Kitabı oku: «Employer Branding im Gesundheitswesen»

1 Zur Bedeutung von Employer Branding für das Gesundheitswesen
Martin Camphausen
1.1 Gesundheitswirtschaft: Von Wachstum und Wachstumsschmerzen
1.1.1 Megatrend Gesundheit: Zahlen, Daten und Fakten

Die Gesundheitswirtschaft in Deutschland ist seit etlichen Jahren Wachstumstreiber und damit sowohl Jobmotor als auch Bruttowertschöpfungsgeber. Als Querschnittsbranche leistet sie einen wesentlichen Beitrag zu zentralen wirtschaftspolitischen Zielen. Sie trägt zu einem stetigen Wirtschaftswachstum und hohem Beschäftigungsgrad bei (BMWi 2018). Beeindruckende Zuwachszahlen sind in allen Feldern zu verzeichnen und der Aufwärtstrend nimmt kein Ende. Im Gegenteil erfährt alles, was mit »Gesundheit/Healthcare« zu tun hat, weiterhin einen nicht enden wollenden Vortrieb.

Denken viele bei den Begriffen »Gesundheitswirtschaft« und »Gesundheitswesen« vordergründig an kranke Menschen und die zur Behandlung und Heilung von Patienten erforderlichen Dienstleistungen und Industrien, geht es längst nicht mehr um die reine Behandlung von Patienten, sondern der Fokus verlagert sich stärker hin zur Prävention und gesunden Lebensführung. Gleichzeitig werden Patienten immer informierter und dadurch mündiger sowie gesundheitsbewusster. Eine Trennlinie zwischen Gesundheit und Zufriedenheit ist immer schwieriger zu erkennen und gesundheitsfördernde Lebens- und Arbeitswelten werden generationsübergreifend als Normalzustand eingefordert bzw. vorausgesetzt. Das alles setzt auch Arbeitgeber unter Druck, denn als Gesundheitsanbieter jeglicher Art stehen sie mehr als andere Branchen unter Zugzwang, ihren Mitarbeitern gesunde Arbeitsverhältnisse anzubieten und ihre Arbeitskraft so lange wie möglich zu erhalten (Muntschick 2018).

Der Megatrend Gesundheit wird laut Bundesgesundheitsministerium (BMG) von der Arbeitskraft von etwa 5,5 Millionen Erwerbstätigen getragen. Damit ist jeder achte Erwerbstätige in dieser Branche tätig. Das Bundeswirtschaftsministerium (BMWi) verwendet in seiner Gesundheitswirtschaftlichen Gesamtrechnung einen weiter gefassten Begriff der Gesundheitswirtschaft, der auch Wellness, Gesundheitstourismus und dergleichen beinhaltet. Es kommt mit seiner Zählung 2018 insgesamt auf 7,6 Millionen Erwerbstätige, was etwa jedem Sechsten aller Erwerbstätigen in Deutschland entspricht. Damit beschäftigt die Branche fast so viele Menschen wie das verarbeitende Gewerbe. Allein seit 2007 ist die Zahl der Erwerbstätigen in der Gesundheitswirtschaft um 1,6 Millionen gestiegen. Wichtig dabei: Mehr als drei Viertel der Beschäftigten sind weiblich. Auch das hat Auswirkungen auf Personalbedarfsplanungen von Arbeitgebern und ihr Recruiting.

Das Statistische Bundesamt meldete Anfang 2018, dass die Gesundheitsausgaben in Deutschland im Jahr 2017 erstmals die Marke von einer Milliarde Euro pro Tag überschritten hätten, wobei der Anstieg der Ausgaben gegenüber 2016 um 4,9 % auf 374,2 Milliarden Euro auch prozentual stark ausgefallen ist. Doch allzu oft wird die Gesundheitsversorgung vor allem als Kostenfaktor gesehen, ohne die große ökonomische Bedeutung sowie den volkswirtschaftlichen Nutzen zu verdeutlichen. Bedeutung und Nutzen basieren insbesondere auf der Entwicklung innovativer Hightech-Produkte in der Medizintechnik, innovativen Arzneimitteln sowie neuen Behandlungs- und Untersuchungsmethoden (Fuhr 2018).

Die zentralen ökonomischen Kennzahlen der Gesundheitswirtschaft weisen im Vergleich zur Gesamtwirtschaft überdurchschnittliche Wachstumsraten mit hoher volkswirtschaftlicher Dynamik auf. Im Durchschnitt stieg die Wertschöpfung der Gesundheitswirtschaft seit 2005 mit 4,1 % pro Jahr deutlich stärker als die der Gesamtwirtschaft mit etwa 2,8 %. 2018 erwirtschaftete sie eine prognostizierte Bruttowertschöpfung von 370 Mrd. Euro und damit 12 % des Bruttoinlandsprodukts. Außerdem ist die Gesundheitswirtschaft eine zunehmend internationale Branche. Seit 2007 haben sich die Exporte mit über 60 Mrd. Euro fast verdoppelt. Im Jahr 2018 betrugen die Exporte der deutschen Gesundheitswirtschaft über 130 Mrd. Euro und lagen damit bei 8,4 % der Gesamtexporte. Vor allem die industrielle Gesundheitswirtschaft prägt den Außenhandel. Humanarzneimittel, Medizintechnik und Medizinprodukte machen mehr als drei Viertel der Exporte der Gesundheitswirtschaft aus.

Zusammengefasst ist die Gesundheitsbranche also eine der tragenden Säulen der deutschen Wirtschaft. Aufgrund ihres Dienstleistungscharakters ist sie sehr personalintensiv und wird es auch auf absehbare Zeit bleiben. Bedingt durch die demografische Entwicklung wird die Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen und Gütern in den nächsten Jahren weiter steigen. Und es wird weiterhin mehr Personal aufgebaut werden müssen, weil die Betriebe gute Prognosen ausgeben. Doch dieses Wachstum kann nur generiert werden, wenn ausreichend qualifiziertes bzw. hoch qualifiziertes Personal zur Verfügung steht. Nach wie vor bleibt der Fachkräftemangel mit großem Abstand das größte Unternehmensrisiko (Fuhr 2018).

Um es bildlich auszudrücken: Kommt der Jobmotor und Wirtschaftsturbo Gesundheitswirtschaft ins Stottern, kommt auch die deutsche Gesamtwirtschaft ins Stolpern. Dem entgegnend könnte man fragen, ob die digitale Transformation, künstliche Intelligenz (KI), Pflegeroboter und dergleichen dazu führen, dass sich die Gesundheitswirtschaft von einem dienstleistungsintensiven »people business« zu einem von Automatisierung geprägten Industrieprozess wandelt und die Auswirkungen des Fachkräftemangels somit abgemildert werden. Eine Gesundheitsstudie von Philips und dem Zukunftsinstitut kommt zu dem Schluss: »Die Deutschen wünschen sich zwar technische Weiterentwicklung, stellen aber vor allem ein vertrauensvolles Verhältnis zu ihrem Arzt in den Vordergrund« (Zukunftsinstitut 2015). Insofern gilt für jetzt genauso wie mindestens für die nahe Zukunft, dass der Jobmotor nur dann rund läuft, wenn er von ausreichend Personal getragen wird. Sicher werden technische Mittel Abmilderung im Fachkräftemangel verschaffen können, aber nicht das Problem lösen.

1.1.2 Fachkräftemangel und demografischer Wandel in der Gesundheitswirtschaft
Die Anforderungen an Arbeitgeber steigen branchenübergreifend

Fachkräftemangel ist kein neues Phänomen, sondern droht der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft seit etlichen Jahren (Reinberg und Hummel 2004). Doch was weitestgehend am Horizont aufkommend beschrieben wurde, wird seit einigen Jahren in immer mehr Branchen relevant. Das Urteil gilt vom Azubi bis zum Top-Manager und vom Kleinbetrieb bis zum Dax-Konzern. Arbeitgeber müssen Fachkräfte und potenzielle Nachwuchskräfte von der eigenen Organisation und ihren Vorzügen als Arbeitgeber im Gegensatz zu anderen Organisationen überzeugen und deutlich stärkere und strukturiertere Anstrengungen unternehmen als multimedial Stellenausschreibungen zu schalten und auf Jobmessen vertreten zu sein, um ihren Personalbedarf dauerhaft in allen Fachdisziplinen zu decken.

Über einen längeren Zeitraum hinweg nicht besetzte Positionen bergen die Gefahr des Anschlussverlusts an Wettbewerber (Kay und Michael Richter 2010, S. 10). Gleichzeitig wird die Anforderung, qualifizierte und leistungsfähige Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden zu einer immer größeren Herausforderung. Daraus resultierend suchen Unternehmen nach erfolgversprechenden Ansätzen, um sich am Arbeitsmarkt vorteilhaft zu präsentieren und zu etablieren. Im Zuge dieser Entwicklungen setzen immer mehr Unternehmen auf Employer Branding (Immerschitt und Stumpf 2014; Esch und Eichenauer 2014; Walter und Kremmel 2016, S. 3), wenn auch längst nicht von einem flächendeckenden Phänomen gesprochen werden kann.

Auch wenn der Fachkräftemangel für manche Branchen oder Berufe nur in gewissen Bundesländern vorherrscht, so ist er dennoch vorhanden – und stellenweise bereits in akuter Ausprägung. Gleichzeitig lässt sich konstatieren, dass die verfügbare Anzahl von Top-Führungs- und Nachwuchskräften kontinuierlich abnimmt, sich daraus folgend der Wettbewerb um diese Mitarbeiter in den nächsten Jahren erheblich zuspitzen wird und sich in Unternehmen zunehmend die Erkenntnis durchsetzt, dass wirtschaftlicher Erfolg in erheblichem Maße von der Leistungsfähigkeit und dem Commitment der Mitarbeiter abhängt (Sponheuer 2010, S. 6). Unternehmen bewerben sich immer öfter bei den Kandidaten, nicht umgekehrt.

Die Differenzierung von anderen Organisationen über Employer Branding schafft dabei jene Abgrenzung, die wichtig ist, um mit eigenem, authentischem Profil wahrgenommen zu werden und mögliche Kandidaten anzusprechen, welche im Idealfall nicht nur fachliche Qualifikationen für eine vakante Stelle mitbringen, sondern zur Unternehmenskultur passen (Schuhmacher und Geschwill 2014, S. 34; Weinrich 2014, S. 206), also den Cultural Fit erfüllen, sich in einem Unternehmen wohl fühlen und dadurch produktiver arbeiten (Ternès und Runge 2016, S. 13).

Gerade in Zeiten des sich zuspitzenden Fachkräftemangels und demografischen Wandels ist ein strategisches und holistisches Vorgehen beim Aufbau einer Arbeitgebermarke und dem Betreiben von Employer Branding von wachsender Bedeutung (Holste 2012). Auch gesellschaftliche Veränderungen spielen in diesem Kontext eine Rolle. Die Generation Y und jüngere Generationen setzen deutlich höhere Anforderungen an die Attraktivität von Arbeitgebern als die vorherigen Mitarbeiter-Generationen (Hauser et al. 2016, S. 58).

Eine Arbeitgebermarke stellt man erst dann dar, wenn etwa 70 % der relevanten Bezugsgruppen ein überwiegend einheitliches Vorstellungsbild eines Arbeitgebers haben, und sich dieses Vorstellungsbild von anderen Arbeitgebern unterscheidet (Kriegler 2017, S. 183). Ein hoher Prozentsatz, der nur durch strukturiertes Vorgehen und fortwährende Maßnahmen erreicht werden kann. Überträgt man diesen Anspruch auf Organisationen mit Geschäftsmodellen und Personalbedarfen, die bereits seit einigen Jahren nicht mehr gedeckt werden können, wird der Druck umso deutlicher (Herrmann 2014a). Zu diesem Kreis gehören insbesondere Gesundheits- und Pflegeberufe, aber auch andere Berufsgruppen in der Gesundheitswirtschaft, auf die im Folgenden eingegangen wird.

Fachkräfteengpässe und Fachkräftemangel so weit das Auge reicht

Die Bundesagentur für Arbeit gibt regelmäßig eine Fachkräfteengpassanalyse heraus, welche alle Berufsgruppen auflistet, bei denen Fachkräfteengpässe oder gar Fachkräftemangel vorherrschen. Von Fachkräftemangel wird dann gesprochen, wenn es zu wenige qualifizierte oder den Anforderungen entsprechende Arbeitskräfte gibt. Fachkräfteengpässe sind die Vorstufe des Fachkräftemangels und nur in gewissen Bundesländern oder Regionen und nicht flächendeckend vorzufinden. Stellenbesetzungsprobleme und offene Stellen in Branchen oder Organisationen sind nicht mit akutem Fachkräftemangel gleichzusetzen, da sie nicht die Marktseite beschreiben, sondern die Organisationsseite.

In der halbjährlich durchgeführten Fachkräfteengpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit (2018) sind weite Teile von für die Funktionsfähigkeit der Gesundheitswirtschaft wichtigen Berufen in nahezu allen Bundesländern rot ausgewiesen, was Fachkräftemangel und teilweise akutem Fachkräftemangel entspricht. Die Analyse kommt außerdem zu dem Schluss, dass der demografische Wandel in Deutschland zunehmend sichtbar wird.

Den größten Mangel gibt es in folgenden Berufsgruppen:

• Humanmedizin ohne Zahnmedizin (insbesondere in ländlichen Gebieten)

• Podologinnen und Podologen

• Pharmazie/Apothekerinnen und Apotheker

• Examinierte Gesundheits- und Krankenpflegerinnen und -pfleger

• Altenpflegerinnen und -pfleger

• Physiotherapeutinnen und Physiotherapeuten

• Geburtshelferinnen und -helfer

• Orthopädie- und Rehatechnik

• Hörgeräteakustik.

Pflegekräftemangel und Ärztemangel stehen fast überall im Vordergrund, weil dies die größten Gruppen innerhalb des Gesundheitswesens sind und die Datenlage entsprechend gut ist. Geschlossene Betten auf Stationen und Intensivstationen gehören mittlerweile fest zur Tagesberichterstattung und verkümmernde Hausarztpraxisstrukturen im ländlichen Raum sind ebenfalls bekannt. Aber die Zustände sind auch auf andere Berufsgruppen in der Gesundheitswirtschaft übertragbar. So ist beispielsweise die Medizintechnik dafür bekannt, dass nicht ausreichend Experten gefunden und ebenso wenige ausgebildet werden. Auch über operationstechnische und anästhesietechnische Assistenten (OTAs und ATAs) gibt es regelmäßig Mangelmeldungen. Da sie die Wertschöpfung der chirurgischen Disziplinen in Krankenhäusern und Medizinischen Versorgungszentren (MVZs) betreffen, sind unbesetzte Stellen unmittelbar erlösrelevant. Aber auch Forscher für den Pharmabereich finden sich nicht ohne Weiteres – auch auf dem internationalen Markt nicht.

Zu unterscheiden ist generell zwischen Schlüsselpositionen, von denen es nur einzelne gibt und die meistens schwierig zu besetzen sind, und Positionen mit Dienstleistungscharakter, für die eine größere Gruppe Mitarbeiter rekrutiert werden muss. Für Arbeitgebermarken und Personalmanagement insofern komplex für die Berücksichtigung, dass es nicht einfach ist, für beide Arten der Stellenbesetzung gleichermaßen überzeugende Konzepte zu entwickeln. Für viele Organisationen in der Gesundheitswirtschaft gilt aber, dass sie beide finden und binden müssen.

In der Engpassanalyse werden außerdem die Vakanzzeiten für die einzelnen Berufsgruppen ausgewiesen. Auch hier kam es zu einem deutlichen Anstieg in allen oben ausgewiesenen Gesundheitsberufen. Und das, obwohl die Vakanzzeiten ohnehin bereits auf einem hohen Level lagen. Über alle Berufsgruppen gerechnet lag die durchschnittliche Vakanzzeit bei 107 Tagen. In der Berufsgruppe »Gesundheits-, Krankenpflege, Rettungsdienst und Geburtshilfe« beträgt die Vakanzzeit hingegen 149 Tage (+ 39 %) und Stellen in der Altenpflege sind 175 Tage vakant (+ 63 %). Bedenkt man die Anforderung an die Leistungsfähigkeit der Gesundheitswirtschaft, sind diese Zahlen überaus beunruhigend.

Für Gesundheits- und Pflegeberufe gilt also kein Märchen vom Fachkräftemangel wie er manch anderer Branche nachgesagt wird. »Den Vorwurf der jahrzehntelangen Untätigkeit hingegen müssen sich die Arbeitgeber des Gesundheitswesens machen lassen, denn allzu lange wurde man nicht müde, das Problem zu beschreiben. An der Professionalisierung von Personalmanagement-Strukturen oder gar Lösungen arbeiteten jedoch wenige. Auch wenn Studien zum Fachkräftemangel in der Gesundheitswirtschaft und die Prognosen für die kommenden Jahre und Jahrzehnte oft interessengetrieben sind und in den Zahlen divergieren, ist die Stoßrichtung aller Studienergebnisse dieselbe: sich zuspitzender Fachkräftemangel im Gesundheitswesen und vor allem der Pflege« (Camphausen und Brandstädter 2019).

1.1.3 Strategische Bedeutung von Personalbindung und Personalgewinnung

Investition in Personal, dessen Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie zeitgemäßes Personalmanagement und eine vitale Arbeitgebermarke werden durch den akuten Fachkräftemangel zur zentralen Zukunftsaufgabe von Gesundheitseinrichtungen und bilden einen Wertschöpfungsfaktor mit strategischem Impetus (Dachrodt et al. 2014). Und es ist das Personal, das eine Arbeitgebermarke besonders macht (Flachenecker 2015). Denn qualifiziertes Personal ist elementar für den Fortbestand jedes Unternehmens – das gilt für die Gesundheitswirtschaft genauso wie für alle anderen Branchen. Insofern sind sowohl Personalbindung als auch Personalgewinnung von höchster Wichtigkeit.

Leider ist es in vielen Gesundheitseinrichtungen bis heute der Fall, dass das Human Resources Management (HRM) verwaltenden statt gestaltenden Charakter aufweist. Zum anderen werden viel zu selten Personalbedarfsplanungen und darauf aufbauende Schlüsselkompetenzprofile sowie Personalentwicklungs- bzw. -rekrutierungsmaßnahmen umgesetzt. Stattdessen scheint es, dass an Personalausgaben immer als erstes gespart wird. Dabei müssten längst größere Anstrengungen unternommen werden, Organisationen zukunftsfähig aufzustellen. Dazu gehört nicht allein das Binden und Gewinnen von Personal, sondern auch der Erhalt der Arbeitskraft durch Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF), worauf in einem späteren Kapitel eingegangen wird. Das gilt für alle Berufsgruppen, insbesondere aber für körperlich arbeitende Mitarbeiter wie etwa Pflegekräfte und artverwandte Berufsgruppen.

Diese Mammutaufgabe kann kein Personalleiter mit seinem Team bewältigen. In der Gesundheitswirtschaft gilt noch mehr als in den meisten anderen Branchen: Employer Branding und die Gestaltung einer Organisation als attraktiver Arbeitgeber sind gemeinsame Aufgabe der Unternehmensleitung und des Mittelmanagements (Trost 2013), am Ende aber der gesamten Organisation.

1.2 Was ist Employer Branding?

Das Konzept des Employer Brandings wird häufig unscharf differenziert und von in eine ähnliche Richtung gehenden Konzepten wie Personalmarketing oder Talent Relationship Management (TRM) unzureichend abgegrenzt. Dabei ist eine Abgrenzung wichtig für das Verständnis davon, welchen Stellenwert Employer Branding im Wettbewerb um Fachkräfte einnehmen kann. Auch die Deutung, was eine Employer Brand im Gegensatz zu Employer Branding ist, bleibt häufig aus. Zwar bedingen und ergänzen sich beide Ansätze stellenweise, aber sie sind nicht redundant. Im Folgenden wird daher eine Abgrenzung der Begrifflichkeiten vorgenommen.

1.2.1 Employer Brand: Eine starke Arbeitgebermarke für nachhaltigen Erfolg

Das Ziel einer Employer Brand (Arbeitgebermarke) ist es, das Arbeitgeberimage zu prägen und eine Antwort darauf zu geben, warum ein qualifizierter, hoch motivierter Arbeitsuchender sich für einen bestimmten Arbeitgeber interessieren bzw. entscheiden soll (Trost 2013, S. 16). Die Employer Brand ist mit anderen Worten das Ziel. Als Ausgangspunkt für diesen Prozess gilt die Arbeitgeberpositionierung und führt über das Employer Branding zum Ziel (Kriegler 2015, S. 27). Employer Branding ist also der bewusst ins Leben gerufene Prozess, eine Arbeitgebermarke zu bilden oder weiterzuentwickeln. Warum bewusst? Weil ein Arbeitgeber auch dann intern und extern wahrgenommen wird, wenn er nicht bewusst versucht, auf seine Wahrnehmung einzuwirken. Das Ergebnis ist häufig vollkommen anders als gewünscht und ruft dadurch genauso Rekrutierungs- wie auch Personalbindungsprobleme hervor. Daher lohnt sich Employer Branding umso mehr. Die Employer Brand ist anschließend das Ergebnis. Die Abfolge lautet demnach: Erst das Employer Branding, dann die Employer Brand.

Wenn man sich mit der Employer Brand beschäftigt, sollte auch eine Auseinandersetzung mit dem Begriff der Marke erfolgen. Marken bilden die Identität von Unternehmen, und als Marke werden Leistungen bezeichnet, die »neben einer entscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann« (Bruhn 2016, S. 38). Kundenzufriedenheit ist also das oberste Gebot, somit ergibt sich: Keine Kundenzufriedenheit ohne engagierte Mitarbeiter (Künzel 2013b; Stock-Homburg 2011) und ohne Kundenzufriedenheit ist es wiederum schwieriger, neue Arbeitnehmer zu finden, weil die Gesamtmarke keine Strahlkraft hat (Teske 2017).

Nach der Überzeugung von Immerschitt und Stumpf (2014, S. 35 f.) setzt »gerade die kaufkräftige und kauffreudige jüngere Generation stark auf Marken. Sie ist es gewohnt, markenbewusst zu kaufen. Warum sollten ausgerechnet die vom Markendenken geprägten jungen Menschen, um deren Engagement es geht, bei der Wahl des künftigen Arbeitgebers auf einen ›No Name‹ setzen? Diese Vorstellung ist bar jeder Vernunft«. Doch Markenbewusstheit, Kauffreude und Kaufkraft auf jüngere Generationen zu beschränken, würde zu kurz greifen und scheuklappenartig bewerten. Daher lohnt es umso mehr, in die Bildung einer Arbeitgebermarke zu investieren.

Als Gegenargument könnte ins Feld geführt werden, dass es im Gesundheitswesen, insbesondere im ersten Gesundheitssektor, nicht um Kunden, sondern um Patienten geht. Auch wenn die Begrifflichkeit nicht der Ethik der Gesundheitswirtschaft entsprechen mag, so kann die Logik durchaus auch auf Patienten übertragen werden, die immer bewusster Entscheidungen treffen, weil sie immer besser informiert sind. Das Zitat lautete dann: »Keine Patientenzufriedenheit ohne engagierte Mitarbeiter« und wäre genauso richtig.

1.2.2 Employer Branding: Überzeugen durch identitätsbasierte Markenführung

Das Konzept des Employer Brandings ist sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der Praxis ein relativ neuer Ansatz. Der Ursprung des Employer Brandings wird von vielen Autoren in der Veröffentlichung des Fachbeitrags »Employer Brand Management« von Tim Ambler und Simon Barrow (1996) gesehen (Sponheuer 2010, S. 5; Kriegler 2017, S. 179). Dennoch dauerte es etwa eine Dekade, bis diese ursprünglichen Gedanken als Disziplin in der Praxis ankamen.

In einem kurzen Satz dargestellt, kennzeichnet Employer Branding den Aufbau und die Pflege von Unternehmen als Arbeitgebermarke (Lies 2018). Das Konzept basiert auf »derselben Grundidee wie Produkt-Marketing mit seinem langfristigen Aufbau einer Marke« (Gmür et al. 2002, S. 14). Streng genommen handelt es sich beim Employer Branding damit um eine spezielle Form der Markenbildung und gehört somit, wie die allgemeine Markenbildung auch, zum Marketing (Hanußek 2016, S. 30). Jedoch ist das Konzept wesentlich weitreichender, da es im Gegensatz zu anderen Bemühungen und Konzepten der Personalgewinnung eine strategische Komponente aufweist und die »Bildung von Arbeitgebermarken […] weit mehr Handlungsfelder als das Marketing berührt« (Kriegler 2017, S. 181).

Es geht darum, als Arbeitgeber nicht einfach ad hoc zu reagieren, sobald eine Stelle im Unternehmen zu besetzen ist, sondern eine Organisation multimedial zu positionieren und dadurch an allen Stellen aufzutreten, an denen sich potenzielle Bewerber einer jeweiligen Branche aufhalten. Denn Stellenanzeigen sind sicherlich ein Mittel der Rekrutierung (Nielsen et al. 2017), aber – unerheblich ob digital oder analog – längst nicht mehr das innovativste und modernste Rekrutierungsmittel (Mahlodji 2014). Durch professionelles Employer Branding können es Arbeitgeber lange vor der aktiven Arbeitsplatzsuche von Bewerbern schaffen, positiv im Gedächtnis zu bleiben, indem sie Relevanz in den Köpfen möglicher Bewerber herstellen und vor allem ihr Differenzierungspotenzial gegenüber anderen Arbeitgebern herausarbeiten. So bewerben sich Kandidaten wegen des positiven Images und der guten Reputation im Idealfall initiativ bei ihnen, wodurch weitaus weniger Aufwand für Ausschreibungen zu bewerkstelligen ist.

Employer Branding bedeutet in weiten Teilen Kulturarbeit und das »Halten des Arbeitgeberversprechens im Unternehmen« (Tometschek 2013, S. 80; vgl. auch Friers und Camphausen 2016). Nur jene Unternehmen, die »sicherstellen können, dass ihre Kernwerte mit den persönlichen Wertevorstellungen der Mitarbeiter hinreichend übereinstimmen« (Kirchgeorg 2005), haben eine Chance, qualifizierte Mitarbeiter und Top-Führungskräfte für sich zu gewinnen und anschließend zu binden. Aber auch für die umgekehrte Betrachtungsweise lässt sich festhalten, dass Unternehmen verstärkt darauf achten, Mitarbeiter mit besonders guter Passung anzusprechen (Sponheuer 2010, S. 9). Employer Branding darf daher nicht auf die Aspekte des Recruitings reduziert werden, sondern es muss im Gegenteil klar sein, dass es verschiedene Wirkungsebenen bedient (Stotz und Wedel-Klein 2013, S. 10).

Kam Sponheuer (2010, S. 5) noch zu dem Urteil, dass die meisten Veröffentlichungen zum Employer Branding eher populärwissenschaftlicher Natur waren und eine intensivere Auseinandersetzung und empirische Fundierung in der Wissenschaft gerade erst begonnen habe, finden sich in der Fachliteratur mittlerweile zahlreiche Definitionen des Begriffs »Employer Branding« (Immerschitt und Stumpf 2014, S. 39). Da viele der Definitionen jedoch Schwächen aufweisen, wesentliche Aspekte nicht bedenken oder nicht holistisch vorgehen (Stotz und Wedel-Klein 2013, S. 8 ff.), sei an dieser Stelle auf die vollumfänglichste und meistgebrauchte Begriffsdefinition verwiesen, die von der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA 2007) entwickelt wurde:

»Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Branding ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert«.

Mit dieser Definition geht die DEBA auf die identitätsbasierte Markenführung hin zur Arbeitgebermarke, also der Employer Brand, ein, und bringt zudem einen weiteren wichtigen Aspekt ein, den andere Definitionen nicht berücksichtigen: die mittelbare Steigerung des Geschäftsergebnisses sowie des Markenwerts. Diese Einbettung von Employer Branding in die Wertschöpfungskette ist ein wichtiges Element, das in der Literatur sonst nicht beleuchtet wird (Kriegler 2017, S. 181). Mit anderen Worten: Employer Branding, richtig gemacht, kostet nicht einfach Geld, Zeit und Mühen, sondern bringt auch monetär etwas.

Häufig steht die Mitarbeitergewinnung, also die externe Ebene, im Zentrum von Employer Branding-Aktivitäten oder auch der wissenschaftlichen Betrachtung. Diese Betrachtung vergisst jedoch, dass Mitarbeiterbindung als interne Ebene mindestens genauso wichtig ist. Denn in einer Welt voller beruflicher Möglichkeiten ist es nicht einfach, Talente auf Dauer an ein Unternehmen zu binden (Ruthus 2014, S. 30). Einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) zufolge ist die durchschnittliche Beschäftigungsdauer der jungen Arbeitnehmer – also unter anderem der Generation Y – in den letzten zwei Jahrzehnten von 814 Tagen auf 536 Tage (also knapp 18 Monate) gesunken (Bund, Kerstin et al. 2013). Mitarbeiterbindung erhält somit einen immer höheren Stellenwert und wird geradezu zentral.

Der Aufbau einer Arbeitgebermarke muss darüber hinaus auf beiden Ebenen glaubwürdig erfolgen, denn »übertriebene oder gar falsche Darstellungen hebeln die Bildung einer attraktiven Arbeitgebermarke aus und führen letzten Endes dazu, dass Kandidaten schnell wieder abwandern, wenn der Unternehmensalltag vollkommen anders erlebt wird« (Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2011, S. 26). Der Aufbau erfolgt wie bei allen langfristigen Markenaufbauten über eine Strategie. Mehr dazu in Kapitel 1.5.

1.2.3 Employer Value Proposition (EVP): Wer sich abhebt, gewinnt

Den inhaltlichen Kern einer jeden Arbeitgebermarke bildet die sogenannte Employer Value Proposition (EVP). Ihren Stellenwert und ihre Einbettung in den Gesamtprozess der Arbeitgebermarkenbildung wird in Kapitel 1.5.3 näher beleuchtet und in einen operativen Kontext gesetzt. Bei der EVP handelt es sich analog zur Unique Selling Proposition (USP) im Produktmarketing um ein Leistungsversprechen, das die besonderen Stärken und Vorzüge des Arbeitgebers beinhaltet und in prägnanter Weise an Beschäftigte und potenzielle Bewerber kommuniziert. Aufgrund ihres unternehmensspezifischen Zuschnitts wirkt die EVP dabei im Sinne eines ›Alleinstellungsmerkmals‹ und trägt so im Idealfall dazu bei, die Wettbewerbspositionierung des Unternehmens zu verbessern bzw. zu festigen. Was sich in wenigen Sätzen beschreiben lässt, ist ein äußerst anspruchsvolles Unterfangen (Behrends und Bauer 2016, S. 11; Künzel 2013b, S. 51 ff.).

Langfristigkeit und Authentizität dienen beim Employer Branding genauso wie bei der allgemeinen Markenbildung der Abgrenzung von anderen Unternehmen. Ständigen Änderungen unterworfene Marken können sich nicht festigen. Denn eine Positionierung kann nur gelingen, wenn sie stringent verfolgt und regelmäßig wiederholt wird (Hanußek 2016, S. 31). Hier ist einer der Knackpunkte für die Gesundheitswirtschaft, denn viele Organisationen betreiben kein Markenmanagement und folglich kein Arbeitgebermarkenmanagement. Zudem haben die meisten keine professionelle Unternehmenskommunikation.

Die Botschaften der Marke sowie der Arbeitgebermarke dürfen sich nicht widersprechen. Dabei sollte die Denkweise der Integrierten Kommunikation (vgl. zur Integrierten Kommunikation Bruhn 2014, insbesondere Kap. 6 bis 8; Rademacher 2015; sowie Bruhn et al. 2014 für einen praxisorientierten Ansatz und Esch et al. 2016 für eine strategische Komponente) nicht nur auf die Marke und die Arbeitgebermarke jeweils in sich, sondern auch zwischen diesen beiden Markenbildungs- und ausbauprozessen bedacht werden, um ein konsistentes und kohärentes Gesamtbild zu schaffen, denn die Arbeitgebermarke ist ein Teil der Unternehmensmarke und sie dient der spezifischen Ausprägung der Unternehmensmarke in den Arbeitsmärkten sowie gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften« (Kriegler 2017, S. 179). Haben Gesundheitseinrichtungen keine starke Unternehmensmarke – wobei Marke nicht mit Logo und Corporate Design gleichzusetzen ist – ist das problematisch für den Aufbau einer Arbeitgebermarke.

1.2.4 Employer Branding vs. Personalmarketing: Wer hat hier das Sagen?

Die häufigsten Abgrenzungsprobleme entstehen zwischen Employer Branding und Personalmarketing und die Begriffe werden in der Praxis häufig sogar fälschlicherweise gleichgesetzt. Dass beides dasselbe bedeutet, ist ein weit verbreitetes Missverständnis. Dabei unterscheidet sich Employer Branding vom Personalmarketing »ebenso fundamental wie Markenbildung ganz generell von Marketing. Die Bildung von Arbeitgebermarken berührt weit mehr Handlungsfelder als das Marketing. Es handelt sich dabei vor allem um einen Prozess der Identitäts- und Organisationsentwicklung, nur zum Teil um einen Marketingprozess. Personalmarketing kann daher als ein operatives Instrument des – vor allem externen – Employer Branding betrachtet werden« (Kriegler 2017, S. 179).

Es gibt jedoch Stimmen, die diese weitreichende Form, die heute dem Employer Branding zugeschrieben wird, eher dem Personalmarketing zuordnen. Sie meinen, dass die Einsichten der neueren Employer Branding-Literatur »in frappierender Weise« an die Erkenntnisse aus dem Bereich des Personalmarketings erinnern und die strategische Positionierung von Arbeitgebern in der Wahrnehmung ihrer (aktuellen und potentiellen) Beschäftigten sich bereits seit den 1980er Jahren in der Literatur finde (Behrends und Bauer 2016, S. 9 f.). Auch Strutz (1993, S. 15) formuliert viel früher, dass sich Unternehmen »aktiv, systematisch und positiv auf dem externen und internen Personalmarkt« zu positionieren versuchen. Wie oben erwähnt, berührt Employer Branding jedoch bei weitem nicht nur Marketingaspekte, und ist somit weit mehr als jegliche weite Begriffsdefinition des Personalmarketings.

An dieser Stelle muss die Kernfrage dennoch gleichwohl lauten: Ist Employer Branding »alter Wein in neuen Schläuchen«? Verschiedenste Autoren sehen das anders, insbesondere in der Diskussion der letzten Jahre. Hanußek (2016, S. 29) ist überzeugt, dass sich die beiden Begrifflichkeiten in Zielsetzung und Durchführung unterscheiden, »so dass man das Personalmarketing als Teil des Employer Brandings verstehen kann«. Einen Schritt weiter gehen Stotz und Wedel-Klein (2013, S. 10), denn sie sehen im Personalmarketing lediglich ein »Tool in der operativen Umsetzung«, weil es nicht strategisch-konzeptionell ist, auch wenn es wie von Strutz dargelegt sicher viele Ebenen bedenkt. Derselben Ansicht ist auch Hagedorn (2017, S. 201): »Während im Employer Branding die strategisch-konzeptionelle Ausrichtung definiert wird, geht es im Personalmarketing um die operative Umsetzung. Hier gilt es nun, die richtigen Kommunikationsmaßnahmen festzulegen, die die Bekanntheit und Wahrnehmung der Arbeitgebermarke steigern und die Zielgruppen gezielt ansprechen. Damit schafft das Personalmarketing die Bühne, auf der die Arbeitgebermarke im besten Licht erstrahlt«. Ohne den strategischen Ansatz wäre dies nicht möglich. Da dem Personalmarketing die strategische Ebene laut dem derzeit am weitesten verbreiteten Literatururteil fehlt, kann es nicht als weitgehender gelten.

1.2.5 Employer Branding vs. Talent Relationship Management: Zwischen breiter Masse und Schlüsselfunktionen

Das Talent Relationship Management (TRM) beschreibt »den Aufbau und das aktive Management von Beziehungen zu potenziellen Kandidaten und Mitarbeitenden aus Engpasszielgruppen mit dem Ziel, über den Aufbau von Pools eine höhere Qualität der Besetzungen in kürzerer Zeit zu erreichen« (Fischer 2010, S. 84). TRM ist also weder Employer Branding noch Rekrutierung im eigentlichen Sinne, denn es bewegt sich genau dazwischen wie Abbildung 1.1 zeigt.

Abb. 1.1: Talent Relationship Management (TRM) zwischen Employer Branding und Recruiting nach Trost (2012, S. 21).

Von Talenten wird gesprochen, weil von ihnen das Potenzial erwartet wird, über eine lange Zeit Überdurchschnittliches zu leisten. Die Aktivitäten des TRM beziehen sich »insbesondere auf Schlüsselfunktionen, also auf Unternehmensfunktionen, die für ein Unternehmen eine herausragende wettbewerbsrelevante Bedeutung haben. TRM trägt damit unmittelbar zur Zukunft eines Unternehmens bei« (Trost 2012, S. 19).

Hieran wird deutlich, dass die Anstrengungen einer Organisation weit über die Bemühungen der Rekrutierung »normaler Mitarbeiter«, also jenen, die nicht unter die Definition »Talent« fallen, hinausgehen müssen. Im Umkehrschluss können sich Talente aufgrund der geringen Prozentzahl am Arbeitsmarkt passiv verhalten, und verfügen im Zweifelsfall über zahlreiche und attraktive Wahlmöglichkeiten. Das TRM hat die Grundannahme: »je qualifizierter ein Arbeitnehmer ist, desto passiver ist er bei der Suche nach neuen Karrieremöglichkeiten. Top-Kandidaten bewerben sich nicht mehr selbst, sondern warten darauf, angesprochen zu werden« (Trost 2012, S. 20). Je qualifizierter und passiver ein Talent ist, umso mehr muss sich ein Arbeitgeber um seine Gewinnung bemühen – und befindet sich dabei aller Wahrscheinlichkeit im parallelen Wettstreit mit anderen Arbeitgebern.

Daher ist der Ansatz nicht für die Betreuung großer Talentpools geeignet, sondern »beruht vielmehr auf einer sehr persönlichen Beziehung und der Annahme, dass es im Unternehmen Mitarbeitergruppen gibt, die für den Erfolg des Unternehmens höhere Bedeutung haben als andere – es sind also VIPs (Very Important Persons) im eigentlichen Wortsinn« (Fischer 2010, S. 84).

Wie bereits dargelegt, müssen sich Arbeitgeber zunehmend bei potenziellen Mitarbeitern bewerben und nicht umgekehrt. TRM beschreibt und beschreitet am konsequentesten den Weg, diesem Effekt zu begegnen. Es dient nicht dazu, akutem Mangel zu begegnen, sondern fortwährend mit der sehr spitzen Zielgruppe der Talente in regelmäßigem, proaktivem Austausch zu stehen. Daher ist TRM immer zielgruppenfokussiert und richtet sich nicht an die breite Masse. Damit unterscheidet es sich von »Employer Branding« und Personalmarketing, die beide eine höhere Reichweite haben (Trost und Quenzler 2009; zit. nach Trost 2012, S. 20). Es gibt also einen Wandel von der Vakanz- zur Talentfokussierung, der sich auf folgende Faustformel niederbrechen lässt: »Nicht für eine Vakanz wird ein Talent gesucht, sondern umgekehrt: Für ein identifiziertes Talent wird eine Vakanz gesucht« (Trost 2012, S. 19).

Dabei ist der Personalgewinnungsaufwand ungleich höher als bei der Besetzung normaler Stellen und kann auch nur für eine bestimmte Gesamtanzahl an Personen aufgewendet werden. Es ist am Ende aber nicht die Konzentration auf das TRM allein, die eine Organisation erfolgreich im Wettbewerb um Mitarbeiter und Fachkräfte macht, sondern TRM ist, wie in Abbildung 1.1 gezeigt, ein wichtiger Baustein für sehr spezielle Berufe. Trost (2014, S. 1) fasst das Profil einer Gewinner-Organisation im Kampf um Mitarbeiter wie folgt zusammen: »The winners concentrate on employer branding, and appear open and imaginative when it comes to using social media. Winners will have learned to treat candidates as customers. They approach them actively, and seek to build relationships with them – over many years«. Allein der gezielte Einsatz von Social Media ist bei vielen Gesundheits-Arbeitgebern nicht gegeben, weil der Einsatz dieser Medien insgesamt stiefkindlich verfolgt wird.

In dem Zitat kommt auch die eingangs erläuterte Kundenebene aus einem Markenbildungsprozess erneut zum Tragen und wird auf das Employer Branding übertragen, weil mögliche Jobkandidaten Kundenansprüche an Organisationen stellen, welche befriedigt werden müssen, um als Arbeitgeber zu überzeugen. Da jedoch der Personalgewinnungsaufwand ungleich höher ist, kann diese Art Aufwand nur für Experten und Schlüsselfunktionen und nicht für die Gewinnung einer breiten Masse an Fachkräften betrieben werden. Doch da lohnt sich die Investition im Zweifel umso mehr, denn rechnet man vermeidbare Leasingkosten für nicht besetzte Schlüsselstellen in Krankenhäusern zusammen oder rechnet man aus, was es MedTech-Hersteller kostet, wenn sie ihre Innovationen nicht ausreichend vorantreiben können, ist das ungleich teurer bis existenzbedrohend. Ein gutes HR-Konzept verfolgt also sowohl Ansätze des TRM als auch des Employer Brandings und Recruitings.

1.2.6 Internal vs. external Employer Branding? Zwei Seiten derselben Medaille

Auch wenn an vielen Stellen – vor allem jenen, die Personalmarketing und Employer Branding synonym verwenden – Employer Branding in erster Linie als ein Konzept mit Außenwirkung verstanden wird (Stotz und Wedel-Klein 2013, S. 9), so hat es eigentlich in erster Linie einen inneren Fokus, und jede Employer Brand sollte von innen heraus aufgebaut werden (Tometschek 2013; Tometschek und Kriwan 2016; Schmidt 2008; Kriegler 2017; Camphausen 2018). Beiläufig sei erwähnt, dass Employer Branding zwar ein Teil der internen Markenbildung (Internal Branding) ist, aber nicht synonym verwendet werden darf, auch wenn das an vielen Stellen geschieht (Kriegler 2017, S. 180).

Was unterscheidet nun Internal Employer Branding und Internal Branding? Die interne Markenführung hat den Anspruch, alle Aspekte der Markenführung wie Vision, Leitbild, Unternehmenswerte, Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeit zu vereinen. Die Bezugsgruppen der Unternehmensmarke sind in der Regel genereller und abstrakter als bei der Arbeitgebermarke. Daher wirkt Internal Employer Branding hingegen »wie ein inhaltliches Brennglas für die Aspekte, die für das Erleben des Unternehmens durch die Menschen, die dort arbeiten oder das vorhaben, relevant sind« (Kriegler 2017, S. 180). Insofern konzentriert sich Employer Branding auf weiche Faktoren wie unternehmenskulturelle Themen, Identitätsmerkmale und Veränderungsbedarfe. Am Ende sind es all jene Themen, die einem Mitarbeiter im operativen Ablauf auffallen und die ihn direkter betreffen als die abstrakteren Markenführungsthemen.

Für den Erfolg der internen Markenführung sowie des Employer Brandings sind gleichermaßen die Führungskräfte und damit verbunden Führungskommunikation sowie Führungskräftekommunikation erfolgsentscheidend (Hauer 2016; Kriegler 2017, S. 180), denn Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion und werden von Mitarbeitern sehr genau beobachtet und analysiert.

Aus diesem Prozess heraus sollen Mitarbeiter als die viel beschriebenen Markenbotschafter herausgehen, denn auch wenn Führungskräften bei der Markenführung eine wesentliche Rolle zukommt, sind die Mitarbeiter einer Organisation die eigentlichen Repräsentanten der Marke (Schmidt 2008, S. 46; Schrodt 2017, S. 107). Vor allem gibt es mehr Mitarbeiter als Führungskräfte und insofern ist es äußerst wichtig, dass zwar die Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen, insbesondere aber die Mitarbeiter das zentrale Markenversprechen kennen, verstehen und auch teilen (Kernstock und Brexendorf 2014, S. 243), damit es nach innen wie außen konsistent vermittelt und gelebt wird.

Wie bereits dargelegt, spielt die Beleuchtung des External Employer Brandings häufig eine viel größere Rolle in der Bewertung von Arbeitgebermarken. Dies mag daran liegen, dass die Maßnahmen, die für externe Employer Branding-Aktivitäten angewandt werden, einfacher nachzuvollziehen sind, weil sie von einer breiteren Öffentlichkeit wahrgenommen werden: Karriereseiten, Bannerwerbungen, Stellenanzeigen, Plakatkampagnen. Hierin mag begründet liegen, dass Personalmarketing und Employer Branding oft verwechselt oder als dasselbe Konzept propagiert werden. Denn vieles, was nach außen kommuniziert wird, hat den Charakter einzelner Kommunikationsmaßnahmen. Fällt einem Beobachter nur diese einzelne Maßnahme auf, könnte er davon ausgehen, dass diese Maßnahme die einzige oder eine von wenigen Anstrengungen einer Organisation zur Rekrutierung von Mitarbeitern ist. Wäre dies so, hätte diese Maßnahme keinen strategischen Anspruch und könnte durchaus lediglich eine Personalmarketingmaßnahme sein. Die Kunst für Unternehmen und Employer Branding-Verantwortliche liegt darin, die interne und externe Ebene so miteinander zu verknüpfen, dass in der Beobachtung automatisch der Eindruck entsteht, dass ein größerer Plan hinter einer Maßnahme oder mehreren Maßnahmen steht.

Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass das External Employer Branding die Arbeitgeberpositionierung nach außen vermittelt und damit »die Basis für die positionierungsgerichtete Entwicklung des Arbeitgeberimages« bildet (Stotz und Wedel-Klein 2013, S. 9). So oder so gilt aber, dass nur nach außen kommuniziert werden sollte, was intern in einem umfassenden Bottom-up-Prozess herausgefunden und zusammen mit Mitarbeitern und Führungskräften aufgebaut wurde. »Ansonsten kommen Organisationen in die Verlegenheit, Botschaften nach draußen zu geben, die nicht dem Arbeitsalltag entsprechen – mit der Folge, dass EVP-Botschaften nicht haltbar sind und über das Employer Branding rekrutierte, neue Mitarbeiter nach kurzer Zeit eine Organisation wieder verlassen, weil die Botschaften nicht der Wirklichkeit entsprechen« (Camphausen und Brandstädter 2019).

Interessant ist ein Paradoxon in der Literaturbasis zu den beiden Ebenen des Employer Brandings. Wie beschrieben werden Personalmarketing und Employer Branding einerseits häufig verwechselt und erst wenige Autoren beschäftigen sich wissenschaftlich damit, für Klarheit zu sorgen (eine Ausnahme bilden Engelhardt und Kliesch 2017). Zum anderen wird über das Internal Employer Branding und die Bedeutung des Arbeitgebermarkenaufbaus von innen mittlerweile in vielen wissenschaftlichen wie auch praxisnahen Publikationen berichtet (Camphausen 2018). Was aber wiederum nahezu vollkommen fehlt, sind Beiträge, die sich ausschließlich mit der externen Ebene des Employer Brandings beschäftigen.

1.3 Ein Arbeitsmarkt, viele Generationen
1.3.1 Generationenaspakte bei der Arbeitgebermarkenbildung

Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass sich neben der Notwendigkeit des Employer Brandings in den letzten Jahren der Bedarf eines generationsbezogenen Employer Brandings herausgebildet hat. Denn derzeit arbeiten auf dem deutschen Arbeitsmarkt erstmals vier Generationen parallel in Organisationen: Babyboomer sowie die Generationen X, Y und Z. Jede Generation ist unterschiedlich, hat andere Bedürfnisse und Wünsche und jeweils andere Erwartungen an den Arbeitsmarkt. Arbeitgeber müssen wissen, wie »diese Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen aussehen. Dabei muss jede Generation für sich betrachtet und aus den Erkenntnissen jeweils ein spezifisches Employer Branding abgeleitet werden« (Hesse et al. 2015, S. 53).

Während in der öffentlichen Diskussion und in vielen Unternehmen die Aufmerksamkeit dem Selbstbewusstsein der Generation Y (GenY) und ihrem Bewusstsein über den »längeren Hebel« im Bewerbungsprozess gilt (Heider-Winter 2014, S. 34), ist die viel wichtigere Frage, vor allem auch für Gesundheitseinrichtungen, die in weiten Teilen von allen Generationen geprägt sind, wie von Unternehmensseite aktiv Generationenmanagement betrieben und darauf aufbauend eine generationengerechte Employer Brand aufgebaut werden kann.

Der GenY werden viele Verhaltensweisen zugewiesen, die mehr für alle Generationen als für diese eine gelten (Radermacher 2013, S. 6 ff.). Beispielsweise sitzt nicht nur diese Generation am längeren Hebel, sondern bedingt durch den demografischen Wandel und Fachkräftemangel in Gesundheits- und Pflegeberufen zunehmend Fachkräfte aus allen Generationen. Was in der Generationendiskussion außerdem häufig nicht erwähnt wird, sind die Vorzüge erfahrener Mitarbeiter (Bruch et al. 2010). Zudem werden sich einige Unternehmen in Zukunft mit der zentralen Fragestellung beschäftigen müssen, inwieweit es auf lange Sicht rentabel wie auch effizient ist, auf erfahrene Fachkräfte aufgrund des Alters zu verzichten. Ähnlich wie beim TRM gilt dies vor allem für Zukunfts- und Innovationsprojekte bzw. Schlüsselpositionen.

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2011, S. 25) kommt in einer Studie zu dem Urteil: »Kultur, Identität und Wesenszüge eines Unternehmens einzig und allein auf die Anforderungen einer neuen Generation abzustimmen, ist für die meisten Arbeitgeber sicherlich kein gangbarer Weg«. Sie stellt aber auch fest, dass es sich lohnen kann, jüngeren Generationen zuzuhören und Aspekte der Unternehmenskultur und des Wertesystems regelmäßig zu hinterfragen. Die Logik dahinter: Daraus resultierende Anpassungen und Veränderungen kommen unter Umständen allen im Unternehmen tätigen Generationen zugute, so etwa die Flexibilität in Bezug auf Arbeitsort und -zeit.

1.3.2 Generation Y: Infragesteller oder Impulsgeber?

Die Reihe an Literatur, die sich mit den Auswirkungen des Heranreifens der GenY und ihrem Impact auf den Arbeitsmarkt auseinandersetzt, ist lang (Allihn 2013; Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2011; Künzel 2013a; Parment 2013; Rademacher und Weber 2017; Ruthus 2013, 2014; Huber und Rauch 2013). Sehr anschaulich fassen Klaffke und Parment ihre Beobachtungen zusammen (2011, S. 15): »Millennials zeichnen sich durch eine technologie-affine Lebensweise aus, kommunizieren digital und sind gewohnt, permanenten Zugang zu multiplen Informationsquellen zu haben. Aber auch der Wunsch nach Kollaboration, Abwechslung, Selbstverwirklichung und Sinnstiftung im Beruf sowie das Bedürfnis nach Harmonisierung von Arbeits- und Privatleben sind ihnen wichtig«. Während man beim zweiten Teil des Zitats anzweifeln sollte, ob diese Attribute nur bei Millennials gelten, ist der erste Teil umso wichtiger: Die digitale Kommunikationsweise. Sie ist der eigentliche Knackpunkt, denn auf welchen digitalen Kanälen ein Arbeitgeber seine Zielgruppen erreicht, ist das Ausschlaggebende. Allein die Beliebtheit von Social-Media-Kanälen ändert sich fortlaufend und setzt Organisationen unter Druck, ihre Kommunikationskanäle weitaus flexibler aufzustellen und regelmäßig wechseln zu müssen.

Die Erschaffung einer Arbeitgebermarke allgemein ist ein schwieriges und langwieriges Unterfangen. Soll sie zudem generationengerecht gestaltet werden, wird das Unterfangen umso schwieriger. Buchheim und Weiner (2014, S. 3) kommen in ihrem auf Start-ups ausgerichteten Werk zu dem Urteil, dass nur jene Unternehmen Erfolg auf mittel- und langfristigen Fortbestand haben, die sich von Anfang an der erfolgskritischen Bedeutung von Talenten für ihr Unternehmen bewusst sind und ihre ganzheitliche und authentische Arbeitgebermarke daraufhin aufbauen. Das Urteil ist von der Start-up-Welt auch auf Gesundheitseinrichtungen übertragbar. Und auch in diesem Bereich sprießen Start-ups derzeit aus dem Boden, vor allem im Bereich mHealth, Wearables und Prävention. Ziel erfolgreicher HR-Arbeit ist diesem Verständnis nach, dass Employer Branding nicht zur Marketingaufgabe des Personalbereichs degradiert wird. Mitarbeiter und Führungskräfte sind in diesem Wirken als Markenbotschafter mit besonderer Mission relevant (Esch et al. 2014).

Innovation und eine regelrechte Innovationskultur unter den Mitarbeitern mit dem richtigen Mindset ist auch für den Healthcare-Bereich eines der wichtigsten Themen (Hauser 2014, S. 38), denn von Neuerungen lebt die Branche national wie auch international, wie die eingangs beschriebenen Ausführungen gezeigt haben. Healthcare-Start-ups, häufig von GenY-Vertretern gegründet und geprägt, waren in den letzten Jahren zudem ein Turbo-Booster für die Innovationskraft. So nutzen sie die Trägheit vieler Organisationsformen und treiben den digitalen Wandel und die Disruption voran (Camphausen 2017). Fokus ist dabei nicht einfach die Entwicklung neuer Produkte und die Abbildung innovativer oder schlanker Prozesse, sondern die Überarbeitung oder Neuentwicklung ganzer, meist digitaler Geschäftsmodelle (Piller 2016, S. 29).

Hierbei sind viele Start-ups schon so weit fortgeschritten, dass mittlerweile Unternehmen von ihnen und ihrem Umgang mit bzw. dem Vorantreiben von Disruption lernen (Gräf 2017; Böhme 2017). Doch »große Unternehmen und Konzerne sind keine Start-ups: Sie haben andere Strukturen und agieren anders. Deswegen ist die eigene Unternehmenskultur vorsichtig für die neue ›digitale‹ Wertewelt zu öffnen und mit ihr auszubalancieren« (Deekeling und Barghop 2017, S. 11). Die Digitalisierung wiederum »ist eng mit der Wertewelt von Startups [sic!] und der Generation Y verbunden. Sie repräsentieren die neue ›Leitkultur‹ des digitalen Zeitalters« (Deekeling und Barghop 2017, S. 11; vgl. auch Barghop et al. 2017). Somit müssen auch Personaler den Blick für Innovationen schärfen – zum einen auf den Märkten, zum anderen aber für Innovationen innerhalb der HR-Abteilung (Herrmann 2014b, S. 62; vgl. auch Hackl et al. 2017). Nur so kann es gelingen, beide Fliegen mit einer Klappe zu schlagen: Mitarbeiter mit Innovationsdurst zu finden und den Innovationsschub für die Geschäftsfeldentwicklung zu nutzen.

Pharma- oder Medizintechnikunternehmen werden den Bedarf aufgrund des branchenimpliziten Zwangs zur Innovation vermutlich mehr sehen als beispielsweise Krankenhäuser oder Pflegeeinrichtungen. Aber in allen Branchen und somit auch Gesundheitseinrichtungen sind Geschäftsmodelle angreifbar. Auch in anderen Branchen dachte man an Unangreifbarkeit und Fortbestand und wurde schnell eines Besseren belehrt. »Banken und die Automobilindustrie sind die wohl bekanntesten Beispiele. Allein die Zahl der permanent entstehenden Gesundheits-Startups [sic!] zeigt, dass eine Entwicklung in Gang gekommen ist. Gleichzeitig zeigt die Anzahl der geschlossenen Kliniken der letzten Jahre, dass auch ihre Existenz längst kein Automatismus ist. Außerdem betrifft der digitale Wandel die gesamte Kultur einer Organisation« (Camphausen 2017, S. 37) und hat daher bedeutende Auswirkungen auf die Zusammenarbeit. Hier kommt das Employer Branding ins Spiel, das genau diesen kulturellen Aspekt anerkennt und im Idealfall konsequent einbezieht und bedient.

Während manche Unternehmen noch überlegen, ob sich die Investition in eine Arbeitgebermarke lohnt, ist Employer Branding für die GenY ein absolutes »must-have« (Rathgeber 2017, S. 120), denn Werte und Unternehmenskultur spielen für sie eine zentrale Rolle. Ihre Wertewelt ist zum einen wichtig für Rekrutierung und Bindung an eine Organisation, zum anderen aber brüchig. Die Bindung einer Organisation zu einem Mitarbeiter kann lange aufgebaut worden sein, sich aber schnell auflösen (Tulgan 2016, S. 15; Huber und Rauch 2013, S. 26). Solange die Ansprüche der GenY erfüllt werden, ist sie Arbeitnehmern gegenüber sehr loyal. Genügt der Arbeitgeber ihren Anforderungen nicht mehr, »gehen sie ohne Schmerz« (Bund et al. 2013). Ruthus (2014, S. 30) hat hierfür den Begriff der »Just-in-time-Loyalität« geprägt.

In Verbindung mit der GenY gilt, dass die Probezeit auf Gegenseitigkeit beruht, also Mitarbeiter und Unternehmen auf dem Prüfstand stehen (Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2011). Das Onboarding, also die strukturierte Integration neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen, ist ein wichtiges Instrument der Personalbindung und beginnt bereits vor dem ersten Arbeitstag mit der Gestaltung des Einstiegs. Hierbei zeigt sich sehr deutlich, wie mit Mitarbeitern im Unternehmen umgegangen wird – ein Fakt, der insbesondere von der GenY sehr genau unter die Lupe genommen wird (Ruthus 2014, S. 30; vgl auch Verhoeven 2016b).

Die Diskussion über die GenY ist jedoch von vielen Vorurteilen und Verurteilungen geprägt. Regelmäßig entsteht der Eindruck, dass viel über die GenY gesprochen wird statt mit ihr. Ihre Vertreter kommen außerdem nicht eines Tages in verantwortungsvolle Positionen, sie sind es längst. Selten in den höchsten Etagen, sicher aber in Führungspositionen oder höheren Führungspositionen. Arbeitgeber tun sich einen Gefallen, wenn ihre Arbeitgebermarken nicht kritisierend und bewertend bis maßregelnd konzeptioniert werden, sondern sich auf eine Zielgruppe einstellend.

Wenn dazugehört, dass Gehaltfragen, Firmenwagen und vergleichbare Incentives weitaus weniger wichtig sind als vorher, dann tun Arbeitgeber gut daran, das in ihre HR-Politik einzubeziehen. Doch stimmt das überhaupt? Die Literatur- und Studienlage widerspricht sich hier regelmäßig. Daher müssen Arbeitgeber organisationsspezifische Antworten finden. Klar scheint in diesem Kontext aber, dass die hierarchischen Strukturen vieler Gesundheitseinrichtungen von der GenY stark infrage gestellt werden. Es ist das partizipierende Management über Generationsgrenzen hinweg, das diese Generation einfordert – geprägt vom Wunsch nach konstruktiven Diskussionen auf Augenhöhe, Mitsprache- und Gestaltungsrecht bei Digitalisierung und Arbeitsbedingungen (Heiß et al. 2019).

Eine tragfähige Employer Brand – egal ob im Gesundheitswesen oder außerhalb davon – urteilt nicht über die Forderungen und Kommunikationskanäle einer Generation, sondern stellt sich auf sie ein und findet Antworten darauf und Lösungen dafür, um attraktiv zu werden bzw. zu bleiben. Der Arbeitsmarkt kann sich – erst recht im Gesundheitswesen – nicht mehr erlauben, direktiv zu sein.

1.3.3 Generation Z: Die zunehmende Bedeutung von Recrutainment

Während viele Organisationen mit den Ansprüchen der GenY hadern (Rathgeber 2017, S. 114 f.), steht die nächste Generation bereits in den Startlöchern: die Generation Z (GenZ). Sie ist weitaus selbstverständlicher mit der Digitalisierung und digitalen Kommunikationskanälen aufgewachsen als alle Generationen zuvor.

Die Generationen Y und Z in Zahlen: Mit mehr als acht Millionen Vertretern der GenY überwiegt diese Gruppe deutlich gegenüber der GenZ mit etwa zwei Millionen Vertretern – die zudem längst nicht alle in das Berufsleben eingestiegen sind. Folglich ist es verständlich, wenn Unternehmensleitungen ihr Augenmerk derzeit auf die GenY legen. Da Auf- und Ausbau von Arbeitgebermarken jedoch langfristig passieren, tun Gesundheitseinrichtungen gut daran, die Wertemuster und Kommunikationsweisen der GenZ nicht nur mitzudenken, sondern sich auch in diesem Fall wertfrei darauf einzustellen. In Zugängen zum Arbeitsmarkt bestätigen die aktuellsten Zahlen aus dem Jahr 2014, dass fast 500.000 neue GenZ-Vertreter, aber nur etwas mehr als 150.000 neue GenY-Vertreter hinzugekommen sind. Mit anderen Worten: Mehr »Zettler« drängen auf den Arbeitsmarkt als »Ypsiloner«. Daher gilt auch hier, dass sich nicht am Horizont eine Anforderung abzeichnet, sondern sie längst konkret vorhanden ist. Für die Disziplinen Employer Branding, Azubi- und Hochschulmarketing sowie alle damit verwandten Themen bedeutet das für die nächsten Jahre einen aktiven Einbezug der Wertemuster der GenZ in die Arbeitgebermarkenbildung (Scholz 2018).

Obwohl die Literatur zur GenZ äußerst marginal ist, steht für manche das Urteil bereits fest. Zu ihrem Arbeitgeber hat die GenZ – sofern sie bereits in einem Angestelltenverhältnis ist – »noch weniger Loyalität als zu ihrer Turnschuhmarke« (Scholz 2012). Für dieses Urteil gibt es jedoch bei weitem keine ausreichende Datenbasis. Und bevor Loyalitätsfragen aufgeworfen werden können, müssen Mitarbeiter aus dieser Generation erst gefunden werden. Ihr Wertemuster kann nur bedient werden, wenn ihre Aufmerksamkeit gewonnen wurde. Hier spielt Recrutainment eine immer wichtiger werdende Rolle und hat seit einigen Jahren ein hohes Maß an praktischer Relevanz erlangt (Diercks 2017b, S. 248).

Mit Recrutainment wird der Einsatz von spielerischen und benutzerorientierten Elementen in Berufsorientierung, Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting bezeichnet. Spaß und Unterhaltung sind im Recrutainment kein Selbstzweck. Wichtig ist immer der konkrete Bezug zu einer Organisation als Arbeitgeber sowie die Aufklärung über Berufsbilder oder Bildungswege (Diercks 2013). »Es sind folglich gerade die Identitätsmerkmale sowie die auf der Unternehmenskultur basierenden Werte, welche im Employer Branding Anwendung finden sollten. Ein erfolgreiches Employer Branding setzt somit nicht zwingend hohe Budgets und eine starke Unternehmensmarke voraus, sondern vielmehr Kreativität bei der Maßnahmen- und Kommunikationsgestaltung« (Labonte und Rank 2015, S. 35).

Die Kommunikation der GenZ findet in einem noch stärkeren Ausmaß online statt, als es bei der GenY der Fall ist und »man unterhält sich nicht mehr von Angesicht zu Angesicht, sondern von App zu App« (Hesse und Mattmüller 2015, S. 78). Erschwerend hinzu kommt, dass einer Studie des Bitkom zufolge bereits 85 % der 12–13-Jährigen ein Smartphone besitzen und insbesondere über Messengerdienste und soziale Netzwerke kommunizieren (Bitkom 2014; zur Verwendung von Snapchat in der Rekrutierung Berthold 2017). »Die Generationen Y und Z haben viel stärker als die vorherigen Generationen verinnerlicht, dass über Passung der Kandidat genauso mitentscheidet wie das Unternehmen« (Diercks 2017b, S. 251). Dies hat fundamentale Auswirkungen für das Rekrutierungsverhalten von Organisationen, denn sie müssen in den nächsten Jahren noch radikaler umdenken als bereits bei der GenY, auch und insbesondere beim Einsatz von Social Media beim Employer Branding (Büttgen und Kissel 2013).

Für die Anforderungen an das Rekrutierungsverhalten von Organisationen kommt erschwerend hinzu, dass mehr als 75 % sich wohl damit fühlen, mehrere Online-Personen gleichzeitig darzustellen (Swartz et al. 2017). Demnach müssen nicht nur die verschiedenen, sich stetig weiterentwickelnden Social-Media-Kanäle bedacht werden, sondern auch, dass einer Organisation dieselbe GenZ-Person auf sehr unterschiedliche Weise begegnen kann. Bedenkt man, dass Gesundheitseinrichtungen oft nicht einmal für die Gesamtmarke eine Social Media-Strategie oder eine professionelle und gepflegte Social Media-Präsenz haben, zeigt das die Herausforderung, vor der Gesundheitseinrichtungen in Bezug auf digitale Arbeitgebermarkenkommunikation stehen.

Was heißt das nun insgesamt für Gesundheitseinrichtungen? Die Arbeitswelt hat sich – unter starker medialer Gegenwehr – bereits mit der GenY gewandelt und wird es noch weiter tun. Die GenZ ist in Teilen bereits mitten in der Ausbildung oder die ersten sind gerade mit ihr fertig geworden. Beispielsweise Pflegeschüler der GenZ mit digitalem Mindset auf Krankenhausstationen einzusetzen, auf denen unter älteren Kollegen regelmäßig die Frage diskutiert wird, ob die Einführung elektronischer Patientenakten nicht vielleicht zu viel des Guten für die Organisationsentwicklung ist, wird herausfordernd für das Curriculum genauso wie für die Führungskräfte. Denn mit der GenZ wird nach der GenY erneut ein hoher Flexibilitätsanspruch an Führungskulturen gestellt. Spannend wird auch die Frage sein, ob und wie gut GenY und GenZ harmonieren, wenn Z von Y geführt wird.

Schlüsselkompetenzen, Personalbedarfsplanung, Anspruchsdenken von Arbeitgebern: alles wird sich radikal reflektieren müssen. Auch ändern müssen? Hier werden Grenzen erreicht, denn es ist nicht die Aufgabe von Arbeitgebern, Mitarbeitern stets alles recht zu machen. Und für die Arbeitgebermarke ist wie bereits erwähnt wichtig, dass sie Profil, Differenzierungspotenzial und damit Ecken und Kanten hat – die automatisch nicht jeden ansprechen. Wichtig ist in Bezug auf die GenZ: Sie ist »keine Glaubensfrage mehr für Stammtische und populistische Gutmenschen, sondern entwickelt sich zu einer handfesten Herausforderung für das Management: Denn jenseits vom plumpen Verleugnen ihrer Existenz schafft ein professioneller Umgang mit ihr strategische Wettbewerbsvorteile bei Akquisition, Motivation und Innovation« (Scholz 2018) – ganz analog zu den Erkenntnissen von Arbeitgebervorteilen in Bezug auf die GenY.

1.4 Führungskräfte und Führung als elementare Erfolgsfaktoren

Neben dem Megatrend Gesundheit beeinflussen andere grundlegende Entwicklungen und Megatrends den gesellschaftlichen Wandel. Damit gehen Veränderungen auf allen Ebenen einher:

1. Veränderungen auf gesellschaftlicher Ebene (Makroebene): Demografischer Wandel, Globalisierung, Digitalisierung und gesellschaftlicher Wertewandel

2. Veränderungen im Unternehmensumfeld (Mesoebene): Industrie 4.0, Arbeit 4.0, Fachkräftemangel und Dezentralisierung

3. Veränderungen auf Unternehmens-/Managementebene (Mikroebene): Generationenfragen, Strategie, Kunden (neue Anforderungen durch kürzere Produktlebenszyklen und zunehmend individualisierte Produkte), Innovation (trotz hoher Ausgaben haben deutsche Firmen in vielen Bereichen Nachholbedarf in Innovationsklima-Fragen) (Hackl et al. 2017).

All diese Faktoren haben auch Auswirkungen auf das deutsche Gesundheitswesen. Denn durch das Boomen der Branche und ihren hohen prozentualen Anteil an der Anzahl aller Erwerbstätigen werden Rekrutierung, Personalführung bzw. -entwicklung und Personalbindung zu zentralen Themen. Die Wandlung von Personalabteilungen vom verwaltenden Pflichtenerfüller zum gestaltenden Human Resources Management ist hierbei von höchster Bedeutung und längst nicht in allen Teilbranchen erkannt oder gar vollzogen.

Auf der anderen Seite sind diese Themenfelder so aufwendig und komplex geworden, dass sie ausschließlich von HR-Abteilungen zunehmend weniger bewältigt werden können. Deshalb werden »insbesondere Führungskräfte immer mehr zu eigenständigen personalpolitischen Akteuren, die in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung Gestaltungsaufgaben des Personalmanagements wahrnehmen« (Holtbrügge 2015, S. 3 f.). Sie spielen aber auch bei Rekrutierung und Employer Branding eine herausragende Rolle, denn sie sind das Bindeglied zwischen der internen und externen Ebene einer Organisation, also vorhandenen sowie möglichen neuen Mitarbeitern, genauso wie zwischen der obersten Managementebene und den Mitarbeitern. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass sie umso intensiver auf Marke wie auch Arbeitgebermarke eingeschworen sein müssen, damit die Bindegliedfunktion nicht zur Trenngliedfunktion avanciert.

1.4.1 Bedeutung der Führungskräfte für Unternehmenskultur und Mitarbeiterbindung

Führungskräfte haben seit jeher eine wichtige Stellung in Organisationen, denn sie verbinden die strategische Ausrichtung mit der operativen Umsetzung. Insofern könnte man urteilen, dass sich an den Anforderungen an sie nichts verändert hat. Dieses Urteil wäre jedoch gleichwohl falsch und richtig. Denn zu diesen klassischen Aufgaben, die zweifelsohne bestehen bleiben, kommen ständig wechselnde Variablen und Unsicherheitsfaktoren auf sie zu (Goldfuß 2015, S. 1). Zu denken ist in Bezug auf Gesundheitseinrichtungen vor allem an die Digitale Transformation, aber auch alle anderen Einflussfaktoren auf Makro-, Meso- und Mikroebene.

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2016, S. 8) fasst es so zusammen: »Führung und Führungskräfte in Unternehmen und Organisationen wandeln sich stetig. Ähnlich wie Geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen hat sich auch das Führungsverständnis immer wieder veränderten Rahmenbedingungen und neuen Entwicklungen angepasst. Die Veränderungen, die sich durch die Digitalisierung der Wirtschaft abzeichnen, treiben diese Entwicklung stärker voran als je zuvor. Bewährte Geschäfts- und Branchenmodelle geraten teilweise über Nacht so massiv unter Druck, dass Firmen sich radikal verändern müssen, um am Markt Bestand zu haben. […] Um auf diese Veränderungen reagieren zu können, ist eine deutlich höhere Geschwindigkeit im Innovationsprozess gefragt«.

Es braucht also eine auf Innovation und Zukunft ausgerichtete Unternehmenskultur mit entsprechenden Mitarbeitern, einer Arbeitgebermarke, die darauf eingestellt ist und Führungskräften, die diese Sandwich-Position nicht nur mittragen oder aushalten, sondern aktiv vorantreiben. In den Bereichen Medizintechnik und Pharma mag Innovation landläufig mehr mit den Geschäftsmodellen assoziiert werden. Mit Serviceangeboten »beyond the pill« geht man in der Pharmabranche längst nicht nur mit dem Kerngeschäft auf die Patienten zu und auch in der Medizintechnik gibt es die Tendenzen, mit Service und individueller Betreuung abseits des Produktportfolios zu überzeugen.

Was aber ist mit Krankenhäusern sowie Altenpflege und Rehaeinrichtungen, mag man sich an der Stelle fragen. Erste Tendenzen zum »Smart Hospital«, Pflegerobotern und Robotik allgemein, technischen Weiterentwicklungen und Automatisierungen in der Pflege und Reha zeigen, dass das gesamte Gesundheitswesen vor einer Zeitenwende steht bzw. sich an einigen Stellen bereits längst in ihr befindet. Dass diese Entwicklungen nötig sind und beispielsweise das Fortbestehen von Krankenhäusern keine Selbstverständlichkeit ist, zeigt die seit dem Jahr 2000 stetig sinkende Zahl von ehemals knapp 2.250 auf etwa 1.950 im Jahr 2017. Auch wenn sich Krankenhäuser als Institutionen der Daseinsvorsorge lange Zeit grundsätzlich nicht mit erlösorientierten Unternehmungen oder industriellen Maßstäben vergleichen lassen wollten (Brandstädter und Camphausen 2019), zeigt sich, dass eine Entwicklung in Gang gekommen ist, vor der auch Klinikmanager nicht die Augen verschließen können.

Eine Studie der Personalberatung Rochus Mummert hat in einer Befragung von Klinikmanagern herausgefunden, dass mit 48 % nur knapp die Hälfte aller Befragten Marketing und Vertrieb als »wichtig« oder »sehr wichtig« einstuften. In öffentlichen und freigemeinnützigen Häusern lag die Prozentzahl noch weiter darunter (Management & Krankenhaus 2013). Wenn die systematische Suche nach neuen Kollegen sowie die Bindung bestehender Kollegen gelingen soll, braucht es ein Umdenken im Management. Gleiches gilt im Übrigen nicht nur für Employer Branding und Personalmarketing, sondern auch das Klinikmarketing (Brandstädter und Camphausen 2019).

Geht man von der Marke zur Arbeitgebermarke über, so wird deutlich, dass ausschließlich die Unternehmenskultur einen Arbeitgeber einzigartig macht (Kriegler 2017, S. 194). Führungskräfte können in diesem Kontext »nur dann eine Unternehmenskultur prägen, wenn sie ein entsprechendes Selbstverständnis als ›Kulturpräger‹ haben« (Grubendorfer 2012, S. 11). Solche Führungskräfte zu finden oder gar selbst auszubilden, ist eine Höchstanstrengung für Organisationen. Innerhalb der Digitalen Transformation muss das Führungsverständnis außerdem mit dem sich wandelnden Geschäftsmodell oder Markenbild mitgehen. Um den Wandel dauerhaft gestalten zu können, ist es Aufgabe der Organisationen dafür zu sorgen, dass Führungskräfte »über eine Bandbreite unterschiedlicher Führungsstile verfügen und diese flexibel einsetzen können« (Kanning 2017, S. 231). Nur durch facettenreiches Führungsverhalten kann die Bindung von Mitarbeitern in einer Arbeitswelt voller neuer Herausforderungen erzielt werden.

Führungskräfte nehmen außerdem eine besondere Vorbildfunktion ein, deren Einhaltung in sich ständig wandelnden Kontexten zur weitaus größeren Herausforderung wird. Dies gilt umso mehr im Gesundheits-Kontext, in dem ethische Ansprüche hoch sind: Hippokratischer Eid, Ökonomisierung von Medizin und Pflege, Patientensicherheit, Kodizes jeglicher Art (z. B. im Pharmakontext). All das hat nur dann Wirkung, wenn Führungskräfte ihre Funktion aktiv wahrnehmen, sofern Mitarbeiter diese Ansprüche nicht bereits von selbst vorbildlich ausführen.

Medizintechnik und Pharma sind häufig mittelständisch geprägt oder familiengeführt und allein den deutschen Mittelstand kostet der Fachkräftemangel jährlich knapp 50 Milliarden Euro (Ernst & Young 2017). Die sog. »Cost of Vacancy« sind das Hauptargument, das eingebracht werden kann, wenn eine Organisation argumentiert, dass ein Employer Branding-Konzept zu aufwendig und kostenintensiv sei. Denn der Verlust von Fachkräften ist im Zweifelsfall teurer als eine fundierte Employer Branding-Strategie samt Maßnahmenpaket und Umsetzung. Mittelständler haben eine Jahrzehnte alte Mitarbeitertradition und Unternehmenskultur, welche sich nur schwierig in neue Richtungen bewegen lässt. Doch angesichts dieser Zahlen wird auch für sie der Handlungsdruck deutlich.

Die Schwierigkeit der selten bestehenden Änderungsbereitschaft besteht aber nicht nur für den Mittelstand und Familienunternehmen, sondern auch für andere Organisationen. Wie also vorgehen, wenn eine ganze Branche von Tradition geprägt ist, der Schlüssel zum Erfolg aber insbesondere in der Unternehmenskultur liegt, weil sie, richtig herausgearbeitet, das Differenzierungspotenzial und damit das Alleinstellungsmerkmal einer Organisation ausmachen? Als Indikatoren, die Anpassungsfähigkeit einer Unternehmenskultur positiv beeinflussen zu können, gelten »ein transformationaler sowie ein auf Verlässlichkeit, Klarheit und kontingente Belohnung ausgerichteter Führungsstil« (Kanning 2017, S. 216).

Transformationale Führung setzt auf Eigenverantwortung und Selbstreflexion (Franken 2016; Schmitt et al. 2014) und ist »definitiv wichtiger als Verwaltung und Mikromanagement« (Bornschein 2016, S. 9) (Eine Tabelle mit den prominentesten Führungsstilen findet sich bei Kanning 2017, S. 230). Aber gerade die Verwaltungslastigkeit und Überorganisation bei gleichzeitiger Führungslosigkeit wird deutschen Unternehmen nachgesagt (Summa 2016, S. 88). Allein die weiterhin bestehende Masse an faxlastigen Abläufen zeigt, dass auch in vielen Gesundheitseinrichtungen hohes Optimierungspotenzial in Bezug auf Modernität und Datenschutz herrscht. Führungslosigkeit kann man dem von Hierarchiedenken geprägten Gesundheitswesen wiederum nicht nachsagen, eher das Gegenteil (Heiß et al. 2019). Nur steht diese Denkweise dem transformationalen Ansatz diametral entgegen. In einer zunehmend digitalisierten Welt sollte längst ein anderes Selbstverständnis vorherrschen (Ayberk et al. 2017), auch wenn klar sein muss, dass Eigenverantwortung und Selbstreflexion nicht Hierarchielosigkeit und Anarchie bedeuten dürfen.

Doch in welchem Zusammenhang stehen die Themen Unternehmenskultur und transformationale Führung? Die Kultur einer Organisation ist das Fundament für Identifikation und bildet den Rahmen für Bedeutungen. Diese Bedeutungen zu diskutieren und in Einklang zu bringen, ist Aufgabe der transformationalen Führung (Grubendorfer 2012, S. 10). Es geht also darum, dass alle in einer Organisation dasselbe Verständnis davon haben, wofür eine Marke und darauf aufbauend eine Arbeitgebermarke stehen. Insofern ist transformationale Führung ein Schlüssel vor allem auch für die Anforderungen, welche die jüngeren Generationen mitbringen, denen nachgesagt wird, dass sie Bestehendes infrage bzw. Sinnfrage stellen und Freiräume für das eigene Handeln und Ausprobieren einfordern. Wobei diese Haltung kritisch betrachtet wohl für jede Generation galt und gelten wird. Anders wäre Fortschritt nicht denkbar.

Obwohl Digitale Transformation, Disruption, New Work und vergleichbare Einflussfaktoren auch auf die Gesundheitswirtschaft einwirken, sind keine ausreichenden Tendenzen erkennbar, dass Organisationen in ihr jene Punkte erkannt haben, an denen sie arbeiten müssen, um weiterhin Bestand zu haben. Gesundheits-Start-ups als Innovationstreiber könnten den Wettbewerb um die besten Köpfe nochmal spannender machen. Wenn sie in den kommenden Jahren die besten Führungskräfte gewinnen, ausbilden und halten können, haben sie »eine Chance im ›War for Talent‹ an den Großen vorbei zu ziehen« (Buchheim und Weiner 2014, S. 168).

Die besten Führungskräfte zu beschäftigen hat in vielerlei Hinsicht eine zentrale Bedeutung. Talente zu finden hat dabei nicht die oberste Priorität, denn dafür sind Führungskräfte nicht allein verantwortlich, sondern eine Vielzahl an Akteuren – auch wenn Führungskräfte einen eigenen Rekrutierungskanal über ihr Netzwerk bedeuten können. Mitarbeiterbindung ist ein viel wichtigeres Element, denn über gute Führungskräfte und ihren Führungsstil kann eine langfristige Bindung erzielt werden.

1.4.2 Führung und demografischer Wandel: Vielfalt managen

Im demografischen Wandel geht es nicht nur um das Altern einer Gesellschaft, sondern auch um das individuelle Altern. Gleichzeitig geht es um ein konstruktives Miteinander zwischen den Generationen (Klaffke 2014; Klaffke und Parment 2011), was auch unter dem Begriff »Age Diversity Management« (Bieling 2013) zusammengefasst wird. Daher brauchen Führungskräfte und Personalmanager ein fundiertes Wissen über die Psychologie des Alterns (Schuett 2014). So kann die Unternehmenskultur langfristig positiv beeinflusst, um Innovationen bereichert und dadurch insgesamt gestärkt werden (Priester 2013, S. 288; Schmitt et al. 2014). Doch das ist kein Automatismus, sondern muss im Einklang mit der Unternehmensstrategie erfolgen, zu dessen kontinuierlicher Fortführung ein langer Atem notwendig ist.

Die Unternehmensstrategie wird von der obersten Leitungsebene verabschiedet, im Nachhinein aber von den Führungskräften in ein Unternehmen getragen und gemeinsam mit Mitarbeitern umgesetzt. Genauso verläuft es mit der Employer Branding-Strategie. Führung verarbeitet alle strategischen Themen »von oben« und sorgt für das operative Abarbeiten des Geschäfts. Insofern sind Führungskräfte Übersetzer der Anforderungen und Wünsche sowohl der Unternehmensleitung wie auch der Mitarbeiter. Mittels Führungskräfteentwicklung sollten sie gut auf die Herausforderungen vorbereitet und gecoacht werden, denn »der langfristige Erfolg eines Unternehmens hängt von der Qualität seiner Führungskräfte ebenso ab wie von stabilen Umsätzen und hochwertigen Produkten« (Titzrath 2013, S. 266). Doch leider sind in vielen Organisationen im Gesundheitswesen nicht die qualifiziertesten Führungskräfte an ihrer Position, sondern diejenigen, die am längsten da sind oder die längste Berufserfahrung haben.

Eine der wichtigsten Aufgaben ist es, bei steigendem Anteil älterer Menschen zwischen den Generationen zu vermitteln, während Führungskräfte selbst verschiedenen Generationen mit unterschiedlichen Managementauffassungen angehören. Dabei spielt Akzeptanz eine wichtige Rolle. Wenn zum Beispiel zu vielen Überstunden bereite Mitarbeiter auf Kollegen treffen, die mehr Zeit für ihre außerberuflichen Interessen fordern, können Spannungen entstehen. Hier ist es Aufgabe der Unternehmen, zusammen mit Führungskräften und Mitarbeitern eine Kultur zu schaffen, die gemeinsame Werte etabliert und festigt. Dies bedeutet nicht, alle persönlichen und individuelle Bedürfnisse zu befriedigen, sondern eine »gesunde Balance zu finden, die jede Generation für ihre Besonderheiten wertschätzt« (Rathgeber 2017, S. 122). Diese Balance muss zwar von Organisationen im Blick behalten werden, aber die Umsetzung erfolgt über die Führungskräfte. Nur so »gelingt ein Reverse Coaching, von dem beide Generationen nachhaltig profitieren und Wertschätzung und Bewusstsein für die Kompetenzen und Stärken des anderen entwickeln« (Priester 2013, S. 288).

1.4.3 Auswirkungen der Digitalen Transformation auf Führungsverständnisse

Durch die Digitale Transformation verändert sich die Art des Nutzerverhaltens sowie die Kommunikation radikal, weshalb Organisationen, insbesondere aber Mitarbeiter, darauf vorbereitet werden müssen (Homburg und Stock-Homburg 2012). Es stehen aber nicht nur Unternehmen und Organisationen vor dieser Herausforderung, sondern die gesamte Gesellschaft. Die Auswirkungen betreffen alle privaten sowie geschäftlichen Prozesse (Hauser et al. 2016). Für immer mehr Dinge gibt es digitale Lösungen, und wenn die Lösung an sich nicht digital ist, dann wird zumindest der Prozess dahinter immer häufiger digital abgebildet.

Die rasante technische Weiterentwicklung und Vernetzung führt zu einem verstärkten virtuellen Arbeiten und dementsprechend neuen Herausforderungen in Bereichen wie Mitarbeiterführung und -bindung (Stock-Homburg 2013, S. 604). Mit dem Internet der Dinge (IoT = Internet of Things), seinen Anforderungen an Geschäftsmodelle und die radikale Transformation von Geschäftsmodellen wird sich dieser Effekt aller Wahrscheinlichkeit nach deutlich verstärken. Wandel scheint kein Ende mehr zu haben, sondern zu einem Dauerzustand zu werden (Stock-Homburg 2007). Organisationen wie auch Gesellschaften brauchen daher »Leadership und Entschlossenheit« (Bornschein 2016, S. 1), um den konstanten Wandel zu bewältigen.

Leader sind anders beschaffen als Manager. Die Unterscheidung geht auf den Harvard-Professor Abraham Zaleznik (2004) zurück. Danach sind Manager Verwalter und Leader Visionäre. Management beschreibt das möglichst perfekte Organisieren und Optimieren der Abläufe sowie Planung und Kontrolle. Leadership hingegen inspiriert und motiviert, schafft Freiraum für Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel. Um den oben beschriebenen, fundamentalen Wandel zu bewerkstelligen und eher noch voranzutreiben, benötigen Unternehmen mehr Leader, denn »Leader geben Visionen und Richtungen vor. Sie sind nicht damit beschäftigt, die Dinge richtig zu tun, sondern – im Sinne eines langfristigen Businesserfolgs – die richtigen Dinge zu tun. Effektivität statt Effizienz ist ihr Mantra. Das Augenmerk liegt folglich nicht darauf, bestehende Aktivitäten schneller und effizienter zu erledigen, sondern neue Aktivitäten anzugehen« (Summa 2016, S. 89).

Denkt man beispielsweise an OP-Situationen wird klar, dass Prozessoptimierung sowie Perfektion immer ihren Stellenwert behalten werden. Ganz anders aber kann es sich verhalten, wenn jemand die Medizintechnik revolutionieren möchte, denn das wird ihm weniger mit einer auf Optimierung ausgelegten Struktur und Fachexpertise gelingen, sondern ein Führungsverständnis, das die besten Ideen der Mitarbeiter zusammenträgt bzw. vielmehr noch: sie erst entstehen lässt (Bornschein 2016). Die Implikationen auf die Arbeitgebermarkenbildung und -fortentwicklung sowie die Herausforderung für die Rekrutierung sind klar. Natürlich lösen Leader Manager nicht ab und Manager machen einen wichtigen Job. Eine gesunde Mischung ist nötig. Aber Mitarbeiter beider Führungsverständnisse zu rekrutieren, zu binden und kulturell unter einem Dach zu vereinen, ist ein hoher Anspruch. Generationenaspekte verstärken den Druck zusätzlich, denn ob Vertreter aller Generationen dem Leadershipverständnis entsprechen (möchten), kann bezweifelt werden.

1.4.4 Cultural Fit und die Rolle der Führungskräfte

Führungskräfte spielen beim Auswahlprozess neuer, möglichst gut zur Unternehmenskultur passender Mitarbeiter eine zentrale Rolle. Diese Passung von Unternehmen und Bewerber wird seit einiger Zeit mit dem Begriff »Cultural Fit« umschrieben. Der kulturelle Aspekt ergänzt die fachlichen Fähigkeiten als Auswahlkriterium um eine für die Employer Brand wichtige Größe. Der Logik von Employer Branding zufolge wird eine Stelle nicht einfach über die fachliche Qualifikation besetzt, sondern in Ergänzung dazu über den Cultural Fit. Wie bereits zuvor festgestellt, macht die Unternehmenskultur das Besondere an einem Arbeitgeber aus und die Individualität ist elementar für das Differenzierungspotenzial und somit Alleinstellungsmerkmal gegenüber anderen Arbeitgebern. Die Passung wird bei der Personalauswahl nicht subjektiv anhand von Sympathien oder durch Hellsehen von Führungskräften und HR-Verantwortlichen festgestellt (Wollmilchsau 2016), sondern durch tool-gestützte Erfassung, um eine objektivierte Vergleichbarkeit von Kandidaten vornehmen zu können (Matheisen 2017; Diercks 2017a).

Auch hier haben Führungskräfte eine wichtige Rolle, denn sie klären im Bewerbungsgespräch, dem Onboarding sowie dem späteren Job über die formellen genauso wie die informellen Regeln auf, welche »einen hohen Wert für den Zusammenhalt einer Gruppe« haben (Oberstebrink 2017; vgl. auch Bube 2015). Abteilungen haben zudem neben der organisationalen Passung eine abteilungseigene Passung, welche in Jobinterviews neben den objektiven Punkten mit erklärt bzw. abgefragt werden sollte.

Neben dem weichen Faktor des Zusammenhalts, der über die Passung in der Unternehmenskultur von Anfang an gefördert werden kann, gibt es zahlreiche andere positive Effekte durch den Cultural Fit. Einer Studie von StepStone (2017) zufolge gehören dazu: Besseres Onboarding, weniger Fluktuation und dadurch eine hohe Kostenersparnis wie auch höhere Produktivität, größere Mitarbeitermotivation sowie insgesamt mehr wirtschaftlicher Erfolg.

1.4.5 Gesundheitliche Implikationen von Führung

Durch den Wandel der Arbeitswelt wird eine nachhaltige Personalführung immer wichtiger. Das gilt allgemein, wird aber bei der Betrachtung einzelner Berufsgruppen umso deutlicher. Pflegekräfte haben durch die hohe körperliche Belastung über viele Jahre häufig spätestens ab dem 50. Lebensjahr akute Rückenbeschwerden. Die Folgen davon sind eine geringere Produktivität, häufigerer Arbeitsausfall oder die Erhöhung der Teilzeitquote in einer Organisation, weil die Mitarbeiter sich und ihren Körper über den Weg der geringeren Dauerarbeitsbelastung schonen möchten.

Wird diesem Effekt nicht entgegengewirkt, wird der stark zunehmenden Zahl an Pflegebedürftigen »in den nächsten Jahrzehnten aus heutiger Sicht keine adäquate Zahl an Pflegefachkräften gegenüber stehen« (Zirlik und Wirner 2015). Auch Ärzte, die viel am OP-Tisch stehen, leiden häufig unter Rückenproblemen. Rückenprobleme sind nur körperliche Folgen, hinzu kommen hohe psychische Belastungen in vielen Teilen der Gesundheitswirtschaft. Aber auch Bürojobs und langes Sitzen haben dauerhaft gesehen schlechte Auswirkungen. Hierzu kann festgehalten werden: Sind diejenigen, die eigentlich für Gesundheit sorgen sollen, selbst körperlich oder psychisch angeschlagen, hat das gleich doppelt negative Effekte.

Um diesen Effekten entgegenzutreten, wird bereits seit mehreren Jahren in vielen Organisationen ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und daran anschließend die Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) implementiert und durchgeführt. Zwischen BGM/BGF und Employer Branding sind Schnittmengen vorhanden, die genutzt werden können – immer stärker auch durch die Einbindung digitaler Maßnahmen, über welche der demografischen Entwicklung kostengünstig entgegengewirkt werden kann (Neller 2018).

Richtige Führung hat ebenfalls nachgewiesene gesundheitliche Implikationen (Badura und Ehresmann 2017; Halbe-Haenschke 2017; Jäckel 2018), was unter anderem unter dem Begriff »gesundes Führen« subsummiert wird. Um Erfolg langfristig sicherzustellen, sind Führungsfähigkeiten ausschlaggebend für die Leistungsfähigkeit und das Fortbestehen von Organisationen (Sponheuer 2010), denn durch gute Führung werden Mitarbeiter aktiviert, nicht ausschließlich durch Gehalt.

Das gilt insbesondere für am Patienten arbeitende Berufsgruppen, deren Vertreter ihren Beruf nicht aufgrund der Verdienstmöglichkeiten gewählt haben, sondern weil sie sich der Hilfe für Menschen verpflichtet fühlen. Aber auch bei der GenY haben Gehaltsfragen nicht die oberste Priorität, denn hier gilt: »Kultur schlägt Gehalt um Längen« (Athanas 2017). Kultur kann in diesem Zusammenhang auch mit Mitarbeiterorientierung übersetzt werden. Denn BGM und BGF fördern nicht nur den Gesundheitserhalt, sondern auch die mitarbeiterorientierte Personalpolitik, die vor dem Beginn jedes Employer Branding-Prozesses vorherrschen sollte, damit die Arbeitgebermarke erfolgreich werden kann.

Doch die beste Führung kann nichts an systemischen Arbeitsbedingungen ändern. Insofern sollte in Organisationen ein ganzheitliches BGM vorherrschen (Kastner 2013) und die Vitalität nicht auf die Führungskräfte und ihren gesunden Führungsstil abwälzen, sondern zusätzlich ein Portfolio an Möglichkeiten zur Verfügung stellen, aus dem Mitarbeiter wie Führungskräfte eigenständig schöpfen können.

1.5 Das 4-Phasen-Modell des Employer Brandings

Es gibt viele Wege wie man an den Aufbau einer Arbeitgebermarke herangehen kann und einige werden im Best Case-Teil dieses Buches facettenreich beschrieben. Jede Organisation hat andere Voraussetzungen, eine andere Historie und eine eigene Unternehmenskultur. Insofern gibt es keine Blaupause für eine perfekte Arbeitgebermarke und keine Herangehensweise kann absolute Richtigkeit für sich beanspruchen. Es gibt aber Vorgehensweisen, Bausteine und Tools, die sich auf dem Weg zu einer konsistenten und kohärenten Arbeitgebermarke bewährt haben. Auch wenn die Literaturlage zum Employer Branding – insbesondere im Gesundheitsbereich – dünn ist, so gibt es mittlerweile mehrere Autoren, die sich um eine Strukturierung und Professionalisierung dieses Feldes bemühen. Einige von Ihnen werden im zweiten Hauptteil ihre Schwerpunkte und ihr Tooling im Detail vorstellen. In diesem Kapitel wird mit dem 4-Phasen-Modell ein eigenes Modell vorgestellt und praxisnah erläutert.

Grundsätzlich ist es wichtig zu verstehen, dass Employer Branding nicht der Bekämpfung akuter Rekrutierungsprobleme dient, sondern ein mehrjähriger Prozess ist, der innen beginnen sollte. Kurzgefasst kann man sagen: Employer Branding ist »ein Marathon und kein Sprint« (Kriegler 2018a). Der Aufbau-Prozess einer Arbeitgebermarke anhand des 4-Phasen-Modells verläuft wie folgt¹:

• Phase 1: Analyse

• Phase 2: Strategie

• Phase 3: Implementierung

• Phase 4: Controlling

Wichtig: Bevor mit der ersten Phase begonnen wird, muss eine Organisation glaubwürdig mitarbeiterorientiert handeln. Ohne mitarbeiterorientierte Personalpolitik wird der Aufbau einer Arbeitgebermarke praktisch unmöglich. Beides kann auch parallel laufen, wird dann aber umso anspruchsvoller.

Abb. 1.2: Beispielhafter Aufbau-Prozess einer Arbeitgebermarke anhand des 4-Phasen-Modells JP|KOM/Camphausen nach Pelz 2004) (Camphausen 2018).

1.5.1 Analyse: Wahrheit und Echtheit

Die erste Phase bildet das Fundament aller weiteren Schritte und Bemühungen, daher sollte ihr entsprechende Aufmerksamkeit geschenkt werden. In sie fließt die mit Abstand meiste Zeit in einem Arbeitgebermarkenbildungs-Prozess. Auch bei einer Arbeitgebermarken-Weiterentwicklung sollte dieser Phase die meiste Aufmerksamkeit gewidmet werden. Hier geht es um die ungeschönte Ist-Aufnahme in allen Bereichen. Keine Organisation kann intern wie extern als attraktiver Arbeitgeber dargestellt werden, wenn sie nicht bereit ist, Probleme anzuhören und anschließend gezielt und so zeitnah wie möglich Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten.

Über Mitarbeiterbefragungen und Workshops erfolgt zu Beginn ein Abgleich, wo eine Organisation aktuell steht und was aus Mitarbeitersicht die Alleinstellungsmarkmale und Werte sind. Ob große Befragungen oder Quick Polls das richtige Mittel sind und wie genau Workshops gestaltet werden müssen, hängt von der Organisation ab. Wichtig ist, dass Beschäftigte aus allen Bereichen die Möglichkeit erhalten, ihre Meinung kundzutun. Denn eine Arbeitgebermarke steht für die gesamte Organisation, nicht für einzelne Bereiche. Und niemand kennt die Organisation und den Alltag besser als die Mitarbeiter. In großen Organisationen können für Teams, Fachbereiche, Standorte und dergleichen Sprecher bestimmt werden, welche die Interessen der Kollegen aus ihrem Bereich bündeln und beispielsweise in den Workshops vertreten.

Über diese Vorgehensweise kann die Einzigartigkeit identifiziert werden. Hier steckt das Differenzierungspotenzial zur Abgrenzung von Wettbewerbern. Darüber kann ein Arbeitgeber jene Ecken und Kanten erarbeiten, an denen sich Bewerber gut festhalten können, weil sie sich mit ihnen identifizieren können. Auch Kritikpunkte sind wichtig, denn über sie findet ein Lern- und Weiterentwicklungsprozess statt und nur eine kritikfähige Organisation ist eine zukunftsgewandte Organisation. Unter dem starken Wandel, in dem sich die Gesundheitswirtschaft befindet, ist Lernbereitschaft in vielerlei Hinsicht ratsam. Wenn lediglich einzelne Unternehmensbereiche hervorgehoben werden sollen, die nicht auf eine langfristige Strategie einzahlen, handelt es sich nicht um Employer Branding, sondern Personalmarketing. Folgerichtig sind die meisten vermeintlichen Employer Branding-Kampagnen der letzten Jahre im Krankenhausbereich keine Employer Branding-Kampagnen, auch wenn einige Fachzeitschriften und Blogs das in ihren Wordings so verkaufen wollen.

Ein Benchmarking gibt Aufschluss darüber, was Wettbewerber in der Branche tun. Weiß man, dass es in der eigenen Branche nicht ausreichend oder keine qualitativ hochwertigen Ansätze zur Arbeitgebermarkenbildung gibt, ist ein Blick in andere Branchen ratsam (Baum 2017). Das gilt vielfach für die Gesundheitswirtschaft, in der Arbeitgebermarken, zumal strategisch-konzeptionell aufgebaut, bisher eine Ausnahme bilden. Auch im Benchmarking steckt mögliches Differenzierungspotenzial zu anderen Organisationen, das nicht ungenutzt gelassen werden sollte, auch wenn man sich von diesem Effekt andererseits nicht allzu viel versprechen sollte. Denn wichtiger als diese externe Betrachtung ist das Differenzierungspotenzial, das von innen heraus erkannt wird.

Mittels einer Stakeholderanalyse und anschließender Persona-Entwicklung können die internen wie externen Anspruchsgruppen festgelegt und genau beschrieben werden. Personas sind fiktive Personen, die für bestimmte Zielgruppen stehen. Die Entwicklung von Personas ist für Marketingabteilungen anderer Branchen Usus, nicht aber für das Gesundheitswesen, daher sollten professionelle Agenturen bei der Erstellung unterstützen. Abbildung 1.3 zeigt vereinfacht dargestellt die Stakeholder einer Arbeitgebermarke. Eine Organisation steht mit allen Stakeholdern in wechselseitigem Einfluss. Die Kombination aus Stakeholdern und Personas hilft, sich gezielt auf verschiedene Zielgruppen einstellen zu können.

Was häufig nicht getan wird oder woraus nicht konsequent genug Maßnahmen abgeleitet werden, ist die Betrachtung der Candidate Journey. Sie bezeichnet den Gesamteindruck, den Kandidaten im Rahmen des Rekrutierungsprozesses vom potenziellen Arbeitgeber erhalten. Es geht dabei um das individuelle Erleben in einem Bewerbungs- und Auswahlprozess an

Abb. 1.3: Vereinfachte Darstellung der Stakeholder einer Arbeitgebermarke (JP|KOM/Camphausen nach Rolke und Kirf (2002) (Camphausen 2018).

allen direkten und indirekten Kontaktpunkten mit dem Unternehmen (Verhoeven 2016a). Hier haben Organisationen den Hang dazu, von sich aus auf die Bewerberwelt zu schauen statt die Bewerberbrille aufzusetzen und die Bedarfe und Bedürfnisse der Bewerber zu bedienen. Arbeitgeber sollten jedoch vom Arbeitsmarkt genauso Botschaften empfangen wie Botschaften an ihn senden. Denn 60 % der Jobsuchenden geben an, mindestens eine negative Erfahrung mit einem potenziellen Arbeitgeber gemacht zu haben und 72 % von dieser Gruppe teilen ihre Erfahrung öffentlich auf Arbeitgeber-Bewertungsplattformen (Wollmilchsau 2018).

Für Arbeitgeber aus der Gesundheitswirtschaft gilt das umso mehr, denn ihre Nöte bei der Personalgewinnung sind, wie eingangs dargelegt, weit höher als in anderen Branchen. Das Sendungsbewusstsein steht der Optimierung der Kandidatenansprache entgegen. Denn wichtig für jede Arbeitgebermarke ist, wie sie wahrgenommen wird und wie sie attraktiver werden kann. Diese Attraktivität entsteht nicht im Selbstbild, sondern über die Außenbetrachtung. Im Sinne des Cultural Fit ist es wiederum wichtig, die wenigen Richtigen mit guter (kultureller) Passung anzusprechen statt eine breite Masse. Denn eine höhere Bewerberzahl bedeutet erhöhten Verwaltungsaufwand, den es zu vermeiden gilt. Gleichzeitig erfolgen Bewerbungsprozesse immer mehr über mobile Endgeräte, weshalb sich aus der Candidate Journey auch eine Mobile Candidate Journey ableiten lässt (Böhm und Jäger 2016).

Zur Außenbetrachtung zählt auch die Karriereseite einer Organisation. Sie ist zwar klassisches Rüstzeug und nur einer von unzähligen Touchpoints in der Customer Journey. Organisationen haben hier aber die Möglichkeit, ihre eigenen Botschaften zu setzen und den idealen Arbeitgeberauftritt zu präsentieren, bei dem das Differenzierungspotenzial sofort ersichtlich wird. Daher sollte ein besonderer Fokus auf der Karriereseite liegen und vier wesentliche Anforderungen erfüllen (Athanas 2018):

• Candidate Experience: Leichte Auffindbarkeit des Karriere-Bereiches, einfache Navigation und schlüssige Menüführung, kurze Ladezeiten, vor allem aber gute Lesbarkeit auf allen Endgeräten (insbesondere Smartphones)

• Informationsqualität: Klare und aussagekräftige Informationen zu Arbeitgeber, Jobangebot inkl. Suchfunktion, Informationen zu Bewerbungsunterlagen und -prozess

• Interaktion: Ansprechpartner und ggf. Chatbots für standardisierbare Anfragen bereitstellen, abonnierbare Newsalerts, Self-Assessment oder Matching als Cultural Fit-Orientierung

• Verkaufsqualität/Effizienz: Suchmaschinenoptimierung (SEO-Optimierung), technische Voraussetzungen der Seite, Conversion Rate (= aus Karrierewebsitebesuchern werden Bewerber), Traffic-Generierung auf die Karriereseite, unkomplizierter Bewerbungseinreichungsprozess und schlanke Online-Formulare.

In der Gesundheitswirtschaft ist es immer noch weit verbreitet, das Aufsetzen von Karriereseiten und Websites als einen großen Kraftakt anzusehen, bei dem die Organisationen froh sind, wenn die Seiten endlich »live gehen«. Doch eine der wichtigsten Botschaften an dieser Stelle lautet: Eine Karriereseite ist nie fertig, sondern es sollten ein regelmäßiges Budget und angemessene Ressourcen zur Optimierung hinterlegt werden.

Mit dem Start von Google for Jobs in Deutschland im Jahre 2019 wurde der Markt erneut beschleunigt. Hierfür sollten die Structured Data-Anforderungen bedacht und umgesetzt werden, um weiterhin von Relevanz zu sein. Allerdings sollte man auch nicht zu sehr auf Google for Jobs setzen, sondern eine gemischte Strategie fahren. Karrierenetzwerke wie XING und LinkedIn sowie Stellenausschreibungsportale bieten zudem die Möglichkeit von Employer Branding-Profilen. Dort sind viele Möglichkeiten gegeben, aber längst nicht so viele und erst recht nicht so individuelle wie auf einer Karriereseite.

Glaubwürdigkeit ist bei der Arbeitgebermarkenbildung von zentraler Wichtigkeit. Es darf nichts propagiert werden, was nicht der Wahrheit entspricht. Denn sonst verprellt ein Arbeitgeber sowohl die bestehenden Mitarbeiter als auch mögliche neue. Wer sich aufgrund von schön klingenden Botschaften bei einer Organisation bewirbt, am ersten Arbeitstag aber eine andere Organisation vorfindet als die Versprochene, wird diese Organisation schnell wieder verlassen. Dass dieser Effekt nicht zu unterschätzen ist, zeigt die Fluktuationsrate. Zu Beginn der Beschäftigung ist sie stark erhöht und bewegt sich zwischen 30 und 60 % im ersten Jahr (Watzka 2014). Der Reputationsschaden kann dabei große Ausmaße annehmen. Da viele Gesundheitsberufe unter akutem Fachkräftemangel leiden, können ihre Vertreter den Arbeitgeber ohne Probleme jederzeit wechseln. Da tut man gut daran, Wahrheit und Echtheit zu präsentieren.

1.5.2 Strategie: Glaubwürdigkeit durch Bottom-up und Differenzierung

Die Strategie-Phase ist das Scharnier zwischen Analyse und Umsetzung und bezieht alle Erkenntnisse des Analyse-Teils ein und leitet eine Arbeitgebermarken-Strategie ab, die idealerweise auf der Unternehmensstrategie aufbaut. Nur so kann gewährleistet werden, dass alle strategischen Bausteine sinnvoll ineinandergreifen. Da Organisationen in Geschäftsbereiche und Abteilungen aufgegliedert sind, die zumeist eigene Interessen verfolgen, funktioniert diese obligatorisch wirkende Verzahnung nicht so selbstverständlich wie sie klingen mag. Interdisziplinäre Employer Branding-Teams, welche mehr als nur die Rückendeckung der Unternehmensleitung haben, haben sich daher beim Aufbau einer Arbeitgebermarke in anderen Branchen bewährt.

Die Mitarbeitersicht auf eine Organisation bildet ein unverzichtbares Bild. In der Analyse-Phase wurde sie abgefragt, bei der Entwicklung der Strategie wird entschieden, wie die Differenzierung am besten eingesetzt werden kann. Der Aufbau und das Ausrollen einer Arbeitgebermarke erfolgt erst intern, dann extern, denn über eine Arbeitgebermarke wird genauso Mitarbeiterbindung betrieben wie Mitarbeitergewinnung. Der Bottom-up-Ansatz dient dazu, die Mitarbeiter nicht nur am Anfang über den Ist-Zustand der Organisation zu befragen, sondern sie konsequent in alle weiteren Schritte einzubeziehen und so zu binden. Die Arbeitgebermarke bekommt so das Gesicht der Mitarbeiter und die in diesem Prozess formulierten, authentischen Botschaften sind es, die wiederum neue Mitarbeiter anlocken. Niemand kann außerdem den Arbeitsalltag besser beschreiben als die Mitarbeiter.

Alle Mitarbeiter sollten das zentrale Arbeitgebermarkenversprechen (Employer Value Proposition, EVP) nicht nur kennen und verstehen, sondern es durch den Bottom-up-Ansatz selbst prägen und somit leben. Für die Definition einer EVP sind Eigenschaften des Arbeitgebers von hoher Bedeutung, wobei hier Stärken als auch vermeintliche Schwächen hinzuzählen (Heming 2017). Abbildung 1.4 verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen EVP, den Arbeitgebereigenschaften und dem Arbeitgeberimage.

Abb. 1.4: Zusammenhänge von Arbeitgebereigenschaften und Arbeitgeberimage (Trost 2013).

Über die Abbildung wird deutlich, wie viele Faktoren auf die EVP einwirken und sie prägen: Arbeitgebereigenschaften, Zielgruppenpräferenz, Position der Wettbewerber und das Arbeitgeberimage, das letztlich häufig über Kampagnen und Kommunikationsmaßnahmen geprägt wird. Letztere sind nicht losgekoppelt von allem anderen, sondern im Gegenteil davon geleitet und getrieben. Das Arbeitgeberimage ist vom Unternehmensimage geprägt, das wiederum von einem Branchenimage getrieben sein kann. Wichtig ist der Kreislauf, der hierbei entsteht. Denn einmal angefangen, hört Employer Branding nicht mehr auf. Nie sollte dabei vergessen werden, dass es immer um Menschen geht.

Bezogen auf den Gesundheitssektor entsteht hier ein Knackpunkt, denn beispielsweise viele Krankenhäuser und mittelständisch geprägte Medizintechnikunternehmen betreiben kaum Markenbildung und erst recht keine Arbeitgebermarkenbildung, auch wenn es mittlerweile mehrere Organisationen gibt, die erste Schritte dahingehend getan haben. Dass sich viele nicht positionieren könnten Arbeitgeber strategisch für Überraschungseffekte nutzen und für Aufsehen sorgen, wenn sie eine professionelle Arbeitgeberpositionierung vornehmen.

Die Positionierungsstrategie entscheidet über den Erfolg der Arbeitgebermarkenbildung und somit über den Erfolg der gesamten bisherigen Bemühungen. Daher sollte ihr entsprechende Aufmerksamkeit geschenkt werden. Eine gute Arbeitgeberpositionierung besteht aus drei Qualitäten wie Abbildung 1.5 zeigt (Kriegler 2018b, S. 136):

• Ankerqualität

• Treiberqualität

• Differenzierungsqualität

Abb. 1.5: Qualitätsdreieck einer Employer Value Proposition (EVP) nach DEBA.

In diesem Dreieck ist alles vereint, was einen Arbeitgeber besonders macht und was die interne und externe Ebene einer Organisation vereint. So sind Mitarbeiter, Führungskräfte und Bewerber gleichermaßen angesprochen. Da die Treiber auf Veränderung und Zukunft ausgerichtet sind, spielt hier die Berücksichtigung der vorher erwähnten Anforderungen an Generationenmanagement und Führung in Gesundheitseinrichtungen eine große Rolle, die in den nächsten Jahren stark vom digitalen Wandel getrieben sein werden und das im Anker-Teil, also der Kultur- und Identitätsebene, werden auffangen müssen. Gleichzeitig steckt darin die Möglichkeit, neue Differenziatoren zu erarbeiten, beispielsweise über die Hervorhebung besonderer Gesundheits- oder Prozessinnovationen.

Eine auf Issues und Stakeholder ausgerichtete Storyline bildet die Basis für das Employer Telling/Storytelling, welches in der Folgephase maßgeblich ist. Glaubwürdige Mitarbeiterbotschaften statt idealisierte Unternehmensbotschaften sollten hier das Ziel sein. Warum? Dem »Club der Gleichen« zu entfliehen ist das oberste Gebot für den Erfolg einer Arbeitgebermarke, denn ein Arbeitgeber kann sich nicht vom anderen abheben, wenn er dieselben Botschaften propagiert. Die in der ersten Phase über Mitarbeiterbefragungen und Workshops erarbeiteten Antworten der Mitarbeiter sind das wertvollste Gut für die Storyline, denn sie geben tiefe Einblicke in die Organisation wie sie im Alltag wahrgenommen wird. Durch den Bottom-up-Ansatz entsteht so ein Botschaften-Set, das auf den Überzeugungen der Mitarbeiter beruht. Authentischer und natürlicher kann eine Marke nicht aufgebaut werden. Zudem steckt das Committment eines großen Teils der Mitarbeiterschaft darin. Da alle Bereiche einbezogen wurden, konnten Kritikpunkte genauso wie konkrete Ansichten über die Organisation in den Arbeitgebermarkenbildungsprozess hineingegeben werden. Dieses Vorgehen macht eine Organisation nahbarer und glaubwürdiger.

Ganzheitlicher Ansatz samt Kanalstrategien heißt in diesem Zusammenhang, dass der Kommunikationskanal- und Medienmix eine verbindende Strategie benötigt, die in Unterbereiche adaptiert werden muss und die den Logiken der einzelnen Kommunikationskanäle entspricht. Die Erkenntnisse aus der Candidate Journey-Analyse werden im Wesentlichen an dieser Stelle verwendet. Hieran kranken viele Gesundheitseinrichtungen, deren Kanal- und Medienmix häufig sehr eng bemessen ist und keinen übergeordneten Strategien folgt, sondern einfach befüllt wird – und das häufig unregelmäßig und ohne erkennbaren Content- oder Redaktionsplan. Hier empfiehlt es sich, für Ordnung und Übersichtlichkeit zu sorgen und sehr gezielt zu agieren. Eine gleichmäßige Frequentierung ist wichtiger als ein kurzfristiges Stakkato, auf das Stille folgt.

Die kreative Leitidee ist schließlich die Klammer um die Elemente der Strategie, bildet die Positionierung ab und verdichtet die Botschaften. Eine gute kreative Leitidee ist ein mächtiges Instrument, denn sie wirkt langfristig und nachhaltig. Sie verankert die Arbeitgebermarke über das Storytelling und die kommunikativen Maßnahmen sowie integrierte Kampagnen in den Köpfen und macht sie greifbar. Der optische Eindruck ist in einer visuellen Welt zwar maßgeblich, aber die Leitidee darf nicht auf optische Anreize reduziert werden, denn es geht um weit mehr als die rein optische Umsetzung, sondern um eine verbindende Idee, die auf den verschiedensten Medien ausgespielt werden kann, also auch in Audio- und Textform. Im Idealfall geht es um einen ausgewogenen Mix, der ein Feuerwerk in den Köpfen der Stakeholder produziert und sich dort festsetzt.