Kitabı oku: «Future Skills in Medizin und Gesundheit»

5Gelassenheit Marina Leonie Moskvina

„Gott, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“ (Reinhold Niehbur)

‚Durchschnittlich sieben Meetings, über zehn Telefonate und über 150 E-Mails habe er täglich und die Zeit dazwischen füllt sich meist mit spontanen, jedoch notwendigen Mitarbeitergesprächen‘, berichtete uns kürzlich der Geschäftsführer eines großen Krankenhauses über seinen Alltag. Und damit ist er sicherlich kein Einzelfall: der Arbeitsalltag vieler Manager auch im Gesundheitswesen ist geprägt von vielen E-Mails, Telefonaten und Meetings; mehrere Projekte laufen parallel, eine Veränderung löst die nächste ab; es bleibt kaum Raum zum Nachdenken und Reflektieren. Zum einen müssen sich ständig ändernde gesetzliche und regulatorische Vorgaben umgesetzt werden, zum anderen stellt der immer weiter zunehmende wirtschaftliche Druck im Gesundheitswesen Manager und Organisationen permanent vor neue Herausforderungen. Die digitale Transformation scheint dabei als Beschleuniger zu wirken. Digitale Arbeitswelten machen uns ständig erreichbar, lassen uns schneller kommunizieren und verdichten damit die Projekt- und Alltagsarbeit. Digitale Leistungs- und Steuerungsangebote im Gesundheitswesen verbessern Prozesse, Qualität und Management, stellen die Mitarbeitenden und Führungskräfte aber ebenfalls vor ständig neue Lern- und Anpassungsaufgaben. In diesem Umfeld müssen Manager erfolgreich ihre Aufgaben erfüllen und mit dem Stress umgehen, dem sie ausgesetzt sind. Sie müssen eine Vielzahl von Informationen verarbeiten, Entscheidungen treffen, Teams und die Organisation zielorientiert führen, motivieren, die Zusammenarbeit koordinieren, Veränderungen erklären, Umsetzungen und Ergebnisse nachhalten. Dabei müssen sie selbst dafür sorgen, dass sie gesund, handlungsfähig und motiviert bleiben. Mit all dem rückt eine erweiterte Führungskompetenz stark in den Fokus: Gelassenheit.

5.1 Gelassenheit im Managementalltag des Gesundheitswesens

Was verstehen wir als Kliniker und Praktiker unter Gelassenheit und was bringt sie in der Führungsebene?

Befragt man Manager aus dem Krankenhaus- und Gesundheitswesen, was sie unter Gelassenheit als Führungskompetenz verstehen, ergeben sich die folgenden Attribute:

Selbstsicherheit verinnerlichen, die Situation lösen und bewältigen zu können

Ruhe und Nerven bewahren, statt affektiv zu handeln

Distanz und Vogelperspektive zur Bewertung der Situation und zur Lösungsfindung

sachlich und professionell bleiben

Konzentrationsfähigkeit und Zielorientierung trotz äußerer Ereignisse, Einflüsse und Gegebenheiten

Gesamtsituation im Blick behalten, statt sich von einzelnen Herausforderungen in der Zielerreichung ausbremsen zu lassen

Panik- und Affektreaktionen vermeiden und sachlich sowie professionell im Arbeitskontext bleiben

Konstruktiver, ziel- und lösungsorientierter Umgang mit anderen trotz herausfordernden Gesprächs- sowie Interaktionsszenarien

Kalibrieren der eigenen Emotionen und der eigenen Haltung bezüglich anderer Kollegen oder Mitarbeitenden und Vermeidung von subjektiven Interpretationen von Äußerungen oder Verhaltensweisen

Gelassenheit versteht sich in Summe als elementare Fähigkeit, in stressigen, hektischen, kritischen oder unerwarteten Situationen eine reflektierte, ziel- und lösungsorientierte Kommunikations- und Handlungsweise beizubehalten und unsachliches Verhalten oder Affekt(re)aktionen zu vermeiden. So strahlt eine Führungskraft auch in kritischen Situationen innerliche Ruhe aus und bleibt entscheidungsfähig, vertrauenserweckend und konstruktiv. Bei exzellenten Notfallmedizinern und Chirurgen, Einsatzleitern wie auch Schockraumteams beispielsweise, lässt sich diese Fähigkeit immer wieder beobachten – je kritischer und hektischer die Situation wird, desto ruhiger werden diese Menschen und treffen dann schnell, zielgerichtet und klar die richtigen oder situationsangemessenen Entscheidungen.

Für eine Führungskraft ist diese Fähigkeit insbesondere vor dem Hintergrund von nahezu dauerhaften Veränderungsprozessen ebenfalls enorm wichtig, auch wenn es nicht um „Leben und Tod“ geht. Zum einen hat die Führungskraft die Verantwortung für das Funktionieren der Organisation inklusive dazugehöriger Prozesse, zum anderen ist sie Vorbild für die Mitarbeitenden – in einem hektischen, fordernden und veränderungsgeprägten Arbeitsumfeld. Veränderungen sowie die daraus abgeleiteten Maßnahmen können aber nur erfolgreich umgesetzt sein, wenn die Mitarbeitenden eingebunden und nicht mit unbeweglichen Lösungen lediglich konfrontiert werden.

5.2 Ebenen und Situationen der Gelassenheit

Gelassenheit ist im Arbeitsalltag einer Führungskraft auf zwei Ebenen relevant: auf der Ebene der einzelnen Führungskraft im individuellen Selbstmanagement sowie interaktiv in der Führung des Teams und Zusammenarbeit mit dem Kollegium.

Im Selbstmanagement dient Gelassenheit als Grundlage für eine langfristige Arbeitsfähigkeit und einen gesunden Selbsterhalt, zur Vermeidung von Burn-Out und anderen psychischen wie auch physischen Erkrankungen und als wichtiges Element in der Steigerung der eigenen Zufriedenheit. Hier geht es insbesondere um die Fähigkeit, auch bei hoher Arbeitsbelastung, vielen Aufgaben und Stressoren reflektiert und entscheidungsfähig zu bleiben und die richtigen Prioritäten in der eigenen Arbeit zu setzen. Zugleich ist Gelassenheit im Selbstmanagement damit auch wesentliche Voraussetzung für Gelassenheit in der Interaktion mit Mitarbeitenden und in Teams – und damit für die Wirksamkeit als Manager.

In der Interaktion mit Mitarbeitern und im Team zeichnet sich Gelassenheit bei Führungskräften durch reflektierte, nicht-affektive und konstruktive Kommunikation aus (sowohl non-verbal als auch verbal), welche zielorientiert bleibt und die anderen Teammitglieder wertschätzend einbindet. Wichtig ist dabei auch die Lösungsorientierung und nicht das Reagieren auf eine Emotion mit Konsequenzen für die Teamebene. Basisbildend ist dabei die Vorbildfunktion im Team und Kollegium: denn das Verhalten einer Führungskraft wirkt sich immer auf ihr gesamtes Team aus und spiegelt sich in Einstellung und Verhalten der Mitarbeitenden wider.

Drei besondere Punkte im Zusammenhang mit Gelassenheit von Führungskräften in Interaktionen mit Anderen scheinen in diesem Kontext besonders wichtig:

1.Häufig begegnet man noch der impliziten Erwartungshaltung, dass nur ein auch nach außen hin sichtlich gestresster Manager besonders wichtig und erfolgreich ist. Die eigene Bedeutung scheint mit dem Level an Stress zu korrelieren. Wirksamkeit als Manager ist allerdings meist genau das Gegenteil. Ein Manager, der gelassen und ruhig bleibt, Entscheidungen nachvollziehbar trifft und transparent kommuniziert statt sie auszusitzen und Vertrauen, Respekt und Wertschätzung ins Team spiegelt, ist langfristig wirkungsvoll und erfolgreich – wie auch sein Team innerhalb der Gesamtorganisation.

2.Damit zusammenhängend scheint sich immer noch das Klischee zu halten, ein guter und erfolgreicher Chef müsse unberechenbar und durch seine Härte unbeliebt sein (dürfen). Das Zerrbild des cholerischen, aber genialen Chefarztes mag hier eine Blaupause sein. Auch hier ist das Gegenteil der Fall. Erfolgreiche und wirksame Manager sind für ihre Teammitglieder berechenbar, da sie ihre Erwartungen, Ansprüche und Werte klar kommunizieren und vorleben. Unberechenbarkeit und cholerisches Verhalten sind ein Ausdruck fehlender Selbstkontrolle und mangelndem Umgang mit eigenen Emotionen und einer wenig ausgeprägten Impulskontrolle ohne Sinn für Konsequenzen.

3.Wenn es Führungskräften in kritischen, stressigen Situationen nicht gelingt, Gelassenheit zu zeigen, sondern sie gestresst, überfordert und cholerisch reagieren, zeigen sie ihren Mitarbeitenden, Co-Führungskräften und ggf. auch externen Gesprächs- und Verhandlungspartnern ihre „Trigger-Punkte“. Damit machen sie sich zum einen angreifbar und in gewisser Weise auch manipulierbar. Zum anderen unterdrücken sie damit eine vertrauensvolle Kommunikation und das offene Ansprechen von Fehlern und Problemen. Derartig geführte Abteilungen weisen geringe Innovations- Weiterentwicklungs- und Veränderungsquoten und dafür umso höhere Fluktuationsquoten, Langzeitkrankmeldungen sowie Fälle von Mobbing und hohem Mediationsbedarf auf.

Das Selbstmanagement von Führungskräften und ihre Interaktionen in Teams haben Auswirkungen auf die gesamte Organisation. Instabile, destruktive Teams wirken sich insofern negativ auf die Gesamtorganisation aus, als dass sie mittelfristig durch fehlende Kooperation innerhalb der Gesamtorganisation, mangelnde Mitarbeiterbindung oder große Probleme in der Nachbesetzung von Stellen wirtschaftlichen Problemen begünstigen. Ein positiver, zukunftsorientierter und nachhaltiger Wandel der Gesamtorganisation gelingt nur mit konstruktiven, lösungsorientierten, offenen Teams und letztendlich Managern, die kommunikationszugewandte angstfreie Arbeitsumgebungen erzeugen.

Neben den Wirkungsebenen von Gelassenheit können zwei unterschiedliche Situationstypen unterschieden werden, in denen Gelassenheit wirken kann und die unterschiedliche Coping-Strategien ermöglichen: (1) unmittelbare Situationen und (2) mittelbare Situationen.

Eine unmittelbare Situation zeichnet sich dadurch aus, dass die Interaktion im „hier und jetzt“ stattfindet und einer Entscheidung oder Handlung bedarf, die nicht verschiebbar ist und der man nicht entkommen kann. Für das medizinische Personal kann es sich dabei beispielsweise um eine Notfallsituation im OP oder Schockraum handeln. Für den Manager einer Gesundheitseinrichtung kann es ein Meeting sein, in dem auf eine unerwartete Situation spontan reagiert werden muss. Gelassenheit zeigt sich in solchen Situationen durch überlegte, ruhige Kommunikation und lösungsorientierte Führung; fehlende Gelassenheit in negativ emotionalen Verhaltensweisen wie Augen verdrehen, verbalem Ausrasten und unangemessenem Tonfall. Die Auswirkung von Gelassenheit ist in solchen Situationen unmittelbar und wirkt direkt auf die anderen Teammitglieder, welche die Reaktion wahr- und aufnehmen. Durch den Bedarf gemeinsamer Handlungsweisen können Lösungen und Entscheidungen dadurch stagnieren.

Eine mittelbare Situation zeichnet sich dadurch aus, dass Entscheidungs- und Handlungskompetenzen nicht völlig unerwartet und sofort umgesetzt werden müssen. Meist sind Führungskräfte in solchen Situationen allein oder zumindest nicht direkt in Interaktionen. Es kann sich dabei um die Vorbereitung eines wichtigen Termins handeln, um das Treffen einer sehr wichtigen Entscheidung oder auch einfach um einen überfordernden Arbeitstag, in dem viele Themen parallel bearbeitet werden müssen und man das Gefühl hat, nicht zu wissen, wo man anfangen und wie das zu schaffen sein soll. In diesen mittelbaren Situationen hat man die Möglichkeit, „einen Schritt zurückzutreten“, die Situation zu reflektieren und angemessen zu reagieren.

Der Unterschied zwischen beiden Situationstypen liegt im unterschiedlich langen Spielraum zwischen der der Situationswahrnehmung und der Reaktion, den man sich für die Verarbeitung und Reaktionsauswahl einräumen kann.

„Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit.“ (Viktor Frankl)

In beiden Situationstypen ist es für Führungskräfte wichtig, die Situation und das eigene Erleben zu reflektieren, erste affektive Handlungsimpulse und Emotionen zu unterdrücken und zu einer konstruktiven, ziel- und lösungsorientierten Reaktion zu finden. Es geht – um bei den Worten von Viktor Frankl zu bleiben – darum, den Raum zwischen Reiz und Reaktion kontrolliert, sinnvoll und zielführend zu nutzen. Das gelingt in mittelbaren Situationen natürlich einfacher, da keine sofortige Reaktion notwendig ist. Hier hat die Führungskraft mehr Zeit, die Situation und das eigene Empfinden zu reflektieren, Affekte zu hinterfragen und Handlungsstrategien bewusst anzuwenden. In unmittelbaren Situationen müssen Impulskontrolle, Reflexion und zielführende Handlungsauswahl sofort erfolgen und daher erlernte und verinnerlichte Verhaltensweisen sein.

Wie können konkrete Handlungsstrategien entwickelt, gelernt und durch Reflexionstechniken verinnerlicht werden?

5.3 Gelassenheit für den Führungs- und Berufsalltag: Reflexions-und Handlungsstrategien

Als Manager ist es wichtig, von der Freiheit Gebrauch zu machen, wie man eine Situation interpretiert und darauf reagiert. Dazu ist es entscheidend, sich zum einen selbst immer wieder zu reflektieren und damit die kritischen Situationen und Trigger-Points für eigene affektive und destruktive Reaktionen kennenzulernen. Zum anderen müssen Coping-Strategien entwickelt und angewendet werden, um diese Reaktionen zu vermeiden und in unmittelbaren als auch mittelbaren Situationen die Gelassenheit zu bewahren, um richtige Entscheidungen zu treffen und Vorbild zu sein. Diese Selbstreflexionen und Coping-Strategien lassen sich am besten in ruhigen Phasen lernen und trainieren, um sie in der nächsten hektischen, stressigen Situation anwenden zu können.

In unserer Befragung haben wir die Manager auch dazu befragt, wie sie Gelassenheit im Alltag ein- und umsetzen. Dabei können zwei Ebenen unterschieden werden: individuelle, mentale Gelassenheitsstrategien, die den Umgang mit Stresssituationen verbessern, sowie Gelassenheitsstrategien auf System- und Teamebene, welche die Rahmenbedingungen der Arbeitswelt von Managern beeinflussen.

5.3.1 Gelassenheitsstrategien auf individueller Ebene

Alltagsstrukturen: Um täglich das Gefühl zu haben, dass die Themen nicht entgleiten, hilft es sich mittels folgender Leitfragen – auch wenn unerwartete Situationen eintreten werden – eine Alltagsstruktur zu schaffen.

1.Beginn des Arbeitstages: Welche Ziele sind heute zu erreichen? Welche außerordentlichen Termine und Besprechungen stehen an? Wie sieht mein Zeitplan aus?

2.Unerwartete Gegebenheiten reinlassen und Grenzen kennen: Habe ich heute Lücken für Mails, der Lösung von unerwarteten Situationen, ein Ohr für Mitarbeitende oder Kollegen? Wenn ja, wann? Wann definitiv nicht? Setzen Sie klare Grenzen: Selbsthilfe geht immer vor Fremdhilfe, wie im Flugzeug beim Aufziehen der Sauerstoffmasken.

3.Selbstführsorge um gelassen zu bleiben: Was brauche ich (heute), um meinen Energiestand hochzuhalten? Wo kann ich das aktiv einbauen? Was und wer hilft mir in stressigen Situationen?

4.Vogelperspektive und Metaebene: Was ist gerade Status quo? Und was meine Wahrnehmung? Was ist jetzt wirklich wichtig? Wo muss ich zur Lösung anregen, wo selbst eingreifen?

5.Einplanung des Nichtplanbaren: Gibt es Herausforderungen, die heute zu lösen sind? Was ist dazu wichtig? Wer kann dabei ggf. unterstützen oder zur Reflexion helfen? An wen kann ich welchen Baustein delegieren?

6.Zum Abschluss des Arbeitstages/der Arbeitswoche: Wie ist es gelaufen? Habe ich alle Ziele erreicht? Was musste ich umpriorisieren? Welche Learnings habe ich heute/im Wochenverlauf generiert?

Situationsanalyse und -reflexion: In welcher Situation haben Sie es nicht geschafft, gelassen zu bleiben und zufriedenstellend zu reagieren? Reflektieren Sie Ihre Trigger und Faktoren, die dazu geführt haben, dass Sie so reagiert haben. Verurteilen Sie sich nicht – lernen Sie aus der Situation für die Zukunft und ziehen Sie weiter. Erweitert kann es nützlich sein, ein Situationstagebuch anzufertigen, um den eigenen Progress über einen längeren Zeitraum zu erfassen. Halten Sie darin die Situation inkl. der Trigger fest, die Sie aus dem Gelassenheitszustand gebracht hat. Schreiben Sie sich für die nächste Situation auf, was der Auslöser war, was Sie das nächste Mal anders machen wollen.

Check-In-Technik: Wenn Sie das Gefühl bekommen, dass der Alltag Ihnen über den Kopf wächst, suchen Sie sich für wenige Minuten einen stillen Ort und vergegenwärtigen Sie sich, was gerade los ist: Atmen Sie tief durch und nehmen Sie ganz bewusst die Gegenwart an: wo sind Sie gerade? Was sehen und hören Sie? (Warum) Stressen mich gerade meine Emotionen oder Gegebenheiten? Setzen Sie Ihre Situation in realistische Relation: im Gegenzug zu schlimmen Schicksalsschlägen, können Sie sich Ihrer Herausforderungen annehmen. Seien Sie demütig und freundlich sich selbst und dem Leben gegenüber.

Sparringspartner und Netzwerk: Bauen Sie sich in Ihrer Arbeitsumgebung ein Netzwerk auf und verbinden Sie sich mit professionellen Sparringpartner, die Ihnen offene Diskussionen verschiedener Themen und Herausforderungen auf Augenhöhe ermöglichen. Mit welchen Personen aus Ihrem Arbeitsumfeld können Sie ehrlich und offen über das Alltagsgeschehen reflektieren? So bekommen Sie neue Perspektiven und Impulse, können sich und Ihre Ansätze sowie Wahrnehmungen reflektieren und Sie fühlen sich nicht allein.

Individuelle Gelassenheitsroutinen: Was kann Ihnen helfen, abzuschalten, sich zu sortieren und den Stress des Alltags proaktiv für einige Stunden loszulassen? Sport, Meditation, bewusstes Lesen, Spaziergänge, Hörbücher – finden Sie heraus, wobei Sie wirklich loslassen können. Planen Sie sich realistisch die Umsetzung in die Arbeitswoche ein.

5.3.2 Gelassenheitsstrategien auf System- und Teamebene

Plan und Strategie: Seien Sie auf verschiedene Entwicklungsszenarien vorbereitet und halten Sie nicht zu stark an Strukturen fest, die ggf. kontraproduktiv sind. Durchdenken Sie vorab und proaktiv, welche Szenarien eintreten können und welche Reaktionsoptionen Sie haben. Je besser Sie auf die Zukunft vorbereitet sind und diese durchdacht haben, umso lösungs- und zielorientierter können Sie agieren.

Kommunikations- und Informationskreislauf: Etablieren Sie feste Kommunikationsformate mit Ihrem Team, wichtigen KollegInnen und anderen Managern, um regelmäßig auf dem neuesten Stand zu sein. Dabei hilft es, fest terminierte Meetings zu haben, in denen man sich zu konkreten Inhalten austauscht. Vermeiden Sie es, ohne Agenda und Ziel in Termine zu starten – auch wenn Sie an Meetings teilnehmen.

Briefing und Debriefing: Wie bereiten Sie Ihr Team auf herausfordernde Situationen und Veränderungen vor? Aus der Notfallmedizin erweist es sich als hilfreich, vor anstehenden Herausforderungen und neuen Situationen ein gemeinsames Briefing umzusetzen. Im Anschluss gibt es dann ein Debriefing, in dem Learnings für das nächste Mal, die Reflexion dessen, was besonders gut und schlecht gelaufen, ist besprochen werden.

Feedbackprozesse nutzen: Nutzen Sie die Möglichkeit, in konstruktiven Feedbacksessions das zum Ausdruck zu bringen, was sehr gut, aber auch deutlich verbesserungswürdig ist. Vermeiden Sie es, sich über Mitarbeitende oder Strukturen, die Sie selbst beeinflussen und verbessern können, nur aufzuregen – vor allem Dritten gegenüber. Tragen Sie selbst dazu bei, ein Arbeitsklima zu schaffen, in dem Sie gern arbeiten möchten und vermeiden Sie dabei das Gefühl der Ohnmacht und füttern Sie keine destruktiven Dynamiken. Das bedeutet auch, andere zu Lösungen anzuregen und „Energievampire“, die nur lamentieren und dementieren, daran zu hindern – sowohl Ihnen als auch im Großen der Organisation gegenüber.

Teamstrukturen: Wie erleben Sie die Zusammenarbeit im Team und mit Ihren Mitarbeitenden? Was läuft dabei gut und was weniger? Reflektieren Sie, was Sie gemäß Ihrer anstehenden Ziele für eine Teamzusammensetzung brauchen. Haben Sie wirksame, kommunikationsstarke und proaktive Teammitglieder? Wo liegen Entwicklungspotenziale und wie können Sie diese erreichen? Zeichnen Sie sich eine Teamlandkarte auf und schauen Sie, wer – inklusive Ihnen selbst – welche direkte und indirekte Rolle hat, die Gruppendynamik positiv/ negativ beeinflusst und welche Veränderungen oder Weiterentwicklungsmaßnahmen vorgenommen werden müssen. Rufen Sie sich Experten oder Externe dazu, die Ihnen dabei Hilfestellungen und eine objektive Sichtweise geben können.

5.4 Gelassenheit: Als Skill im Managementalltag nicht mehr wegzudenken

Gelassenheit ermöglicht es, Energie und Fokus auf die wichtigen Themen zu lenken, entscheidungsfähig und zielorientiert zu bleiben, ohne sich durch das Aufspringen auf destruktive (Angst-)Emotionen aufgrund fehlender Selbstmanagement- und Managementstrukturen vom Weg abbringen zu lassen, selbst auszubrennen oder Teams durch destruktive Führung zu demotivieren. Gerade mit dem Ausblick in die Zukunft des Krankenhaus- und Gesundheitswesens ist verlässlich zu sagen, dass der Wandel und Veränderungen das Stetige bleiben werden. Gelassenheit kann aber tagtäglich dazu beitragen, diese Veränderungen positiv für sich und die eigene Organisation zu nutzen und aktiv den Blick auf die Möglichkeiten zu richten, die wir beeinflussen und umsetzen können. Im Bereich des Selbstmanagements kann Gelassenheit dazu verhelfen, die Sicherheit der überarbeiteten, tragfähigen Systeme zu nutzen und mehr in eine Beobachtungs- statt Reaktionshaltung zu kommen, sodass impulsiv-affektive Verhaltensmuster, durch bedachte (Re-)Aktionen abgelöst werden. Für die Umsetzung in Zukunft können wir verinnerlichen, was wir von der Gelassenheit haben und wie wir Stück für Stück dazu beitragen wollen, sie im eigenen Organisationssystem zu etablieren.

Literatur

Behar B, Guth C, Salfeld R (2018) Modernes Krankenhausmanagement. Konzepte und Lösungen. Springer Berlin

Fleßa S (2018) Systemisches Krankenhausmanagement. Walter de Gruyter Berlin/Boston

Malik F (2014, 2019) Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Welt. Campus Verlag Frankfurt a.M.

Schütz A (2016) Leadership und Führung. Systemisch-Lösungsorientierte Handlungsoptionen für das Krankenhaus. Kohlhammer Stuttgart

Werry K (2012) Führung. Auf die letzten Meter kommt es an. Gabler Wiesbaden

Marina Leonie Moskvina

Frau Moskvina ist zertifizierte systemische Personal und Business Coach und verfügt über jahrelange Praxiserfahrung im Bereich Personalführung und -management in Krankenhäusern sowie Wirtschaftsunternehmen mit Schwerpunktsetzung auf Veränderungsprozesse, Individual- und Abteilungs-Coaching, Führungskonzepte sowie HR-Strategien im Krankenhaus. Darüber hinaus hat sie viele Jahre im People Development im internationalen, akademischen Umfeld gearbeitet und ein Unternehmen mitgegründet.

Dieser Beitrag ist entstanden in Zusammenarbeit mit Dr. Arne Berndt, Partner bei WMC Healthcare.

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6Humor Marek Bartzik und Corinna Peifer

Humor ist jedem Menschen im Privat- und Berufsleben bekannt. Oft verstehen Menschen unter Humor, dass jemand einen guten Witz erzählen kann. Doch Humor ist mehr als die Fähigkeit Witze erzählen zu können. Wir finden Humor z.B. als Konstrukt in der Positiven Psychologie, als eine von 24 Charakterstärken. Personen mit der Charakterstärke Humor werden als verspielt beschrieben, sie lenken den Blick vor allem auf die guten Seiten des Lebens und mögen es selbst zu lachen und auch andere zu erheitern (Müller u. Ruch 2011).

Die Humorforschung betrachtet Humor aus unterschiedlichen Blickwinkeln und somit lassen sich auch viele verschiedene Theorien aufzählen (Scheel u. Gockel 2017). Hier könnten z.B. genannt werden:

Die Inkongruenztheorie: Humor entsteht aus etwas Widersprüchlichem, Unerwartetem und führt zur Erheiterung von Personen

Die Überlegenheitstheorie: Humor wird genutzt, um sich anderen Personen gegenüber überlegen zu fühlen oder

Die Arousal-Theorie: Abbau von psychologischen Spannungen durch die Nutzung von Humor

Dabei erklärt jede einzelne Humortheorie eine Funktion von Humor, wobei er sich sowohl auf andere Personen und die Interaktion mit ihnen auswirkt, wie auch auf die eigene Person: Humor kann als eine Methode der Kommunikation, der Kontaktaufnahme und des Beziehungsaufbaus mit anderen Personen verstanden werden. Humor steigert das eigene Wohlbefinden und das Arbeitsklima im Team. Weiterhin kann Humor als eine Art der Coping-Strategie verwendet werden, um mit besonders stressigen und belastenden Situationen umgehen zu können (Scheel u. Gockel 2017).

Es lassen sich auch verschiedene Stile von Humor nach Martin et al. (2003) beschreiben. Es wird unterschieden zwischen den beiden positiven Humorformen

Sozialer Humor (Nutzung von Humor, um Beziehungen mit anderen Personen aufzubauen),

Selbstaufwertender Humor (Nutzung von Humor, um sich selbst aufzuwerten, ohne andere Personen/Gruppen abzuwerten)

und den beiden negativen Humorformen

Aggressiver Humor (Nutzung von Humor, um andere Personen/Gruppen abzuwerten),

Selbstabwertender Humor (Nutzung von Humor in der Form sich selbst vor anderen abzuwerten, um Aufmerksamkeit zu erlangen).

Neben den verschiedenen Humorstilen wird in der Humorforschung auch von einem „Sinn für Humor“ gesprochen. Häufig wird der Sinn für Humor als ein Persönlichkeitsmerkmal oder eine Gewohnheit betrachtet. Der Sinn für Humor setzt sich aus verschiedenen Humor-Gewohnheiten zusammen (McGhee 2010). Die Gewohnheiten des Sinns für Humor nach McGhee sind:

spielerische Einstellung,

Humor genießen,

Lachen,

verbaler Humor,

Humor im Alltag entdecken,

über sich selbst lachen sowie

Humor unter Stress.

Personen mit einem hohen Sinn für Humor genießen Humor und entdecken diesen im Alltag in vielen verschiedenen Situationen. Sie lachen oft und gern, auch über sich selbst, und bringen auch andere Personen gern zum Lachen. Auch in stressigen Situationen oder an stressigen Tagen verlieren Personen mit einem hohen Sinn für Humor ihren Humor nicht und können Humor als Coping-Strategie nutzen. Eine spielerische Einstellung hilft Personen dabei, nicht alles mit Ernsthaftigkeit zu betrachten. Hierbei ist es wichtig, dass die aktuelle Situation eine spielerische Einstellung zulässt und nicht unangebracht ist. Humor sollte in passenden Situationen angewandt werden, die zu positiven Veränderungen beitragen (Prehm 2018).

6.1 Beispiele und Anwendungsfelder für die Nutzung im Gesundheitswesen

Auch wenn wir Humor eher mit dem Privatleben in Verbindung bringen, ist der Einsatz von Humor nicht nur im Privatleben förderlich, sondern auch im Arbeitskontext. Besonders im Gesundheitswesen kann Humor Vorteile mit sich bringen, wenn man ihn bewusst im Arbeitsalltag anwendet und die Grenzen von Humor kennt und schätzt. Bei der Nutzung von Humor gibt es eine/n Sender*in und Empfänger*inund somit kann Humor im Gesundheitswesen als eine Intervention mit verschiedenen Akteuren betrachtet werden (Prehm 2018).

So kann Humor als Intervention vom medizinischen Fachpersonal an eine/n Patient*in gerichtet werden, ein/e Patient*in kann Humor in der Interaktion mit medizinischem Fachpersonal anwenden und auch kann Humor im Kollegium unter medizinischem Fachpersonal genutzt werden. Die Funktionen der Nutzung von Humor sind hierbei sehr vielfältig (Prehm 2018).

Im Arbeitsalltag von medizinischem Fachpersonal treten immer wieder medizinische Notfälle auf, die in kürzester Zeit bewältigt werden müssen. Beispielsweise kann medizinisches Fachpersonal im Kollegium Humor nutzen, um Emotionen und Spannungen abzubauen, die durch diese stressige Situation entstanden sind. Weiterhin können Patient*innen, die unter ihrer krankheitsbedingten Situation leiden, Humor nutzen, um mit ihrem negativen Gesundheitszustand positiver umzugehen. Wenn Patient*innen für diese Strategie offen sind, kann medizinisches Fachpersonal diesen Bewältigungsprozess durch gezielte humorvolle Interaktion mit dem/der Patient*in unterstützen (Prehm 2018). Im Klinikkontext oder auch in Hospizen ist der Einsatz von Klinikclowns in der Praxis bereits sehr bekannt und führt dazu, dass Patient*innen auch auf Palliativstationen lächeln und lachen können (Prehm 2018).

Medizinisches Fachpersonal kann Humor auch als Intervention in der Interaktion mit Patient*innen bewusst einsetzen, um eine Beziehung zu Patient*innen oder deren Familienangehörigen aufzubauen. Der Einsatz von Humor im Gesundheitswesen wird von Patient*innen sogar als eine wichtige Eigenschaft von medizinischem Fachpersonal angesehen. Besonders in schwierigen Situationen, wie z.B. bei einem unfreundlichen Patient*innen oder Familienangehörigen, kann der bewusste und gezielte Einsatz von Humor helfen, die Situation aufzulockern (Prehm 2018).

Weiterhin kann die Nutzung von Humor den hohen körperlichen und emotionalen Anforderungen in medizinischen Berufen entgegenwirken. Humor steigert zudem die eigene Resilienz. Besonders im Gesundheitswesen sind der Stresslevel und die Burnout-Quote von medizinischem Fachpersonal sehr hoch (Prehm 2018). Das permanente hohe Stresslevel und die hohe Burnout-Quote können dazu führen, dass medizinisches Fachpersonal hohe Arbeitsunfähigkeitszeiten haben oder sogar verfrüht den Beruf gesundheitsbedingt aufgeben muss. Häufig werden von medizinischem Fachpersonal Überlegungen angestrebt, den Beruf frühzeitig aufzugeben. Besonders auch Nachwuchskräfte im Gesundheitswesen (z.B. Pflegekräfte) denken häufig über einen verfrühten Berufsausstieg nach.

6.2 Bedeutung der Nutzung von Humor für das Gesundheitswesen

Eine humorvolle Haltung und Humor als Interventionsform im Gesundheitswesen zu fördern, können den Umgang mit den hohen emotionalen Anforderungen des Berufs unterstützen, wie z.B. die Betreuung von unfreundlichen und teilweise auch aggressiven Patient*innen oder Familienangehörigen und die ständige Konfrontation mit Krankheit und Tod. Gleichzeitig kann Humor den Umgang der Patient*innen mit ihrer Erkrankung positiv beeinflussen. Das Gute an Humor als Interventionsform ist, dass er erlernbar ist. So ist der Sinn für Humor über die Zeit nicht stabil und gilt durch Trainings als veränderbar. Ein bereits bekanntes Training „The 7 Humor Habits Programm“ zur Steigerung des Sinns für Humor wurde von McGhee (2010) entwickelt. Das Ziel des „The 7 Humor Habits Programm“ ist der Aufbau und die Stärkung von Fähigkeiten, um Humor im Alltag anzuwenden und erleben zu können. Dieses Trainingsprogramm zur Entwicklung und Stärkung des Sinns für Humor ist nicht speziell für das Gesundheitswesen entwickelt, sondern für alle Personen, die vergessen haben, ihren Humor im Alltag zu nutzen und dadurch ihre spielerische Einstellung im Leben verloren haben (McGhee 2010). Aufgrund der hohen Komplexität von bewusstem und zielgerichtetem Einsatz von Humor im Gesundheitswesen sollten jedoch spezielle Trainings für medizinisches Fachpersonal konzipiert werden, die berufsspezifische Situationen, wie z.B. Kommunikation und aktive Kontaktaufnahme mit Patient*innen, berücksichtigen.

6.3 Zukünftige Relevanz von Humor und praktische Implikationen

Der demografische Wandel erhöht den Druck für Arbeitgeber im Gesundheitswesen drastisch, da eine immer weiter ansteigende Patient*innenzahl unausweichlich ist (Prehm 2018). Um in der Zukunft die steigenden Patient*innenzahlen im Gesundheitswesen bewältigen zu können, muss qualifiziertes medizinisches Fachpersonal gewonnen und gehalten werden. Gerade die bereits jetzt feststellbaren erhöhten Kündigungsraten von medizinischem Fachpersonal (insbesondere von Pflegekräften) können weitreichende Konsequenzen für das Gesundheitswesen haben. Es entstehen nicht nur hohe ökonomische Kosten für Arbeitgeber, sondern auch das Wohlbefinden des aktiven medizinischen Fachpersonals leidet unter einer Personalunterbesetzung. So muss neu eingestelltes medizinisches Fachpersonal unter hohen beruflichen Anforderungen angelernt oder ausgebildet werden. In der Zukunft könnten durch steigende Anforderungen und Belastungen im Gesundheitswesen die Kündigungsraten und Berufsausstiege nochmal drastisch steigen und zu großen Problemen im Gesundheitswesen führen. Daher sollte auch besonders ein Augenmerk auf medizinisches Fachpersonal gelegt werden, das sich am Anfang seines Berufslebens befindet.

Durch Humortrainings kann medizinisches Fachpersonal auf die hohen körperlichen und emotionalen Belastungen ihres Berufs vorbereitet und befähigt werden, gezielt Bewältigungsmaßnahmen anzuwenden.

Humortrainings könnten bereits während der Ausbildung durchgeführt und in das Ausbildungscurriculum verankert werden. Ein aktuelles Projekt der Universität zu Lübeck in Kooperation mit der Alexianer GmbH und der Stiftung „Humor Hilft Heilen“ setzt genau hier an und evaluiert derzeit ein Humortraining für die Pflegeausbildung, das den Einsatz von Humor kontextspezifisch schult – für einen positiveren Umgang mit sich selbst und den Patient*innen (https://www.ipsy1.uni-luebeck.de/forschung/ag-peifer/projekte.html).

Basierend auf der Lern- und Trainingsforschung sollten Humortrainings im Gesundheitsbereich einen Lernansatz verfolgen, der das Lernen als einen aktiven und integrierenden Prozess mit unmittelbarem Bezug zur Praxis im Gesundheitswesen versteht. So sollten Problemstellungen aus der Praxis in das Humortraining integriert werden, damit diese im Training gemeinsam reflektiert und direkt aus dem Training in die Praxis übertragen werden können. Zudem sollten Humortrainings nicht einmalig durchgeführt werden, sondern wiederholt angeboten werden, sodass Humor im Gesundheitswesen immer wieder als Interventionsform in Erinnerung gerufen wird.

6.4 Fazit

Humor hat wichtige Funktionen im Gesundheitskontext, für Beschäftigte wie auch für Patient*innen. Dazu zählen ein verbesserter Umgang mit Stress und Belastungen, eine Steigerung der Resilienz sowie ein verbesserter Beziehungsaufbau mit Patient*innen und Kolleg*innen. Studien zeigen zudem: Humor ist trainierbar. Dabei ist zu beachten, dass die Trainings einen Praxisbezug haben und regelmäßig aufgefrischt werden sollten. Damit hat das Thema Humor großes Potenzial für den langfristigen Einsatz im Rahmen einer Befähigungs- und Bindungsstrategie im Gesundheitswesen.

Literatur

Martin RA, Puhlik-Doris P, Larsen G, Gray J, Weir K (2003) Individual Differences in Uses of Humor and their Relation to Psychological Well-being: Development of the Humor Styles Questionnaire. Journal of Research in Personality 37(1), 48–75. DOI: https://doi.org/https://doi.org/10.1016/S0092-6566(02)00534-2

McGhee PE (2010) Humor as Survival Training for a Stressed-Out World: The 7 Humor Habits Program. Author-House Bloomington

Müller L, Ruch W (2011) Humor and Strengths of Character. Journal of Positive Psychology 6(5), 368–376. DOI: https://doi.org/10.1080/17439760.2011.592508

Prehm M (2018) Pflege deinen Humor – Eine praktische Anleitung für Pflegepersonal. Springer-Verlag Berlin/ Heidelberg. DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-56080-8

Scheel T, Gockel C (2017) Humor at Work in Teams, Leadership, Negotiations, Learning and Health. In: Humor at Work in Teams, Leadership, Negotiations, Learning and Health. Springer New York. DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-319-65691-5

Marek Bartzik, M.Sc.

Marek Bartzik ist Wirtschaftspsychologe, Mitarbeiter in der Begleitung von Veränderungsprozessen, systemischer Coach und wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Frau Prof. Dr. Corinna Peifer im Projekt „Freude Pflegen“ an der Universität zu Lübeck. Das Projekt „Freude Pflegen“ beschäftigt sich mit Humor im Pflegebereich. Es wurde ein Unterrichtskonzept zur Integration in die Pflegeausbildung entwickelt, das systematisch auf eine Verbesserung des eigenen Umgangs mit den herausfordernden Arbeitsumständen hinwirkt. Derzeit wird das Unterrichtskonzept evaluiert.

Prof. Dr. Corinna Peifer

Corinna Peifer ist Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität zu Lübeck und leitet dort die Arbeitsgruppe Arbeit und Gesundheit. In ihrer Forschung beschäftigt sie sich mit Themen wie Flow-Erleben, Stress-Management, Humor und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Sie ist Gründungsmitglied des European Flow-Researcher’s Network und Landesvertreterin für das European Network of Positive Psychology (ENPP) sowie Vizepräsidentin der Deutschen Gesellschaft für Positiv-Psychologische Forschung (DGPPF).

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7Inspiration Gerd Wirtz
7.1 Visionäre statt Technokraten

„Die Digitalisierung hat perspektivisch das Potenzial, Prozesse und grundsätzliche Prinzipien der gesundheitlichen Versorgung zu verändern.“

Macht Ihnen dieses Zitat unseres – wie ich betonen möchte sehr geschätzten – Präsidenten der Bundesärztekammer, Dr. med. Klaus Reinhardt, so richtig Lust auf digitale Medizin? Mir nicht und ich nehme an, Ihnen auch nicht.

An Sätzen wie diesen zeigt sich exemplarisch, warum die Digitalisierung in der Medizin in Deutschland noch nicht auf breiterer Basis etabliert ist: Es gibt derzeit kaum chancenorientierte und motivierende Kommunikation über das Thema. Aber Fortschritt ist immer eine Frage der Akzeptanz.

Die Technik kann schon Vieles leisten, doch die Zustimmung hinkt häufig noch meilenweit hinterher.

Die moderne Medizin könnte mithilfe der digitalen Instrumente schon längst ihren Anspruch einlösen, präventiver und menschlicher zu sein. Doch wir nutzen das immense Potenzial noch lange nicht aus.

Eine Studie zum Thema „Digital Riser“ des European Center for Digital Competitiveness aus dem Jahr 2020 zeigt einen besorgniserregenden Trend: Deutschland gehört zu den Ländern, die im Ländervergleich in Sachen digitale Kompetenz am stärksten zurückgefallen sind. Wenn wir diesen Trend umkehren wollen, müssen wir den Menschen eine positive Vision von der Zukunftsmedizin bieten. Digital Health Literacy ist die Grundlage, damit der Fortschritt in der Gesellschaft ankommt und von ihr weitergetragen wird. Das betrifft Ärzte und Patienten gleichermaßen, denn beide Gruppen eint, dass sie häufig ein verzerrtes Bild von Zukunftsmedizin haben. Mit übertriebener Sorge vor möglichen Gefahren wie Datenmissbrauch und wenig Ideen, wie sie selbst von digitalen Produkten profitieren können.

7.2 Mehr Menschlichkeit in der Pflege statt „Terminator“

Wie sieht unser Bild von der Medizin der Zukunft heute aus? Wie stellen wir uns eine Medizin vor, in der der Einsatz von Robotern, Künstlicher Intelligenz und Datenauswertung so alltäglich ist wie das Abhören mit dem Stethoskop? Wenn ich nach den Rückmeldungen der Teilnehmer meiner Vorträge gehe, herrschen bei diesem Thema Gefühle wie Unbehagen oder gar Angst vor. Eine Teilnehmerin sagte mir kürzlich, ihre Mutter sei jetzt über 80 Jahre alt. Der Umzug ins Altenheim stehe an. Der Gedanke, dass dort in einigen Jahren nur noch Roboter auf den Gängen herumfahren und die alten Menschen versorgen, sei für sie eine Horrorvorstellung. Solche und ähnliche Bilder tauchen in den Köpfen vieler Menschen auf, wenn sie an Zukunftsmedizin denken. Tatsächlich ist unsere Vorstellung von Künstlicher Intelligenz stark geprägt von Science-Fiction-Filmen wie „Star Wars“ oder „Terminator“. Das fand eine Studie des Meinungsforschungsinstitut Allensbach im Jahr 2019 heraus. Können wir uns den freundlichen R2D2 noch als Hausgenossen vorstellen, rührt der Terminator an unserer Ur-Angst der dem Menschen überlegenen Technik, die sich am Ende gegen ihn wendet.

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz im realen Pflegeheimalltag sieht hingegen folgendermaßen aus: Pflegekräfte im Altenheim verbringen heute rund 30 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Dokumentation. Drei junge Informatikstudenten kamen auf eine clevere Idee: Genauso wie wir per Alexa bei Amazon einkaufen, können künftig Pflegende die zu dokumentierenden Informationen in ein Smartphone sprechen statt sie am Schreibtisch in den Computer tippen. Nach diesem Prinzip funktioniert die App, den die Gründer in ihrer Firma Voize entwickelten. Der Sprachassistent ist speziell auf die Bedürfnisse im Medizinbereich zugeschnitten. Er muss keinen großen Wortschatz haben, dafür medizinische Fachbegriffe erkennen. Die App muss offline funktionieren, da nicht alle Einrichtungen flächendeckend über WLAN verfügen. Und der Datenschutz muss natürlich gewährleistet sein. Dazu verarbeitet das Gerät den Text direkt auf dem Gerät, statt über den Umweg einer Cloud, wie es Siri oder Alexa tun. Einzig beim Übertragen der Daten in die Pflegesoftware wird WLAN benötigt. Verschlüsselt sind die Daten selbstverständlich auch. Langfristig soll diese Art der Dokumentation den Pflegenden mehr Zeit für die Bewohner verschaffen: für ein Gespräch, einen Spaziergang, gemeinsames Lachen. Kurz: Für mehr Menschlichkeit.

7.3 Wir brauchen eine inspirierende Kommunikation über Zukunftsmedizin

Wir werden diese digitalen Helfer in naher Zukunft brauchen. Eine Umfrage des DGB aus dem Jahr 2018 hat ergeben, dass 69 Prozent aller Pflegenden gestresst sind. 80 Prozent sagen laut Umfrage sogar voraus, dass sie ihren Beruf nicht bis zur Rente ausüben werden. Wenn digitale Produkte unter diesen Voraussetzungen Pflegende in ihrem Berufsalltag unterstützen, ist dies eine positive Nachricht, die wir auf allen Kanälen verbreiten sollten. Denn darum geht es beim Einsatz der Instrumente der digitalen Medizin: Ärzte und Pflegende bei ihrer Arbeit zu unterstützen. Sie hat das Potenzial, Medizin und alle die darin arbeiten, wieder näher an die Bedürfnisse von Patienten und Bewohnern zu bringen und den Arbeitsalltag zu erleichtern.

Viele Menschen haben ein völlig verzerrtes Bild davon, wie der Einsatz von digitaler Medizin im Alltag konkret aussieht. Der Grund dafür liegt meiner Meinung nach darin, dass die Kommunikation über die neuen Technologien häufig an den Menschen vorbei geht. Ein Beispiel ist die Corona-App. Anfangs gab es eine große Kampagne, die durchaus wirksam war. Über 18 Millionen Downloads konnte die App in kurzer Zeit verzeichnen. Das war ein gutes Ergebnis. Doch dann brach die Kommunikation einfach ab. Anstatt am Ball zu bleiben und eine Vision zu erschaffen, wieviel Freiheit wir erlangen, wenn wir sie richtig nutzen, wurden die Menschen allein gelassen. Nur durch den bloßen Download kann eine solche App ihre Kraft nicht entfalten. Aber da bleibt das Sprechen über die Möglichkeiten von Technik zu technokratisch, zu bürokratisch.

Wir brauchen eine neue Kommunikation über Zukunftsmedizin, die uns inspiriert. Die eine Vision bietet, was für uns als Individuum und als Gesellschaft möglich sein wird, wenn wir neue Technologien in unserem Alltag integrieren. Es hilft dem Fortschritt nicht, bedrohliche Zukunftsszenarien zu zeichnen, die manches mal mehr mit Science Fiction zu tun haben als mit der Realität.

Alles, was wir tun, jede Technik, die wir verwenden, ist – theoretisch – mit Risiken verbunden. Wir wissen alle, dass Häuser einstürzen können, deswegen lassen wir uns jedoch nicht vor Betreten eines Gebäudes vom Baustatiker ein Gutachten über die Statik zeigen. Wir als Fachleute im Bereich Medizin müssen lernen, so über die Neuheiten in unserem Fach zu kommunizieren, dass Patienten ein echtes von einem rein gefühlten Risiko unterscheiden können. Nur so werden wir auf breiter Basis Akzeptanz für das Thema schaffen.

Das betrifft nicht Patienten allein. Ein Vertreter für Medizintechnik erzählte mir neulich, dass einige Ärzte nicht einmal einen Internetanschluss in ihrer Praxis haben aus Angst vor Datenmissbrauch. Viele Ärzte wissen gar nicht, wieviel Zeit und Geld sie sparen können, wenn sie digitale Instrumente nutzen.

Datenschutz ist in diesem Zusammenhang ein gutes Beispiel. Natürlich, Gesundheitsdaten müssen sicher sein. Aber wir müssen Patienten wie Ärzten klar machen, dass Daten nicht nur missbraucht, sondern auch genutzt werden können. Denn wer sie nicht nutzt, kann auch nicht von ihnen profitieren. Meines Erachtens wissen Patienten wie Ärzte bisher viel zu wenig darüber, wie sie von neuen Technologien profitieren können. Wüssten sie dies, würden sie viel häufiger die Entscheidung zugunsten eines medizinischen Produkts stellen. Die Frage nach dem Datenschutz wäre ganz schnell nur noch eine unter vielen. Unser Bundesgesundheitsminister hat den Ausspruch geprägt: „Datenschutz ist etwas für Gesunde.“ (Spahn et al. 2016, S. 25). Auch wenn Datenschützer ihm schnell Zynismus unterstellen, ist da viel Wahres dran. Wenn Sie bewusstlos auf der Straße liegen, ist Ihnen der Datenschutz egal. Dann wollen Sie die bestmögliche medizinische Behandlung. Mit einer Elektronischen Patientenakte, in der aktuelle Medikamente, Werte, Untersuchungen und Erkrankungen aufgeführt sind, könnte ein Notarzt Sie im akuten Fall deutlich sicherer behandeln als heute.

Die Begeisterung für Technik kommt nicht von allein.

Darüber müssen wir uns im Klaren sein. Die eingangs zitierte Studie sah interessanterweise als einen der Gründe für das schlechte Abschneiden Deutschlands bei der Digitalisierung die Einstellung der Deutschen an. Eine alternde und immer älter werdende Gesellschaft richtet natürlicherweise den Fokus auf die Bestandswahrung und weniger auf die Gestaltung der Zukunft (vgl. Steingarts Morning Briefing). Gesellschaften wie unsere reagieren auf Veränderungen typischerweise in der Reihenfolge der drei A’s: Angst, Ablehnung, Adaption. Wir sehen, dass es ein weiter Weg ist, bis das Neue im Alltag ankommt. In einer Zeit, in der Fortschritt exponentiell verläuft, kommt die Adaption in diesem Modell hoffnungslos zu spät.

7.4Nicht bloß Wissen vermitteln, sondern Begeisterung

Für uns als Fachleute ist es wichtig, um diese Grundvoraussetzung zu wissen, wenn wir Neues kommunizieren. Wenn wir eine Neuerung vorstellen und als erstes über Dinge sprechen, die diese Ängste und Ablehnung weiter verstärken – wie zum Beispiel über die theoretische Möglichkeit eines Datenmissbrauchs – werden Patienten schwerlich bereit sein, überhaupt etwas auszuprobieren. Dieses Ausprobieren, neugierig sein, sich einlassen ist jedoch essenziell, um Entwicklungen voranzutreiben. Medizin der Zukunft lebt zumindest zum Teil davon, dass wir als Ärzte und Patienten uns als „User“ verstehen. Natürlich sind auch digitale Medizinprodukte mit validen Studien hinterlegt. Aber im Alltag leben sie wie alle digitalen Devices davon, dass sie im Gebrauch weiterentwickelt werden. Hersteller sind auf unsere Rückmeldungen angewiesen. Was wir nicht nutzen, verschwindet wieder vom Markt. Fortschritt verläuft in diesem Sinne streng demokratisch. Deswegen ist es so wichtig, dass wir als Experten in der Medizin lernen, so über unser Fach zu sprechen, dass wir Menschen inspirieren. Sie mitnehmen auf die Reise in die Zukunftsmedizin.

Wir müssen lernen Geschichten zu erzählen, die inspirieren und neugierig machen, die noch nicht dagewesene neue Möglichkeiten aufzeigen. Dabei ist es wichtig, immer so konkret wie möglich zu sein. Welchen Nutzen haben Patienten konkret, wenn Sie medizinische Apps verwenden? Warum bedeutet Künstliche Intelligenz im Altenheim nicht, dass dort Roboter Pflegende ersetzen, sondern dass die Pflegerin endlich wieder Zeit für einen Spaziergang mit den Bewohnern hat? Wir brauchen Fortbildungen für Ärzte, damit sie wissen, wie sie digitale Medizin für sich nutzen können und die Vorteile ihren Patienten vermitteln. Zu unseren „New Skills“ muss es gehören, in verständlicher Sprache darüber zu sprechen, wie Patienten und Ärzte profitieren, wenn sie mit uns einen Schritt in die Zukunft gehen.

Literatur

European Center for Digital Competitiveness (Hrsg.) (2020) Digital Riser Report 2020. ESPC Business School Berlin

Institut für Demoskopie Allensbach (2019) „KI und Popkultur“

Körbel A (2020) Mehr Zeit für Menschlichkeit, Brand Eins, 07/20, S. 60f.

Krüger-Brand HE (2019) Digitale Medizin: Antworten auf Zukunftsfragen finden. Deutsches Ärzteblatt 116(43)

Spahn J, Müschenich M, Debatin JF (2016) App vom Arzt. Bessere Gesundheit durch digitale Medizin. Herder Freiburg

Steingarts Morning Briefing, 8. September 2020

Dr. Gerd Wirtz

Gerd Wirtz hat sich mit Leib und Seele der Vermittlung von medizinischem Wissen verschrieben. Der promovierte Neurophysiologe steht seit mehr als 20 Jahren immer dann auf der Bühne, wenn anspruchsvolle Inhalte anschaulich und verständlich verpackt werden sollen. Er wirkt als Moderator und Keynote Speaker auf wissenschaftlichen Kongressen und Fachtagungen. Seine besondere Leidenschaft ist die Digitale Medizin. In seinen Vorträgen und Veröffentlichungen bringt er den Menschen die Chancen der Zukunftsmedizin näher.

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8Intuition Peter Simon Fenkart

Die Universalgelehrte Hildegard von Bingen lebte im zwölften Jahrhundert. Mit dem Werk „Causae et curae“ (Ursachen und Behandlungen) (1957), das ihr zugeschrieben wird, setzte sie wissenschaftliche Zeichen. Sie trug das damalige Wissen der Heilkunde zusammen und interpretierte es in einer Weise, die Zeitgenossen als stimmig, nachvollziehbar und praktikabel erschien. Etwas, was gute Wissenschaft auch heute noch leistet, dort, wo sie sich als nutzbar erweisen möchte. Hildegard von Bingen ist bis in die heutige Zeit bekannt, in unserem digitalen Zeitalter. Vielleicht auch deshalb, weil ihre Lehre Elemente enthält, mit denen sich unsere moderne Heilkunde schwertut. Im vorliegenden Beitrag geht es um eine Komponente, die sich gerade in der Zeit der Digital Skills als entscheidend erweisen könnte. Aber kann es wirklich sein, dass unser modernes Gesundheitswesen von Ansichten profitieren kann, die vielfach als längst überholt gelten?

Hildegard von Bingens Werk trug mit dazu bei, dass beispielsweise die Kräuterheilkunde große Anwendung und Verbreitung fand, lange bevor die chemische Analyse von Pflanzenwirkstoffen zur heutigen Pharmazie beitrug. Soweit unbestritten. Interessant im vorliegenden Zusammenhang ist die Methode, mit der damals Erkenntnisse zu Wirksamkeit und Anwendung gewonnen wurden. Klinische Tests mit tausenden Probanden? Doppelblindstudien und Metaanalysen? Keinesfalls – „Überlieferung“, so lautet ein Erklärungsversuch. Doch das ist keine zulässige Methode um Erkenntnisse zu gewinnen, denn irgendwie musste das Wissen ursprünglich geerntet werden.

Versuch und Irrtum, so wird vielfach angenommen, soll dazu geführt haben. Wie sollten wir uns das vorstellen? Eine Person hatte ein Leiden und jemand, der dadurch heilkundig werden sollte, hat einfach gedacht: „Jetzt probiere ich mal Brennnessel aus. Und wenn das nicht wirkt, dann eben alle anderen Kräuter, die es gibt“. Das erscheint nicht wirklich praktikabel. Es muss noch einen anderen Faktor gegeben haben.

Welche seltsame Methode ersetzte damals unzählige Versuchsreihen, automatische Testverfahren und umfangreiche Wirkungsstudien?

Es muss eine Art Spürsinn sein, der beim Untersuchen – hier von Pflanzen – beim Probieren, Schmecken, dem Austesten der Wirkung, genau herausfindet, was sich dabei tut, wie der eigene Körper auf die Probe reagiert. Und der es ermöglicht, anschließend Schlüsse zu ziehen, wie die erlebte Wirkung beim Patienten anzuwenden ist. Eine Vorgehensweise, die in der digitalen Transformation nicht mehr praktikabel ist. Doch es gibt andere Aspekte dieses Sinnes, die sich auch heute noch als unverzichtbar erweisen.

Dieser Sinn muss ganz offensichtlich nach innen gerichtet sein, ins eigene Empfinden. Eine Fähigkeit, die es gerade in der heutigen Zeit schwer hätte, angesichts der gewaltigen Überflutung mit Außenreizen.

Beispielsweise können Patienten vielfach nicht angeben, wo genau ihnen etwas wehtut und wie es sich beschreiben lässt. Bauchweh kann damit so ziemlich jedes Organ zwischen Zwerchfell und Harnleiter betreffen. Angesichts der unzuverlässigen Mitwirkung von Patienten wäre anzuzweifeln, ob sich Diagnosen durch die digitale Transformation generell verbessern lassen, wenn nicht ein massiver apparativer Overkill erfolgt. MRT, CRT und ähnliches bei jedem Wehwehchen?

Es stellt sich die Frage: Ist die medizinische Diagnostik lediglich die Anwendung von erlerntem oder erfahrenen Wissen, also etwas, was sich irgendwann komplett automatisieren und digitalisieren ließe? Oder ist für gute Diagnostik noch weit mehr erforderlich? Was ist mit dem menschlichen Faktor? Ist er nur begrenzend, oder kann er auch Ergebnisse verbessern? Wenn ja, würde dies bedeuten, es gäbe einen Mehrwert, der nur von Menschen erbracht werden kann, nicht von Maschinen. Es lohnt sich, hier genauer hinzusehen.

In der TV-Serie Dr. House ist die namensgebende Person ein Arzt, wie ihn sich viele Fernsehzuschauer wünschen, denn er stellt aus kleinsten, scheinbaren Nebensächlichkeiten treffsicher die abenteuerlichsten Diagnosen. Dr. Jürgen Schäfer an der Uniklinik Marburg ging bereits vor über einem Jahrzehnt in einem Seminar den Fällen der fiktiven Gestalt nach, was von seinen Studenten begeistert angenommen wurde. Heute ist er Leiter des Zentrums für unerkannte und seltene Erkrankungen.

„Für diese Art der Diagnostik muss man sehr sensibel sein“, ist Schäfer überzeugt. „Man muss wahrnehmen, spüren, gut zuhören und auch scheinbar unwichtige Aspekte mit ins Kalkül ziehen.“ (Kleine 2019)

Da haben wir es wieder, schamvoll in der Aufzählung versteckt: „spüren“. Wohl auch deshalb, weil „Spüren“ als Begriff so schlecht fassbar zu sein scheint. Dabei ist es die natürlichste Sache der Welt. Ohne unseren Spürsinn, die Intuition, wären wir verloren in dieser Welt, würden wir nicht verstehen, was wirklich wichtig ist. Bevor Ihr Widerspruchsgeist hier aufsteigt: Ich werde versuchen, diese These im Folgenden zu belegen.

Intuition gilt als zufällig und unzuverlässig, und wird gerade von rationalen Menschen eher abgelehnt. Erst wenn man sich näher mit dieser Gabe beschäftigt, die uns Menschen angeboren ist, beginnt man die Nützlichkeit zu erkennen.

Ein Beispiel: Viele Menschen haben „Einfälle“. Das geht von einer Idee, die plötzlich im Bewusstsein auftaucht, bis hin zum Geistesblitz, begleitet von der Empfindung, dass einem etwas Großartiges „eingefallen“ ist. Normalerweise ist der Verstand, das Bewusstsein, eine Fertigungsstätte, in der Gedanken auf der Werkbank liegen, untersucht und mit anderen Gedanken zusammenmontiert werden. Man nennt das assoziieren und kombinieren. Im Gegensatz dazu taucht ein Einfall einfach so auf, ohne bewusstes Tun. Man kennt das alle aus eigenem Erleben. Interessant ist die Antwort auf eine Frage, die sich kaum einer stellt, der dergestalt beschenkt wurde: Wer oder was hat diesen Einfall ins Bewusstsein geworfen?

Es war die Intuition, unsere Fähigkeit, Informationen aus dem Unbewussten zu erhalten. Dort sind all unsere Erfahrungen, vor allem auch Sinneseindrücke und Erfahrungen, an die wir uns nicht bewusst erinnern können, nicht einfach nur gespeichert, sondern in einer Weise aufbereitet, welche die benötigten Informationen zur richtigen Zeit bereitstellt, dann, wenn sie aktuell gebraucht wird. Dort, wo der Chirurg durch jahrelanges Praktizieren sein „Muskelgedächtnis“ aufgebaut hat, sind auch unsere Soft Skills verborgen, stets zum Abruf bereit.

Ohne diese Intuition hätten wir auch keinen gesunden Menschenverstand, eine Empfindung, die uns hilft, das Richtige zu tun, das, was wir wirklich wollen, tief in uns selbst.

Wie aber kann sich diese Intuition im täglichen Gesundheitsbetrieb als hilfreich erweisen? Der Schlüssel liegt in einer oft unbemerkten Funktion, die Intuition, auch innere Empfindung genannt, leistet. Sie ermöglicht die Empfindung von Bedeutung. Das ist weit sensationeller, als es zunächst erscheint.

Der Verstand allein hat einen Makel, der oft übersehen wird: Er versteht keine Bedeutung. Er arbeitet mit den Begriffen „Wert“ und „Zwang“ (auch: Gegebenheit, Voraussetzung). Der Verstand ist ein guter Verwalter, wenn es darum geht, zu orientieren und zu strukturieren. Er kann hervorragend bewerten, beispielsweise durch Zahlen und Vergleiche. Er erkennt und berücksichtigt auch unabänderlich erscheinende Umstände und Vorgaben. Er verhandelt auch, mehr oder weniger wirksam, die Erfüllung oder das Aufschieben eigener Bedürfnisse. Schließlich ist der Verstand das uns gegebene optimale Werkzeug, um Ziele zu erreichen. Doch alle reinen Verstandesziele sind von außen übernommen, um für sich selbst eine Empfindung zu schaffen, die bei einer anderen Person angenommen oder beobachtet wird. Der Verstand kann Ziele ansteuern oder erreichen, selbst finden kann er sie nicht. Dazu gehört Bedeutung, die sich nicht verstehen lässt, nur empfunden werden kann.

Der Unterschied zwischen Wert und Bedeutung lässt sich durch ein einfaches Beispiel erklären. Ein eigenes Kind, das man liebt, hat keinen bezifferbaren Wert. Es hat Bedeutung, das heißt: es bedeutet etwas, zumindest für den Liebenden. Bedeutung ist emotional, ist eine Empfindung. Der Verstand kann das nur hinnehmen und daraus Handlungen ableiten.

Wissen und Wert lassen sich hervorragend digitalisieren, Bedeutung nicht. Sie müsste jeweils im Einzelfall programmiert werden, würde dann auch nur diesen Sonderfall abbilden. Auch moderne Verfahren, wie Neuronale Netze, können diese Bedeutung nicht generisch erzeugen, wohl aber der Mensch in seiner Erfahrung des Menschseins. Dort befindet sich auch für die digitale Transformation eine undurchdringliche Mauer, gleichzeitig auch eine großartige Chance für einen Classic Skill, der die Transformation wirkungsvoll ergänzt.

Wahres Wissen umfasst stets die Bedeutung des Gewussten. Denn ohne Bedeutung handelt es sich nicht um Wissen, lediglich um Informationen. So gesehen wissen Maschinen nichts. Sie verfügen nur über Informationen und Informationsverknüpfungen, die wir ihnen beigebracht haben.

Egal wie stark sich der Mensch durch Digitalisierung unterstützen lässt: Wenn es um Leben oder Tod geht, um Leib und Gesundheit, dann sollte die letzte Entscheidung, die endgültige Diagnose, von einem Menschen verantwortet werden. Ein Mensch, der idealerweise seinen Traditional Skill namens Intuition recht gut gebraucht und dann auch scheinbar nebensächlichen Symptomen eine Bedeutung zuordnen kann. Und dies trotz aller möglichen Irrtümer. Genialität stammt nicht aus Maschinen. Sie entsteht, indem aus uns eine Kraft entströmt, die durch Bedeutung getragen wird.

Im Zusammenwirken kann es eine abgerundete Ganzheit ergeben, ähnlich wie es einst Hildegard von Bingen formulierte:

„Und ich sprach und schrieb diese Dinge nicht aus Erfindung meines Herzens oder irgend einer anderen Person, sondern durch die geheimen Mysterien Gottes, wie ich sie vernahm und empfing von den himmlischen Orten.“ (von Bingen 2012)

Diese Mysterien offenbaren sich durch Intuition, einem Geschenk an uns Menschen, das wir alle erhielten und als Kind sehr gut zu gebrauchen wussten.

Heute wird die Intuition zum menschlichen Alleinstellungsmerkmal, zum bedeutsamen „Future Skill in Healthcare“, zum möglicherweise entscheidenden Faktor. Freilich müssten wir dann wieder vermehrt auf unsere Intuition setzen, was überraschend einfach ist. Wie bei anderen Fähigkeiten lässt sich Intuition einfach dadurch verbessern, indem sie angewandt wird.

Literatur

Hildegard von Bingen (1957) Heilkunde. Nach den Quellen übersetzt und erläutert von Heinrich Schipperges. Salzburg 1957. URL: http://kallimachos.de/fachtexte/index.php/Bingen_1957_-_Heilkunde (abgerufen am 05.02.2021)

Hildegard von Bingen (2012) Liber Scivias, Wisse die Wege. Beuroner Kunstverlag Beuren

Kleine L (2019) Deutscher „Dr. House“ gibt Menschen Hoffnung, deren Krankheiten niemand erkennt. Focus. URL: https://www.focus.de/perspektiven/mutmacher/der-krankheitsermittler-juergen-schaefer-hilft-menschen-mit-seltenen-erkrankungen_id_10264807.html (abgerufen am 15.01.2021)

Zentrum für unerkannte und seltene Erkrankungen. URL: https://www.ukgm.de/ugm_2/deu/umr_zuk/27241.html (abgerufen am 15.01.2021)

Peter Simon Fenkart

Peter Simon Fenkart studierte Informatik an der TU Karlsruhe und ist ausgebildeter Intuitions- und Mentalcoach, Autor mehrerer Bücher und Vortragsredner. Er berät führende Unternehmen in Industrie und Kommunikation. Mehr unter https://fenkart.consulting.

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9Kreativität Sven Pastoors
9.1 Begriff der Kreativität

Viele Menschen denken bei Kreativität zuerst an Kunst oder Literatur bzw. an die geistigen und handwerklichen Werke von Künstlern. Doch Kreativität umfasst vielmehr. Das Wort „Kreativität“ stammt vom lateinischen Wort „creare“, was übersetzt „erschaffen“ bedeutet. Heutzutage existieren viele unterschiedliche Definitionen des Begriffs Kreativität. Doch alle beschreiben Kreativität als Fähigkeit, neue Dinge zu erschaffen (bzw. Prozesse neu zu gestalten oder bestehende Dinge neu zu kombinieren), die nützlich bzw. in einer bestimmten Situation hilfreich sind. Dies kann eine Idee, die Lösung für ein Problem, ein Produkt oder eben auch ein Kunstwerk sein (Runco u. Jaeger 2012, S. 92). Kreativität erschöpft sich somit nicht in Fantasie und Ideenreichtum, sondern beinhaltet auch die Schaffung neuer Werte. Sie entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern baut auf immer neuen Kombinationen von bekanntem Wissen zu neuen Ideen und Lösungen auf. Dies wird jedoch erst durch ein Abweichen von der Norm bzw. durch ein Ausbrechen aus verfestigten Denkstrukturen möglich.

Kreativität kann sich in unterschiedlicher Form äußern – bei der Optimierung von Prozessen, der Produktentwicklung oder beim Spielen mit Ideen.

Der Begriff „Kreativität“ umfasst somit die Fähigkeiten,

etwas (Dinge oder Prozesse) zu gestalten,

Erfahrungen neu zu kombinieren,

Bestehendes zu verändern,

neue Ideen zu finden und

Probleme zu lösen.