist ›in‹. Was noch vor einigen Jahren Beratung hieß, ist heute Coaching. Während man aber beim »Gesundheits-Coaching«, beim »Fitness-Coaching« und beim »Coaching« im Life-Style- und Esoterik-Bereich leicht merkt, dass sich jemand hier den schicken Begriff mit seinen positiven Konnotationen umgehängt hat, stiftet das »Coaching« im Organisationskontext Verwirrung, wenn es plötzlich die altehrwürdigen und etablierten Begriffe wie ›Team- und Organisationsentwicklung‹ oder ›Training‹ ablöst.⁸

Wenn ich den Begriff ›Coaching‹ verwende, bezeichne ich damit eine zeitlich begrenzte, personenbezogene Einzelberatung von Menschen in Organisationen, die sich vorrangig mit Themen beschäftigt, die dort entstehen, wo ›Mensch‹ auf ›Organisation‹ trifft. Dabei können die Anlässe und Themen für ein Coaching unterschiedlich nah an den jeweiligen Polen ›Mensch‹ und ›Organisation‹ angesiedelt sein, aber nie nur an einem der beiden Pole.⁹ Das heißt, selbst die persönlichsten Anliegen werden im Coaching nur über ihre Bedeutung im oder für den Organisationskontext relevant und bearbeitet, ebenso wie die strategischen oder administrativen Belange der Organisation nur über ihre Auswirkungen auf die Person und ihre Funktion in der Organisation thematisiert werden.

Damit diese Form der Beratung ihre größte Wirksamkeit entfalten kann, wird sie sinnvoller Weise von externen Beratern ausgeführt, die über eine, wie Christopher Rauen das nennt, »Schnittfeldqualifikation« verfügen. Externe Berater, weil die Nicht-Zugehörigkeit zur Organisation sowohl den größeren Interventionsspielraum¹⁰ gewährleistet als auch reizvolle Andersartigkeit in die Organisation bringt und damit Lernen und Veränderung erleichtert.¹¹ Schnittfeldqualifikation, weil Coaching mit Theorien und Methoden aus zwei sehr unterschiedlichen Bereichen arbeitet, nämlich mit denen der Humanwissenschaft (Psychologie, Pädagogik, Philosophie) und denen der Management- und Organisationstheorie und -praxis. Das macht Coaching zu einem komplexen »Beziehungsgeschehen der besonderen Art.«¹²

Erhöht wird diese Komplexität noch dadurch, dass der Auftraggeber für das Coaching inzwischen häufig nicht mehr der oder die ›Zu-Coachende‹¹³ ist, sondern die Organisation selbst, zumeist vertreten durch die Personal(entwicklungs)abteilung und die Führungskraft des Coachee. Diese Situation gestalten zu können und sich innerhalb des Dreiecks-Kontrakts und seinen Implikationen für die Zusammenarbeit zu bewegen, ist eine Anforderung an den Coach, die häufig unterschätzt wird. Stärker als in anderen Beratungsformaten ist der Coach hier damit konfrontiert, Mitgestalter und Prozessverantwortlicher einer Personalentwicklungsmaßnahme zu sein, die im Spannungsfeld zwischen erwarteter Auftragserfüllung und vertraulicher Begleitung eines persönlichen Lernprozesses mit offenem Ausgang angesiedelt ist.

Abgrenzung zu anderen Beratungsformaten

Eine der immer wiederkehrenden Fragen im Zusammenhang mit einer Definition von Coaching ist die Abgrenzung zu anderen Beratungsformen, vor allem der ›klassischen‹ Beratung, der Therapie und der Supervision. Da es sich bei GestaltCoaching im eigentlichen Sinne um Coaching nach/mit gestalttherapeutischen Ansätzen handelt, scheint mir diese Abgrenzung hier besonders wichtig. Dabei finde ich die bedeutsamsten Unterschiede zwischen den Formaten weniger im Anwenden von bestimmten Methoden, also im Inhalt, als viel eher in den Rahmenbedingungen. Gleichzeitig ergeben sich sowohl aus der Abgrenzung als auch aus den Gemeinsamkeiten vertiefende Aussagen darüber, was Coaching sein kann.

›Klassische‹ Beratung wird in zwei verschiedenen Formen angeboten. Entweder von Experten (Steuerberater, Finanzberater, Verbraucherberater), dann erfolgt sie nach dem Muster: »Du hast eine Frage, ich habe das Wissen und damit die Antwort, und mit dieser Antwort wirst du wieder handlungsfähig.« Oder sie findet in speziellen (Sozial-) Beratungsstellen statt, die Menschen aufsuchen, wenn sie nicht mehr weiter wissen und es um Probleme geht, die mit Expertenwissen allein nicht zu lösen sind: Partnerschaftsprobleme, Erziehungsprobleme, Suchtprobleme etc. Die Beratung hier ist eher prozessorientiert, eine Lösung wird gemeinsam erarbeitet, der Berater unterstützt in den schwierigen Phasen des »Was-ist-das-wirkliche-Problem?« über das »Noch-nicht-handeln-Können« hin zu einer Lösung »So-kann-ich-weitermachen«.

Beide Beratungsaspekte finden sich inhaltlich im Coaching wieder: Der Coach ist sowohl Prozessbegleiter als mitunter auch Experte, der einen klaren Rat gibt. Während allerdings das Ratgeben und -nehmen im Management sich hoher Akzeptanz erfreut und es eher die Berater sind, die dem skeptisch gegenüber stehen, finden Führungskräfte mit ihren spezifischen Problemstellungen in Beratungsstellen wenig Antworten auf ihre Fragen:

»man [ist] in diesen Einrichtungen auf berufliche oder persönliche Probleme von Führungskräften inhaltlich oder methodisch kaum vorbereitet. Weder sind die spezifischen Symptomlagen von ansonsten gut »funktionierenden« Führungskräften dort geläufig noch gibt es ein entwickeltes Interventionsrepertoire, das auf solche managerialen Fragestellungen zugeschnitten wäre.«¹⁴

Diese Aussage lässt sich auch auf die Therapie übertragen. Berater aus dem sozialen oder therapeutischen Umfeld erliegen manchmal der Annahme, bei Coaching gehe es um so etwas wie ›Therapie light‹ am Arbeitsplatz, schließlich müssten die »verkopften« Manager mit ihren Gefühlen in Kontakt kommen. So richtig diese Diagnose im Einzelfall sein mag, sie übersieht den ›Hintergrund‹ der Organisation, der der ›Figur‹ im Coaching ihre Bedeutung gibt. Nicht alle Probleme der Person liegen im persönlichen Bereich, manchmal sind sie durch die Struktur der Organisation ausgelöst und müssten auch dort mit einem entsprechenden Interventionsrepertoire adressiert werden. In solchen Fällen ist es eher angezeigt, auf Konzepte und Modelle aus dem Management-Training zurückzugreifen.

Gleichzeitig ist das Coaching-Setting zweifellos der Ort, an dem, um bei dem vereinfachenden Bild zu bleiben, Führungskräfte über sich und ihre Gefühle sprechen können (und sollen). Einer therapeutischen, vertiefenden Arbeit stehen hier zwei Aspekte entgegen: zum einen die zeitliche Begrenztheit des Coachings insgesamt sowie die manchmal großen und auch unregelmäßigen Abstände zwischen den einzelnen Coachingsitzungen, die zudem oft in den Räumen der Organisation stattfinden. Dieses Gerüst trägt keinen stark verunsichernden oder irritierenden persönlichen Prozess wie ihn eine Therapie phasenweise darstellt.

Der zweite, ebenfalls bedeutsame Aspekt berührt eher Fragen der beraterischen Ethik, als der methodischen Sauberkeit: der »Dienstvertrag«. Die Organisation zahlt für eine Leistung, für die sie einen Auftrag erteilt hat, der nicht »Therapie«¹⁵ heißt. Im Rahmen der Auftragserfüllung mag es einzelne Sitzungen geben, die einen eher therapeutischen Anklang haben oder in denen Interventionen genutzt werden, die erlebnisvertiefend wirken, dies aber nur insoweit (und so tief), wie es für die Zielerreichung des Coachings sinnvoll ist. »Psychische Erkrankungen, Abhängigkeitserkrankungen oder andere Beeinträchtigungen der Selbststeuerungsfähigkeit gehören ausschließlich in das Aufgabenfeld entsprechend ausgebildeter Psychotherapeuten, Ärzte und medizinischer Einrichtungen«, so die Abgrenzung des DBVC, des Deutschen Bundesverbands Coaching e.V.¹⁶

Das Beratungsformat, das dem Coaching am ähnlichsten ist, ist die Supervision, sofern es sich nicht um Fallsupervision handelt. In einem Artikel der Süddeutschen Zeitung aus dem Jahr 2009¹⁷ kommen der Berater und Coach Wolfgang Looss und Jörg Fellermann von der Deutschen Gesellschaft für Supervision (DGSv) zu der übereinstimmenden Einschätzung, dass zwischen dem Tun erfahrener Coaches und Supervisoren kein Unterschied auszumachen sei. Sehr vereinfachend kann man sagen, Supervision kommt aus dem sozialen Umfeld und arbeitet vorzugsweise dort, Coaching ist ein »Kind« der Unternehmenswelt und des Managements und arbeitet in diesem Feld. In diesen Feldern unter der jeweils anderen Bezeichnung zu arbeiten, würde jedoch Irritationen auslösen, denn beide stehen sich skeptisch bis ablehnend gegenüber. Assoziieren Manager und Führungskräfte mit dem sozialen Bereich eher »emotional, gefühlsbetont und unwirtschaftlich«, finden die ›Sozial-Arbeiter‹ den Managementkontext »kalt, unpersönlich und auf Macht fixiert.«¹⁸

Der bedeutsamste Unterschied zwischen diesen beiden Beratungsformen liegt darin, dass die Ausbildung zum Supervisor klar geregelt ist, wohingegen sich »Coach« jeder nennen kann.

Zusammenfassend gesagt: Coaching bezeichnet eine personenbezogene Prozessberatung von Führungskräften in Organisationen zu Themen, die an der Schnittstelle Mensch und Organisation auftreten. Dieser Beratungsprozess ist häufig eine ›Entwicklungsmaßnahme‹, angestoßen von der Organisation selbst, mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit des Funktionsträgers zu erhalten oder zu verbessern. Coaching nutzt Methoden und Instrumente aus dem Repertoire der sozialen Beratung¹⁹ und des Management-Trainings, um die Selbstreflexion und -wahrnehmung des Coachee zu verbessern und seine Handlungsfähigkeit im Organisationskontext zu erweitern.

Je nach Auftrag und Zielformulierung handelt es sich beim Coaching also aus Sicht des Coachee um einen kürzeren oder längeren Lernprozess, ²⁰ begleitet und unterstützt von einem Experten für solche Prozesse, dem Coach.

»Führungskräfte, die sich beraten lassen, gehen in eine künstlich hergestellte, zweckorientierte und nicht in ihr Leben integrierte Arbeitsbeziehung hinein, um sehr persönliche und intime Problemstellungen zur Person, insbesondere zu deren Schwierigkeiten im Umgang mit der Berufsrolle als Manager aufzuarbeiten.«²¹

Ausgehend von der Definition von Coaching als personenbezogenem Beratungsprozess will ich im Folgenden ausloten, welche gestalttherapeutischen Modelle und Ansätze sich handlungsleitend auf diese Form der Einzelberatung anwenden lassen, um so ein Konzept von »GestaltCoaching« zu entwickeln. Dabei geht es mir weniger um die »typischen« oder »klassischen« Interventionsmethoden der Gestalttherapie, um deren Herkunft im Einzelnen man zudem streiten kann und deren Anwendung allein noch keine »Gestalttherapie«, respektive GestaltCoaching, macht. Als ›roter Faden‹ dient mir der idealtypische Ablauf eines Coaching-Prozesses, in dessen Verlauf verschiedene Fragestellungen auftauchen. Davor gilt jedoch der Satz »Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie«.²² Das heißt, auch praxisorientierte Überlegungen sind zunächst theoretische Überlegungen. Bevor die Praxis zur Figur werden kann, ist es unerlässlich, sich mit dem theoretischen Hintergrund zu beschäftigen und einige Grundbegriffe und -konzepte der Gestalttherapie kurz zu erläutern.

Theoretischer Hintergrund

Reality is nothing but

The sum of all awareness

As you experience here and now.

The ultimate of science thus appears

As Husserl’s unit of phenomenon

And Ehrenfeld’s discovery:

The irreducible phenomenon of all

Awareness, the one he named

And we still call

GESTALT.²³

Organismus-Umweltfeld

Das zu ihrer Zeit Neue und Radikale an der Gestalttherapie war ihr Abschied vom Verständnis des Individuums als einer in sich abgeschlossenen Einheit, die »ist«. Stattdessen sprachen Perls und Goodman von einem fortlaufenden Prozess der »Interaktion zwischen dem Organismus und seiner Umwelt«, die sie als Organismus-Umweltfeld bezeichneten:

»Es ist beispielsweise nicht sinnvoll, von einem atmenden Lebewesen zu sprechen, ohne Luft und Sauerstoff als Teil der Definition zu berücksichtigen, oder vom Essen ohne Erwähnung der Nahrung (…) oder vom Reden ohne Kommunikationspartner. Es gibt keine einzige Funktion irgendeines Lebewesens, die ohne Beteiligung von Objekten und Umwelt wirksam wird, ob man die vegetativen Funktionen wie Nahrung oder Sexualität, oder die Wahrnehmungsfunktionen, oder motorische Funktionen, oder Gefühle, oder das Denken selbst im Auge hat. (…) Wir wollen diese Interaktion zwischen Organismus und Umwelt bei jeder Funktion das »Organismus/Umweltfeld« nennen. Und wir sollten daran denken, dass es sich immer um solch ein Interaktionsfeld handelt, auf das wir uns beziehen, nicht auf ein isoliertes Lebewesen (…)«²⁴

Der »Ort«, an dem diese Interaktion stattfindet ist die »Kontaktgrenze«, die allerdings weniger das Innen von einem Außen trennt, sondern eher wie ein »Organ der Bewusstheit«²⁵ zu verstehen ist.

Der von Perls und Goodman verwendete Feldbegriff geht auf Kurt Lewin zurück, der mit »Feld« die Wechselbeziehungen in einem bestimmten soziokulturellen, biologischen oder physischen Wirkungsgefüge bezeichnete.

»Der menschliche Organismus und seine Umwelt haben natürlich nicht nur physische, sondern auch soziale Aspekte. Deshalb müssen wir bei jeder humanwissenschaftlichen Untersuchung (…) von einem Feld sprechen, in dem zumindest soziokulturelle, biologische und physische Faktoren interagieren.«²⁶

Mit Hilfe des Konzepts vom Organismus-Umweltfeld als Metapher für Erfahrung lässt sich beschreiben, wie der Mensch ›am Du zum Ich wird‹, ²⁷ wie sich eine Person zur Umwelt in Beziehung setzt und durch diesen Prozess sich selbst, wer er/sie in diesem Moment ›ist‹, erschafft. Erst durch die Unterscheidung von einem »Ich« zu »Nicht-Ich«, respektive einem »Wir« und »Nicht-Wir« kann das »Ich« erlebt, erfahren und in der Selbstreflexion beschrieben werden.

Interaktionsfeld heißt, dass sich Organismus und Umwelt gegenseitig beeinflussen und diese Funktionen und ihre Wechselwirkungen können, gewissermaßen von außen, untersucht und beschrieben werden.²⁸

Figur-Hintergrund

Den Prozess der jeweiligen Erfahrung ›im Feld‹ und die Dynamik der menschlichen Wahrnehmung, ja die »grundlegende Dynamik unseres Bewusstseins«²⁹ beschreibt das Konzept von Figur und Hintergrund: Vor einem diffusen, formlosen Hintergrund wird eine Figur des Interesses bewusst. Diese Figur

»entspricht einer klaren, lebhaften Wahrnehmung, einem Bild oder einer Einsicht; (…) Die Figur/Hintergrundbildung ist ein dynamischer Prozess, bei dem Notwendigkeiten und Ressourcen des Feldes die dominante Figur fortlaufend mit Interesse, Leuchtstärke und Kraft versorgen. Es ist daher sinnlos, sich mit einem psychologischen Verhalten zu beschäftigen, ohne den soziokulturellen, biologischen und physischen Kontext zu berücksichtigen. Gleichzeitig ist die Figur in besonderer Weise auch psychologischer Natur: Sie besitzt beobachtbare Eigenschaften von Glanz, Klarheit, Einheitlichkeit, Faszination, Anmut, Kraft, Freiheit usw., je nachdem, ob wir es vorwiegend mit Wahrnehmungs-, Gefühls- oder Bewegungskontexten zu tun haben.«³⁰

Das, was als momentan relevant in den Fokus der Aufmerksamkeit kommt, sind Unterschiede im Feld. »Was ständig vorhanden ist, immer gleich bleibt oder indifferent ist«, ³¹ wird eher nicht zur Figur, oder, um eine Definition von Gregory Bateson zu zitieren, zur Figur wird eine Information, also ein Unterschied, der einen Unterschied macht.³² Das kann auf unterschiedliche Weise geschehen, eine Figur kann sich klar und deutlich vor einem diffusen Hintergrund abheben, sie kann ihrerseits verschwommen und unklar sein, es können sich mehrere Figuren gleichzeitig anbieten und der Prozess der Figurbildung kann abbrechen und unvollständig bleiben.

Zwischen Hintergrund (all dem, was der Organismus in seinem Umweltfeld wahrnehmen kann) und Figur (dem, was tatsächlich wahrgenommen wird) besteht ein, wie Martina Gremmler-Fuhr es nennt, »sensibles und komplexes Wechselspiel«, ³³ in dem sich beide gegenseitig bedingen: Einerseits beeinflussen unsere »Bedürfnisse« (Ideen, Ziele, Impulse, körperliche Empfindungen) unsere Wahrnehmung, andererseits lässt das, was wir wahrnehmen, Bedürfnisse, Ideen, Impulse etc. entstehen. Wird »Hunger« bewusst, geraten Supermärkte oder Restaurants in den Fokus, die ansprechend dekorierte Auslage eines Geschäfts kann appetitanregend wirken.

Ein weiterer zentraler Aspekt des Figur-Hintergrund-Konzepts ist das, was auch als Kontextabhängigkeit der Wahrnehmung beschrieben wird: der Prozess der Bedeutungsbildung. Die Bedeutung einer Figur entsteht durch ihren Hintergrund und kann sich somit verändern. Wie so etwas visuell geschieht, kann man an Kipp-Bildern unmittelbar nachvollziehen, auf denen man z. B. entweder eine alte oder eine junge Frau, einen Eskimo oder ein Gesicht oder, als Antwort auf die Frage »What’s on a man’s mind?« entweder das Profil von Sigmund Freud oder eine nackte Frau sieht. Das Verhalten einer Seminargruppe, die sich Kopien eines Artikels nimmt, der nicht für sie bestimmt ist, kann als unbotmäßig und frech gedeutet werden oder als neugierig und interessiert. Je nach Bedeutung und Bewertung, die dem Verhalten gegeben wird, wird sich der Seminarleiter verhalten, also seine Handlung daran ausrichten. Auslöser für Handlung ist immer die Bedeutung, die dem Wahrgenommenen gegeben wird.³⁴

Gestalt

Den Begriff »Gestalt« verwendet die Gestalttherapie erkenntnistheoretisch für den menschlichen Erfahrungsprozess an sich und bezieht sich dabei auf die Ergebnisse der Gestaltpsychologie und der Gestalt-Theorie.³⁵ Der Gestaltpsychologe Christian von Ehrenfels hatte in einem 1890 erschienenen Text über »Gestaltqualitäten« demonstriert, dass Menschen das, was sie wahrnehmen, zu für sie sinnvollen Einheiten gewissermaßen gruppieren. Wahrgenommen wird nicht, indem die Abfolge oder Ansammlung einzelner Reize oder Elemente einer objektiven Wirklichkeit zerlegt und wieder zusammengesetzt werden, sondern in Ganzheiten. Diese Ganzheiten nannte er »Gestalten.« Kurz gesagt erschaffen wir unsere Wirklichkeit, indem wir Gestalten bilden. Wie wir das tun, beschreiben zum einen der Prozess der Bildung und Auflösung von Figur und Hintergrund und zum anderen der Kontaktzyklus.

Gestalten heben sich von ihrem Umweltfeld ab und sind in sich strukturiert, sie bestehen aus einzelnen Elementen, die durch ihre Beziehung zueinander erst die jeweilige Bedeutung der Gesamt-Gestalt ausmachen. Die »Gestaltqualität« ist die umfassende Bedeutung einer Gestalt und das, was die Bedeutung der einzelnen Teile bestimmt. Am Beispiel der Kippbilder ist es »ein Eskimo« oder »ein Gesicht« woraus sich ergibt, ob eine gebogene Linie »einen Arm« oder »eine Nase« bedeutet.³⁶ Das einzelne Element einer Wahrnehmung oder Erfahrung hat keine Bedeutung »an sich«, sie ergibt sich erst aus dem Gesamt-Gefüge. Und die Struktur einer Gestalt ist prinzipiell dynamisch, die Veränderung eines Elements oder der Beziehung der Elemente untereinander, verändern die Gestalt.

Gestalten sind transponierbar, das heißt sie können wie Melodien von einem Modus in einen anderen verschoben werden und behalten doch ihre Gestaltqualität.

Gleichzeitig sind Gestalten eingebunden in ein Gefüge aus umfassenderen Gestalten, die ihnen wiederum Sinn und Bedeutung verleihen.

Eine Eigenschaft weist über den erkenntnistheoretischen Aspekt von Gestalt hinaus: Gestalten haben eine Tendenz, zur »guten«, abgeschlossenen Gestalt zu werden. Versteht man Gestalt auch als Reaktionsmuster, als Erlebnis und Erfahrung und die daraus entstandenen Überzeugungen und Annahmen des Individuums über sich und die Welt, so beschreibt diese Tendenz einerseits das Streben des Organismus danach, biologisch, physisch und psychisch in ein ›besseres‹, der Situation angemesseneres Gleichgewicht zu kommen. Gleichzeitig besteht das »Quasi-Bedürfnis, das von sich aus zur Erledigung der Sache drängt.«³⁷ Dieses Bedürfnis wird dadurch befriedigt, dass eine Aufgabe erledigt, eine Situation abgeschlossen oder Erfahrungen integriert, also Gestalten geschlossen werden. Bleibt eine Erfahrung unvollendet (plötzlicher Beziehungsabbruch, abgebrochene Berufsausbildung, Ende eines gemeinsamen Erlebnisses ohne Abschied etc.) dann bindet diese »offene Gestalt«, Energie und behindert oder verhindert gar das Entstehen einer aktuellen, auf das Jetzt bezogenen Gestalt. Fritz Perls hat sie später auch als »unfinished business«³⁸ bezeichnet. Offene Gestalten können zudem gewissermaßen erstarren, das heißt, bestimmte Erfahrungen werden entweder verdrängt oder immer wieder re-inszeniert im Bestreben, sie (doch noch) abzuschließen oder in einen größeren Sinnzusammenhang zu stellen, also in eine umfassendere Gestalt zu transformieren.

Das Konzept »Gestalt« so verstanden, kann auch veranschaulichen, wie Lernen und menschliches Wachstum geschehen. Demnach heißt Wachsen durch Integration von Erfahrungen (Schließen von Gestalten) offen zu sein für das, was jetzt und als nächstes im Umweltfeld prägnant ist, damit in Kontakt zu gehen und so eine weitere Erfahrung zu machen.

Kontakt und Kontaktzyklus

»Kontakt« umfasst im Rahmen des Gestalt-Ansatzes den Prozess und die Phasen der Gestaltbildung: die Unterscheidung von Organismus und Umweltfeld durch die Grenze Ich/Nicht-Ich, auch Kontaktgrenze genannt. Den Austausch zwischen Organismus und Umwelt an dieser Grenze und die Bildung einer Gestalt durch die Figur-Hintergrund-Auflösung.

Der Kontaktzyklus, oder auch ›Zyklus des Erlebens‹³⁹ beschreibt den Fluss der Wahrnehmung und des Gewahrseins. Ein Reiz wird empfunden, wird dann bewusst wahrgenommen und erkannt/benannt, das Energieniveau steigt und fokussiert auf eine Figur. Der Organismus setzt sich mit der Umwelt auseinander, auf die Entscheidung, wie auf den Reiz reagiert wird, folgt eine Handlung, die den Wahrnehmenden in vollen Kontakt mit dem Wahrgenommenen bringt. Die Kontaktgrenze wird durchlässig, was sowohl den Organismus als auch das Umweltfeld verändert. Anschließend sinkt das Erregungsniveau, der Organismus verarbeitet und gibt dem Geschehen eine Bedeutung, worauf die Aufmerksamkeit von der Figur abgezogen wird und sich damit der Unterschied zwischen Figur und Hintergrund auflöst, das heißt, die Figur wieder mit dem Hintergrund verschmilzt. Der Rückzug der Aufmerksamkeit lässt den Organismus bereit werden für den nächsten Zyklus. Die letzte oder auch erste Phase, die in den meisten Modellen nicht explizit dargestellt wird, ist die Phase zwischen Rückzug und erneuter Erregung durch eine auftauchende Figur. In dieser Phase der ›schöpferischen Indifferenz‹, die meist eher als Punkt bezeichnet wird,

»ist zwar nichts (no thing, nothing-ness), weil noch nichts differenziert ist, aber gleichzeitig auch alles, weil alles noch nicht Differenzierte differenziert werden kann, auf unendlich verschiedene Weise.«⁴⁰

Perls und Goodmann haben den Kontaktzyklus in vier Phasen unterteilt, das Modell der Cleveland School besteht aus sieben. Zum besseren Verständnis habe ich in einer Grafik (s. Abb. 1) beide Modelle verbunden.

Abb. 1: Der Kontaktzyklus der Gestalttherapie

Wie die anderen Konzepte beschreibt der Zyklus von Kontakt und Rückzug ein komplexes und vielschichtiges Geschehen und nutzt dazu ein vereinfachendes Modell, das nicht mit der erlebten Wirklichkeit verwechselt werden sollte, die

»viel komplexer und unübersichtlicher ist, als ein in vier oder sieben Phasen untergliederter Kontaktzyklus, da sich meist mehrere Kontaktzyklen unterschiedlicher Qualität und Dauer überlagern und aneinanderreihen.«⁴¹

Gleichwohl kann das Modell des Kontaktzyklus dabei unterstützen, Erfahrungsprozesse allgemein zu beschreiben und zu reflektieren und das Bewusstsein dafür zu schärfen, wo und wie diese Erfahrungsprozesse gegebenenfalls unterbrochen oder angehalten werden.

Awareness/Achtsamkeit

Voraussetzung und Ausdruck sowohl für das Offensein der Umwelt gegenüber als auch für den Kontaktprozess ist eine Haltung der mehr oder eher weniger gerichteten Aufmerksamkeit auf das, was jetzt ist. Der vietnamesische Mönch Thich Nath Hanh beschreibt Achtsamkeit am Beispiel des Geschirr-Abwaschens:

»Die Tatsache, dass ich hier stehe und diese Schalen abwasche, ist die wunderbare Wirklichkeit. Ich bin ganz ich selbst, folge meinem Atem und bin mir meiner Präsenz, meiner Gedanken und Handlungen völlig bewusst.«⁴²

Im Buddhismus ist Achtsamkeit eine (meditative) Übung. In der Gestalttherapie wird ›awareness‹ sowohl als Ausdruck als auch Quelle der Lebendigkeit verstanden, ein Sich-Einlassen auf den Moment und seine Anforderungen mit dem Gefühl des Verbundenseins und der Freiheit. Dabei schließt dieses Gewahrsein⁴³ sowohl körperliche, geistige als auch emotionale Phänomene ein, deren Auftreten nicht beobachtet, sondern unmittelbar gespürt, erlebt oder gefühlt werden. Achtsamkeit richtet sich nicht nur nach innen, sondern auch nach außen und auf das Dazwischen, sozusagen das »Ich in der Welt« und seinen Dialog mit ihr, wie es auch, weniger poetisch, im Konzept vom Organismus-Umweltfeld beschrieben wird.

Einen weiteren Aspekt des gestalttherapeutischen Verständnisses von Achtsamkeit beschreibt Gary Yontef folgendermaßen:

»Awareness is accompanied by owning, that is, the process of knowing one’s control over, choice of, and responsibility for one’s own behavior and feelings. Without this, the person may be vigilant to experience and life space, but not to what power he or she has and does not have. (…) The person who is aware knows what he does, how he does it, that he has alternatives and that he chooses to be as he is.«⁴⁴

Die Bewusstheit der gegenwärtigen Situation beinhaltet also auch die Verantwortung für den Umgang mit ihr. Allerdings heißt Verantwortung hier nicht die Zuschreibung einer Pflicht oder Schuld, sondern meint vielmehr die Möglichkeit zu antworten (response-ability) im Sinne einer Ermächtigung. Wir werden später noch sehen, welche Implikationen das für den Coaching-Prozess haben kann.

Am Beginn dieses theoretischen Exkurses stand ein Zitat von Fritz Perls. Zum Abschluss soll hier Laura Perls zu Wort kommen:

»Das Ziel der Gestalttherapie ist das Kontinuum der Bewusstheit, die sich frei entwickelnde Gestaltbildung, in welcher das, was für den Organismus, die Beziehung, die Gruppe oder die Gesellschaft am wichtigsten und interessantesten ist, zur Figur wird, in den Vordergrund rückt, wo es vollständig erlebt und bewältigt (anerkannt, durchgearbeitet, eingeordnet, verändert, abgelegt) werden kann, so dass es dann im Hintergrund verschmilzt (vergessen oder assimiliert und integriert wird) und den Vordergrund für die nächste, bedeutsame Figur freilegt.«⁴⁵

Der Kontaktzyklus als Struktur für den Coaching-Prozess

Edwin Nevis und die ›Cleveland School‹ des Gestalt Institute of Cleveland haben in ihrer Arbeit mit Organisationen auf die Nützlichkeit des »cycle of experience« als Orientierungsprinzip hingewiesen.⁴⁶ Dieses Prinzip kann meines Erachtens auch auf Coaching angewandt werden. Ich verwende im Folgenden die Bezeichnung »Kontaktzyklus«, die sich im deutschen Sprachgebrauch etabliert hat, auch wenn damit in den meisten Fällen das siebenphasige Modell gemeint ist, das korrekterweise als Zyklus des Erlebens bezeichnet werden müsste.

Coaching ist eine Form der Prozessberatung. Der Begriff »Prozess« kommt aus dem Lateinischen: procedere heißt »vorwärts schreiten.« Im Falle von Coaching hat dieses Vorwärtsschreiten einen definierten Beginn und für gewöhnlich auch ein definiertes Ende, wobei sich das Ende zumeist darauf bezieht, wann eine vorher vereinbarte Anzahl von Sitzungen absolviert und/oder wann ein bestimmtes Lernziel erreicht ist. Grundsätzlich gilt für Coaching wie für alle Beratungen, dass der Prozess ergebnisoffen ist, auch wenn durch eine Zielvereinbarung zu Beginn diese Offenheit eingeschränkt wird und dem Coaching dadurch ein Fokus gegeben wird.

Jeder Coaching-Prozess besteht aus verschiedenen Phasen, deren Beachtung das gemeinsame Arbeiten von Coach und Coachee erleichtern, wenn man Coaching auch als einen Lernprozess versteht, der vom Coach gewissermaßen choreographiert wird. Eingängig und bildlich leicht nachvollziehbar kann ich dies anhand des Kontaktzyklus tun. Darüber hinaus lässt sich die Beschreibung der einzelnen Phasen sowohl auf den Coaching-Prozess als Ganzen anwenden als auch auf die einzelnen Sitzungen mit Coach und Coachee. Martina Gremmler-Fuhr geht in ihrem Beitrag über die »Grundkonzepte und Modelle der Gestalttherapie« ausführlich auf die Stärken und Schwächen des Kontaktmodells ein⁴⁷ und weist wiederholt darauf hin, dass es sich bei dem Modell um ein »Konstrukt« handelt. »Dennoch«, fährt sie fort, »scheint die idealtypische Phasenfolge einem als natürlich empfundenen Grundrhythmus zu entsprechen.«⁴⁸

Deshalb halte ich diesen als »natürlich empfundenen« Rhythmus auch für geeignet, die Struktur eines idealtypischen Coaching-Prozesses darzustellen:

Die Phase der Empfindung, die noch nicht gerichtete Aufmerksamkeit, kann mit dem unverbindlichen Kennenlernen von Coach und Coachee verglichen werden, an dessen Ende die Entscheidung steht, miteinander zu arbeiten. Beim darauf folgenden Zielvereinbarungs- und Auftragsklärungsgespräch mit der Personalentwicklung und/oder der Führungskraft werden Anlass und Ziel des Coachings bewusst gemacht. Durch diese Fokussierung wird zielgerichtete Energie frei. In der daran anschließenden Sitzung, der ersten von Coach und Coachee, wird der Kontrakt, das Arbeitsbündnis, geschlossen und mit der gemeinsamen Arbeit begonnen, im Zyklus beschrieben als Handlung. Die Phase des »Kontakts« beschreibt Martina Gremmler-Fuhr so:

»Sensorisches Bewusstsein und Aktion fließen zusammen, während sich der Organismus mit der Figur befasst. Er assimiliert Objekte aus der Umwelt, nachdem er sie teilweise zerlegt hat, um sie erfassen zu können und das für ihn Brauchbare aussortieren zu können. Organismus und Umwelt werden in diesem Austauschprozess verändert. Kontakt wird in diesem Schritt nicht auf den Sonderfall der Bedürfnisbefriedigung reduziert, sondern bezieht sich auch auf das, was möglich ist (…)«⁴⁹

Übersetzt in die Sprache des Coaching heißt das, der Coachee »zerlegt« in den folgenden Sitzungen seine Fragestellungen und Probleme mit Hilfe des Coaches in ihre Einzelteile, um sie besser verstehen zu können, sie auf ihren tatsächlichen Problemgehalt zu überprüfen und ihre Bedeutung für sich zu beschreiben. Daraus können Lösungen und Antworten entstehen. Wenn wir den Zyklus des Erlebens als Modell für den ganzen Coachingprozess verwenden, steht die Phase des »Kontakts« für eine ganze Reihe von Coaching-Sitzungen, in denen »am Thema« gearbeitet wird. In der vorletzten oder letzten Sitzung des Prozesses ziehen Coach und Coachee ihr Resümee, sie lösen sich voneinander, und durch die Rückschau erhält der gesamte Prozess noch einmal Bedeutung. Mit dem Evaluations-Treffen, gemeinsam mit der Führungskraft und/oder der Personalvertretung, wird der Coaching-Prozess beendet, der Organismus zieht seine Aufmerksamkeit von der Figur zurück, die Gestalt wird geschlossen.

Abb. 2: Der Kontaktzyklus als Struktur für den Coaching-Prozess

Ein idealtypisch verlaufender Coaching-Prozess berücksichtigt demnach den Umstand, dass es einer Orientierungsphase bedarf, in der zum einen der Fokus (die »Figur«) der Problem- oder Fragestellung herausgearbeitet werden kann und sich der Coachee (der »Organismus«) als abgegrenzter Teil der Organisation (des »Umweltfeldes«) mit dieser Fragestellung, diesem Problem auseinandersetzt und es löst oder beantwortet und diesen Vorgang verarbeitet und integriert. Der Zyklus des Erlebens beschreibt die Phasen, die durchlaufen werden müssen, damit bewusst eine Erfahrung gemacht, abgeschlossen und integriert werden kann. Gestalttherapeuten und Coaches

»(…) sind hier, um den Prozess des Wachstums zu fördern und das menschliche Potenzial zu entfalten. Wir reden nicht von augenblicklicher Freude, von augenblicklicher Wachheit der Sinne, von sofortiger Heilung. Der Prozess des Wachstums ist ein Prozess, der Zeit braucht.«⁵⁰

Wenn ich auch in den vorherigen Abschnitten wiederholt das »Idealtypische« des Kontaktzyklus als Struktur für ein Coaching herausgehoben habe, möchte ich im Folgenden anhand der einzelnen Phasen darauf eingehen, weshalb es mir sinnvoll erscheint, sich in der Rolle des Prozessverantwortlichen eher am Ideal zu orientieren statt sich (zu) früh an die Anforderungen der (organisationalen) Umwelt anzupassen.⁵¹

Kennenlernen

Ein zunächst unverbindliches Kennenlernen von potenziellem Coach und potenziellem Coachee ist Ausdruck der selbstverantwortlichen Wahlfreiheit auf beiden Seiten und legt so den Grundstein für das vertrauensvolle und vertrauliche Arbeitsbündnis. Nur vor dem Hintergrund eines erlaubten »Nein« zu einem bestimmten Coach oder Coachee hat das »Ja« Gehalt.

Eine im Zusammenhang mit dem ›Kennenlernen‹ immer wieder auftauchende Frage ist die, inwieweit der potenzielle Coach auch schon bei dieser Gelegenheit anfangen kann (oder soll) zu arbeiten. Abgesehen von Situationen, in denen der Ratsuchende tatsächlich in einer krisenhaften Situation ist, die sowieso andere Interventionen nötig macht, ist das zum einen sicher abhängig vom persönlichen Stil und dem jeweiligen Berater(selbst)verständnis. Zum anderen berührt diese Frage zwei Aspekte: Den Wunsch zu helfen und/oder Marketing-Überlegungen. Liefert der Coach gewissermaßen eine Probe-Arbeit ab, kann das dem Coachee unter Umständen die Entscheidung für oder gegen ihn erleichtern. Wird aus den Schilderungen des potenziellen Coachee deutlich, dass dieser sich in einer für ihn schwierigen Situation befindet, verspüren empathische Berater häufig den Drang, unmittelbar helfend einzugreifen. In beiden Fällen scheint mir zur Orientierung eine Verortung im Kontaktzyklus sinnvoll: Der Prozess, von dem noch nicht klar ist, ob es ein gemeinsamer wird, ist ganz am Anfang. Es gibt noch keinen Auftrag (keine Figur) und auch kein Arbeitsbündnis (gerichtete Energie), das ein Eingreifen des Coaches stützen würde. Eine »Probe-Intervention« muss also als solche ausgewiesen sein und mit Zustimmung des potenziellen Coachee geschehen.

Ähnlich verhält es sich mit den helfen wollenden Interventionen, die, wenn sie ungefragt und nicht ausgewiesen unternommen werden, ein Oben-Unten-Ungleichgewicht in der Beziehung zur Folge haben. Das führt mitunter zu einem »Nein« zum Coach, weil der als zu nah gekommen wahrgenommen wurde und hinterlässt beim Coachee unter Umständen ein Gefühl von Verpflichtung. Coaches sprechen dann rückblickend manchmal von der Undankbarkeit dieser Personen, ein Ausdruck der deutlich macht, wie verwickelt eine Beziehung schon nach kurzer Zeit sein kann.

Auftrags- und Zielvereinbarung

Die Verbindlichkeit und damit auch die Energie steigen, wenn der Auftrag und das Ziel für den Coachingprozess definiert und vereinbart werden. Im Falle eines Dreiecks-Kontrakts sind an diesem Schritt Coach, Coachee und Organisationsvertreter beteiligt, für gewöhnlich die direkte Führungskraft und die Personalentwicklung. Mit Blick auf das Arbeitsbündnis von Coach und Coachee ist es in diesem Kontext wichtig, Transparenz über die Positionen und Erwartungen sowie die Verantwortung der einzelnen Beteiligten herzustellen, um Phantasien über Allianzen oder verdeckte Aufträge zu vermeiden.

Gleichzeitig verleiht ein klarer Auftrag und ein deutliches Anliegen dem Coaching erst Prägnanz und Zugkraft. Hier entsteht die »Figur« des Coachings und

»Wenn eine Figur trübe, unklar, reizlos und energielos ist (…) können wir sicher sein, dass Kontaktmangel herrscht, irgendetwas in der Umwelt wird ausgeklammert, irgendein vitales Interesse wird nicht ausgedrückt; die Person ist nicht ›ganz da‹, das heißt, ihr gesamtes Feld kann keine Dringlichkeit und keine Ressourcen zur Vollendung der Figur beisteuern.«⁵²

Führungskräfte, denen man sonst keine attraktive Weiterbildungsmaßnahme mehr anbieten konnte, oder denen das Coaching verordnet wurde, können dementsprechend oft wenig mit diesem Angebot anfangen. Coaching als Incentive- oder Korrekturmaßnahme mag für die Personalentwicklungsabteilung eine klare Figur sein, der Coach erlebt die in diesem Fall Zu-Coachenden häufig als nicht »ganz da«.

Arbeitsbündnis/Kontrakt

Am Beginn der ›eigentlichen‹ Zusammenarbeit steht, wie in jeder Beratungsbeziehung, die Bekräftigung und Spezifizierung des prinzipiellen »Ja« nach dem Kennenlernen. Konkret geht es darum, die Spielregeln und den Rahmen für die folgenden Sitzungen zu klären und zu vereinbaren, wobei der Coach an dieser Stelle in seiner Rolle als Experte und Prozessverantwortlicher auftritt. Dies klärt die Verantwortlichkeiten innerhalb der Dyade und damit auch das Vorgehen, falls es in der Zusammenarbeit schwierig werden sollte, und gibt so dem Coachee die nötige Orientierung und Sicherheit, sich auf den folgenden Prozess einzulassen.

Arbeiten am Thema

»Kontakt« steht, wie schon erwähnt, bezogen auf die Struktur des Coaching-Prozesses für eine Reihe von Sitzungen, in denen am Thema, am Auftrag, an den Anliegen des Coachee gearbeitet wird. Jede einzelne dieser Sitzungen orientiert sich, wie schon ausgeführt, wiederum an den Phasen des Kontaktzyklus mit Ankommen, Orientierung über das Thema, Bearbeitung des Themas und Abschluss in Form einer Reflexion über den Prozess.

Abschluss und Resümee

Analog zum Beginn des Coaching-Prozesses vollzieht sich der Nachkontakt in zwei Schritten, wenn das Coaching im Rahmen eines Dreieckskontrakts stattfindet. Zunächst im

Abschluss und Resümee von Coach und Coachee

Dieser Schritt dient zum einen der Reflexion und Verarbeitung des gesamten Coaching-Prozesses aus Sicht von Coachee und Coach, das heißt, dem Erlebten wird eine Bedeutung gegeben. Das, was gelernt wurde, kann benannt werden, die Erfahrung des Coaching-Prozesses wird abgeschlossen und in den größeren Zusammenhang der persönlichen Erfahrung integriert. Zum anderen beenden Coach und Coachee ihre Zusammenarbeit zu zweit und verabschieden sich von der Dyade.

Evaluation mit Führungskraft und Personalentwicklung

Der zweite Schritt ist die Reflexion des Gelernten und Feedback zum Erreichten gemeinsam mit den Auftraggebern des Coaching, also die Evaluation der Auftragserfüllung durch die Organisation.

Gelegentlich fragt an dieser Stelle der Coachee, oder es kommt der Vorschlag von Seiten der Organisation, ob es nicht sinnvoll sei, das Coaching fortzusetzen. Verlängerungsvorschläge »kurz vor Schluss« von Seiten der Organisation sind meistens das Resultat von Führungs-Versäumnissen. Die Notwendigkeit oder Zweckmäßigkeit, das Coaching gegebenenfalls zu verlängern wird schon beim »Arbeiten am Thema« deutlich und kann in diesem Rahmen entsprechend vereinbart werden, zum Beispiel durch ein Zwischenfeedback-Gespräch zu dritt.

Kommt der Vorschlag an dieser Stelle vom Coachee, kann man davon ausgehen, dass er vermutlich nicht inhaltlich begründet ist, sondern eher mit der Vermeidung von Abschluss oder Abschied zu tun hat. Als Coach gerät man durch diese Frage leicht in einen inneren Konflikt zwischen der Notwendigkeit des Gelderwerbs und der Rolle als Prozess-Experte. Orientiert man sich am Kontaktzyklus als Struktur, wird deutlich, dass der Prozess sich hier in der Rückzugsphase befindet, das Energieniveau sinkt und es um Verarbeiten und Abschließen geht. Von hier aus erneut zu starten kann man mit dem Wunsch vergleichen, ein mehrgängiges Menü mitten beim Dessert noch einmal mit der Suppe beginnen zu wollen. Es steht zu befürchten, dass der zweite Durchgang deutlich weniger genussvoll und befriedigend erlebt werden wird. In die Dynamik von Figur und Hintergrund übertragen heißt das, dass diese Figur vermutlich weniger klar und attraktiv sein wird. Und ohne Abschluss und Rückzug bleibt das »erste« Coaching eine offene Gestalt, die, auch wenn weiter gemeinsam gearbeitet wird, Energie binden kann. Statt sich also übergangslos auf eine neue Runde einzulassen, legt der Rhythmus des Kontaktzyklus nahe, dass der Coach mit dem Coachee erarbeitet, wie ein »guter« Abschluss gestaltet sein sollte und ihn bei diesem Prozessschritt begleitet. Nach einer Phase der Abstinenz (schöpferische Indifferenz) kann der Coachee prüfen, zu welchem Thema eine erneute Unterstützung durch den Coach für ihn sinnvoll ist.

Mit dem Resümee zu zweit und der Evaluation mit den Organisationsvertretern wird das Coaching inhaltlich beendet. Daran schließt sich nahtlos die letzte Phase des Prozesses an, der Abschied.

Abschied

Die Zusammenarbeit ist beendet, die Arbeit getan und gewürdigt, das Coaching ist formal abgeschlossen, Coach und Coachee gehen auseinander, die Gestalt ist geschlossen und kann Teil des Hintergrunds werden.

»Abbrechen gilt nicht«

Wie in jeder Beziehung kann es auch zwischen Coach und Coachee kriseln. Im Idealfall gelingt es, die Schwierigkeiten in einem wechselseitigen Lernprozess zu klären und zu beseitigen. Aber auch inhaltlich können der Coachee oder der Coach die Frage stellen, ob die Fortsetzung des Coachings sinnvoll ist. Wenn der Coachee für sich die Frage mit einem »Nein« beantwortet hat, reagiert er mitunter damit, dass er das Coaching (und damit den Kontakt) abbricht. Wie bei jedem Beziehungsabbruch bleibt eine offene Gestalt, die vor allem den Coach länger beschäftigen kann. Im Sinne der Verantwortung für den Prozess empfiehlt sich eine im Kontrakt vereinbarten Regel, die salopp ausgedrückt »Abbrechen gilt nicht« heißt. Damit vereinbaren beide, dass auf jeden Fall der Prozess abgeschlossen und evaluiert wird, egal wie kurz er war.

Die einzelnen Schritte, die zu einem Coachingprozess gehören, werden so auch von anderen Schulen oder Beratungsansätzen beschrieben. Visuell sind sie meist als eine horizontale oder vertikale Abfolge einzelner Stationen dargestellt. Die fünf bis zehn Sitzungen eines Coachings als einen Kontaktzyklus zu fassen macht meines Erachtens deutlich, dass es sich um ein zusammenhängendes und aufeinander aufbauendes Ganzes handelt, um eine Lern- und Beziehungs-Erfahrung, die sich aus einzelnen Phasen zusammensetzt. Sich als Coach an dieser Struktur zu orientieren und den Prozess entsprechend zu gestalten, kann als Einschränkung der beraterischen Freiheit wahrgenommen oder als mangelnde Flexibilität den Anforderungen der Organisation gegenüber ausgelegt werde. Struktur ist aber nicht nur einschränkend: »Form is a restriction AND gives frame to experience.«⁵³

Beziehung im Coaching

Dialog, also das »Fließen von Worten«⁵⁴ ist zugleich Form und Inhalt des Gesprächs in einer Beratungsbeziehung, deren Zweck und Ziel es ist, gemeinsam Antworten auf Fragen zu erarbeiten. Je nach Auffassung kann Dialog schlicht Rede und Gegenrede meinen oder eine Haltung in Bezug auf »Ich und die Welt«. Mit der Qualität der Beziehung zwischen »Ich« und »Welt« hat sich der Religionsphilosoph Martin Buber intensiv beschäftigt.

Fragt man Gestalttherapeuten nach dem typischen Merkmal der Gestalttherapie, bekommt man meist die Antwort: »die dialogische Haltung«. Die Auseinandersetzung mit dem Dialogverständnis Martin Bubers und seiner Unterscheidung von »Ich-Du« und »Ich-Es«-Beziehungen zieht sich von Beginn an durch die Theorie der Gestalttherapie⁵⁵ und prägt das professionelle Selbstverständnis von Gestalttherapeuten.

Für Berater mit gestalttherapeutischem Hintergrund stellt sich also die Frage, inwieweit sich dieses Konzept auf ihr Berufsfeld übertragen lässt.

Die dialogische Beziehung in der Gestalttherapie

Das Ideal der Dialog-Philosophie von Martin Buber ist die »Ich-Du«-Beziehung, die im »echten« Dialog erfahren wird,

»in welchem entweder still oder ausgesprochen ›jeder der Beteiligten den oder die anderen in ihrem besonderen Sein im Sinn hat und sich ihnen mit der Absicht zuwendet, eine lebendige wechselseitige Beziehung zwischen sich selbst und ihnen herzustellen‹«⁵⁶

Die »Ich-Es«-Beziehung drückt sich in einem technischen Dialog aus, in dem es um die sachliche Verständigung geht und nicht um das wechselseitige Erleben des »Du«-Werdens füreinander.

»Wenn man sich auf ein »Es« bezieht (ein Ding oder eine Person, die zu einem Ding gemacht wurde), hält man etwas von sich selbst zurück: Man untersucht es aus vielen möglichen Perspektiven; man kategorisiert es, analysiert es, bewertet es und entscheidet über seine Position im großen Plan der Dinge.«⁵⁷

Gary Yontef bezeichnet dies als »manipulative contact« und erklärt, »Gestalt therapists prefer experiencing the patient in dialogue to using therapeutic manipulation (I-It).«⁵⁸ Er beschreibt drei Charakteristika des gestalttherapeutischen Dialogs, ⁵⁹ die man so oder mit geringfügigen Abweichungen auch bei anderen Autoren findet:

Umfassung (›inclusion‹) und Bestätigung: Der Therapeut öffnet sich empathisch für die Erfahrung des Patienten und lässt gewissermaßen dessen Welt in sich entstehen. Gleichzeitig bleibt er mit seinem eigenen Erleben und seiner Wahrnehmung von sich selbst verbunden, pendelt zwischen beidem hin und her. Dadurch wertschätzt der Therapeut das, was gerade ›ist‹ und bestätigt die Erfahrung des Patienten als real und unterstützt so dessen Vertrauen in die eigene Wahrnehmung. Gleichzeitig ist es der Patient, der darüber zu entscheiden hat, ob der Therapeut mit seinem Eindruck richtig liegt. »In relational Gestalt therapy we tend to believe that if the patient says ›you don’t understand‹, you don’t understand.«⁶⁰ Das heißt, der Therapeut verzichtet auf die Deutungshoheit über die Begegnung und stärkt damit die Autonomie des Patienten in der Abgrenzung zu ihm.

Präsenz: Beschreibt das Sich-Einlassen als ganzer Mensch auf das Geschehen zwischen Therapeut und Patient im ›Hier und Jetzt‹. Der Therapeut lässt sich von der Wirkung, die der Patient auf ihn hat, berühren, bewegen und beeinflussen.

(…) Sich für einen anderen Menschen zu interessieren bedeutet, sich für das Sein und Wachstum des anderen zu interessieren mit seiner ganzen Erkenntnis, die man durch genuines Zuhören erhält, bemüht man sich, dem anderen dabei zu helfen, im Augenblick der Begegnung ganz lebendig zu werden. (…)⁶¹

Präsenz heißt auch, dass der Therapeut seine persönlichen Wahrnehmungen, Beobachtungen, Reaktionen, Gefühle etc. auf die gegenwärtige Situation bezogen mitteilt. Damit unterstützt er die Achtsamkeit des Patienten für dessen Erleben und öffnet sich selbst für den Austausch, unter Umständen auch darüber, wie der Patient ihn wahrnimmt. Diese authentische Begegnung auf Augenhöhe ist auch für den Therapeuten eine Möglichkeit zu lernen und zu wachsen, der Therapeut wird davon ebenso verändert wie der Patient.

Hüten des Dazwischen:⁶² Der Therapeut ›hält‹ den Raum für den Dialog und lässt ihn damit geschehen. Das erfordert seine Achtsamkeit, Vertrauen und Zutrauen in den Prozess der Figurbildung und damit den Verzicht auf Steuerung oder Kontrolle. Das Dazwischen ist das, was entsteht und was mehr ist als die Summe der Beteiligten.

Eine ›echte‹ Ich-Du-Begegnung entspricht dem vollen Kontakt im Kontaktzyklus, dem Einander-Erkennen in der jeweiligen Einzigartigkeit, und befriedigt das menschliche Verlangen, wirklich gesehen zu werden.

In der Alltagserfahrung sind solche Momente eher selten, (Gestalt-) Therapeuten lernen diese Form der Kommunikation in ihrer Ausbildung. »Dialogue is something done rather than talked about.«⁶³ schreibt Yontef und verweist damit auch darauf, dass ›Dialog‹ einerseits eine therapeutische Technik ist, die andererseits paradoxer Weise nicht wie eine Technik angewandt werden kann, weil sie auf einer existenziellen Haltung der Welt gegenüber beruht, die durch persönliches und professionelles Lernen erworben werden muss.⁶⁴ Ohne eine dialogische Haltung ›funktioniert‹ die dialogische Technik nicht.

Neben der persönlichen Herausforderung, die in dem eben Gesagten für den Therapeuten als Mensch und Vertreter einer Profession liegt, ist die Übertragung des dialogischen Ideals in die therapeutische oder beraterische Praxis auch deshalb differenziert zu sehen, weil es sich bei Therapie und Beratung/ Coaching um eine zunächst funktionale Beziehung handelt, die asymmetrisch ist, also nicht auf der uneingeschränkten Gegenseitigkeit eines Ich-Du-Dialogs beruht. Es ist eine professionelle Beziehung, in der der eine den anderen für seine professionelle Kompetenz bezahlt. Dieser professionelle Rahmen ist das Umfeld, in dem die persönliche Beziehung gleichsam stattfindet und der sie durch seine Regeln begrenzt und schützt, sollte einer der Beteiligten das vergessen.

Funktionale Beziehungen im Organisations-Kontext

Zwei Beziehungsachsen sind für den Coachingprozess von zentraler Bedeutung: Die Achse Coach-Organisation und die Achse Coach-Coachee. Ich will zunächst den funktionalen, also zweckorientierten Aspekt dieser beiden Achsen betrachten.

Der Coach und die Organisation

Im Fall von Coaching ist der eine, der den anderen bezahlt, häufig eine Organisation, ⁶⁵ repräsentiert durch einen oder mehrere ihrer Funktionsträger in ihren jeweiligen Rollen. Das Beziehungsgeschehen zwischen dem Coach (Nicht-Mitglied der Organisation) und dem oder den Mitgliedern der Organisation (Manager, Personalentwickler, Einkäufer) wird unter anderem bestimmt durch die jeweiligen Rollenerwartungen und -verständnisse der Beteiligten und die expliziten und impliziten Regeln, die die Organisation sich gegeben hat, wenn es z. B. um den Einkauf von Beratungsleistung geht.⁶⁶

Wenn wir uns weiterhin an der Differenzierung zwischen funktionaler und persönlicher Beziehung orientieren, dann gehören Auftragsklärung und Vertragsgestaltung zur Ebene der funktionalen Beziehung, die, selbst wenn der Coachee nicht Teil des Geschehens ist, doch als Element des Hintergrunds die persönliche Beziehung zwischen Coach und Coachee beeinflusst:

Je deutlicher der Coach sich gegenüber der Organisation in seiner unabhängigen Expertenrolle »am Rand« positioniert, umso leichter kann er auf der Ebene der persönlichen Beziehung als Dialog-Partner agieren. Das heißt, er kann dem Organisations-Mitglied Coachee fremde, neue Informationen, Sichtweisen und Erfahrungen ermöglichen, die dieser wiederum der Organisation zur Verfügung stellen kann. Versteht sich der Coach eher als Dienstleister, der im Rahmen eines »Beauty Contests« ausgewählt wird, so wie er inzwischen von vielen Organisationen gesehen und beauftragt wird, stellt er einen Service zu Verfügung und überlässt es den Organisationsvertretern, den Inhalt und die Art und Weise seiner Leistung zu bestimmen. Er bringt dann, vereinfacht gesagt, im Auftrag der Organisation den Coachee wieder auf Linie oder macht ihn »fit for management«.

Für die persönliche Beziehungsebene zwischen Coach und Coachee kann das entweder heißen, dass sich die hierarchische Asymmetrie auch auf die persönliche Ebene erstreckt (der Coach als Erfüllungsgehilfe des Managements) oder umgekehrt, dass der Coach als nicht ausreichend unterschiedlich vom Coachee wahrgenommen wird, im Sinne von »wir führen doch beide nur die Anweisungen von oben aus.«

Der Coach und der Coachee

Berater, die aus dem therapeutischen Setting kommen, nehmen häufig an, dass das primäre Ungleichgewicht in der funktionalen Beziehung zwischen Coach und Coachee dadurch entsteht, dass es der Coachee ist, der um Hilfe bittet, weil er »ohne fremde, professionelle Hilfe nicht mehr angemessen weiter zu kommen glaubt (…)«⁶⁷ Tatsächlich sieht sich der externe Coach inzwischen mindestens genauso häufig mit potenziellen Coachees konfrontiert, die ihn ihrerseits als verordneten oder empfohlenen Dienstleister verstehen, von dem sie erst einmal wissen wollen, was er anzubieten hat. Aus der Position ihres hierarchischen Status und dessen Ausdruck in der Organisation agieren sie zunächst »von oben nach unten« und nicht auf Augenhöhe. Edward Nevis nennt die Anforderungen, die dieser Umstand an den Berater stellt, »Standing up«-Kompetenz, ⁶⁸ was neben anderem heißt, gestaltend im unvertrauten Umfeld mit Klienten arbeiten zu können, die zudem erwarten, dass der Berater Beweise seiner Kompetenz liefert, bevor sie bereit sind, mit ihm zusammen zu arbeiten. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die Ebene der funktionalen Beziehung von zentraler Bedeutung für das Coaching ist und sich, anders als in der Therapie, nicht fast von selbst versteht.

Die persönliche Beziehung im Organisations-Kontext

Während die Beziehung zwischen Coach und Organisation hauptsächlich am Zweck orientiert ist, ist für die wirkungsvolle Zusammenarbeit von Coach und Coachee vor allem die persönliche Ebene von Bedeutung.

Das Ideal in der therapeutischen Beziehung ist die Begegnung von »Mensch zu Mensch«, wobei mit Mensch immer »der ganze Mensch« gemeint ist. Dieser Beziehung wird Heilkraft zugesprochen, ⁶⁹ weil durch das Erleben einer anderen Art von Beziehung alte Beziehungsmuster aufgelöst werden können. Coaching hingegen adressiert den Menschen vornehmlich in seiner professionellen Rolle als Mitglied in einer Organisation.

»Eine Person, die (…) die Rolle eines Mitglieds übernimmt, verpflichtet sich, bestimmten Verhaltenserwartungen gerecht zu werden. Das bezieht sich, je nach Organisation, auf weitere oder engere Verhaltensbereiche (…) Ein autonomes Individuum verzichtet in gewissen Bereichen des eigenen Lebens darauf, seinen theoretisch gegebenen Freiraum zu nutzen. Es lässt sich seine Unberechenbarkeit (»Nicht-Trivialität«), d. h. die Nicht-Erwartbarkeit seines Verhaltens, gegen ein mehr oder weniger angemessenes Schmerzensgeld abkaufen.«⁷⁰

Auftrag des Coaching ist es, die individuellen Handlungsmöglichkeiten des Coachee in seiner Auseinandersetzung mit diesen Verhaltenserwartungen zu erweitern, ohne diese komplett in Frage zu stellen. Dass der Coach das eine tut und das andere nicht tut, ist wiederum Teil der Verhaltenserwartungen an ihn und Gegenstand des Arbeitsbündnisses. »Nur« die Rolle des Coachee in der Organisation im Blick zu haben heißt freilich nicht, den Rest des Individuums auszublenden, schließlich sitzen sich nicht nur zwei »Professionelle« gegenüber, sondern auch zwei Menschen. Das individuelle, persönliche, emotionale und spirituelle So-Sein des Coachee beeinflusst die Art und Weise, wie er seine professionelle Rolle ausfüllt (oder auch nicht) und ist damit Teil des Hintergrunds. Üblicherweise werden diese Aspekte jedoch nicht im Organisations-Kontext an- oder ausgesprochen. Genauso wenig ist es dort üblich oder geübt, Themen oder Fragen dialogisch zu adressieren. Orientiert man sich also am dialogischen als Ideal von Beziehung als Norm, fällt das Fazit für »Dialog im Coaching« eher enttäuschend aus. Was nicht heißt, dass der Coach diese Beziehung nicht anstreben kann. Martina Gremmler-Fuhr fasst dieses Streben in ihrem Konzept vom »intentionalen Dialog«⁷¹ und bezeichnet damit eine Haltung, die sich zunächst in einem Kommunikationsverhalten ausdrückt:

Auf der Ebene der Kommunikation umfasst und bestätigt der Coach das, was der Coachee beschreibt und erlebt. Er ist präsent im Hier und Jetzt und stellt kontextbezogen und selektiv authentisch seine Eindrücke und sein Wissen zur Verfügung. Er hält den Prozess, öffnet sich für das »Dazwischen« und variiert situationsbezogen das Maß der Steuerung und der Kontrolle über diesen Prozess. Getragen ist sein Verhalten von einer »Grundhaltung, die eine Verständigung beabsichtigt und gleichzeitig akzeptieren und wertschätzen kann, was ist.«⁷² Für den gestalttherapeutisch geschulten Coach kann das bedeuten, dass er die zahlreichen Ich-Es-Momente im Coaching als erwartbar und nutzbringend wahrnehmen kann, statt sie als defizitären Kontakt oder platte Interaktionen abzuwerten.

»Zu leicht übersehen wir in unserem Engagement für das Dialogische, dass der Klient zwar eine diffuse Sehnsucht nach Begegnung spüren, diese aber gleichzeitig für ihn sehr beängstigend sein kann.⁷³

Intentionaler Dialog heißt auch, die jetzt bestehenden Grenzen der Verständigung oder Begegnung zu akzeptieren und gleichzeitig um ihre Erweiterung im gegebenen Rahmen bemüht zu sein. Dazu gehört auch anzuerkennen, dass ein Dialog derzeit nicht möglich ist.

Verantwortung im Coaching

Ob und wie sich die Grenzen der Verständigung und damit die Beziehungsqualität verändern, ist dabei nicht allein vom Coach und seinem Wollen und Können abhängig. Coaching ist, wie die meisten anderen Beratungsformate auch, immer eine Ko-Kreation, ⁷⁴ salopp gesagt: it takes two to tango. Das ist für viele Coachees zunächst befremdlich, denn schließlich zahlt die Organisation dafür, dass jemand sie coacht. »Jetzt bin ich mal gespannt, was Sie mit mir machen«, ist ein oft geäußerter Satz am Beginn eines Coaching-Prozesses. Die einfache Formel zur Verteilung der Verantwortung im Coaching lautet: Der Coach ist verantwortlich für den Prozess, der Coachee für den Inhalt. Ohne Anliegen, Fragen und Themen des Coachee fehlt es dem Coaching an Inhalt. Ohne die Steuerungskompetenz des Coaches wird es keine runde Sache.

Aber auch auf der Prozessebene ist der Coachee gefragt, Verantwortung zu übernehmen. Ohne sein Engagement, seine Veränderungsenergie, Neugierde und Motivation zu lernen fehlt es den einzelnen Sitzungen an Energie und Fokus. Ohne seine Bereitschaft zu einer dialogischen Arbeitsbeziehung kann das Coaching eine Aneinanderreihung platter Interaktionen und damit bedeutungslos sein. Diese Mitverantwortung auf der Prozess- und Beziehungsebene macht Coaching auch für den Coachee zu einem anspruchsvollen Beratungsformat. Für den Coach kann es wiederum nützlich sein, sich an den »Ersten Hauptsatz der Verantwortungsdynamik« zu erinnern, der besagt:

»Das Maß der Verantwortung in einem Interaktionssystem bleibt konstant. Die Verantwortungsabgabe des einen ist die Verantwortungsübernahme des anderen. Wo nichts ist, kann auch nichts abgegeben werden.«⁷⁵

Neben diesem praktischen Aspekt schwingt bei der Mitverantwortung des Coachees zugleich der Verweis auf dessen existenzielle Verantwortung bezogen auf sein Leben mit, also die konstante Anforderung, »Ja« und »Nein« zu sagen und zu entscheiden, wie die Antwort auf eine Situation lautet, die jetzt der inneren Wahrheit entspricht.

Auch hier gilt, dass im Rahmen von Coaching weniger die Antwort auf die große Frage nach dem »Wer bin ich?« gesucht wird. Gleichzeitig scheint sie durch die »kleinen« Antworten auf die jeweiligen Situationen in der Organisation durch und kann damit in Resonanz gehen. Ein schwieriger Vorgesetzter kann der Anlass sein, die Autorschaft der eigenen Geschichte zu erfahren. Ein Konflikt am Arbeitsplatz kann die Tür zu tief greifender Selbsterkenntnis und Veränderung sein.

Die paradoxe Theorie der Veränderung

»In meiner Kindheit habe ich gelernt, ich solle ›etwas aus mir machen‹ und mir meinen Platz in der Welt schaffen. Es galt als eine Sache des Willens und der Anstrengung, die notwendigen Veränderungen zu vollziehen, um etwas zu ›werden‹ und einen Platz zu finden. Ich lernte, dass dieses Ziel erreichbar sei, wenn ich nur bereit wäre zu arbeiten, zu planen, mich anzustrengen und zu kämpfen.«⁷⁶

Arnold Beisser schrieb dies in seinem Lebensbericht als gelähmter Therapeut im Jahre 1989. In seinem Text Die paradoxe Theorie der Veränderung aus dem Jahr 1970 setzt er sich mit dem Spannungsfeld von Intention und Akzeptanz auseinander. Die Annahme, es gebe nur willentliche Veränderung, prägt nicht nur weiterhin Individuen, die mit sich oder ihren Lebensumständen unzufrieden sind, sondern unsere ganze Kultur und das Management von Organisationen.

Ausgehend von seiner ganz persönlichen Situation – er war an Kinderlähmung erkrankt und gelähmt –, die durch keine Anstrengung zu verändern war, beschrieb Arnold Beisser seine Erfahrung, was sich änderte, als er anfing, diese Situation anzunehmen. »Dabei entdeckte ich, wie ihre unangenehmen und inakzeptablen Aspekte sich veränderten.«⁷⁷

Diese persönliche Erfahrung und seine Beobachtungen aus der Zusammenarbeit mit Fritz Perls flossen ein in seine Paradoxe Theorie der Veränderung, die eine zentrale Bedeutung für den gestalttherapeutischen Prozess und die Rolle des Therapeuten hat:

»Kurz gesagt geht es um Folgendes: Veränderung geschieht, wenn jemand wird, was er ist, nicht wenn jemand versucht, etwas zu werden, was er nicht ist. (…) Veränderung findet statt, wenn man sich die Zeit und die Mühe macht, zu sein, was man ist; und das heißt, sich voll und ganz auf sein gegenwärtiges Sein einzulassen.«⁷⁸

Mit Achtsamkeit bei dem bleiben, was hier und jetzt geschieht (gefühlt, gespürt, gesagt wird) und »dabei bleiben«, auch wenn es unangenehm oder schmerzhaft ist oder sich leer anfühlt. »Die Grundlage dieser Arbeit ist das Jetzt.«⁷⁹ Von diesem Jetzt aus ereignet sich der nächste Schritt von allein, er darf nicht erzwungen oder durch ein Programm (»ich sollte aber«, »ich will«, »ich denke, es wäre besser«) absichtlich herbeigeführt werden, »jede absichtliche Änderung ist zum Scheitern verurteilt.«⁸⁰ Die beiden letzten Zitate stammen aus Therapie-Sitzungen von Fritz Perls und sollen an dieser Stelle verdeutlichen, dass es sich bei der Aufforderung, das zu sein, was man gegenwärtig ist, um eine Aufforderung im therapeutischen Setting handelt und nicht um ein Konzept zur Selbstverwirklichung.⁸¹

Für den Gestalttherapeuten bedeutet das, das Geschehen im Sinne der dialogischen Beziehung zu begleiten, präsent zu sein, seine Beobachtungen mitzuteilen und den Prozess zu halten. Er ist nicht der Vertreter der Veränderung, er Mit dieser Haltung erkennt der Therapeut auch die ungeliebten, schlechten, für falsch befundenen oder abgespaltenen Anteile des Klienten an und unterstützt den Klienten darin, dies auch zu tun und so die entfremdeten Teile seines Selbst zu integrieren.

»verweigert die Rolle des ›Veränderers‹. (…) Ein Therapeut, der versucht, einem Klienten zu helfen, hat die partnerschaftliche Position verlassen und ist zum wissenden Experten geworden, wobei der Klient die hilflose Rolle spielt (…)«⁸²

Ziel der Therapie ist laut Arnold Beisser, im Angesicht einer sich immer rascher verändernden Umwelt, die Möglichkeiten der eigenen Stabilisierung zu erhöhen, um so in der Lage zu sein, »sich dynamisch und flexibel im Fluss der Zeit zu bewegen und dabei zugleich die Orientierung zu behalten.«⁸³ Er verweist in seinem Text explizit darauf, dass dieser Veränderungsansatz zwar aus der therapeutischen Beziehung stammt, sich aber auch auf andere soziale Veränderungsprozesse übertragen lässt und Ansätze dazu liefern kann, wie abgekapselte Teile oder Schichten einer sozialen Gruppe wieder miteinander in Verbindung gebracht und integriert werden können.

Die paradoxe Theorie der Veränderung ist, wie wir gesehen haben, weniger eine Theorie als eine Richtschnur für beraterisches Handeln. Sie lässt sich ohne weiteres auf die Eins-zu-eins-Situation des Coachings übertragen, und ein Coach, der sich darauf bezieht, wird auch in kritischen Situationen darauf vertrauen, dass der nächste Schritt des Coachee entstehen wird und es weder nötig noch angezeigt ist, steuernd einzugreifen. Dieses Veränderungskonzept unterstützt die Haltung des Beraters, dass die Verantwortung für die Lösung des Problems beim Coachee liegt und seine Rolle die des Experten für den Prozess der Lösungsfindung ist.

Gerichtete und ungerichtete Aufmerksamkeit

Ähnlich wie die Pole Intention und Akzeptanz durch ein Sowohl-Als-Auch ihren jeweiligen Platz finden, verhält es sich auch mit dem Modus der Aufmerksamkeit.

Das Veränderungsanliegen des Coachee bezieht sich im Coaching häufig auf komplexe Situationen in oder mit der Organisation, die als problematisch erlebt werden. Die (Selbst-)Erfahrung von Moment zu Moment ist nur ein Teil davon oder kommt erst später in den Fokus. Für den Coach heißt das, zunächst die gesamte als problematisch erlebte Situation gemeinsam mit dem Coachee zu betrachten. Gegebenenfalls nutzt er dafür unterstützende Techniken wie z. B. Visualisierung oder Positionierungen im Raum etc., die den Hintergrund gewissermaßen ausleuchten.⁸⁴ Gleichzeitig wird der Coach auch aufgrund seines Expertenwissens über soziale und organisationale Zusammenhänge zielgerichtet nachfragen. Edwin Nevis differenziert diese zwei Modi von Achtsamkeit, die ungerichtete und die gerichtete, in seinem »Sherlock-Holmes-Modell«:⁸⁵ Sherlock Holmes steht für die analytische und strukturierte Herangehensweise mit gerichteter Aufmerksamkeit, die sich an einem normativen Referenzrahmen orientiert und Schlussfolgerungen zieht. Columbo, der vermeintlich naive und desorientierte Detektiv, repräsentiert in dem Modell die ungerichtete Aufmerksamkeit, die sich überraschen lässt von dem, was sich freiwillig zeigt oder erscheint und damit Hintergrund für Hypothesenbildung schafft. Beide Modi sind für das Problem-Verständnis notwenig, der Coach braucht, wie es ein Teilnehmer einer Ausbildungsgruppe formuliert hat, »Sherumbo«-Kompetenz um die verschiedenen Perspektiven, aus denen das Problem betrachtet werden kann, zugänglich zu machen.

»Zu sein was man ist« (bezogen auf die problematische Situation) heißt, sich Zeit zu nehmen, das Problemfeld zu erkunden, das Problem zu benennen⁸⁶ und es in den Bezugsrahmen der Erfahrung des Coachee zu stellen und somit seine Bedeutung für den Coachee herauszuarbeiten: Handelt es sich um ein bekanntes Thema, eine kleine Irritation, eine Rollenkonfusion etc.? Der Coach unterstützt an dieser Stelle den Coachee, sich so umfassend wie möglich auf das Erleben der Situation einzulassen, »zu sein, wie er ist.« Von diesem Punkt aus ergeben sich Lösungsansätze und zeigen sich mögliche Handlungsperspektiven, die wiederum im Dialog von Coach und Coachee erörtert und abgewogen werden. Das kann auch die Entscheidung sein, (jetzt) nichts zu tun oder zu entscheiden. Zu würdigen oder einfach zu konstatieren, dass hier offenbar kein Schritt in eine Lösungs-Richtung möglich ist, kann eine tief greifende Erfahrung für den Coachee sein und manchmal der Moment, in dem dann doch, siehe oben, ein Schritt entsteht.

Reinhard Fuhr nennt diese Art von Beratungsprozess, der viel Zeit in die Phasen von Erkundung, Bedeutungsgebung und Perspektiven-Entwicklung investiert, »bewusstseinsorientiert«⁸⁷ in Abgrenzung zum aktionsorientierten »Problemlösungsprozess«, wie er in den meisten Managementhandbüchern zu finden ist. Beim Modell des Plan – Do – Check – Act – Zirkel geht es darum, die zu verändernde Ist-Situation zu analysieren, einen Soll-Zustand zu definieren und sich dann für den Weg zu entscheiden, der von Ist nach Soll führt. Diesen gilt es zu planen und entsprechend umzusetzen. Ähnlich wie es nötig ist, bei der Problemerkundung sowohl gerichtete wie auch ungerichtete Achtsamkeit einzusetzen, bietet es sich an, beide Prozesse miteinander zu verbinden: Die Umsetzung der durch den bewusstseinsorientierten Prozess gefundenen Lösungen wird anschließend geplant und ihre Durchführung kontrolliert, das heißt in der folgenden Coaching-Sitzung reflektiert und ausgewertet.

Diagnose im Coaching

»(…) wenn wir dann von Angesicht zu Angesicht einem konkreten, lebendigen Menschen gegenübersitzen, der uns von seinen Leiden und Schwierigkeiten erzählt (…)«⁸⁸

Im Grunde handelt es sich beim eben beschriebenen gemeinsamen Erkundungsgang durch die Problemlandschaft auch schon um einen diagnostischen Prozess im Sinne des gestalttherapeutischen Vorgehens.⁸⁹ Neben der Frage »Was ist das Problem im Feld?« stellt sich in einem beziehungsorientierten Setting zu zweit früher oder später auch die Frage, wie der Klient/Coachee auf der persönlichen Ebene mit seinem So-Sein zur Produktion oder Aufrechterhaltung dieses oder anderer Probleme beiträgt. Neben Modellen und Theorien über Organisationen, die ihm helfen, sich in diesem Feld zu orientieren (und seinem Bewusstsein darüber, welche das sind), braucht der Coach auch Kriterien dafür, wie Probleme auf der persönlichen Ebene »gemacht« werden.

Die Begriffe ›Diagnose‹ und ›Diagnostik‹ werden für gewöhnlich mit dem Feststellen oder Bestimmen von Krankheit in Verbindung gebracht und deshalb im nicht-therapeutischen Kontext mit Vorsicht oder Zurückhaltung verwendet.⁹⁰ Und auch im Verlauf der Entwicklung der Gestalttherapie gab es unterschiedliche Auffassungen darüber, wie sinnvoll oder einschränkend eine gestalttherapeutische Diagnostik sei.⁹¹

Gleichzeitig basiert jede beraterische oder therapeutische Intervention auf den Annahmen des Beraters/Therapeuten über den Klienten als Person, darüber, was in der gegenwärtigen Situation für den Klienten förderlich/nicht förderlich ist, welche Beziehung zwischen ihm und dem Klienten besteht, in welchem Feld mit welchen Einflussgrößen sie sich befinden.

»Wir können nicht vermeiden zu diagnostizieren: Wir stehen vor der Wahl, ob wir es schludrig und nachlässig oder auf gut durchdachte, bewusste Weise tun. Die Gefahr, dem Klienten ein Glaubens- oder Wertesystem überzustülpen, verschärft sich, wenn man ohne Bewusstheit diagnostiziert.«⁹²

Diagnostizieren heißt, Konzepte und Annahmen darüber anzuwenden, was auf die gegenwärtige Situation bezogen, »funktional« und »dysfunktional« ist, »gesund« oder »krank«. Die gestalttherapeutische Diagnostik hat beides im Auge, die »gesunde« kreative Anpassung eines Menschen in seinem Umweltfeld, seine Ressourcen und Potenziale und wie er sie aktiviert, sowie die Art und Weise, wie er seine Anpassung einschränkt oder sein Erleben blockiert. Dabei betrachtet sie die Person als Ganzheit, in der Körper, Seele und Geist verbunden sind. Der Dynamik der dialogischen Beziehung entsprechend, geht es beim ›Feststellen und Erkennen‹ nicht in erster Linie darum, dass der Berater etwas über den Klienten erfährt, sondern dass der Klient etwas über sich erfährt.

Der gestalttherapeutisch diagnostizierende Coach richtet seine Aufmerksamkeit auf drei Bereiche: Das, was er unmittelbar an seinem Gegenüber beobachten kann, wie dieser auf seine Beziehungsangebote eingeht und an welchen Stellen er unter Umständen seinen Prozess der Erfahrung unterbricht.

Der Kontaktzyklus als Diagnose-Leitfaden

Der idealtypisch beschriebene Zyklus des Erlebens ist, wie bereits erwähnt, ein Modell und nicht die Wirklichkeit, ein Mittel zur Beschreibung des Wahrnehmungskontinuums und keine Norm. Im gelebten Leben bleiben viele Kontaktzyklen unvollendet oder werden ›unterbrochen‹ ohne dass man von einer Störung sprechen würde. Dennoch eignet sich das Modell als Referenz dafür, wie lebendig, kreativ und stimmig die Interaktion zwischen Organismus und Umwelt ist. Folgende Fragen können z. B. die Aufmerksamkeit des Coaches lenken:

• Nimmt der Coachee seine körperlichen Empfindungen wahr? (Oder sitzt er stundenlang in verkrampfter Haltung ohne sie zu verändern?)

• Erkennt er, was er empfindet? (Oder wird Angst vor Beschämung mit Prüfungsangst »verwechselt«?)

• Mobilisiert er Energie? (Oder denkt er lieber noch mal gründlich nach?)

• Setzt er in die Tat um, was er sich vorgenommen hat? (Oder bleibt es beim guten Vorsatz?)

• Lässt er sich auf das, was er tut, ein? (Oder wirkt er halbherzig und oberflächlich?)

• Kann er das, was er geschafft hat, anerkennen und zufrieden sein? (Oder interessiert ihn eher, was er hätte besser machen können?)

• Kann er ein Thema, die Sitzung etc. abschließen? (Oder fängt er kurz vor Schluss noch ein neues Thema an?)

• Kann er beim Abschied einen Moment innehalten? (Oder ist er schon auf dem Weg zum nächsten Meeting?)

Die Kontaktfunktionen zur Beschreibung des Kommunikationsstils

Neben dem Gewahrsein und der Achtsamkeit für die jeweilige Phase und auch innerhalb der einzelnen Phasen des Kontaktzyklus bieten sich die Kontaktfunktionen als Landkarte für den Coach an, ⁹³ den Kommunikationsstil des Coachee und damit dessen Beziehung zur Umwelt zu beschreiben.

Die von Perls und Goodmann eingeführten Kontaktfunktionen sind Konfluenz, Introjektion, Retroflexion, Projektion und Egotismus; Polster und Polster haben Deflexion ergänzt und Gremmler-Fuhr nutzt zusätzlich Reaktionsbildung/Reaktivität. Die Kontaktfunktionen beziehen sich ebenfalls auf die verschiedenen Phasen des Kontaktzyklus, Perls und Goodmann verorteten sie im ursprünglichen vierphasigen Zyklus und verstanden sie als Unterbrechungen im Erleben. Gremmler-Fuhr ordnet die Kontaktfunktionen den beiden Polen »Zugehörigkeit« und »Eigenständigkeit«⁹⁴ zu: Konfluenz, Introjektion und Projektion sind Dimensionen von Zugehörigkeit, weil die Grenze von Organismus und Umwelt diffus ist. Retroflexion, Egotismus und Deflexion gehören zum Pol der Eigenständigkeit und Abgrenzung.

Konfluenz

Bezeichnet das Verschmelzen und Mitschwingen des Organismus mit dem Umwelt-Feld. Die Grenze zwischen Organismus und Umwelt ist diffus, das ›Ich‹ verschwimmt im ›Wir‹. Konfluenz zeigt sich in Empathie und Mitgefühl im zwischenmenschlichen Kontakt und ist eine wichtige gemeinschaftsstiftende Funktion. Konfluenz bezeichnet auch das Fehlen von Differenzierungen oder Unterschieden und das Festhalten an dem, wie es ist:

»Wir sind konfluent mit allem, wovon wir grundsätzlich und auf unproblematische oder unabänderliche Weise abhängig sind, wo es also kein Bedürfnis nach Veränderung gibt oder keine Möglichkeit dazu.«⁹⁵

Introjektion

Wird häufig beschrieben als »Schlucken ohne zu kauen«. Der Organismus nimmt Elemente des Feldes auf ohne sie zu assimilieren und erlebt sie als zu sich gehörig. Introjizierte Gebote oder Verbote behindern die Befriedigung von Bedürfnissen und Wünschen. Das ist einerseits eine wichtige kulturbildende Funktion, denn ohne ›selbstverständliche‹ Regeln, Konventionen, Werte und nicht zu hinterfragendes Wissen können soziale Gemeinschaften nicht funktionieren und kann der Einzelne nicht lernen. Andererseits ist es für den Organismus und sein Wachstum wichtig zu prüfen und aktiv zu entscheiden, was er zu sich nimmt und was er zurückweist.

Projektion

»Man spürt das Gefühl, aber es flottiert frei herum, unverbunden mit dem aktiven Selbstempfinden (…).«⁹⁶ Projektion bezeichnet die Verschiebung der Grenze zwischen Organismus und Umwelt nach innen, das heißt, Gefühle, Impulse, Vorstellungen etc., die im Organismus entstehen, werden als dem Umfeld zugehörig erlebt. Intuition und Vorahnungen, ebenso wie Phantasien und Vorstellungen bezogen auf die Umwelt sind wichtige Aspekte von Projektion. Als Kontaktunterbrechung wirkt Projektion, wenn sie verhindert, das Eigene als das Eigene zu erkennen, und die Annahmen und Zuschreibungen bezogen auf die Umwelt oder ein Gegenüber nicht überprüft werden.

Retroflexion

Bezeichnet den Prozess des »Es-sich-noch-mal-Überlegens«, bevor man handelt. »(…) jeder Akt absichtlicher Selbstkontrolle bei einer schwierigen Aufgabe [ist] Retroflexion.«⁹⁷ Die Grenze zwischen Organismus und Umweltfeld wird nicht überschritten, die nach außen gerichtete Energie, das Daraufzugehen oder Angreifen wird unterbrochen und nach innen gelenkt. Das kann die Form von Zurückhaltung, Grübeln, Nachdenken und Selbstfürsorge aber auch Selbstquälerei annehmen. Die Grenzverstärkung zwischen Organismus und Umwelt kann sich bei dieser Kontaktfunktion auch körperlich durch Verspannungen und Verhärtungen zeigen.

Egotismus

Während bei der Retroflexion das Ausgreifen unterbrochen und nach innen gelenkt wird, bezeichnet Egotismus die Verlangsamung des Kontaktprozesses und die Vermeidung von Kontrollverlust durch Distanzierung, Darüber-Nachdenken und Darüber-Reden. Das ist einerseits das skeptische Prüfen, andererseits die Umsicht und die Introspektion, die sicherstellen sollen, dass es keine Überraschungen gibt oder Risiken drohen. Egotismus bremst die Spontaneität und ist damit eine Schutzfunktion des Organismus, sich nicht »einfach so« auf den Austausch mit dem Umweltfeld einzulassen. Egotismus kann aber auch Wachstum behindern, weil man sich nicht nur von der Umwelt, sondern auch vom eigenen Erleben distanziert und so neue Erfahrungen vermeidet.

Deflexion

Polster und Polster beziehen Deflexion auf den Kontaktprozess zwischen Menschen: »Die Deflexion ist eine Methode, sich dem direkten Kontakt mit einem anderen Menschen zu entziehen.«⁹⁸ Als Beispiele führen sie Weitschweifigkeit, Scherzhaftigkeit, stereotype oder stets sachliche Sprache etc. an. In konflikthaften oder ritualisierten Situationen ist Deflexion die Funktion, die entschärft und abbiegt oder die Situation trägt. Allgemein gesagt, bezeichnet Deflexion die Ablenkung der Aufmerksamkeit (des Austauschprozesses zwischen Organismus und Umwelt) auf etwas anderes als das, worauf sie ursprünglich gerichtet war. Deflexion kann sich in allen Phasen des Kontakts ereignen.

Reaktivität

Bezeichnet, vereinfacht gesprochen, den Kontaktmodus »Überlebensprogramm«, das durch unbewusste Angst und deren Unterdrückung ausgelöst wird. Der Organismus meint angegriffen zu werden und reagiert archaisch mit den Mitteln Kampf, Flucht oder Sich-Totstellen. Die weniger archaischen Ausdrucksformen können statt Kampf z. B. Abwertung und Bloßstellen sein. Statt die Flucht zu ergreifen, erfolgt Rückzug oder man wendet sich ab. Sachlich und hart bleiben, sich nichts anmerken lassen sind Ausdruck des Sich-Totstellens. Allen diesen Reaktionen ist gemein, dass sie reflexhaft erfolgen und quasi automatisch ablaufen.

In einem Interview mit Milan Sreckovic antwortete Laura Perls auf die Frage nach dem Stellenwert diagnostischer Überlegungen in ihrer therapeutischen Arbeit:

»Ich achte bei der Arbeit (…) nicht auf Etiketten. Etikettieren verursacht zum größten Teil Vorurteile. (…) Wie ich in der Therapie vorgehe, richtet sich auch danach, wie viel Kontakt mit dem Klienten möglich ist. Wenn ich jemanden kaum oder wenig kenne, gehe ich ganz von der Oberfläche aus – was ich sehe oder was ich wahrnehme – und dann schaue ich, wie und ob der Klient das auch wahrnimmt. Ich gehe immer von der momentanen Situation aus (…) Für mich ist dabei wichtig, wie der Klient seine eigene organismische Selbstregulierung (Atmung, Kreislauf etc.) durch Muskelverspannungen unterbricht, wie er die Wirksamkeit seiner Kommunikationen durch die fixierten Sprach- und Verhaltensgewohnheiten verringert.«⁹⁹

Dabei zu beginnen, wie viel und welche Art Kontakt mit dem Gegenüber in einer Beratungssituation möglich ist, gilt natürlich auch für jede Coaching-Beziehung. Das bedeutet konkret, dass sich Coach und Coachee darüber verständigen müssen, inwieweit der Coachee Interesse an den Wahrnehmungen des Coaches hat. Solange sich der Coachee in seinem Feld als funktional und stimmig erlebt, hat er zunächst oft wenig Veranlassung oder Neugier, sich auf das unsichere Feld der Selbsterfahrung und Selbstreflexion zu begeben. Außerdem gilt:

»Rückmeldearbeit ist (…) erst möglich, wenn der Berater als Informationsquelle für den Klienten glaubwürdig geworden ist. Nur dann sind die emotionalen und kognitiven Dissonanzen überhaupt aushaltbar, die für den Klienten mit der Entgegennahme ungewohnter Rückmeldeinformationen entstehen.«¹⁰⁰

Glaubwürdig wird der Coach nicht nur durch die Kompetenz-Zuschreibung des Coachee, sondern auch dadurch, dass er sich in der intendierten dialogischen Beziehung die Deutungsmacht über das Wahrgenommene und Erlebte mit dem Coachee teilt und dem Drang widersteht, »doch so viel mehr machen zu können.«

Schluss

Organisationen und ihre sie steuernden Prozesse werden komplexer, und damit verändern sich auch die Anforderungen an die Mitglieder der Organisation. Neben reinen Steuerungsaufgaben im Management muss eine Führungskraft zunehmend anspruchsvolle Beziehungsarbeit leisten, worauf sie in der Ausbildung oder im Studium für gewöhnlich nicht vorbereitet wurde. Aus den daraus resultierenden Fragestellungen für den Einzelnen ist in den letzten Jahren ein zusätzlicher Beratungsbedarf und ein neues Beratungsformat entstanden: Coaching. Coaching wendet Konzepte und Modelle aus der Management- und Organisationsberatung an und nutzt gleichzeitig Konzepte und Modelle aus dem Feld der personenbezogenen Beratung. Eine der konzeptuellen Quellen, aus der Berater in diesem Zusammenhang schöpfen, ist die Gestalttherapie.

Gestalttherapie ist, wie beschrieben, ein modernes psychotherapeutisches Verfahren, das über ein solides Fundament aus erkenntnistheoretischen Konzepten und daraus abgeleiteten Methoden verfügt, Menschen bei und in ihrer persönlichen Entwicklung zu begleiten und zu unterstützen. Sie versteht den Menschen als Bestandteil eines Organismus-Umweltfeldes und damit eingebettet in seine sozialen Beziehungen. Aus diesem Grund gilt die therapeutische Beziehung als zentrale Dimension der Therapie.

Am Anfang meiner Überlegungen stand die Frage: Was ist GestaltCoaching, wenn es mehr sein soll als nur die Anwendung verschiedener gestalttherapeutischer Techniken im Rahmen eines Coachingprozesses und wenn es seinen Titel nicht nur dadurch erhält, dass es ein Gestalttherapeut durchführt? Wie gezeigt wurde, gibt es eine Reihe von theoretischen Ansätzen und darauf aufbauenden praxisorientierten Vorgehensweisen der Gestalttherapie, die die Grundlage und den Rahmen für ein Coaching-Konzept bilden, das als GestaltCoaching bezeichnet werden kann:

Auch GestaltCoaching ist in erster Linie Coaching, das heißt eine Einzelberatung im Kontext von Organisation bezogen auf ein Thema, das an der Schnittstelle Mensch und Organisation entsteht.

GestaltCoaching orientiert sich in seinem Ablauf an den Phasen des Kontaktzyklus und versteht den Beratungsprozess als ein zusammenhängendes Geschehen. Daraus lassen sich Empfehlungen sowohl für die Gestaltung der einzelnen Prozess-Phasen als auch für den Ablauf der einzelnen Coaching-Sitzungen ableiten.

Der gestalttherapeutisch arbeitende Coach strebt eine dialogische Beziehung mit dem Coachee an, die auf der persönlichen Ebene so partnerschaftlich wie möglich ist. Gleichzeitig ist sich der Coach der funktionalen Ebene der Beziehung und des Organisationskontextes und dessen Anforderungen bewusst.

GestaltCoaching verfolgt das Ziel, die Selbstwahrnehmung und die Selbstreflexion des Coachee zu stärken und ihn darin zu unterstützen, seine Potenziale im Austausch mit der Umwelt aktiv zu nutzen und seinen Handlungsspielraum zu erweitern.

Der Zyklus des Erlebens und die Kontaktfunktionen sind Referenzrahmen, die der Coach diagnostisch nutzt. Er stellt dem Coachee selektiv authentisch seine Wahrnehmungen und Einschätzungen zur Verfügung. Ob sie stimmig und zutreffend sind, darüber entscheiden beide im Dialog.

Die Verantwortung für den Coachingprozess liegt bei Coach und Coachee. Der Coachee als Initiator und Fragesteller, dessen Engagement den Prozess trägt, der Coach als Experte für die Steuerung von Lernprozessen. Zudem nimmt der Coach den Coachee auch in seiner existenziellen Verantwortung für sich und sein Leben wahr und respektiert dessen So-geworden-Sein.

Bezogen auf das Konzept der paradoxen Theorie der Veränderung arbeitet der Coach ausgehend vom Hier und Jetzt der aktuellen Situation und lässt Veränderungsimpulse geschehen, statt sie herbeizuführen. Die Verantwortung im Sinne von Befähigung für jede Veränderung liegt beim Coachee. Voraussetzung für eine Veränderung ist das Anerkennen dessen, wie es jetzt ist. Der Beratungsprozess im GestaltCoaching ist deshalb zunächst bewusstseinsorientiert und erst in zweiter Linie aktionsorientiert.

Mit diesem Verständnis von GestaltCoaching stellen sich gestalttherapeutisch arbeitende Coaches aktiv in das Spannnungsfeld von Personeninteresse und Organisationsinteresse. Sie unterstützen die Person darin, sich auf ein, wie der irisch-amerikanische Dichter David Whyte es nennt »wirkliches Gespräch« mit ihrer Umwelt einzulassen:

»In order to get a real conversation with the world you have to drop artificial language, you have to drop politics, and you have to drop an environment based on fear and hiding. People must be encouraged not only to know their craft, their products, their work and the people they serve, but know a little of themselves. In order to respond to the world of wants, they must know something of what they want themselves. Just as important they must know what they do not want.«¹⁰¹

Sie tun das in einem Organisations-Umfeld, das (immer noch) von einem eher eindimensionalen Managementverständnis geprägt ist:

»Manager is derived from the old Italian and French words maneggio and manège, meaning the training, handling and riding of a horse.

It is strange to think that the whole spirit of management is derived from the image of getting on the back of a beast, digging your knees in and heading it in a certain direction. The word manager conjures images of domination, command, and ultimate control, and the taming of a potentially wild energy. (…) All appropriate things if you wish to ride a horse, but most people don’t respond very passionately or very creatively to being ridden (…)«¹⁰²

Dieses Spannungsfeld zwischen Interesse der Person und Interesse der Organisation als den produktiven Ort »dazwischen« zu verstehen, an dem GestaltCoaching stattfindet und wirkt, ist die Herausforderung, vor die sich jeder Coach immer wieder gestellt sieht.

Sandra Čanić
Gestalt Coaching – From Awareness to Change
1. Introduction

Coaching, as professional development method, is influenced by many different theories. Among these, the Gestalt therapy approach has shown a great potential in understanding and explaining the dynamics of the coaching process, especially the way in which the client’s change and development occur.

During the past decade many authors have referred to the term Gestalt coaching, describing it as a particular approach to the developmental process in coaching that is based on Gestalt therapy concepts (Stevenson 2005, Siminovitch and Van Eron 2006, Simon 2009 and others). The basic premise assumed in Gestalt coaching is that the client represents a whole, healthy and resourceful person who seeks individual autonomy and creative, efficient adaptation in the environment. The presence of the coach and his interaction with the client stimulate the client’s awareness of what is available here and now. This awareness opens the possibility of different choices and enables the client’s growth, learning and development. The client is responsible for the change, while the coach has a supportive role. In Gestalt coaching the goals are achieved primarily through a dialogue between the coach and the client, also known as the »I and Thou« dialogue.¹

In formal aspects, such as contracting, creating the coaching agenda or process evaluation there should be no significant differences between Gestalt coaching and other approaches to business coaching. Therefore, this approach can be used with a wide range of coaching goals such as developing managerial skills, preparation for a new role, solving specific performance problems, etc. Gestalt coaching can also be successfully applied to other forms of coaching such as team or organizational coaching.

In the following paragraphs I will describe several Gestalt concepts that jointly define the basics of as well as the change process in Gestalt coaching and provide some examples from a business environment.

2. Basic Concepts in Gestalt Coaching
Gestalt

Gestalt is a German word meaning form or pattern. From the 1920s, Gestalt psychology has made the landmark influence through significant discoveries in the fields of visual perception, motivation and action. One of the earliest discoveries was that a person senses the world in an organized way, seeking completed forms rather than separate parts.

Gestalt psychology significantly influenced the development of the Gestalt therapeutic approach on multiple levels. One level is represented by the Figure & Ground interplay – (each gestalt that is formed is also a figure that stands out against its background) that will be discussed later. Another level is the holistic view of a person in Gestalt work: wholeness of a person and integration of individual experiences that amounts to much more than the individuals’ separate parts. Together, thinking, feeling and sensory awareness result in a unique experience of the person and its environment. The Gestalt way of working is always oriented towards what is missing. For example, if the client keeps talking extensively and explaining without showing emotions, the coach might wonder what the client feels.

Our roles are also viewed in a holistic manner. For example, in the business environment one often hears how work needs to be separated from one’s private life, but it is never as simple as that. We are not merely the sum of our roles in life. You go through the day without any breaks in your consciousness and with the same self-awareness. In each role you play you must engage that whole person in order to be truly effective (Downs 2002).

Field

The Gestalt approach advocates more than a holistic view of the person. In Gestalt, the person and the environment do not exist as separate entities. At every moment a person is inevitably a part of a field (Wollants 2007). For example, when we talk about consciousness, we don’t refer to the awareness of internal processes, but to the awareness of person-world interactions that include knowing how the person is affected by the world, how this interaction manifests itself and what needs to happen in a particular situation (Nuttin 1955, according to Wollants 2007). Similarly the needs we experience are, on most occasions, a result of our interaction with the world. The situation is always a product of a reciprocal relationship between the person and the world: personal needs affect the way one experiences the world, and the forces from the environment affect personal needs (Wollants 2007).

Regardless of the type of the problem addressed in coaching, which is most commonly related to the professional environment, a coach always has to keep in mind the complete and whole person in front of him as well as her current situation.

The goal of Gestalt therapy, which can be transferred to the area of coaching, is to support the client in gaining freedom to adequately respond to the demands of the situation and thus complete arrested development. Reorganization may mean changing certain elements in the environment. This view has radical implications for all aspects of life: family, social, political, and organizational (Wollants 2007). One of the most extreme examples is when a client, at the end of the coaching process, makes a decision to leave the organization he is employed in (Čanić 2013).

Figure and Ground

The classic premise in a Gestalt is that a need organizes our field of perception. When we are hungry, we only see potential food. A mother, who takes a walk with the baby in a stroller for the first time and encounters the stairs in front of the house, will be surprised to learn that she hasn’t noticed the same stairs before (Čanić, 2013).

In Gestalt psychology the figure represents the subject of our interest, influenced by our needs, towards which we direct our attention and consciousness at a given time. To form a figure means to become interested in a particular thing and to attach meaning to the experience (Nevis 1987).

Gestalt coaching is based on working with the material the client himself brings to the process, material that is important to him. The theme develops from the process of sharpening this material into a specific figure.

Let’s take an example of a client who enters the coaching with the goal of achieving higher visibility inside her organization. During the coaching she describes many examples of her company peers who are receiving praise and other forms of rewards. The feeling of inadequate organizational visibility sharpens as a figure and becomes the coaching theme. At the end of the coaching process, after the client has successfully improved her visibility, she stops noticing the same thing – the figure becomes ground.

Background includes everything that is not a figure in a certain point of time. Each element has the potential to become a figure. Constant changes between the figure and the ground constitute the basis of our experience and our perception of the environment.

If we look more broadly, the background includes the way we see the world and operate in it. It represents our beliefs and way of thinking. Thus, the background affects our approach to creating new figures (Bluckert 2006). For example, if a person feels insecure in her professional abilities, he or she may fail to notice an interesting project opportunity and ask the boss to engage in it (Čanić 2013).

Therefore the process of learning in the coaching process can happen on two levels: through assisting a client in overcoming current problems (figures) and through his/her overall development as an individual (background) (Bluckert 2006). For example, the client can present a problem with a »disobedient« associate who refuses to perform certain tasks as a theme or a figure. At the same time, in the background, he can realize that his problem is connected to under-developed influencing skills (Čanić 2013).

Awareness and Change

As we have seen in the previous paragraphs, the Gestalt approach focuses on awareness, on working in the present and on using what is available »here and now«. Being aware is not just thinking or feeling, but even more than the sum of these factors: it represents a body of knowledge related to the situation (Wollants 2007).

Gestalt has a unique view of the concepts of awareness and behavioural change. Gestalt practitioners believe that there is a direct relationship between the degree of awareness and the potential for new choices of behaviour (Simon 2009). According to Beisser’s (1970) paradoxical theory of change, change occurs when someone becomes what he truly is and not when he tries to become what he is not.

The paradoxical theory of change is the key to development and learning in the process of coaching. Basic coaching interventions clearly focus on what already exists in the present for the client, in his current situation, which, paradoxically, results in an experiential shift toward something new.

Believing in the paradoxical theory of change, the coach shows respect for the client in a way that she supports the client in finding his own answers to questions about what he wants and how to get it. Therefore, the task of the coach is through timely interventions, such as questioning, observation, experiment or other, to expand the field of the client’s awareness and to allow him to open a new perspective on a topic that he has brought into the process, or a topic that has been developed, crystallized, as the figure during the process.

For many people, especially in the fast business environment, the paradoxical theory of change represents a radical approach, because it seems faster and easier to impose one’s arguments and the way of seeing things. In the organizational environment there is often a tendency to achieve fast solutions and mobilize energy as quickly as possible in order to achieve the goal. However, if this mobilization occurs too fast, it leads to behaviours that are not truly accepted by the client or results in resisting acting in a certain way. For example, during the process of implementing a new system in a company, employees are often unwilling to accept the new system, which usually causes frustration for their leaders. A more efficient approach would be to ensure enough time for the process in order for the employees to become aware of the advantages and disadvantages of the existing system and only then to familiarize themselves with the new system.

Presence

Presence in coaching is not neutral, it implies the coache’s full presence in the »here and now« work, but also the desire of the coach for honest and authentic encounter with the client (Radionov 2008). In opposed to advising a client, the coach puts greater emphasis on the dialogue with the purpose to enlighten the client’s current situation. In accordance with the paradoxical theory of change, this approach will lead to the experiential shift toward a creative solution to the existing problem(s).

The presence of the coach is prerequisite for establishing trust between him and the client and the implementation of meaningful interventions. Many times it includes the ability to stay in silence. Presence and trust create a psychologically safe space in which the client can just be instead of having to do something.

In Gestalt coaching the coach uses himself as instrument to stimulate the client’s awareness and contact through interaction and dialogue. Next to asking questions, which represents an universal tool for all coaching practitioners, Gestalt practitioners add some other elements to the coaching dialogue, such as their observations of the client as well as their own experiences when appropriate. For example, the coach may say to the client, »You seem quite angry when talking about your boss«, or, »I feel excited hearing you talking about your new assignment«.

Each coach is present in the coaching situation in a unique way, in accordance with his personal values and competencies. However, certain skills, competencies and values of the coach are particularly helpful for enhancing the client’s change and development. Most of these values and competencies are related to enhancing awareness, improving articulation and communication of the experience, managing the energy in the system and completing the experience (Nevis, 1987).

An important element of presence is the degree of integration between what the coach says and how the coach acts and behaves. The coach as a person should be consistent and congruent. In this case, the clients recognize the high degree of integration, feel interested, curious and engaged for the work, so the beneficial effects of coaching typically occur (Bluckert 2006).

Contact

Our experience takes place at the contact boundary. Contact boundary is a psychological place of energy, material and information exchange that can be found inside or outside the body (Dreitzel 2010). For example, we can be in contact with our headache or in contact with another person during deep and inspiring conversation regarding an ongoing project.

How does contact happen? To put it very simply, first the organism gets excited by a stimulus or need, after which it senses and becomes aware of it. Energy is released and the figure starts to form. He orients himself in the environment; the figure of his interest becomes sharply defined. At the top of the energy level he takes action and establishes contact: the goal has been reached. Gradually he experiences integration and fulfilment, thus becoming ready for letting go or withdrawing. In the literature, this process is usually referred to as contact cycle or cycle of experience or contact-withdrawal cycle (Critchley & Casey 1989) as represented in Figure 1.

On the more complex level, the contact cycle can be seen as a model for the previously explained change process, incorporating the described notions and principles. For example, the client, engaged in coaching as part of his leadership development, comes to the session. He talks about his current job and his particular career plans, but somehow seems uninterested and distanced. The same continues during the second session. The coach observes the client’s low energy and engagement and shares this observation with the client. The client becomes aware that he has recently been feeling very tired. The coach invites the client to explore, imagine and describe this sensation inside his body. The client focuses on the pain sensation in his upper spine imagining it as a bag pack filed with different things. During the dialogue with the coach he realizes that these belongings are related to the high demands of the current project. In continuation, he discusses delegating strategies in order to free up more capacity for his personal development.

Figure 1: Contact-withdrawal cycle (Critchley & Casey 1989)

As we see in this example, sometimes it takes time for a figure to be formed. The client might be unwilling to open the subject or simply be not aware of what is going on with him. As already mentioned in previous chapters, it is very important to stay as long as it takes in this phase and to tolerate the anxiety that might rise due to confusion. As we see in this example, sometimes we need to change the »modus« and explore some body sensations or emotions that are being raised.

Figure formation – when the right topic has been revealed – is usually accompanied with an »Aha!«-Moment or Eureka effect, leading again to the client’s increased engagement in the process. Now the activity, whether dialogue or experiment (see an example with empty chair experiment), will lead to clarification and hopefully a natural closure of the issue being raised.

3. Applying the Basic Concepts of Gestalt Coaching
Unfinished Business

A person is not always able to meet a need. For example, we are feeling sleepy, but we have to finish an important project. When it comes to the social and emotional level, the process becomes even more complicated because our needs involve other people. When we are not able to meet a need, the Gestalt is incomplete and the work stays unfinished.

Unfinished business is a frequent theme in coaching. At the individual level, for example, the topic might be an unresolved conflict with a colleague regarding taking credit for excellent projects. At the collective level, a frequent theme in today’s organizations is workers’ perception of unjust distribution of the economic crisis’ consequences among workers and the ruling elite (managers, politicians, banks etc.). As this topic is usually not discussed, on the metaorganizational level it represents a major collective unfinished business.

Unfinished business is typical for dysfunctional teams and individuals in organizations. Two facts especially complicate the situation with unfinished business in organizational settings: the unfinished tasks can be related to the client’s previous work experiences, and it is often believed that opening unfinished business is dangerous and should be addressed in psychotherapy rather than coaching. However, experience shows that coaching can be effective in closing an unfinished business. Sometimes the coach is the first person that the client can recount the detailed story to, and experience that someone has listened to him (Bluckert, 2006).

Organizational Diagnosis

The previously described Gestalt concepts can be practically applied in the area of organizational diagnosis which usually takes place prior to, or at the very beginning of the coaching process. In contrasts to long and often tedious analyses, organizational diagnosis may be efficiently set using creative techniques. During the first session, a Gestalt oriented coach often invites the client to describe how she sees herself inside the organization (field approach) using creative techniques such as drawings or statuettes. The client forms a picture that represents an own unique Gestalt view of her current organizational situation, composed of her perceptions of different organizational elements (client, peers, structures etc.). After completing the picture, the client is asked to describe it. During this process the figure is typically formed in shape of a particular emotion, sensation or thought, leading to the client’s awareness of her current situation and, hopefully, the clarification of a particular coaching problem.

An example of this approach can be vividly seen in Figure 2. In the first session the client has been asked to draw a picture on the subject »Me and my organization«. Squares on the left side represent members of the management team inside the organization. The client is represented by one of them. There is no interaction or contact among elements. The circles on the right side represent the work force inside the company. The river in-between the two sides represents the gap between the management and the workforce. Two issues are brought up: 1. The client’s feeling of isolation inside the organization, 2. His feeling of personal as well as management inferiority. The question of the client’s further development inside his organization is defined as the main coaching theme.

Figure 2: Example of a drawing on the subject »Me and my organisation«

Example of an »Empty Chair« Experiment

Experimenting in coaching is often a great way to try out a new behaviour in a »safe space«. An experiment often enables full contact with the coaching problem. Here is one example of a very common experiment in Gestalt, called the empty chair experiment.

A client is engaged in the coaching process in order to develop his managerial skills. During the process a new issue arises: there is confusion in the client’s perception of the organizational structure because a peer colleague is acting as his informal boss. The coach invites the client to engage in an »empty chair« experiment, giving voice to his boss and engaging in a dialogue with him in order to stimulate an understanding and a feeling of the situation. The client is directed towards talking to his boss whom he imagines seated in an empty chair across of himself, shifting back and forth between chairs.

Client: »You have asked me to work on my managerial skills, but it seems to me that we have another problem here. Martin is constantly interrupting me and my team with his demands, and it seems to me that you approve of this behavior.«

Boss: »I trust Martin. He has achieved great results in sales and the management respects this. I am positive that he is acting in the best interest of the company.«

Client: »It is very hard for me to work like this. When Martin interrupts me with his demands I feel obliged to follow him as if he were my boss. Sometimes I have a feeling as if he actually was my boss and that confuses me. It makes me feel bad about myself.«

Boss: »I see that this situation really upsets you. I don’t want you to be upset and to feel bad. I am sure that there must be another way around. What would you like me to do about it?«

Client: »I would like you to support me in talking this through with Martin. And I would like to feel that your doors are open for me when needed.«

Boss: »This seems totally fine with me.«

This imagined conversation helps the client to feel and reconcile two polarities, two opposite sides of his character: the inferior, week part that makes him allow the colleagues’ bossy behaviour and the strong, rebellious part that wants to take full responsibility for his job and team. It also may help the client to prepare for the real life conversation with his boss, in order to clarify the issue.

4. Conclusion

In this article I have described some of the most important aspects of Gestalt coaching in the business environment. Gestalt coaching focuses on the relationship, the authentic dialogue between the coach and the client and different techniques based primarily on contact and awareness. In Gestalt coaching the client is seen as a whole, healthy and resourceful person and the coach as skilful practitioner who uses herself as an instrument to support the client’s change process. This approach empowers clients to explore their professional situation and to find own authentic solutions to their coaching questions. As change gradually develops from awareness of the here and now, the outcomes of the coaching process are strongly owned by the client. The biggest argument of Gestalt coaching is the sustainability of the change process.

Hans Baumeister
Coaching und Organisationsverständnis
Wie beeinflusst das Verständnis/Bild über Organisationen die Vorgehensweise im Coaching und damit den Coaching-Prozess?

Der Beitrag thematisiert den Zusammenhang zwischen Ausrichtung und Vorgehen im Coaching und dem vorhandenen Bild über Organisationen.

Je nach Sichtweise ergeben sich unterschiedlichste Themenfelder und Prozesse. Um eine grundsätzliche neue Herausforderung für den Coachee zu erzeugen, braucht es den reflexiven, den sich selbst infrage stellenden Blick auf die Welt der Bilder und Vorstellungen, der eigenen und der des Coachees. Hilfreich dafür ist die systemische Brille.

1. Vorbemerkung: Im Coaching spiegelt sich das Organisationsverständnis wider

Welche Geschichten über Organisationen erzählen Sie sich und anderen? Wie in allen Mythen, Sagen und Märchen haben Geschichten den Charme, schnell die komplexe und unsichere Innen- wie Außenwelt zu ordnen, zu versichern und einen Sinn zu verleihen.

Geschichten geben uns auch Halt für Handeln und bestätigen oder verstärken eigene Sichtweisen.

Im Folgenden einige Gedanken – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – zum Anregen und Irritieren. Vielleicht entsteht eine neue Geschichte.

2. Modelle von Organisationen

Drei Bilder von Organisationen werden uns im Folgenden begleiten: »Maschine«, »Machtarena« und »System«.

2.1. Das bürokratisch-mechanistische Modell von Organisation

Dieses Organisationsverständnis besitzt in der Entwicklung der modernen Gesellschaft eine lange Tradition, insbesondere in seiner Idee und Durchsetzung der funktionalen Differenzierung. Die Arbeiten von Max Weber sowie von Frederic Taylor mit seinem »scientific management« haben dieses Verständnis im Prozess der Industrialisierung tiefgehend zum Ausdruck gebracht.

Klassische Managementtheorie

Die Erfindung und rasche Verbreitung von Produktionsmaschinen verlangte die Anpassung der Organisationsformen an die Erfordernisse der neuen Arbeitsform. Die verlangten kurze, schnelle und standardisierte Prozessschritte, einhergehend war die Reduzierung der menschlichen Arbeitskraft auf wenige, austauschbare Handlungsschritte.

Der Prozess der Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle erfolgt über das Management, das selber nicht in die produktiven Abläufe eingebunden ist.

Einige Grundregeln der klassischen Managementtheorie

Einliniensystem und Einheitlichkeit der Auftragserteilung

Ein Arbeitnehmer sollte nur von einem einzigen Vorgesetzten Anweisungen bekommen.

Kontrollspanne

Die Anzahl der Leute, die einem Vorgesetzten Bericht erstatten, sollte nicht so groß sein, dass sich daraus Kommunikations- und Koordinationsprobleme ergeben.

Stab und Linie

Der Stab kann wertvolle Beratungsdienste erfüllen, sollte jedoch darauf achten, die Linienautorität nicht zu umgehen.

Arbeitsteilung

Das Management sollte für höhere Spezialisierung sorgen, um Ziele der Organisation effizient zu erfüllen.

Weisungsbefugnis und Verantwortung

Das Augenmerk sollte auf das Recht, Befehle zu geben, und deren genaue Befolgung gelenkt werden.

Zentralisierung von Autorität

Einige, zentral angesiedelte Manager sind für Ziel, Strategie und Umsetzung zuständig.

Disziplin

Gehorsam, Anwendung, Verhalten und Respektsbezeugungen nach außen entsprechend den vereinbarten Regeln.

Unterordnung des Individualinteresses unter das allgemeine Interesse

Durch Bestimmtheit, gutes Beispiel, faire Abmachungen und konstante Überwachung.

Gerechtigkeit

Auf der Basis von Freundlichkeit und Gerechtigkeit, um das Personal bei seinen Pflichten zu unterstützen.

(in Anlehnung an Vahs, D. 2005)

Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelte Frederick Taylor seinen Ansatz des »scientific management«, das die Grundlage der Arbeitsplanung in der ersten Hälfte dieses Jahrhunderts wurde und vielfach noch heute gültig ist.

Taylor vertrat im Kern fünf einfache Prinzipien (in Anlehnung an Bea, X. / Göbel, E. 2006):

1. Die gesamte Verantwortung für die Arbeitsorganisation wird vom Arbeiter auf den Manager übertragen: Der Arbeiter kann sich dann auf das ausschließliche Ausführen der Arbeit konzentrieren.

2. Die Arbeit ausgehend von wissenschaftliche Methoden gestalten und die genaue Ausführung der Arbeit festlegen.

3. Die für die geplante Aufgabe am besten geeigneten Personen auswählen.

4. Den Arbeiter zur effizienten Ausführung der Arbeit anleiten.

5. Die Leistung des Arbeiters kontinuierlich überwachen, um zu gewährleisten, dass die entsprechenden Arbeitsabläufe befolgt und die entsprechenden Ergebnisse erzielt werden.

Übertragen auf Führung in Organisationen bedeutet das:

• Führung als Aufgabe dient im Kern dazu, die Organisation in all ihren Bereichen so zu gestalten, dass sie die Zielerreichung bei sparsamstem Ressourceneinsatz gewährleistet. Die Führenden verstehen sich als die Ge stalter, die im Sinne der vorgegebenen Zielsetzungen auf die Organisation Einfluss nehmen.

• Führung ist eine Leistung, die in der Organisation für Ordnung in den Strukturen und Abläufen sorgt. Sie kontrolliert deren Einhaltung und greift bei Abweichungen direkt ein.

• Führung ist primär die Sache der beauftragten Personen, die dazu über besondere Eigenschaften und Fähigkeiten verfügen. Ihre »Leadership-Qualitäten« befähigen sie dazu, die Gefolgschaft ihrer Leute in den jeweiligen Verantwortungsbereichen so zu mobilisieren, dass die vorgegebenen Ziele tatsächlich erreicht werden.

• Auf Seiten der Führungskräfte begünstigt das ein idealisierendes Selbstkonzept, die »heroische Führungskraft« mit hohem persönlichem Selbstanspruch: Alles im Griff respektive unter Kontrolle zu haben, Dominanz des direktiven Eingreifens, Wichtigkeit der eigenen Person. Implizit ist ihr die Deutungshoheit für richtig-falsch und die Verortung von Schuld auf Faktoren außerhalb des eigenen Einflussbereiches. Das eigene Handeln ist der wesentliche Stellhebel, um die Dinge zum Besseren zu bewegen.

Konsequenzen für Coaching:

Der Auftrag und die Erwartung der Organisation ist die schnelle Behebung von Störungen im sonst idealen Ablauf. Die Verantwortung liegt entweder beim Coach, der die richtigen Methoden und Instrumente anwendet, um die nicht richtig funktionierenden Elemente wieder in Ordnung zu bringen, oder beim Coachee, der im Zuge der Selbstoptimierung noch nicht so weit ist, um organisationale Problemlagen gut zu bewältigen.

Coaching dient häufig auch zum Spannungsabbau innerhalb der Organisation und damit zum Vermeiden von strukturellen Lösungen oder dem Erkennen und Zulassen von Paradoxien im Unternehmensalltag.

Die Erwartung der Führungskraft ist häufig die schnelle und schmerzfreie Behebung der Störung, verbunden mit einer gewissen Selbst- und Fremdüberhöhung.

2.2. Organisationen sind Arenen, in denen Akteure um die Durchsetzung ihrer Interessen ringen

Dem konsequent durchrationalisierten Bild von Organisationen, wie es Unternehmen nach den Theorien von Weber und Taylor gerne für sich in Anspruch nehmen, wird häufig ein anderes Bild gegenüber gestellt. Demzufolge können Organisationen, selbst bei Dienst nach Vorschrift, nie optimal funktionieren, sie laufen nie so regelkonform ab, wie es auf dem Papier steht, und die Hierarchie kann längst nicht alles festlegen, was geschieht oder geschehen kann. Aus dieser Sicht existieren in Organisationen Räume für strategisches, machtorientiertes Handeln von Individuen oder Koalitionen.

Der mikropolitische Ansatz geht davon aus, dass im Rahmen einer begrenzten Rationalität opportunistische Akteure vorhanden sind, die versuchen, sich aktiv eigene Machtpotentiale zu schaffen, und dass es nicht eine Einflussrichtung, sondern vielfältig vernetzte Einflussquellen gibt.

Macht definiert sich hierbei aus der Möglichkeit, Kontrolle über bedeutsame Unsicherheitsbereiche zu erlangen, verbunden mit der Fähigkeit, Ressourcen oder Koalitionen für die eigenen Interessen zu mobilisieren. Macht ist dabei nicht an eine Person gebunden, ist kein Besitzstand eines Akteurs, sie ergibt sich aus dem Netzwerk der Beziehungen und ist ein Ergebnis der Handlungen.

M. Crozier und E. Friedberg haben vier große Machtquellen benannt, die den jeweils relevanten Ungewissheitsquellen der Organisation entsprechen. Neben dem Expertenwissen identifizieren sie als weitere Machtquellen die Beziehungen zur Umwelt, die Kontrolle von Informations- und Kommunikationskanälen und die Nutzung organisatorischer Regeln. (Kieser / Walgenbach 2003; 57)

»Allerdings kann Macht in der Regel nicht zum Verschwinden gebracht, sondern nur unterschiedlich eingesetzt werden. Macht ist also nichts negatives, nicht durchgängig repressiv, sondern der grundlegende Aspekt jeder sozialen Beziehung. In dieser Sichtweise ist Macht also nicht nur ein Ausdruck von Zwängen, sondern zugleich die Vorbedingung für die Freiheit.« (Crozier 1993, 33)

M. Crozier und E. Friedberg führen für die Vermittlung zwischen den Freiheiten des Individuums und dem Zwang der Organisation das Konzept des »Spiels« ein.

»Das Spiel ist das Instrument, das die Menschen entwickelt haben, um ihre Zusammenarbeit zu regeln. Es ist das wesentliche Instrument organisierten Handelns. Es vereint Freiheit und Zwang. Der Spieler bleibt frei, muss aber, wenn er gewinnen will, eine rationale Strategie verfolgen, die der Beschaffenheit des Spiels entspricht, und er muss dessen Regeln beachten. Das heißt, dass er zur Durchsetzung seiner Interessen die ihm auferlegten Zwänge zumindest zeitweilig akzeptieren muss.« (Crozier / Friedberg 1979, 69)

Entscheidungsfindungen erfolgen durch:

• Übersehen der tatsächlichen Probleme mit sofortigen Entscheidungen, die auf die beteiligten Akteure Druck ausüben;

• Flucht vor Problemen: Aufschieben der Entscheidung bis es sich von selbst löst

• Lösung des Problems: Intensive Problembearbeitung.

Computersimulationen für Entscheidungsprozesse ergaben eine deutliche Konzentration auf die Varianten Übersehen und Flucht.

Formelle wie auch informelle Regeln schaffen Verhaltenssicherheit und ordnen den Handelnden bestimmte Handlungsräume zu. Sie begrenzen das Spielfeld für die Spiele und bewirken auf indirektem Wege den Zusammenhalt und Kontrolle der widersprüchlichen mikropolitischen Strategien. Die Strukturen schränken einerseits das Handeln der Organisation und seiner Individuen ein, andererseits fordern sie es heraus: Das Überleben der Organisation ist zu gewährleisten.

Konsequenzen für Führung in Organisationen:

Hat die Führungskraft die politischen Vorgänge innerhalb ihrer Organisation identifiziert, so ergibt sich für sie ein Handlungsspielraum. Führungskräfte als beteiligte Akteure sollten in der Lage sein, diese Handlungsräume aber auch zu nutzen, um ihrer Rolle gerecht werden zu können.

Sie müssen also, wie Führungskräfte in anderen Bereichen auch, auf politische und mikropolitische Handlungsstrategien zurückgreifen:

• Freundlichkeit, Beziehungspflege

• Tauschhandel anbieten und praktizieren

• Vorteile besprechen und beschaffen

• Fordern, gegebenenfalls unter Druck setzen, mit Nachteilen drohen

• Bündnisse schließen, Koalitionen eingehen

• An höhere Werte, Idealismus appellieren

• Höhere Vorgesetze einschalten, aber auch gegebenenfalls umgehen

• oder von unten führen

• im Einzelfall sogar manipulieren, täuschen, überreden usw.

Das stellt das übliche Repertoire dar, in Machtarenen mit widersprüchlichen, komplexen Situationen umzugehen. Praktiziert wird dies allemal – vorteilhaft könnte es sein, die obigen Muster zu kennen, um das tatsächliche Dilemma professioneller handhaben zu können.

Konsequenzen für Coaching

An Coaching ist hier häufig die Erwartung gebunden, differenzierte und hochwirksame Handlungsmuster für die politische Bühne zu erhalten oder auszubauen. Die Gefährdung entsteht durch vielfältige Koalitionsangebote »Wir gegen die Organisation oder wichtige Personen«, der Coach wird zum Übungsobjekt für Instrumente der Einflussnahme. Reflexion erfolgt unter dem Leitthema: Wie kann ich noch besser meine persönlichen Ziele erreichen und dabei meine Konkurrenten so einbinden, dass sie für die Verwirklichung meiner Ziele arbeiten?

Flexible und mitschwingende Führungskräfte, die die informellen Spielregeln beherrschen und damit den organisationalen Rahmen stabilisieren, sind aus den Augen der Organisation erstrebenswert. Politische Akteure stellen die Organisation nicht in Frage, sie erzeugen die nötige Dynamik, um die Komplexität zu reduzieren oder auch zu erhöhen.

2.3. Der systemische Blick auf Organisationen

Neben der mechanistischen und der machtorientierten Betrachtung gewann beim Nachdenken über Organisationen die systemtheoretische Sicht Relevanz. Aus dem sehr reichhaltigen, differenzierten Gedankengebäude der Systemtheorie werden im Folgenden drei Aspekte skizziert: Der Blick auf Organisationen, der Prozess der Autopoiese und das Verhältnis von Person und Organisation.

Was versteht die Systemtheorie unter einer Organisation?

Einige Annahmen dazu:

• Organisationen sind das Ergebnis von Beobachtern und deren Beobachtung. Je nach Perspektive und Verständnis werden andere Ergebnisse entstehen.

• Organisationen sind lebende Systeme, die sich verändern und auf Einflüsse von außen reagieren müssen.

• Organisationen sind rückbezügliche Systeme, sie nützen die gelernten Routinen auch für zukünftige Herausforderungen.

• Organisationen sind eingebettet in eine Reihe von wichtigen Umwelten: Politik, Kunden, Wettbewerber, Eigentümer, Mitarbeiter.

• Organisationen sind rund um ihre Aufgabe organisierte Entscheidungen und deren Kommunikation. Die Herausforderung für Organisationen ist im Kern, die umgebende und innewohnende Komplexität zu reduzieren und Handlungsfähigkeit zu generieren und dabei nicht der Neigung des Abkoppelns oder Ausblendens zu erliegen.

»Organisationen im systemtheoretischen Verständnis repräsentieren einen besonderen Typus sozialer Systeme, der darauf spezialisiert ist, Lösungen für gesellschaftliche Problemstellungen zu produzieren, deren erfolgreiche Bearbeitung ein organisiertes Zusammenwirken unterschiedlicher Expertisen erfordert. Organisationen tasten gleichsam ihre relevanten Umwelten nach ungelösten Fragestellungen ab, die sich dafür eignen, die Organisation als solche zu reproduzieren.« (Wimmer 2009, 23)

Organisationen streben danach, einmal erfolgreich gegründet, dauerhaft zu überleben durch die Aufrechterhaltung ihrer inneren Prozesse und der Auseinandersetzung mit der Umwelt. Sie gestalten ihre Zwecke und Ziele selbstständig weiter über die lose Kopplung an die Umwelt.

Autopoiese: Organisationen sind ein sich selbst reproduzierendes System

Das Verhalten der Organisation wird kausal von ihren inneren Strukturen und dem direkten Bezug auf diese inneren Prozesse gesteuert. Der Impuls von außen stellt eine Irritation (anregend oder störend) dar, auf den sie im weiteren Fortgang gemäß ihrer internen Strukturen reagiert. Wie genau diese Handlung aussehen wird, ist nicht vorhersagbar. In diesem Sinne agiert die Organisation autopoietisch, das heißt, ihre inneren Prozesse beziehen sich nur auf sie selber (selbstreferentiell) und sie reproduziert ihre inneren Strukturen und Prozesse aufs Neue.

Nach Luhmann sind Organisationen soziale Systeme, deren Basiselement die Kommunikation ist, in der zwei oder mehrere Akteure mit einander gekoppelt sind. Der Sinn besteht darin, Akteure und ihre Handlungen zu koordinieren mit Hilfe der wechselseitigen Interpretation des beobachteten Verhaltens (z. B. wer erhält Coaching in der Organisation?).

Was zeichnet nun eine Organisation aus?

»Letztlich ist es die Kommunikation von Entscheidungen. Entscheidungen sind Ereignisse, durch die eine unsichere Situation soweit in Sicherheit umgewandelt wird, dass weitere Entscheidungen daran anknüpfen können. Organisationen befinden sich mithin in einem Dauerzustand der Unsicherheit über sich selbst und ihr Verhältnis zu ihrer Umwelt und nutzen diesen Zustand der Unruhe für ihre Selbstorganisation des Anknüpfens von Entscheidungen an Entscheidungen, die jeweils nur für eine ganz bestimmte Situation Unsicherheit absorbieren, um auf dieser Basis weitere Schritte der Unsicherheitsbewältigung aufsetzen zu lassen.« (Wimmer 2009, 24)

Aktuelle Geschehnisse/Ereignisse bewertet die Organisation retrospektiv als zielkongruent, nachträglich erhält das Ereignis einen Sinn verliehen, das geschieht weniger im Sinne einer Zielorientierung, ausgerichtet auf mögliche Zukünfte.

Das Verhältnis von Person und Organisation

Trotz der rückblickenden Zielinterpretation und der komplexen, widersprüchlichen Zielelandschaft, gelingt es Organisationen letztlich, die Handlungen aller Mitglieder fokussiert auszurichten. Der Mitarbeiter verzichtet dafür auf Teile seiner Autonomie, die Organisation hingegen auf eine vollständige Integration aller Elemente des Einzelnen.

Die zugrunde liegende Logik heißt: »Autonomie gegen Sicherheit«, für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet dies, dass er Teile seiner Handlungsautonomie zugunsten übergeordneter, arbeitsteiliger Prozessmuster abgeben muss (Simon 2007a: 101 ff.).

Die resultierende Grundannahme der systemischen Organisationstheorie ist die Entscheidung, die Mitglieder einer Organisation zu deren Umwelt zu zählen. Das psychische System des einzelnen Mitarbeiters bleibt für das soziale System Organisation undurchschaubar, ist weder relevant noch nutzbar für die eigene Organisationslogik. Die selektive Nutzung einzelner Kompetenzen gehört zur Funktionsweise von Organisationen unter der Prämisse, das, was auch noch da ist, zu vernachlässigen. In das Zentrum rückt die Organisation nicht etwa Personen, sondern Funktionen, dies sichert die Austauschbarkeit ihrer Mitglieder und die Stabilität ihrer Prozesse, sprich Kommunikation ist unabhängig von Personen, obwohl sie natürlich die Träger der Kommunikation sind.

Konsequenz für Führung

Führung sorgt dafür, dass die Organisation mit ihren Umwelten in einem beständigen Austausch und einer gesicherten Verbindung stehen. Das gilt für Kunden, Märkte ebenso wie für die Verbindung zwischen Mitarbeiter und Organisation. Führung geschieht damit an einer heiklen Schnittstelle von widersprüchlichen und paradoxen Erwartungen, die einen permanenten Ausgleich erfordert. Dieser Ort erfordert auch die permanente Versorgung des Systems mit Soll-Ist Differenzen, das Ausbleiben von irritierenden Herausforderungen ermöglicht der Organisation, sich auf sich selber zu konzentrieren.

Führung sorgt weiterhin dafür, dass die Komplexität und Widersprüchlichkeit der Organisation durch Entscheidungen reduziert wird und dadurch Folgehandlungen möglich werden. Entscheidungen werden immer im Zeichen von Ungewissheit getroffen, sind somit risikobehaftet, und der weitere Prozess ist unklar und schwer absehbar.

In Anlehnung an Rudolf Wimmer (Wimmer, 2009, 31 f.) ergeben sich die folgenden Aufgabenfelder:

• Das Aufgabenfeld »Zukunft«

Dieses Aufgabenfeld antwortet auf die Neigung der Organisation, sich in der Profilierung der eigenen Aktivitäten primär aus den Problemen der Vergangenheit zu versorgen. Führung »stört« die Vergangenheitsorientierung durch eine periodische Erneuerung des eigenen Existenzgrundes. Dies bedeutet, die Organisation konsequent von ihrer wünschenswerten Zukunft her führbar zu machen und sie bis zu einem gewissen Grad aus ihrer »Pfadabhängigkeit« zu befreien.

• Das Aufgabenfeld »Ausrichtung auf die relevanten Umwelten«:

Führung »stört« diese Neigung zur Binnenorientierung und zur eigenen Auslastung mit selbstbezüglichen Themen durch die Wiedereinführung des externen Blickwinkels auf relevante Umfeldentwicklungen und die damit verbundenen Herausforderungen des Marktes und anderer Umweltdimensionen.

• Das Aufgabenfeld »Umgang mit knappen Ressourcen«:

Im Blickfeld dieses Aufgabenfeldes steht die Auseinandersetzung mit dem Ressourceneinsatz. Organisationen neigen dazu, einen ständigen Mehrbedarf der für die anstehenden Aufgaben einzusetzenden Mittel zu generieren; sie besitzen eine eingebaute Tendenz zur »Verschwendung«. Führung »stört« durch ein gezieltes Ressourcenmanagement.

• Das Aufgabenfeld »Welche Art von Organisation?«:

Organisationen neigen dazu, an ihren einmal eingespielten Prozessen, Strukturen, Routinen und Regeln festzuhalten. Führung »stört« durch ein periodisches Auf-den-Prüfstand-Stellen der aktuellen Verfasstheit der Organisation.

• Das Aufgabenfeld »Kopplung von Person und Organisation«:

Bei diesem Aufgabenfeld geht es um eine Auseinandersetzung mit der aktuellen Personalsituation, d. h., es gilt Sorge zu tragen, dass die richtigen Leute an Bord sind, dass sie ihr Leistungspotenzial entfalten und dass sie sich mit den veränderten Anforderungen der Organisation mitentwickeln können.

Konsequenz für Coaching

1. Coaching richtet seine Aufmerksamkeit auf das jeweilige Ereignis und seinen relevanten Kontext: Wer ist dabei, welche soziale Regeln bestehen, was sind typische Muster, welche Deutungen beeinflussen Handlungen, …

2. Daraus folgt die Frage, was ist der entscheidende Ansatzpunkt für eine Veränderung: Personen, Strukturen, Prozesse, Regeln, …

3. Der Coachee entscheidet aufgrund seines Wissens über das System und die mögliche Angemessenheit der Ideen über die verschiedenen Lösungsmöglichkeiten.

4. Persönliche Fragestellungen können Ausdruck einer strukturellen Problematik in der Organisation sein. Vorschnelles Zuschreiben auf individuelle psychologische Faktoren behindert den Coachee in seiner Autonomie gegenüber der Organisation und führt in Sackgassen.

5. Coaching ist Bestandteil des Interaktionssystems und nicht des Entscheidungssystems eines Systems: Im Coaching können keine Entscheidungen getroffen werden, noch kann die komplexe Dynamik vollständig abgebildet werden.

6. Die Gefahr bildet die Einladung zur Beliebigkeit der kommunizierten Beobachtungen und das gegenseitige Verlieren von Entscheidungsfähigkeit.

3. Coaching

»Könnte es vielleicht sein, dass ihre Couchmethode nichts anderes macht, als die Leute von ihren ausgelatschten, aber gemütlichen Wegen abzudrängeln, um sie auf einen völlig unbekannten Steinacker zu schicken, wo sie sich mühselig ihren Weg suchen müssen, von dem sie nicht die geringste Ahnung haben, wie er aussieht, wie weit er geht und ob er überhaupt zu einem Ziel führt?«

(Der junge Franz Huchel im Gespräch mit Sigmund Freud; aus: Robert Seethaler: Der Trafikant, 2014, 141)

Coaching wurde in den letzten Jahren ein zunehmend nachgefragtes Format der Unterstützung von Führungskräften in Organisationen. Oft genannte Bedingungen dafür sind einerseits die zunehmende Verdichtung der Arbeitswelt, stärkere Unübersichtlichkeit und gestiegene Leistungserwartungen, andererseits oft wenig ausgeprägte soziale Orte für die Reflexion der eigenen Tätigkeit.

Frei nach dem Motto »Lösung sucht nach Problem« entstand aus bewährten Vorgehensweisen im Bereich Unterricht und Sport ein Beratungsformat für das Management, schnell belegt aus dem englischen und amerikanischen Sprachraum mit einem eigenen Begriff: Coaching. Inzwischen besteht der Markt aus hoch differenzierten Coaching-Angeboten, die die Frage nach ihrer Wirksamkeit und Professionalisierung noch beantworten können.

Was ist Coaching?

Coaching ist eine Gesprächsform, die unter vier Augen im beruflichen Kontext stattfindet. Es ist Nachdenken über sich selbst, über die eigene Tätigkeit, wie und warum man das tut, was man tut. Wichtige Faktoren dafür sind Vertraulichkeit, ein überschaubar mittelfristiger Zeitraum, und – paradoxerweise – Ergebnisorientierung in einem offenen Prozess. Themen sind häufig die eigenen Bilder über die Welt da draußen, Mikropolitik, Schnittstellenproblematiken, Interessenskonstellationen und eigene Kommunikations- und Handlungsmuster.

Darüber hinaus geschieht Coaching in der Einbettung in einen organisationalen Kontext. Deshalb muss im Coaching, neben der Betrachtung des Coachee, auch die Rolle des Coach sowie die Ebenen des Teams und der Organisation mit gedacht und betrachtet werden.

Für das Handeln im Coaching bedeutet das:

• Die Aufmerksamkeit der Wahrnehmung zu konzentrieren und zu erweitern. Die Zone zwischen ›hier und noch nicht dort‹ aufmerksam zu achten, damit Neues entstehen kann; eine Frage von Kontakt und Halten des ›Noch-Nicht‹.

• Die Geschichten der Klienten erweitern oder mit anderen Bedeutungen versehen helfen, um Ausgänge aus vermeintlich verschlossenen Räumen zu ermöglichen.

• Unterschiede zu benennen. Linien zu ziehen, zwischen fremden und eigenen Räumen des Denkens und Erlebens und damit den Möglichkeitsraum radikal zu öffnen. Zu prüfen, ob Denken und Handeln zueinander passen und stimmig sind, die der anderen – und die eigenen.

4. Coaching – Räume erkunden:
Blick auf ein abgeschlossenes Coaching

Abb. 1: Übergang gestalten von Theorie zu Praxis: Wie kann die Verschiedenartigkeit der Zugänge das Coaching anregen und bereichern?

Skizzen / Facetten eines Coaching-Prozesses

Startpunkt für das Coaching war der Anruf des Personalleiters eines mittelständischen Unternehmens. Mit zwei anderen internationalen Gesellschaften hatten sie vor zwei Jahren eine eigenständige GmbH gegründet. Der erste CEO dieser GmbH sei vor vier Monaten ausgeschieden und der neue habe Coachingbedarf, sein Zeitmanagement sei nicht brauchbar für die Umsetzung seiner vielfältigen Anforderungen.

Im ersten Telefonat mit Herrn Teubner (Name geändert) standen das gegenseitige Kennenlernen, die Beschreibung der Ausgangssituation und der Zielsetzung und die Vorgehensweise im Vordergrund. Meine ersten »Bilder«:

• Ein ausgleichender und an Beziehung orientierter CEO, der tief in allen operativen Themen involviert ist.

• Er sieht seine Aufgabe in einem reibungslosen Gestalten der Abläufe und täglichen Erfordernisse.

• Strategische Belange sind eher zweitrangig.

• Konsequente Marktbeobachtung und aktive Akquisitionen sind eher nicht in seinem Blickfeld.

• Die Rolle CEO füllt er mit dem Verständnis »wir sind alle in einer Fußballmannschaft« aus.

• Er beschreibt die Kompetenzen seiner Mitarbeiter als wenig ausgeprägt, verbunden mit einem hohem Lernbedarf.

Sein Ziel: »Ich möchte die Organisation meiner Arbeitsabläufe so effizient und effektiv gestalten, dass ich nicht ständig mit kurzfristigen Organisationsanforderungen beschäftigt bin.«

Coaching sollte zudem auch die vorhandenen Spannungen in der Organisation abbauen, die durch unklare Aufgaben- und Verantwortungsverteilung und Rivalitäten entstanden sind. Vor dem Hintergrund der bisherig beschriebenen Organisationsmodelle klang das wie »Reparaturbetrieb Coaching«: Hilf mir, meine Werkstatt aufzuräumen und eine gute Struktur und brauchbare Prozesse aufzusetzen, dann wird alles gut.

Der Maschinen-Raum

Die ersten Stunden waren geprägt von Aufnahme und Analyse der Ausgangssituation: Berufliche Stationen und Funktionen, biographische Linien, Marktsituation und Kunden der Gesellschaft, Organisation, Struktur und Prozesse innerhalb des Unternehmens, Erwartungen der Anteilseigner, operative und strategische Anforderungen, Erwartungen an Mitarbeiter, Delegation und Kontrolle.

Sichtbar wurden unklare Strukturen und unklare Verantwortlichkeiten – ähnlich der Pionierphase von Unternehmen: Wir machen alles gemeinsam und Unterschiede sind für uns nicht vorhanden. Der Preis dafür ist die Intransparenz von Abläufen und Verantwortlichkeiten.

Die erste Krise trat auf, als sichtbar wurde, dass der Aufbau einer klar gegliederten und steuerbaren Struktur notwendig wurde.

Der CEO war auf diesen Schritt nicht vorbereitet, er kam mit seiner ausgleichenden, beziehungsorientierten Neigung schwer mit der nötigen Einführung von Strukturen und Differenzierungen zurecht. Die Neigung, alles selber zu machen – »die nötige Kompetenz ist in der Organisation eh nicht vorhanden« –, führte zu einem übervollen Terminplan und ständigen Rücksprachen mit allen Mitarbeitern.

Erste Schritte waren nun zum einen das Organisieren eines handlungsfähigen Organisationskörpers und zum anderen, die strukturellen Notwendigkeiten nicht als persönliche Schwächen oder Niederlagen zu definieren.

Radikal war die Herausforderung zur Veränderung: Von wichtig zu sein aufgrund der menschlichen Beziehungen in einem »kuscheligen« Nest, hin zu einem differenzierten Feld, indem der CEO den strukturellen Rahmen hält und ansonsten in seiner Funktion als Schnittstelle zur »Außenwelt« unterwegs ist.

Mit einer rein funktionalen Betrachtung wäre jetzt das Coaching beendet und vermutlich sehr nützlich gewesen. Herr Teubner ging den nächsten Schritt.

Der Raum der Macht

Parallel zum Coaching-Prozess entstanden bei seinen Kunden hohe Anforderungen in Bezug auf neue Aufträge, Schnelligkeit und Güte der Leistungen. Parallel dazu brachen bei den Anteilseignern turbulente Auseinandersetzungen über Ziel, Ausrichtung und Strategie der Gesellschaft auf.

Herr Teubner sah die Turbulenzen, konnte sie nicht einordnen und sich in Beziehung setzen zu machtorientierten Handlungsmustern und für sich eigenständige Verhaltensweisen für diese Arena zu entwickeln.

Im inneren Werte-Kanon war Macht negativ konnotiert und für ausgleichende Beziehungsgestaltung ungeeignet. Die Arbeit an den Glaubenssätzen, verbunden mit vielen Experimenten in der Außenwelt, führten zu einem neuen, positiv besetzten Bild bei Herrn Teubner: »Mit Freude gestaltet mein innerer Löwe mit.« Die Folge waren vielfältige Diskussionen und Auseinandersetzungen mit Kunden und Anteilseignern, bei denen auch die Kompetenz des CEO infrage gestellt wurde. Politische Rücksichtnahmen verhinderten seine Entlassung und boten ihm die Chance, seine Position und sein Auftreten zu stärken. Die Zeit für Herrn Teubner war geprägt von viel Unsicherheit und ständig neuen Anforderungen. Coaching war für ihn eine unterstützende Ressource mit der Möglichkeit zu reflektieren, zu üben und aufzutanken.

In den Raum der systemischen Betrachtung

In diesem Abschnitt des Coachings waren drei Gedanken tragend:

1. Was wird von den Kunden und Anteilseignern beobachtet und mit welchen Bewertungen versehen?

2. Welche strukturellen Bedingungen tragen zu welchem Verhaltensmuster bei?

3. Welche Muster wiederholt die Organisation bei Irritation von außen?

1. Die Distanz und Meta-Ebene zu nutzen, um die wechselseitigen Kommunikations- und Zuschreibungsmuster zu identifizieren, war erstmal ungewohnt und herausfordernd. Ein markanter Einschnitt war eine Präsentation vor dem Aufsichtsrat, indem sich beide Seiten nicht verstanden fühlten. Der Aufsichtsrat empfand die Information als unpräzise, ausgleichend und nicht zielführend. Der CEO verstand nicht, warum seine Absichten nicht positiv ankamen. In der Reflexion stellte sich heraus: Beide Seiten schrieben dem anderen kritische Aspekte aus gänzlich anderen Perspektiven zu; der Aufsichtsrat unterstellte mangelnde Zielorientierung und wenig Erfolgshunger und belegte das mit dem Verhalten des CEO. Umgekehrt versah Herr Teubner seine Ausführungen mit vielen Beziehungsangeboten und war enttäuscht, dass seine Botschaften keinen Beifall hervorriefen: »Die verstehen mich nicht«. ›Stimmt‹ war das Ergebnis der Reflexion im Coaching, verbunden mit alternativen Ideen zur Gestaltung der Kommunikation.

Das Thema Zeit-Management bekam hier noch mal eine andere Bewertung: Aus der impliziten Botschaft: »Schau mal, wie ich mich für dich anstrenge.« wurde »Mein Ziel am Markt ist es …, dafür brauche ich folgende Unterstützung von dir«.

2. In der Pionierphase des Unternehmens waren alle gleich und pulsierten um die tolle Geschäftsidee und um die anderen Menschen. Beim Kunden kam davon viel »Bienenschwarm-Gesumme« an, aber wenig brauchbare, klare Angebote und Unterstützung.

Die unklare Struktur verbunden mit der kulturellen Regel: Wir sind alle gleich und gehen freundlich mit einander um, wirkte beim Kunden wie: »Die sind nett, aber was wollen und können die?«

Der Veränderungsdruck von außen unterstützte den Aufbau von Strukturen zum Preis von weniger harmonischen – sprich Unterschiede vermeidenden – Kommunikationsmustern; die idealisierten zwischenmenschlichen Beziehungen traten damit in den Hintergrund. Hilfreich war die Auseinandersetzung mit vermuteten und überprüften Kundenwahrnehmungen in Bezug auf die Organisation. Schmerzliche Erkenntnis war auch da: Den Erfolg gab es nur zum Preis einer »Vertreibung aus dem Paradies«.

3. Bei Irritationen von außen greift die Organisation auf gewohnte Muster in der Bewältigung von Komplexität zurück. Konflikt- und Stress-Situationen im Kontakt mit der Außenwelt riefen das gewohnte Muster aus der Pionierphase ab: »Wir sind freundlich und bemühen uns.« Der drohende Rauswurf bewirkte ein deutlich aggressiveres und zielorientiertes Muster im inneren Umgang und mit den Kunden am Markt. Herr Teubner sah zunehmend die entstehenden Spannungen als notwendiges Phänomen zur Weiterentwicklung der Organisation.

5. Resümee

»Vom Wissen führt kein schlanker Weg zum Handeln. In der Zone dazwischen hilft uns nur die Kunst der Wahrnehmung, das heißt, wir können uns da nur selbst helfen, mit wachen Sinnen, mit Phantasie, mit Inspiration.«

(Ludwig Hasler, 2014, 11)

Mit dem Coachee möglichst viele Inspirationen, Anregungen und Herausforderungen gemeinsam zu kreieren, erfordert einen vielfältigen Blick auf Organisationen und flexibles Gestalten des Weges. Der systemische Blick führt den gemeinsamen Gestaltungsprozess mit in die Arbeit ein und kann das vorschnelle, machtvolle Reparieren-Wollen verhindern.

Eine Wanderkarte für Organisationen ist unabdingbar – zur eigenen Orientierung und Handlungsfähigkeit. Professionelles Handeln ist jedoch mehr als die richtige Anwendung von Wanderkarten durch Räume oder das richtige Anwenden von Techniken und Methoden.

Monika Spiegel
Führungskräfte im Spannungsfeld
1. Einleitung

Führungskräfte stehen im Zentrum der Aufmerksamkeit – und oft genug am Pranger: Sie werden gelobt, emporgehoben, und häufig lässt der anschließende Fall nicht lange auf sich warten. Aber was bringt sie dazu, Führungskraft zu werden? Warum nehmen diese Menschen den oft steinigen Weg auf sich und verzichten auf Familie und Freizeit? Offenbar sind sie bereit, mehr zu opfern und sind – oder waren zumindest irgendwann – stärker motiviert als andere. Die Extreme in der Arbeit, aber auch in ihren privaten Beziehungen, sind in vielen Fällen einfach nicht zu übersehen. Es stellt sich die Frage, wieso in ihrem Leben der Erfolg, also das Ziel, irgendwo an die Spitze eines Unternehmens zu gelangen, so essentiell ist.

Mit der Persönlichkeitsstruktur von Führungskräften habe ich mich in meiner Diplomarbeit im Jahr 2008/2009 gestalttherapeutisch und tiefenpsychologisch auseinandergesetzt. Ausgangspunkt waren Tiefeninterviews mit 31 Top-ManagerInnen in Österreich und Deutschland. Bereits diese Befragungen zeigten, dass im weiteren Schritt eine Auseinandersetzung mit dem – noch vergleichsweise neuen – Forschungsfeld der substanzungebundenen Süchte notwendig werden würde. Die Ergebnisse und weiterführenden Forschungsfragen dieser Arbeit habe ich in meiner Dissertation aufgegriffen. Als tiefer gehende Fortsetzung der Diplomarbeit widmete sie sich 2009 bis 2012 dem Zusammenhang von Persönlichkeit, nahem sozialem Umfeld und Suchtverhalten. Untersucht wurde das Zusammenspiel der Persönlichkeitsstrukturen von Führungskräften, deren PartnerInnen und AssistentInnen.

Beide Arbeiten wurden im Rahmen des Studiums der Psychotherapiewissenschaften an der Sigmund Freud Privatuniversität Wien durchgeführt und verfolgten das Ziel herauszufinden, durch welches Umfeld Führungskräfte geprägt werden, wie sie sich selbst und ihre Umwelt wahrnehmen und welche Konsequenzen dies auf ihre Handlungen hat.

Für die Interpretation der empirisch generierten Daten war es notwendig, zwei theoretische Perspektiven heranzuziehen und miteinander zu verbinden. Einerseits – naheliegend vor dem Hintergrund meiner Ausbildung – die Gestalttheorie und andererseits – bei diesem Thema unerlässlich – die Sicht der Psychoanalyse. Insgesamt wurde der Versuch unternommen, an das vom Ursprung her psychoanalytische Themengebiet gestalttheorethisch heranzugehen.

2. Feld, Kontakt, Figur. Führungskräfte und Gestalttheorie

Eine der wichtigsten Annahmen der Gestalttheorie besagt, dass Fakten, Sinneswahrnehmungen, Verhaltensweisen und Phänomene erst durch ihre Organisation und nicht schon durch ihre einzelnen Bestandteile definiert werden. Der Mensch nimmt Gegenstände also nicht als abgegrenzte Bruchstücke wahr, sondern organisiert sie im Wahrnehmungsprozess zu einem sinnvollen Ganzen (vgl. Hutterer-Krisch, in: Slunecko / Sonneck 1999, 213). Führungskräfte bewegen sich in einem spezifischen, hoch spannungsgeladenen Feld. Die Intensität ihrer Wahrnehmungen oder deren Probleme zeigen sich in der Art, in der sie Kontakt mit ihrer Umwelt und sich selbst aufnehmen. Eine gelungene Interaktion lässt sich als lebendiges Kontinuum von Figur-Hintergrund-Auflösungen beschreiben.

Die Feldtheorie nach Kurt Lewin beschreibt den Lebensraum einer Persönlichkeit als eine Art Feld, vergleichbar mit einem magnetischen oder elektrischen Feld, in welchem Spannungen zwischen dem Selbst und den Objekten auftreten. Lewin verwendet den Begriff des psychologischen Feldes als einen dynamischen Systemzusammenhang zwischen personeneigenen und Gegebenheiten aus der Umwelt, welcher das Erleben, das Verhalten und Handeln, die Persönlichkeit und zwischenmenschliche Prozesse bestimmt und beeinflusst (vgl. Lang 1998, 1 und Portele, in: Fuhr / Sreckovic / Gremmler-Fuhr 2001, 268).

Umgeben ist dieser Lebensraum von der psychologischen Ökologie, sprich der »Gesamtheit der Welt, die im Moment für das Individuum ohne Bedeutung ist« (hierzu und zu Folgendem: Lang 1998, 3). Aufgrund der Zeitperspektive muss ihr jedoch trotzdem Beachtung geschenkt werden, denn schon im nächsten Moment könnte sie in den Lebensraum eintreten. Innerhalb des Lebensraumes entspricht die Gliederung der psychologischen Umwelt. Die Segmente beschreiben Zustände (erfolgreich sein, alt werden), potenzielle Tätigkeiten (lachen, weinen, trinken) oder Gegebenheiten der physischen, sozialen und kulturellen Welt (Objekte, Personen, Begriffe) und zwar immer in jener Art und Weise, wie die Person diese sieht und versteht.

Die psychologische Person stellt eine Art Massenpunkt dar, welcher sich von Segment zu Segment innerhalb des Lebensraums bewegen kann. Bestimmt wird dieser Drang zur Bewegung durch eine Kraft, welche hervorgerufen wird infolge der Beziehungen zwischen dem Individuum und jeder Region der psychologischen Umwelt. Diese Beziehungen entstehen je nach Bedürfnis und nach Attraktivität oder Valenz einer Region (vgl. Lang 1998, 3). Das System des Feldes befindet sich also in einer permanenten Spannung und wird bestimmt durch eine wechselseitige Kraft. Diese verursacht die so genannte Lokomotion, eine Veränderung im Lebensraum, die sich im Verhalten einer Person ausdrückt (vgl. Lang ebd.).

In Bezug auf das vorliegende Thema lässt sich also konstatieren: Die psychologische Person der Führungskraft findet sich in einer psychologischen Umwelt wieder, welche große Spannungen zu erzeugen vermag. Führungskräfte bewegen sich in einem herausgehobenen und genuinen Feld. Denn diese Spannungen sind überall gleich, wie der Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik feststellt, wenn er sagt: »[…] Management […] ist schon heute die wichtigste Fähigkeit in der Gesellschaft.«; und weiter: »es ist weltweit überall gleich« (2006, 20). Er vertritt außerdem den Ansatz, dass Führungskräfte nicht so stark von der jeweiligen Kultur abhängig sind, wie lange angenommen – vielmehr zeige »richtiges und gutes Management« immer wieder dieselben Muster (2006, 24).

Doch wie sieht dieses Umfeld aus, in welchem sich Top-ManagerInnen behaupten müssen? Malik stellt einen großen Anspruch an Führungskräfte, indem er postuliert, »fast alles, was uns wichtig sein muss, hängt vom Management ab. […] die wirtschaftliche Wertschöpfung und damit unser Wohlstandsniveau« (2006, 63). Es wird klar, dass eine Führungskraft eine große Verantwortung zu tragen hat. Um in der Sprache der Feldtheorie zu sprechen: Das heißt, dass die psychologische Ökologie, das ist jener Bereich der Lebenswelt, welcher im Moment für das Individuum von keiner Bedeutung ist, im Vergleich zur psychologischen Umwelt an Gewicht abnimmt. Denn es gibt kaum einen Lebensbereich, den eine Führungskraft unbeachtet lassen kann – der Umstand, einen wichtigen Job für das »Wohl« der Gesellschaft zu haben, geht einher mit dem Anspruch, universal zu denken, zu handeln und dabei stets die Bedürfnisse aller im Blickfeld zu haben. Es erscheint klar, dass dieses Dilemma die Spannungen zwischen der psychologischen Person (Führungskraft) und der allumfassenden psychologischen Umwelt stark antreibt. Zwangsläufig stellen sich Zielkonflikte ein, und es verbleibt den ManagerInnen, diese zu lösen.

Neben der Feldtheorie ist auch das Figur-Hintergrund-Prinzip der Gestalttherapie hilfreich, innere Einstellungen und Bedürfnisse zu analysieren und zu erklären. Zentraler Punkt dieses Prinzips ist die Figur-Hintergrund-Auflösung. Diese kann in unterschiedlicher Weise erfolgen. Eine Gestalt bildet sich stets aus dem wahrgenommenen Unterschied zwischen Figur und Hintergrund und dem wechselseitigen Zusammenspiel der beiden. Dieser Prozess ist es, welcher die Figur-Hintergrund-Auflösung, auch Gestaltbildung genannt, ausmacht. Die beiden Akteure Figur und Hintergrund bilden zusammen die Gestalt, also ein sinnvolles Ganzes. Erving und Miriam Polster fassen diese Figur-Hintergrund-Bildung als zentrale Dynamik unseres Bewusstseins auf (Polster / Polster 1975, 55).

Im Gegensatz zur Psychoanalyse, welche Bewusstes von Unbewusstem trennt, versteht das Gestaltmodell die Unterscheidung als ein dynamisches Kontinuum: Aus der Differenzierung in Figur und Hintergrund entsteht ein ständiger Fluss – in jedem Augenblick kann sich einer der beiden Parameter ändern und das Gesamtbild verändern. Dadurch wiederum ändert sich nicht nur die Art und Weise, wie wir mit unserer Umwelt in Kontakt treten und auftreten, sondern auch unsere eigene Selbstwahrnehmung. Auch die Verantwortlichkeit der Person ändert sich, weil sie dafür verantwortlich ist, was sie nicht bewusst werden lässt, aber bewusst werden lassen könnte.

Natürlich gibt es im Rahmen der Gestalttheorie und des Figur-Hintergrund-Prinzips auch Unbewusstes im Sinne der Psychoanalyse, denn unser Bewusstsein ist lediglich dazu imstande, einen kleinen Anteil des großen Ganzen zu erfassen (vgl. Gremmler-Fuhr, in: Fuhr / Sreckovic / Gremmler-Fuhr 2001, 353). Allerdings vertritt die Gestalttherapie auch die These, dass es nicht »per se heilsam ist, alles Unbewusste bewusst zu machen« (Blankertz / Doubrawa 2005, 72). Vielmehr soll das Unbewusste als Hintergrund akzeptiert werden, welcher sich aus nicht aktuellen Elementen zusammensetzt. Das impliziert aber auch, dass – entgegen der Meinung Freuds – keine strenge Grenze zwischen Unbewusstem und Bewusstem zu ziehen ist, sondern dass sich die beiden Elemente im Rahmen der Figur-Hintergrund-Auflösung rege austauschen (vgl. ebd.).

Wahrnehmung findet an der so genannten Kontaktgrenze statt, dort, wo sich der Organismus beziehungsweise die Sinnesorgane und die Umwelt berühren (vgl. Blankertz / Doubrawa 2005, 320) und an »dem sich zunehmend die ganze sensomotorische Aufmerksamkeit versammelt« (hierzu und zu Folgendem: Dreitzel 1992, 45). Sie ist gleichzeitig »der Vordergrund, die Figur oder Gestalt, die sich im Laufe des Kontaktprozesses allmählich immer klarer als das jeweils Relevante vor einem Hintergrund abhebt.«

Die Wahrnehmung ist von Subjekt zu Subjekt unterschiedlich. Entsprechend dem Figur-Hintergrund-Prinzip wird das als Figur wahrgenommen, was dem Menschen als besonders wichtig erscheint, sich deshalb klar vom Hintergrund abgrenzt und somit in den Vordergrund rückt. Die Wahrnehmung hat also großen Einfluss auf das Bewusste und das Unbewusste und bestimmt so die Persönlichkeit und das Verhalten eines Individuums. Hat ein Umstand besondere sensorische Aufmerksamkeit angeregt, so rückt dieser in den Vordergrund, wird zur Figur, welche sich im Laufe des Wahrnehmungsprozesses immer klarer vor dem Hintergrund abhebt, bis sich das Individuum nur mehr auf diesen einen Punkt konzentriert (vgl. ebd.).

Der Sozialwissenschaftler Johannes Steyrer versteht unter Führung einen sozialen Beeinflussungsprozess, bei dem eine Person versucht, andere, meist unterstellte Personen, zu einer gemeinsamen Aufgaben- und Zielerfüllung zu bringen (vgl. Steyrer, 2002, 159): »Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt« (Neuberger 2002, 59 ff., in: Steyrer 2002, 159).

Demnach manifestieren sich bei Führungskräften der starke Wunsch nach Anerkennung und ein überzeugtes Selbst. Wie Perls schreibt, ist kein Organismus autark (vgl. hierzu und zu Folgendem Perls 1969, 47). Menschen brauchen zur Befriedigung von Bedürfnissen ihre Umwelt und sind damit zu einem hohen Grade von dieser abhängig. Führungskräfte haben großes Interesse an persönlicher Anerkennung und versuchen diese auch durch Manipulation der Umwelt zu erreichen und zu erhalten. Ein zentraler Begriff in diesem Kontext ist die Macht. Macht erleichtert die Figur-Hintergund-Auflösung und lässt gewisse Fehler zu oder abnorme Handlungen tolerierbarer erscheinen. Sie gibt dem Machthaber quasi Vorschuss-Lorbeeren. Als Basis für manipulatives Verhalten bedarf es also der Macht. Diese ist, laut Malik, jedoch keineswegs Selbstzweck, sondern vielmehr Mittel und Voraussetzung, um für ein Unternehmen etwas zu erreichen (PHG 2006, 104). Die Macht leitet sich ab von der hierarchischen Autorität, der beruflichen Kompetenz, der Fähigkeit zu abstraktem Denken, der Phantasie und Vision oder auch der Gabe, konstruktive Beziehungen aufzubauen sowie von persönlichen Eigenschaften wie Charme, Humor und Entschlossenheit (vgl. hierzu und zu Folgendem Kets de Vries 2004, 40). Doch all diese Eigenschaften reichen nicht aus, es bedarf zusätzlich eines Gefühls der eigenen Stärke. Lapierre drückt es so aus: »All diese Aktivitäten setzen in der Führungskraft ein Bewusstsein für die eigene Potenz voraus« (1989, 177, zitiert in: Kets de Vries 2004, 40). Kernberg bringt diese Thematik auf den Punkt: »Die Machtausübung ist ein wesentlicher, unvermeidbarer Teil der Führung und verlangt von einer Führungskraft, dass sie sich die aggressiven Aspekte ihrer eigenen Persönlichkeit problemlos zunutze machen kann« (Kernberg1998, 139, zitiert in: Kernberg 2006, 162).

Daraus lässt sich schließen, dass Führungskräfte über ein gewisses Aggressionspotenzial verfügen müssen, das sie in ihrer Akzeptanz und der Zielerreichung unterstützt. Diese Aggression drückt sich in einer Manipulation der Umwelt aus. Dies ist keinesfalls als negative Eigenschaft zu werten, sondern kann als positive Funktion des Kontaktprozesses im Sinne der Gestalttherapie verstanden werden. Eng verflochten mit dieser Form von Aggression ist der – im Allgemeinen mit positiven Attributen versehene – Begriff der Initiative. Ziele gewinnen Kontur, mit denen sich die Führungskraft identifiziert. Das Handeln wird auf deren Erreichung ausgerichtet. Im Rahmen einer gelingenden Selbstwertregulation stärkt die Zielverfolgung die interkollegiale Zusammenarbeit und das eigene Selbstbewusstsein. Ein Erfolg lässt eine Zeitlang die in den Vordergrund getretene Figur wieder in den Hintergrund treten, sodass sich neue Ziele und Aufgaben formieren können.

In meinem Forschungsprojekt ging es letztlich darum, die folgenden Fragen zu beantworten: Welche Persönlichkeitsstrukturen sind einer solchen gelingenden Figur-Hintergrund-Auflösung dienlich und welche psychischen Mechanismen stehen ihr entgegen?