Kitabı oku: «Kollegiale Fallberatung»

Kollegiale Fallberatung – Was ist das eigentlich? Grundlagen, Herkunft, Einsatzmöglichkeiten des Verfahrens
Thomas Rimmasch

Sagt nicht: »Ich habe die Wahrheit gefunden« sondern: »Ich habe eine Wahrheit gefunden.«¹

1. Einführung in das Verfahren der Kollegialen Fallberatung

Die Kollegiale Fallberatung ist eine Form gegenseitiger berufl icher Beratung in einer von Kollegen selbst geleiteten Gruppe.

Die Fallberatung, auch Kollegiale Fallberatung oder Kollegiale Beratung genannt, stellt ein diagnostisches Instrument zur Reflexion und Klärung beruflicher Probleme – genannt »Fälle« – dar.

Die Ziele der Kollegialen Fallberatung liegen darin,

• kurzfristig zu aktuellen Problemen angemessene und umsetzbare Lösungen zu entwickeln,

• langfristig die Problemlösungskompetenz firmenintern durch eine partnerschaftlich anzuwendende, kooperative Problemlösungsstrategie zu erhöhen.

Grundlegend für die kollegiale Beratungsform sind:

• der berufliche Hintergrund, der als gemeinsames Wissens- und Erfahrungspotential genutzt wird,

• die Bereitschaft der Teilnehmer, Fälle aus dem eigenen Arbeitsfeld einzubringen und zu beraten,

• die Gleichrangigkeit der Teilnehmer in der Gruppe.

Da im Teilnehmerkreis untereinander keine weisungsgebundenen Beziehungen bestehen und die Rollen von Fallgeber, Fallberater und Sitzungsleitung reversibel gewechselt werden, erfährt jeder Teilnehmer funktionale Autorität und trägt kollegial Verantwortung für das Gelingen der Beratung.

Überblick zum Beratungsablauf

Zum Ablauf einer Beratungssitzung ist die Besetzung von grundsätzlich drei Rollen unabdingbar:

• Die Leitung oder Moderation; sie wechselt rollierend von Sitzung zu Sitzung. Die Moderation ist generell Bezugsperson während der Sitzung. Sie begrüßt die Teilnehmer in der Ankommensrunde, eröffnet den Arbeitsteil des Treffens, spricht den Zeitrahmen an, legt mit den anderen zusammen die Pausen fest, leitet die Auswahl der einzubringenden Fälle ein, achtet auf die Einhaltung der Beratungsregeln, führt in die Abschlussrefl exion.

• Der Fallgeber stellt seinen zu bearbeitenden Fall vor.

• Die Fallberater werden von den jeweils verbleibenden Teilnehmern gestellt.

Bei Bedarf können weitere Rollen z.B. zur Protokollführung, Prozessbeobachtung eingeführt werden.

Das Beratungsgeschehen in den einzelnen Sitzungen läuft nach folgender Struktur ab:

• Es wird festgelegt, wer die Sitzung leitet und wer beraten werden möchte.

• Der Beratungsnehmer erzählt als Fallgeber die für ihn problematische Situation.

• Die beratenden Kollegen reagieren als Fallberater auf die Erzählung, indem sie – je nach Verfahrensmodifikation – ihre Gedanken, Empfi ndungen, Hypothesen zu dem Fall direkt rückmelden oder sich im Beisein des Fallgebers über ihre Vermutungen und Phantasien austauschen oder indem sie Fragen an den Fallgeber richten.

Der Fallgeber entwickelt angeregt durch die Rückmeldungen der Fallberater »neue Lesarten« und mehrperspektivische Deutungen seines Falls.

Auf dieser Grundlage können gemeinsam in der Gruppe praktikable Schritte zur Lösung entwickelt werden. Nach strukturierten Abläufen, z.B. in Form einer Ideenbörse, werden mögliche Lösungsalternativen gesammelt, ausgewählt, Handlungsfolgen bewertet und festgelegt.

Das Verfahren kann – bei Beachtung grundlegender Prinzipien professioneller Beratung – entsprechend den spezifi sch organisationalen Verwendungszwecken und Zielen modifi ziert werden:

• in den Zeiten,

• der Schrittigkeit der Beratungsphasen,

• der Anwendung von Gesprächstechniken.

Problemlösungsverfahren, Lernort und dialogisches Lernarrangement

Die Kollegiale Fallberatung »lebt davon«, dass sie ein einfach zu handhabendes Unterstützungssystem zur Problemlösung und Rollenklärung darstellt. Das Verfahren mit seinem gegliederten und schnell erlernbaren Ablauf ist bestens geeignet, kontinuierlich und systematisch über schwierige Arbeits-, Entscheidungs- oder Leitungssituationen nachzudenken und angemessene Lösungsschritte zu entwickeln.

Das wechselseitige Beraten führt zur

• Entwicklung bzw. zum Ausbau eines persönlichen wie professionellen und institutionsangemessenen Beratungskonzepts,

• trägt sowohl zur Steigerung der persönlichen Berufskompetenz als auch zur Qualität der Arbeit bei,

• verbessert nachhaltig die Personal- und Organisationsentwicklung.

Die Kollegiale Fallberatung schafft zugleich einen Lernort, der über die aktuelle Beratung hinaus Auswirkungen auf die betriebliche Kommunikations- und Lernkultur hat.

Die Kollegiale Fallberatung:

• stellt ein dialogisches Lernarrangement² dar, das zur kontinuierlichen Reflexion der Arbeitstätigkeit anleitet und damit einem Verbesserungs- und Selbst-Verbesserungs-Prozess einleitet,

• setzt einen geschützten Rahmen, um gemeinsam komplexe Arbeitssituationen zu explorieren und adäquate Handlungsvarianten zu entwickeln,

• schafft eine Lern- und Gesprächskultur, die an einer argumentativ off enen Verständigung orientiert ist,

• ermöglicht einen von gegenseitiger Akzeptanz und vom Respekt vor der anderen Person getragenen berufsfeldbezogenen Austausch,

• ist eine Beziehungsgestaltung, die vom einzelnen Mitarbeiter die Bereitschaft verlangt, das individuell Erkannte auf der Suche nach einer noch zutreffenderen Erkenntnis immer wieder in Frage zu stellen.

Nutzen des Verfahrens

Die kontinuierliche Anwendung der Kollegialen Fallberatung verändert die Blickrichtung von einer Defizitorientierung hin zum Entdecken von Gestaltungsmöglichkeiten für ein situations- wie personen- und institutionsangemessenes Handeln. Leitungen wie Mitarbeiter lernen Problemsituationen als off ene Entscheidungslagen zu nutzen, zu gestalten und erfindungsreich zu lösen.

Die Situationsdiagnostik des Verfahrens verhilft zu einem umfassenden und differenzierten Einblick in die Fallproblematik und ihren Kontext. Die individuelle Wahrnehmung einer Problemsituation wird durch die Sichtweisen anderer so weit ergänzt, dass sowohl die sozialen und institutionellen Muster einer Problemlage als auch die individuellen Verstrickungen gesehen werden können.

Das Erkennen und Reflektieren der oftmals divergierenden Sichtweisen aller an einem Problem beteiligten Personen und Abteilungen wird erweitert.

Das erweiterte Situationsverständnis ermöglicht das Benennen bisher unberücksichtigter Aspekte und trägt zu einem Verstehen der eigenen und fremden Handlungsweisen bei, so dass personen- und kontextangemessene Handlungsschritte entwickelt werden können.

Das planmäßige und methodische Durchdenken schaff t emotionalen Abstand und verhindert, dass Entscheidungen übereilt getroffenen und nur fl üchtig reflektiert werden. Der Blick für die Komplexität berufl ichen Handelns wird geschärft. Probleme werden nicht auf persönliche oder individuelle Aspekte reduziert, sondern die institutionellen, organisatorischen und materiellen Bedingungen werden mit in die Überlegungen einbezogen. Dies führt zu langfristig tragfähigen Lösungen.

Das Kennenlernen der »Interna« anderer inspiriert dazu, die persönlichen Sicht- und Handlungsweisen auch dann neu zu überdenken, wenn sie bisher nicht als problematisch eingeschätzt wurden.

Die regelmäßige Beratungsarbeit trainiert Gesprächsführungskompetenzen wie Klarheit, Deutlichkeit und Personenangemessenheit in der Ansprache. Diese individuellen Entwicklungen können durch Mitarbeitergespräche weiter unterstützt und konkretisiert werden.

Durch die Mehrperspektivität der Kollegialen Fallberatung führen die Erarbeitungen auch zu konstruktiven Rückwirkungen auf die Kommunikations- und Lernkultur einer Firma, wirken auf die Gesprächs- und Entscheidungssystematik von Teamtreffen und Konferenzen.

Zudem wirken kontinuierliche Fallberatungen »zeitsparend« – auch wenn für ihre Durchführung Arbeitszeit zu investieren ist, weil die getroff enen Entscheidungen im Gegensatz zu schnellen »Tür-und-Angel-Regelungen« »treffsicherer« ausfallen, nachhaltiger wirken und so ein aufwändiges Nachkorrigieren entfällt.

Fälle – Beispiele aus kollegialen Fallberatungsgruppen

Den Ausgangspunkt für eine Beratung bilden konkrete Fälle aus dem Berufsalltag der Teilnehmenden.

Unter Fall wird ein Ereignis aus der Gesamtheit eines berufl ichen Arbeitshandelns verstanden:

• eine Arbeits-, Entscheidung- oder Leitungssituation, die den Fallgeber direkt betriff t,

• die er erlebt hat oder die ihm als Aufgabe bevorsteht,

• eine Situation, die sich ändern sollte,

• eine Konstellation, über die er sich Klarheit verschaffen will, um berufsfeldangemessene Entscheidungen treffen und Handlungen einzuleiten zu können.

Beispiele aus kollegialen Fallberatungsgruppen

Um die Durchführung von »Gruppenarbeit« in einem Unternehmen zu stützen, wurden ausgewählte Mitarbeiter zu »Prozessbegleitern« ausgebildet. Sie sollen als »Motor« für die Veränderungsprozesse in der Firma fungieren, indem sie die Verbindung zwischen den Arbeitsgruppen und den jeweiligen Vorgesetzten gewährleisten. Sie sollen Informationen, Vorschläge, Anregungen, Beobachtungen transportieren und im Sinne des Projektziels sowohl für die Arbeitsteams als auch für die Vorgesetzten beratend wirken.

Ein Prozessbegleiter berichtet, dass er mit der Übernahme der neuen Rolle das Gefühl hat, »zwischen allen Stühlen zu sitzen« und er lieber wieder in seine ursprüngliche Funktion zurück möchte.

Die Leitung eines Betriebes beauftragt die IT-Abteilung, ein neues Software-System zu entwickeln, um einen schnelleren abteilungsübergreifenden Informationsfluss zu ermöglichen. Unterschiedliche Abteilungen und Mitarbeiter sollen über gestaffelte Zugangsberechtigungen Zugriff auf dieselben Daten und Arbeitsvorgänge erhalten. Die Abteilungsleitung beschreibt das System als innovativ, technologisch ausgereift und rationell, dennoch »mauern« die Mitarbeiter. Die Abteilungsleitung zeigt sich über diese Reaktionen verwundert und überlegt, wie sie damit umgehen soll.

Ein Abteilungsleiter nutzt häufig die »ruhige Zeit des frühen Morgens«, um mit einer Projektleiterin den Fortgang des anlaufenden Qualitätsmanagementprozesses zu besprechen. In der letzten Teambesprechung hört die Projektleiterin beim Verlassen des Besprechungsraumes die halblaute Bemerkung: »Das haben die beiden wieder vor dem Frühstück ausgeheckt«. Soll sie die Bemerkung übergehen oder bei der nächsten Besprechung aufnehmen?

Ein Weiterbildungsbeauftragter beobachtet, dass er nur von zwei Dritteln der Kollegen Auskunft über deren Fortbildungsbedarf erhält und ein weiteres Drittel der Mitarbeiter sich zurückzieht, wenn eine Weiterbildung terminiert wird. Der Weiterbildungsbeauftragte hat den Eindruck mit seiner Arbeit ins »Leere zu laufen«.

Eine Projektleitung hat den Eindruck, dass es in ihrem Projekt nicht »voran« geht. Die Projekttreffen erscheinen ihr »träge und schwer«. Sie fragt sich, was zu tun ist.

Eine Abteilungsleiterin, die ihre Anliegen und Anweisungen gegenüber ihren Mitarbeitern »betont sachlich« darstellt, beobachtet, dass ein Mitarbeiter häufiger »Verständigungsschwierigkeiten« hat. Sie fragt sich, woran es liegt, dass der Kollege sie wiederholt missversteht und Arbeitsanweisungen nicht befolgt.

Ein neu eingestellter Projektleiter ist mit einem Teammitglied aus früheren Arbeitszusammenhängen – in denen es häufig zu Rivalitäten untereinander kam – bekannt. Er fragt sich, wie er konstruktiv mit der Situation umgehen kann.

Eine Firma mit einem hohen Anteil an Aussiedlern aus der ehemaligen Sowjetunion hat den Eindruck, dass sich diese Mitarbeiter separieren und marginalisiert werden. Die Firmenleitung befürchtet, dass es neben sozialen auch zu fachlichen Problemen kommt, da diese Gruppe auff ällig wenig an Weiterbildungen teilnimmt und sie an die Leute »nicht herankommen können«.

Der Seniorchef fordert seinen neu in die Firma gewechselten, von ihm gewünschten und geförderten, erheblich jüngeren Abteilungsleiter wiederholt auf, »ganz frei und offen« über seine Eindrücke von der Firma, von den Mitarbeitern, den anderen Abteilungsleitungen zu berichten. Der neue Abteilungsleiter fühlt sich einerseits dem Seniorchef verpflichtet und möchte sich loyal zeigen, andererseits fürchtet er, sich in der Abteilung »unbeliebt« zu machen. Jede von ihm durchdachte Verhaltensvariante führt für ihn zu Nachteilen – er fühlt sich handlungsunfähig, ist unzufrieden und überlegt einen Firmenwechsel.

Eine Firmenleitung gibt bekannt, dass Weiterbildungen außerhalb der Arbeitszeit stattfinden sollen. Die Mitarbeiter lehnen nun gegenüber dem Weiterbildungsbeauftragten ihre Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen ab, die nicht auf ihre Arbeitszeit angerechnet werden. Der Weiterbildungsbeauftragte hat den Eindruck, dass »der Streit auf seinem Rücken ausgetragen wird«.

Das Fall-Verstehen

Bei der Betrachtung von Fällen wird deutlich, dass hier

• fachlich-technische,

• organisatorische,

• kulturelle,

• hierarchische,

• soziale und

• individuelle Probleme miteinander verwoben dargestellt sind.

Die aus der Verwobenheit resultierenden Wechselwirkungen und gegenseitigen Abhängigkeiten sind oftmals für den Fallgeber jedoch nicht »auf den ersten Blick« als solche zu erkennen und entsprechend auch noch nicht handhabbar.

Das unbeabsichtigte »Ausblenden« der unterschiedlichen Ebenen, das Nicht-Erkennen von Interdependenzen, von individuell spezifi schen Wahrnehmungen und Bewertungen kann zu ungeeigneten Lösungsversuchen und nicht wirksamen Handlungen führen – weitere Probleme sind oftmals die Folge.

Jede Fallerzählung enthält Hinweise auf das »eigentliche Problem«, auf verdeckte, noch verborgene Problemzusammenhänge. Diese Hinweise dienen als Ausgangspunkte für ein erweiterndes und vertiefendes Verstehen des Falles.

Die Falldarstellung steht für das Beibehalten eines Denk- bzw. Handlungsmusters oder eines Erklärungsansatzes, bei dem der Fallgeber zwar erkannt hat, dass die bisherige Vorgehensart zu keiner gewünschten Veränderung führte, er aber gleichwohl noch keine alternativen Herangehensformen kennt.

Das geschilderte Problem, die Schwierigkeit oder Unwägbarkeit wird als Symptom für etwas bislang Unklares, nicht Benenn- und Verstehbares gesehen.

Der Blick des Fallgebers wird durch die Rückmeldungen der Fallberater für die »Muster« eines Problems erweitert. Die hinter dem off enkundigen Problem liegenden, latenten, meist nicht offen verhandelten, unterschwellig mitlaufenden Kern- oder Schlüsselthemen können erfasst und dechiff riert werden. Ein Zugang zu den »unvernünftigen, unlogischen«, sich dem Zugriff einer Sachlogik entziehenden kulturellen³, sozialen und emotionalen Dimensionen eines Falls wird ermöglicht.⁴

Das Fall-Verstehen ist nicht gleichbedeutend mit dem Einverständnis der Handlungen eines anderen. Verstehen schaff t die Voraussetzungen für das Einnehmen eigener klarer Standpunkte sowie für das Abgrenzen von Standpunkten, Inhalts- und Beziehungsebenen, so dass sowohl unterschiedliche Positionen, Sichtweisen und Lösungsansätze als auch mögliche Gemeinsamkeiten und Ressourcen deutlich werden, die dann über ein in Gesprächen auszuhandelndes gemeinsames Verständnis zu einer gemeinsamem Arbeitsfähigkeit geführt werden müssen.⁵

Ziel der Fallberatung ist es:

• Verstehen zu fördern,

• auf bisher nicht ausgesprochene, implizite Aspekte und Kontexte eines Falles hinzuweisen.

Lässt sich das Problem für den Fallgeber in seiner Dynamik und Verwobenheit erkennen und benennen, versetzt ihn dieses Verstehen in die Lage, Entscheidungen und Handlungen situations- und institutionsangemessen anzugehen.

Abb.1: Das 9-Punkte-Quadrat

Beispiel: Das Neun-Punkte-Problem

Die neun Punkte sollen durch vier zusammenhängende gerade Linien verbunden werden. Der Stift soll beim Ziehen der Linien nicht vom Papier abgehoben werden.

Wenn Sie diese Problemstellung nicht kennen, sollten Sie Ihr Lesen hier unterbrechen und sich an einer Lösung versuchen⁶.

Wird unter den genannten Bedingungen der Aufgabenstellung keine Lösung gefunden, liegt das nicht in der Unlösbarkeit der Aufgabe, sondern im Lösungsversuch begründet. Geht der Problemlöser davon aus, dass die Lösung innerhalb des durch die Punkte gegebenen Quadrats gefunden werden muss – eine Bedingung, die nicht in der Aufgabenstellung enthalten ist – kommt es zu keinem Ergebnis. Der Lösungsversuchs basiert dann auf einer Prämisse, die eine Lösung verhindert – der Lösungsversuch selbst wird zum Problem. Die Lösung liegt außerhalb des durch die Punkte begrenzten Quadrats.

Ein Ergebnis ergibt sich durch:

• die Überprüfung der bisherigen Lösungsversuche,

• Reflexion der eigenen Annahmen,

• einen Wechsel der Prämisse, der Perspektive

• und pragmatisch durch eine Verlängerung der Linie über die scheinbare innere Begrenzung hinaus.

Abb. 1a: Lösungsbeispiel zum 9-Punkte-Problem

Analogien zu Lösungsversuchen im beruflichen Feld liegen nahe. Bei einer Problemlösung geht es darum, den Ort der Betrachtung zu wechseln, das Anliegen von einem anderen Standpunkt aus zu betrachten, die Perspektive zu ändern. Vergleichbar ist dieses Vorgehen mit der veränderten Wirkung, die ein Bild auf den Betrachter, bei unterschiedlichem Licht, bei verändertem Rahmen, geringerer oder größerer Distanz ausübt.

In der Fallberatung wird die veränderte Betrachtungsweise durch die Rückmeldungen der Fallberater eingeleitet und führt den Fallgeber dazu, »Barrieren«, Unvereinbarkeiten in einer Zielsetzung, Widersprüchlichkeiten sowie bisher noch nicht gedachte Möglichkeiten zu erkennen. Dieses Erkennen basiert auf dem Verstehen der momentanen Situation und ist wiederum eine Voraussetzung für weitere Schritte, wie die der Formulierung von Zielen und ihrer Umsetzung in konkretes Handeln.

Ohne das Setzen neuer Akzente und Prämissen bei der Problembewertung ist die beratungsnehmende Person in ihrer bisherigen Sicht auf sich, auf andere, auf die Konstellation gefangen. Die Nützlichkeit der Rückmeldungen ergibt sich für sie, wenn sie zu ihrer bisherigen Deutung einer Situation eine neue Bedeutung hinzufügen kann, so dass ein Verstehen gefördert wird, Handlungslähmungen gelöst und Fortschritte wieder möglich werden.

In der Kollegialen Fallberatung regen die Rückmeldungen der Fallberater den Fallgeber an, das Problem unter anderen als den bisherigen Prämissen zu betrachten.

Die Hypothesen und Vermutungen der Fallberater lenken die Aufmerksamkeit des Fallgebers auf solche Aspekte, die in der ursprünglichen Beschreibung nicht enthalten waren.

Der Fallgeber nutzt die Rückmeldungen als Ergänzung für sein weiteres gedankliches Nachforschen und Weitererzählen. Durch die Unterschiedlichkeit der Hypothesen und durch die Differenz zu den bisherigen Sichtweisen des Fallgebers entsteht eine geistige Bewegung, durch die die festgefahrene Situation gedanklich gelöst werden kann.

Das Fall-Beraten

Der Begriff »Beratung« wird anders als im alltäglichen Sprachverständnis und in Teilen des beruflichen Sprachgebrauchs nicht mit einem »Ratschlaggeben« gleichgesetzt.

Ein Ratschlaggespräch weist folgende Schrittigkeit auf:

• der Beratungsnehmer formuliert sein Anliegen, präsentiert sein Problem,

• der Ratschlaggeber sichert sein Problemverständnis durch Rückfragen und entwickelt aufgrund dieses Verstehens in ggf. mehreren Gesprächsgängen Handlungsempfehlungen,

• der Hauptteil des Gesprächs ist beendet wenn der Beratungsnehmer die Handlungsempfehlung als Problemlösung angenommen hat.

Kennzeichnend ist eine abgegrenzte Arbeitsteilung, bei der der Beratungsnehmer für die Problempräsentation und der Ratschlaggeber für das Anbieten von Handlungsempfehlungen in Form von Ratschlägen zuständig ist. Der Beratungsnehmer unterbreitet dazu sein Problem detailliert durchdacht, damit der Ratschlaggeber in die Lage versetzt ist passende Empfehlungen, deren Qualität er verantwortet, zu formulieren. Vorrangig findet im Gespräch eine Orientierung an der Produktion von Ratschlägen und Lösungen statt. Der Ratschlaggeber übernimmt die Problemdefinition, die der Beratungsnehmer vorgibt, ohne dass das Problem – wie in der Fallberatung – detaillierter hinterfragt wird und weitere, dem Beratungsnehmer noch nicht off ensichtliche Implikationen herausgearbeitet werden.

Über die Passung und Umsetzung der vom Ratschlaggeber gefundenen Handlungsempfehlung befindet der Beratungsnehmer allein.

Ratschlaggespräche sind im Alltag – sofern sie gezielt eingesetzt werden – nützlich und brauchbar.

In den dargestellten, komplexen Fallbeispielen jedoch würden Handlungsempfehlungen nach einem Ratschlagschema wahrscheinlich zu inadäquaten Handlungen führen, da der Beratungsnehmer eine Empfehlung praktizieren und vertreten soll, die er selbst »als Experte seiner Situation« nur unzureichend auf ihre Möglichkeiten hinsichtlich einer Umsetzung prüfen konnte.

Ratschläge sind »die Lösungen der anderen«. Die beratungsnehmende Person wird im Ratschlaggespräch nicht zu einer Reflexion des eigenen Handelns geführt, so dass das individuelle Entdecken von Widersprüchen und Paradoxien, ein Verstehen der Dynamik des Fallgeschehens sowie das Denken von alternativen Handlungen nicht aktiviert werden und nur selten stattfi nden.

Die »Fallen« in einer Beratung sind neben einer Problemübernahme durch die Berater die Schnelligkeit der Lösungsproduktion. In der Schnelligkeit liegt die Gefahr ausschließlich auf Symptome zu reagieren. Verändert wird dabei die Wirkung, aber nicht die grundsätzliche Sicht der problematischen Situation. Kurzsichtige und kurzfristige Lösungen lindern nur eine Weile ein Problem, langfristig blockieren sie die Fähigkeit der Betroff enen, grundsätzliche Konsequenzen erarbeiten zu lernen.

Ausgereifte Ergebnisse bedürfen der Zeit des Durchdenkens und der geistigen Bewältigung. Der Fallgeber muss mit ihnen »schwanger gehen« dürfen, sie müssen in ihm »klingen können«, man muss »eine Nacht darüber schlafen« dürfen.⁷

Ratschlaggespräche und Ratschläge können dies nicht leisten. Hinter Ratschlägen verbirgt sich zudem häufig, trotz wohlwollender Absicht, verdeckte Kritik, nach dem Motto: »Hätten Sie es so gemacht, wie von mir vorgeschlagen, hätten Sie keine Probleme!« In diesem Sinne können Ratschläge wie Schläge wirken und die berufliche Beziehung belasten.

Kennzeichnend für eine Fallberatung ist: Die Konturen eines Falles, seine Spezifika und Eigenheiten werden schrittweise herausgearbeitet.

Zu Beginn einer Fallberatung sind die Problemimplikationen und -dimensionen oftmals weder vom Fallgeber noch von den Beratern klar zu bestimmen. Die Problempräsentation und das Problemverstehen entwickeln sich allmählich durch das Nach-Konturieren während der Beratungstätigkeit analog dem Durchlaufen einer »diagnostischen Spirale«.

Die Rückmeldungen der Berater konzentrieren den Fallgeber darauf, seine Wahrnehmung des Falls, seine Wert- und Zielsetzungen wiederholt zu reflektieren. Dadurch wird im Laufe der Beratung die Aufmerksamkeit für bisher nicht beachtete Problemkomponenten und Ereigniszusammenhänge geschärft. Anfangs nicht erkannte Aspekte treten zutage, werden besprechbar und regen zu veränderten Handlungen an.

Im Verlauf der Beratung wächst beiderseits – beim Fallgeber wie bei den Beratern – das Verstehen und die Erkenntnis zum Fall.

Die diagnostische Spirale

Zur Erlangung einer kontinuierlichen Vertiefung und Verfeinerung des Verstehens wird während der Fallberatung eine »diagnostische Spirale«⁸ (vgl. Abb. 2) wiederholt durchlaufen.

Die Teilschritte 1–2 bzw. 1.1–1.2 usw. werden in der diagnostischen Phase der Beratung wiederholt durchwandert. Das Durchwandern lässt sich mit dem Bild einer Spirale verdeutlichen.

Abb. 2: Die diagnostische Spirale

Die Entwicklung der Beratung auf das Beratungsziel »Sach- und Selbstklärung« hin ist nicht als geschlossenes Frage-Antwort-System zu verstehen, bei dem die Berater auf das in der Fallerzählung dargestellte Problem antworten, sondern folgt aufbauend dem Prinzip »Darstellung einer Sichtweise« in Form der Erzählung des Falles – »Hinzugabe neuer Perspektiven« durch die Rückmeldungen der Fallberater.

Damit nimmt der Grad des Verstehens zum Fall sowohl beim Fallgeber als auch bei den Beratern mit Fortschreiten der Fallberatung zu.

Die Konkretisierung von Handlungsschritten

Als Fazit der Diagnostik konkretisiert der Fallgeber seine Zielsetzung und Handlungsabsicht:

»So soll der Zustand aussehen, den ich erreichen will, der meinem Aufgabenfeld entspricht, der für unsere Abteilung/Firma angemessen ist…«

Die Berater prüfen anhand ihres Situationsverständnisses die »Realitätsadäquanz« des vom Fallgeber formulierten Lösungswegs.

Sie haben die Möglichkeit sich der Problem- und Lösungsauff assung des Fallgebers anzuschließen oder, wenn ihnen der Fall auf diesem Wege nicht lösbar erscheint, dies zu formulieren und zu begründen.

In beiden Fällen sollten die Berater entsprechend ihrer Situationsauff assung Ideen, Lösungsansätze sowie zielannähernde Handlungswege entwerfen!

Dem Fallgeber dienen die Sichtweisen der Berater zur Kontrolle. Er kann seine Problemauffassung, Ziel- und Handlungsabsichten auf Relevanz und Angemessenheit überprüfen.

Handlungspläne, die sich an einer »unrealistischen Problembeschreibung« orientieren, erzeugen mit hoher Wahrscheinlichkeit Folgeprobleme. Simplifi zierende undifferenzierte Darstellungen von problematischen Situationen führen entsprechend zu unangemessenen Lösungsansätzen. Statt eine Klärung herbeizuführen, werden gravierende Folgeprobleme erzeugt, die erheblich schwerwiegender sein können als das Ausgangsproblem, z.B. kann das Ignorieren und Nicht-Benennen sozialer Beziehungsprobleme im Arbeitsbereich langfristig dazu führen, dass die Situation aufgrund nicht angesprochener Missverständnisse und Überinterpretationen zu einem nur schwer lösbaren Konfl ikt eskaliert.

Dem Fallgeber ist es freigestellt, die Lösungsansätze aktuell in der Beratung gemeinsam mit den Beratern zu operationalisieren oder später für sich eine Entscheidungsdurchführung zu planen und Handlungsschritte zu konkretisieren.

Das Handwerkszeug

Das Handwerkzeug der Fallberater für ihre Rückmeldungen stellen ihre Gedanken, Gefühle, Ideen, Phantasien, Metaphern, Hypothesen dar.

Dies ist keine spezielle Technik, sondern die übliche Art, wie auch im Alltag durch Spekulationen, Vermutungen und Hypothesen Situationen und Ereignisse so veranschaulicht werden, dass ein eigenes Handeln ermöglicht wird. Im Alltagsgeschehen laufen diese Annahmen und Gedanken i.d.R. stillschweigend ab und nur die daraus resultierenden Handlungen werden für Außenstehende fühl- und sichtbar.

In der Fallberatung geht es dagegen darum, genau diese Vermutungen zu veröffentlichen. Es geht bei den Rückmeldungen nicht um ein »tiefenpsychologisches Deuten«. Die Berater beziehen sich auf das, was sie hören, sehen, fühlen und orientieren ihre Rückmeldungen an den geschilderten Aussagen. Der Bezug liegt in der augenblicklichen Interaktion.

Dieses Wissen wirkt entlastend – auch für die berufliche Beziehung aller Beteiligten außerhalb der Fallberatung – da nicht »die Richtigkeit« einer Hypothese zu einer neuen Blickrichtung führt, sondern die Vielfalt und Mehrdimensionalität der Rückmeldungen. Da die Auswahlkriterien nicht auf ›Richtig‹ oder ›Falsch‹ lauten, müssen die Berater ihre Äußerungen nicht »beweisen« – wohl aber aus der Fallsituation heraus nachvollziehbar erläutern. Es wird nicht nach »der Wahrheit« gesucht. Die Rückmeldungen stellen nur eine teilweise erklärende Sichtweise dar, die zu der berufsfeldgebundenen Erfahrung des Fallgebers hinzugegeben wird.

Für den Fallgeber bedeutet es, dass er unter keinerlei Rechtfertigungsdruck gerät, er sich mit seiner »Problem- und Wirklichkeitssicht« angenommen und nicht abgewertet fühlt, da alle Erklärungen nur gedankliche Schöpfungen sind, die niemals die Komplexität der Sachlage ganz erfassen. Sie sind als subjektive Konstruktionen von Wirklichkeit weder richtig noch falsch, sondern mögliche Sichtweisen, die selbst wieder über einen weiteren Perspektivwechsel geändert werden können. Sie sind als Arbeitshypothese notwendig, um über die Fallkonstellation kreativ nachdenken zu können. Sie regen den Fallgeber an, seinerseits das Problem unter anderen als den bisherigen Sichtweisen zu betrachten.

Die Umsetzbarkeit und Nachhaltigkeit einer Erkenntnis wird sich im Berufsalltag verifi zieren.⁹

Die diagnostische Matrix

Für die Formulierung von Rückmeldungen ist zur Orientierung für die Berater eine »diagnostische Matrix« hilfreich. Sie erleichtert es, die Fallerzählung auf unterschiedlichen Ebenen, aus vielfältigen Perspektiven zu betrachten. Die eigentliche Quelle für die Rückmeldungen liegt jedoch in der Haltung und Herangehensweise, die die Berater einnehmen – die eines aufmerksamen, neugierigen Zuhörers.

Zeitgleich achten die Berater

• auf das Bild von der Situation, das der Fallgeber von der Situation vor ihnen entfaltet,

• auf die Art und Weise, wie er das Bild im Laufe des Gesprächs aufbaut,

• auf die Eigenart, wie sie selbst auf die Fallschilderung reagieren.

Diese Art des Zuhörens bedarf eher einer Einstellung/Haltung als einer Technik. Sie verlangt die Offenheit, auch Aspekten gelassen zuzuhören, die nicht mit der eigenen Vorstellungswelt übereinstimmen.

Die Berater hören in empathischer Distanziertheit zu. Sie verlieren sich weder im Fall, noch schließen sie sich der Beurteilung des Fallgebers über die Problematik der Situation an. In einer quasi freischwebenden Aufmerksamkeit nehmen sie gleichzeitig die gegenwärtige Situation, die Fallerzählung und ihre inneren Bilder, Gefühle, Gedanken wahr.

Das Erkunden der eigenen »Innenräume«, die persönliche Reaktion auf die Erzählung, die Gefühle gegenüber dem Fallgeber und seinem Fall, die Fragen, Bemerkungen und Hypothesen, die durch den Kopf gehen, die Verwunderung, die jemand bei bestimmten Redewendungen oder Inhalten empfi ndet, sind Indikatoren, die für die Rückmeldungen genutzt werden können.

Innerlich gehen die Berater verschiedene diagnostische Ebenen durch, die ihr eigenes Verstehen anregen und die sie als Grundlage für die Formulierung ihrer Rückmeldung nutzen.

Nicht die folgenden Fragen der diagnostischen Matrix selbst werden thematisiert, sondern die Resonanzen, die sie im Berater erzeugen, wenn er sich innerlich die Fragen vergegenwärtigt und in Form von Hypothesen veröff entlicht.

Individuelle Ebene des Fallberaters

• Wie wirkt der Fall auf mich?

• Welche Assoziationen werden bei mir ausgelöst?

• Mit wem fühle ich mich aus welchem Grund solidarisch?

Fachlich-technische Ebene

• Welche Aspekte des Falls sind fachlich-technischer Art, welche gehören zu anderen Ebenen?

• Woran mache ich das fest?

Personale Ebene des Fallgebers

• Wie erzählt der Fallgeber seinen Fall?

• Welche Ausdrücke/Metaphern/Bilder werden herangezogen?

• Welche Sichtweisen erkenne ich?

• Aus welcher inneren/äußeren Position, aus welcher Haltung heraus handelt der Fallgeber?

• Wie füllt der Fallgeber seine Rolle aus?

• Wer oder was hindert ihn eventuell zu handeln?

• Was mutet sich die falleinbringende Person zu?

• Welche Fähigkeiten und Kompetenzen werden sichtbar?

• Woran mache ich dies fest?

Interpersonelle Ebene

• Gibt es auffällige Geschlechter- und Alterskonstellationen, Kräfte- und Machtkonstellationen, erinnern die beschriebenen Verhältnisse an bestimmte Familienbilder?

• Sind offene oder heimliche »Spiele«¹⁰ zu erkennen, z.B. »Tust du mir nichts, tu ich dir auch nichts« – »Wenn ich mehr arbeite, kann ich dies auch bei dir voraussetzen« – »Alle sind gegen mich, dabei meine ich es nur gut«?

• Was vermeiden oder befürchten die in der Fallerzählung geschilderten Personen?

• Wer von ihnen hat welchen direkten oder heimlichen Nutzen, Profi t oder Verlust in dem Fall?

• Woran wird mir das deutlich?

Institutionelle Ebene

Welche systemischen Aspekte werden sichtbar:

• Gibt es eine Vorgeschichte zum aktuellen Fall?

• In welcher Verbindung steht der aktuelle Fall zur »Kultur« der Firma?

• Wie ist die Firma/Abteilung aufgebaut, organisiert?

• Wie ist Macht offiziell zugeordnet, z.B. entsprechend dem Organisationsdiagramm – wie wird sie »gelebt«, welche inoffi ziellen Informationsstrukturen werden genutzt, welche »grauen Eminenzen regieren«?

• Wo werden welche Ressourcen sichtbar?

Kontext Ebene

• Wie würden Außenstehende – andere Abteilungen, Firmen, der Hausmeister, ein »Marsmensch« – die Fallsituation, die bisherigen Handlungsschritte und Lösungsversuche beschreiben?

Das Zuhören und Rückmelden

Das Zuhören dient dem Ziel, Rückmeldungen formulieren zu können.

Es bedingt zum einen die Haltung und Herangehensweise eines Neugierigen einzunehmen, zum anderen sich zeitweise von der augenblicklichen Lage und den sie begleitenden Gefühlen zu distanzieren, um eine Metaposition zu übernehmen. Diese Wechsel, auf den Fall und den Erzähler zu achten sowie sich selbst »zuzuhören«, um Resonanzen wahrzunehmen, fordert die gesammelte Konzentration der Berater.

Die dazu entscheidende Beraterqualität ist die Fähigkeit des »Zu-Hören-Könnens«¹¹. Hieraus wird die Resonanz gebildet, die zur Rückmeldung führt. Die Rückmeldungen werden als Ich-Aussagen¹² formuliert, damit sie für den Fallgeber als subjektive Konstruktion der Berater verstehbar und nachvollziehbar sind und nicht zu dem Missverständnis eines Vorwurfs oder einer Kritik führen.

Berater-Rückmeldungen:

• »Über die vergangene Leitungssituation vermute ich, dass das Team mit selbstständiger Teamarbeit gar keine Erfahrungen hat.«

• »Ich merke, wie mich dieses Verhalten des Teams ärgert, denn da wird ja jede inhaltliche Arbeit mit blockiert«

• »Wenn ich mich mit einem Beteiligten identifiziere, ergibt sich daraus folgender Satz: ›Ich als Teammitglied finde schon seit langem, dass diese Sitzungen hier nichts bringen.‹«

• »Mir fällt die Metapher von einem Hamster im Hamsterrad ein. Du läufst und machst und ihr kommt trotzdem nicht vom Fleck.«

• »Ich habe die Phantasie, dass das Team eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht als nutzlos oder unangenehm empfi ndet.«

Der Bezug der Rückmeldungen liegt in der augenblicklichen Interaktion. Die Berater bleiben bei dem, was sie hören, sehen, fühlen. Daraus bilden sie die Resonanz, die zu ihrer Rückmeldung führt.

Die Berater orientieren ihre Rückmeldungen an den geschilderten Aussagen des Falles.

Sie formulieren sie so, dass sie für den Falleinbringer verstehbar und nachvollziehbar sind. Bezieht sich die Rückmeldung auf ein vom Falleinbringer benutztes Sprachbild, auf ein bestimmtes Wort oder einen bestimmten Inhalt, belegen die Fallberater dies in ihrer Aussage, z.B. »Ich hänge an deiner Formulierung … , dazu habe ich folgende Phantasie …«.

Die Berater kündigen Bilder und Metaphern an: »Während deiner Erzählung tat sich mir nicht nur das Bild von einer Katze auf, sondern ich sah mindestens vier Katzen, die alle um den heißen Brei herumschlichen.«

Die Annahmen, Vermutungen, Bilder und Metaphern helfen dem Falleinbringer, ihm schon bekannte Sachverhalte und Ereignisse neu zu sehen, zu erklären und zu verstehen. Die Zweckdienlichkeit der Rückmeldungen verifiziert der Fallgeber.

2. Hinweise zu häufig gestellten Fragen
Herkunft und Zukunft des Verfahrens

Die Ursprünge organisierter kollegialer Aussprachen zu berufsfeldbezogenen Problemen zeigen verschiedenste Verzweigungen¹³, z.B.:

• Konsultationen, als fachliches Ratersuchen und Beraten zwischen Ranggleichen unterschiedlichster Berufe;

• Selbstqualifikationen innerhalb von Berufsverbänden;

• kollegiale Fallsupervisionen in der »Mittwochsgesellschaft« von Sigmund Freud;

• Balintgruppenarbeit (Gruppenberatung für Ärzte auf psychoanalytischer Grundlage von Michael Balint);¹⁴

• kollegiale Supervisionen in der Therapieausbildung unterschiedlicher Schulen;¹⁵

• Fallarbeit in Studiengängen, wie z.B. der Medizin, Rechts- und Wirtschaftswissenschaft, der Psychologie, um die Studieninhalte mit Situationen aus der Berufswelt zu verknüpfen;

• unterschiedlichste Selbsthilfegruppen im Sozial- und Bildungsbereich, in der Kirchen-, Gemeinde-, Stadtteil-, Suchtarbeit etc.

Ein organisierter Austausch in Form von Peer-Group-Supervisionen in der Sozialarbeit ist in der amerikanischen Literatur seit den 50er-Jahren aufgezeichnet.¹⁶ Im deutschsprachigen Raum wurden ab den 70er-Jahren vermehrt Konzeptionen kollegialer Fallbesprechungen über die Sozialarbeit hinaus auch für pädagogische Arbeitsfelder veröff entlicht.¹⁷ Neben der Sozialarbeit bildet besonders die Schule ein Einsatzfeld für Fallberatungen.¹⁸

Wurden zu Beginn die Beratungsschwerpunkte im Bereich berufl icher Beziehungsreflexion und dyadischer Kommunikation gesetzt, ist heute eine stärkere Einbeziehung institutioneller Team- und Organisationsstrukturen zu verzeichnen.

Einhergehend mit der Veränderung von Wirtschaftsbedingungen in den 90er-Jahren, durch die Weiterentwicklung von Kommunikationstechnologien, durch die Globalisierung und als Folge sich wandelnder Qualifi kations- und Arbeitsplatzstrukturen, wurden in den Konzeptionen von Supervisionen und Fallberatungen – die sich zugleich selbst weiter professionalisierten – je nach Anwendungsbezug auch organisationssoziologische, systemische, konstruktivistische sowie betriebswirtschaftliche Denkansätze integriert.¹⁹

Entsprechend wandeln sich die Leitziele der Beratungsmodelle. Anfangs wurde kollegiale Beratung in Form einer Kasuistik betrieben, bei der es anhand mustergültiger Fälle um das Lernen des Richtigen ging. Heute stellt die Kollegiale Fallberatung ein eigenes Lernarrangement dar, einen Lernort, der durch kontinuierliches Erfahrungslernen langfristig zur Steigerung der Kommunikations-, Kooperations-, Selbst-, Sozial-, Methoden- und Fachkompetenz und damit nachhaltig zur Personal- und Organisationsentwicklung beitragen kann.²⁰

Unterschiede zwischen Kollegialer Fallberatung und Supervision

Die Kollegiale Fallbesprechung, so wie sie heute verstanden, praktiziert und publiziert wird, zeichnet sich im Wesentlichen durch eine weitgehende Inhaltsanalogie zur Supervision aus.²¹

Entsprechend lauten weitere Benennungen der Kollegialen Fallbesprechung: »Supervision ohne Supervisor«, »semi-professionelle Selbst-Beratung«, »Intervision« oder »Peer-Supervision« (»peer« wird hier entsprechend dem Begriff »kollegial« mit »gleichrangig« übersetzt)²² .

Unter Supervision wird ein professionelles²³ Beratungsverfahren verstanden, in dem mit Hilfe eines Supervisors – der die Leitung der Sitzungen inne hat, die Verantwortung für die Methodenauswahl übernimmt, die Vorgehensschritte bestimmt – zu einer systematischen Refl exion berufl ichen Handelns angeleitet wird. Es wird kein fachliches Wissen zu spezifischen Arbeitsbereichen vermittelt, sondern Probleme, die sich aus Interaktionen und Dynamiken im Arbeitsfeld ergeben, werden refl ektiert, z.B.:

• unterschiedliche Zielvorstellungen, Rollen- und Aufgabenauff assungen,

• Meinungen, Wertvorstellungen, Sichtweisen, Haltungen,

• Unterschiede in den Arbeitsweisen, differente Arten mit Problemen und mit anderen Personen umzugehen,

• Besonderheiten insbesondere in der beruflichen Interaktion, Kommunikation und Beziehungsgestaltung, die durch die persönliche Lebens- und Berufsgeschichte, durch die Positionierung in der Firma, durch die Zugehörigkeiten zu verschiedenen Abteilungen begründet sind.

Weiterhin kann nach spezifischen – hier nur schwerpunktmäßig genannten – Teilaufgaben der Supervision differenziert werden, z.B. der:

• Leitungsberatung, Beratung einer Leitung oder Leitungsgruppe;

• Projektberatung, Beratung eines Projektteams, oftmals an eine Krisenbegleitung gebunden;

• Teamberatung, Beratung einer Arbeitsgruppe i.d.R. ohne den Vorgesetzten;

• Organisationsberatung, Beratung einer gesamten Institution, eines Arbeitssystems.

In der Kollegialen Fallbesprechung wird die Beratungsaktivität auf die Bearbeitung von Problemfällen zentriert, die über die aktuellen Arbeitserfahrungen der Teilnehmer in die Beratungsgruppe eingebracht werden. Das Verfahren nutzt den Synergieeffekt der berufsfelderfahrenen Gruppe, um die individuelle Wahrnehmung einer Problematik durch die Sichtweisen von Berufskollegen so zu erweitern, dass der Fallgeber zu einer von ihm bestimmten »Sach- und Selbstklärung« gelangt, die als Ziel in Folgeschritten zu situations-, institutions- sowie personenangemessenen Entscheidungen und Handlungen führen soll.

Um eine Selbstleitung der Beratung durch die Teilnehmer zu ermöglichen und entsprechend alle Beteiligten an der Verantwortung bei der Durchführung teilhaben zu lassen, verfügt die Kollegiale Fallberatung über eine im Vorhinein veröffentlichte Schrittigkeit und Struktur. Diese Ablaufstruktur ist dann für alle folgenden Sitzungen verbindlich.

Die Dynamik unter den Teilnehmern, bspw. auftretende Konfl ikte, können mittels einer Selbstleitung nur schwerlich bearbeitet werden. Sie bedürfen eines unbeteiligten externen Supervisors.

Das Feld der Kollegialen Fallberatung zeigt verschiedene Konzeptansätze mit je nach Einsatzfeld spezifizierten Zielsetzungen sowie unterschiedlich eingesetzten Gesprächstechniken. Alle kollegialen Beratungsverfahren sind jedoch untereinander strukturähnlich.

Je nach Provenienz der jeweiligen Wissenschaften und Arbeitsfelder, der jeweiligen supervisorischen Ausbildungsinstitute, aus deren Bezug heraus diese kollegiale Beratung weiterentwickelt und modifiziert wurde, tragen sie vermischte Kennzeichen der Sozialarbeit und -pädagogik, der Psychologie sowie der Sozialwissenschaften.

Sie verfügen über einen durch Regeln strukturierten sowie in Phasen gegliederten Beratungsablauf, der im Kern folgende Schritte umfasst:

• Schilderung einer Problemsituation (Fallschilderung);

• je nach bevorzugtem Verfahren – ein durch Fragen oder Hypothesen geleitetes, systematisches Untersuchen des Falls hinsichtlich problemauslösender Faktoren;

• Entwicklung von Handlungsalternativen für die geschilderte Situation;

• Reflexion/Evaluation der Beratungssituation.

Das Funktionsprinzip einer Kollegialen Fallberatung

Zum Funktionsprinzip professioneller Beratung gehört es, die Wahrnehmung des Beratungsnehmers mit der Wahrnehmung des zuhörenden Beraters in Kontakt zu bringen. Aus dieser Differenz, aus diesem Abgleich entstehen neue, veränderte Sichtweisen eines Problems.

Diesem Vorgehen liegt die Theorie zugrunde, dass Handlungen durch interne, subjektiv konstruierte Vorstellungen von der Welt und der eigenen Person gelenkt werden. Jeder interpretiert ein Geschehen unwillkürlich aufgrund seiner internen Vorstellungen und Werthaltungen. Dabei werden nur Ausschnitte aus der Vielzahl von Informationen erfasst und aus diesen wird dann das individuelle »Bild« eines Ereignisses, eines Gesprächsablaufs, eines Gesprächspartners »konstruiert«.

Die individuelle Wahrnehmung als das Erleben äußerer Wirklichkeit ist keine konstante Größe, sondern ein Prozess, der von der momentanen Motivation, Emotion und der individuellen Lerngeschichte des Wahrnehmenden beeinflusst wird. Die Entscheidung, was wahrgenommen wird, ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich und hängt von Kriterien ab, die dem Wahrnehmenden selbst oftmals weitgehend unbewusst bleiben.

Wenn wir hören, sehen oder fühlen, erhalten wir keine objektiven Aussagen, sondern nur durch unsere Art der Wahrnehmung konstruierte. Zwischen der äußeren Wirklichkeit und dem Ergebnis der Wahrnehmung besteht keine Beziehung im Sinne einer Entsprechung, sondern die Wahrnehmung folgt dem Prinzip der Subjektivität²⁴. Der Einzelne konstruiert seine Umwelt durch die von ihm getroffenen Unterscheidungen und meint oftmals, die Wirklichkeit, die Realität, sei genauso beschaffen, wie es seinem Wahrnehmungsempfi nden entspricht.

Gleichzeitig geht unsere Wahrnehmung immer mit Bedeutungszuweisungen einher. Wir nehmen selektiv wahr.

Beispiel: Umweltschützer nehmen eher Umweltschäden wahr, Insektologen fällt diese Spezies sofort auf. Einem Chef, der darauf »geeicht« ist, Leistungsschwächen auszumachen, wird bei seinen Mitarbeitern umgehend Defizite feststellen können, während ein Kollege, der versucht in anderen die immer auch vorhandenen Fähigkeiten zu sehen, eher Kompetenzen wahrnimmt.

Unsere Zuweisungen sind nicht »objektiv«, sie sind an die Person und den Kontext des Zuweisenden gebunden und enthalten Be-Wertungen.

In der Kollegialen Fallberatung kann die Selbstwahrnehmung des Einzelnen durch die Konfrontation mit der Fremdwahrnehmung der anderen reflektiert werden. Das rekursive aufeinander Beziehen verschiedener Beobachtungen und Wahrnehmungen schafft die Einsicht, dass die eigenen mentalen Modelle und gewohnheitsmäßigen Sicht- und Handlungsweisen auch »blinde Flecken«²⁵ aufweisen können und dass ein Problem auch deshalb ein Problem ist, weil es als solches betrachtet wird.

Die kollegiale Beratungsarbeit führt, indem »Rationalitätslücken«²⁶ erkannt werden, zu einer Steigerung der »professionellen Rationalität«²⁷.