Kitabı oku: «Oberhausen: Eine Stadtgeschichte im Ruhrgebiet Bd. 4»

Positive Entwicklung der Deutsche Babcock AG

Sichtbarer Beweis für die positive Geschäftsentwicklung der Deutsche Babcock AG war der Neubau von Verwaltungsgebäuden an der Duisburger Straße, mit denen Arbeitsplätze für über 1.100 Mitarbeiter geschaffen wurden. Das 1980 zuerst fertiggestellte Hochhaus III beschrieb die WAZ am 6. Dezember 1980 als „positiven städtebaulichen Akzent“, der das „Image des Oberhausener Welt-Unternehmens“ unterstreiche. „Gut verdient mit Technik für Umwelt“ überschrieb die NRZ am 18. März 1988 ihren Bericht über die Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 1986/​87 und zitierte den Vorstands-Vorsitzenden Helmut Wiehn mit den Worten: „Sämtliche produktiven Kreise haben schwarze Zahlen geschrieben“. Besonders hervorgehoben wurden von Wiehn die Steigerungen auf den Wachstumsmärkten Energie- und Umwelttechnik sowie die Bedeutung von Forschung und Entwicklung, für die 139 Millionen Mark allein im Geschäftsjahr 1986/​87 investiert wurden. Der weiterhin positive Konjunkturverlauf sorgte auch im folgenden Geschäftsjahr für eine Fortsetzung der wirtschaftlichen Erfolgsgeschichte, an der der Maschinenbau besonderen Anteil hatte (NRZ, 10. März 1989). Die insgesamt gute Geschäftsentwicklung der Deutsche Babcock AG sorgte am Standort Oberhausen für ein Ansteigen der Beschäftigtenzahl von 5.300 (1980) auf knapp 5.400 Mitarbeiter am Jahresende 1989.

Neue Produktionsanlagen sichern die Arbeitsplätze bei der Ruhrchemie

Die insgesamt schwache Konjunktur zu Beginn der 1980er Jahre wirkte sich auf die Ruhrchemie, und hier besonders auf den Kunststoffbereich, negativ aus. Die Düngemittelproduktion ging um ein Drittel zurück. Hohe Betriebsverluste in den Jahren 1981 und 1982 waren die Folge: „Die derzeitigen Verluste sind existenzbedrohend“, so der Vorstandsvorsitzende Dr. Günther Breil (WAZ, 17. Januar 1983). Mehrfache Veränderungen der Produktionsschwerpunkte sowie die Inbetriebnahme neuer Produktionsanlagen in den 1980er Jahren ließen schon bald wieder Optimismus bei der Ruhrchemie einkehren, wie 1987 den Worten von Vorstandsmitglied Jürgen Grün bei einer Betriebsversammlung zu entnehmen war: „1987 wird wie das Vorjahr ein guter Abschnitt in der Geschichte der Ruhrchemie werden“ (NRZ, 29. Oktober 1987).

Die Ruhrchemie verlor wie die GHH in diesem Jahrzehnt ihre Selbständigkeit, nachdem 1984 Hoechst die restlichen Kapitalanteile an der Ruhrchemie übernommen hatte und diese als hundertprozentige Tochter unter dem Namen „Hoechst Werk Ruhrchemie“ in die Hoechst AG eingegliedert wurde. Ende 1989 entschied die Hoechst AG, den traditionsreichen Produktionsbereich der Düngemittelherstellung im Herbst 1990 auslaufen zu lassen, ohne dass es zu Entlassungen kommen sollte. Der Betriebsratsvorsitzende Rainer Nause teilte dazu der Presse mit, dass 59-jährige Mitarbeiter auf Wunsch über einen Sozialplan in den Ruhestand treten könnten. Auch Umsetzungen in andere Produktionsstätten von Hoechst wären möglich (WAZ, 19. Oktober 1989). Die Entscheidung zur Aufgabe der Düngemittelproduktion wie auch alle vorherigen Veränderungen im Produktionsprogramm der Ruhrchemie in den 1980er Jahren führten zu keiner wesentlichen Veränderung der Belegschaftszahl, denn diese betrug am Jahresende 1989 ebenso wie am Jahresanfang 1980 rund 2.800 Mitarbeiter.

Abb. 11: Das neue Betriebsgelände der WBO im Gewerbepark „Am Eisenhammer“, vormals Concordia-Schächte IV/​V

Auf Industriebrachen entstehen attraktive Gewerbeparks

Durch die Aufgabe großflächiger Betriebsanlagen der Eisen- und Stahlerzeugung, des Bergbaus und des Maschinen- und Anlagenbaus entstanden teilweise hoch belastete Industriebrachen in den Kernbereichen der Stadt, zunächst in Alt-Oberhausen, später dann in Sterkrade und Osterfeld. Über die zukünftige Verwendung dieser Flächen gab es in der Stadtverwaltung teilweise unterschiedliche Vorstellungen, denn die Planungsverwaltung wollte einen Großteil in Grünflächen umwandeln, während die Wirtschaftsförderer einen erhöhten Bedarf an Gewerbe- und Industrieflächen anmeldeten. Einig war man sich, dass die Flächen „Schlackenberg“ und „Eisenhütte I/​II“ für die Neuansiedlung und Verlagerung klein- und mittelständischer Gewerbebetriebe genutzt werden sollten. Für das Thyssen-Gelände zwischen Essener Straße und dem Rhein-Herne-Kanal wurde in der zweiten Hälfte der 1980er Jahre mit dem Programm „Grüne Mitte Oberhausen“ das Konzept eines großflächigen Grün- und Naherholungsbereichs verfolgt27.

1981 erwarb die Landesentwicklungsgesellschaft (LEG) aus Mitteln des 1979 eingerichteten Grundstücksfonds Ruhr die rund 30 Hektar große Fläche der ehemaligen Eisenhütte I/​II südlich der Essener Straße, heute das Gewerbegebiet „Am Technologiezentrum“. 1983 kaufte die Essener Firma Messer Griesheim, spezialisiert auf technische Gase, ein 30.000 Quadratmeter großes Grundstück. Im Dezember 1984 erfolgte die Grundsteinlegung für die erste Firmenansiedlung mit 150 Mitarbeitern. Die zentrale Lage und die gute Verkehrsanbindung sorgten in den folgenden Jahren für eine zügige Vermarktung der Flächen. Im Jahr 2011 arbeiteten hier wieder rund 2.000 Menschen in rund 80 Betrieben und Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen, von Elektrotechnik über die Werkstatt für Behinderte der Lebenshilfe bis zu einem Feinschmeckerlokal.

Das ehemalige Schlackenberggelände an der Duisburger Straße, heute der Gewerbepark „Am Kaisergarten“, wurde 1984 ebenfalls von der LEG angekauft. Firmenansiedlungen erfolgten hier allerdings erst Mitte der 1990er Jahre. In fast 50 Betrieben hatten im Jahr 2011 hier über 1.000 Beschäftigte ihren Arbeitsplatz.

Auch auf anderen ehemals industriell genutzten Flächen entstanden neue Arbeitsplätze, so beispielsweise auf dem Grundstück der ehemaligen Oberhausener Glasfabrik durch die Ansiedlung des Getränkegroßhandels Ahr mit 160 Mitarbeitern28.

Um den gleichwohl noch immer vorhandenen hohen Bedarf an Gewerbeflächen zur Verbesserung der Wirtschaftsstruktur und damit zur Schaffung und Sicherung von Arbeitsplätzen zu befriedigen, war die Ausweisung neuer Gewerbegebiete an verschiedenen Stellen im Stadtgebiet erforderlich. Im Bereich der Feldstraße und der Max-Eyth-Straße in Buschhausen entstanden neue Gewerbegebiete. In einigen Fällen, wie beim Gewerbegebiet Lessingstraße ebenfalls in Buschhausen, war dies heftig umstritten. Erst nach langen Verhandlungen wurde hier ein Kompromiss gefunden zwischen der Ansiedlung von Gewerbebetrieben und der Sicherung von Grünflächen (WAZ, 4. August 1982). Auf dem Gelände der Schächte IV/​V der ehemaligen Zeche Concordia zwischen der Buschhausener Straße und dem Kaisergarten entstand das Gewerbegebiet „Zum Eisenhammer“, das am 12. Juli 1986 von Oberbürgermeister Friedhelm van den Mond eingeweiht wurde (NRZ, 11. Juli 1986). Zunächst wurden vornehmlich kleinere Unternehmen aus Wohngebieten hierher verlagert, später erfolgte die Ansiedlung auch von Betrieben mit hohem Flächenbedarf, vom Kfz-Handel bis zu den Wirtschaftsbetrieben der Stadt Oberhausen (WBO).

Weichenstellungen für die Neuausrichtung Oberhausens als Stadt des Handels und der Dienstleistungen

Am Ende dieses Jahrzehnts bewegten vor allem zwei Themen die Menschen in Oberhausen. Einerseits war dies der geplante aber letztlich nicht realisierte Bau einer Sondermüllverbrennungsanlage und andererseits die Planungen der kanadischen Brüder Ghermezian für die Ansiedlung des „World Tourist Center“ auf der zwischen Essener Straße und Rhein-Herne-Kanal gelegenen ehemaligen Thyssen-Fläche. Der Streit über beide Projekte wurde in der Bürgerschaft, der Politik und in den Medien mit großer Heftigkeit geführt.

Die erstmals im Sommer 1988 bekannt gewordenen Planungen der kanadischen „Triple Five Corporation Ltd.“ zum Bau einer „Euro-Mall“ in Oberhausen waren gigantisch: Hier sollte das größte Einkaufs- und Vergnügungszentrum der Welt mit mindestens 15.000 Arbeitsplätzen, 800 Läden, vielen weiteren Attraktionen und einem Investitionsvolumen von 2,5 Milliarden Mark entstehen (NRZ, 16. November 1988).

In den Monaten nach dem Bekanntwerden des Projektes wurde in Oberhausen ebenso wie im Düsseldorfer Landtag und in den Nachbarstädten je nach Interessenlage um Zustimmung oder Ablehnung gerungen. Teilweise mit großer Heftigkeit wie z. B. vom damaligen Duisburger Oberbürgermeister Josef Krings, der in einer Rundfunkdiskussion die Planungen mit den Worten „100 Hektar Unkultur sind eine Horrorvision“ entschieden ablehnte (WAZ, 28. März 1989).

Der Traum vom „neunten Weltwunder“ in Oberhausen fand dann am 14. Juni 1989 im Düsseldorfer Landtag ein jähes, aber zu diesem Zeitpunkt wohl nicht mehr unerwartetes Ende. Zu groß war die Ablehnung in den Nachbarstädten und bei vielen Parlamentariern in Düsseldorf geworden. Die überregionale Aufmerksamkeit, die das Projekt in „Superhausen“ erzeugt hatte, sollte sich schon in wenigen Jahren mit der Neuen Mitte und dem CentrO für die Stadt auszahlen, denn, wie Irmhild Piam am 21.Juni 1989 in der WAZ schrieb: „Aus dem Aschenputtel war plötzlich eine umworbene Diva geworden“.

Ein wichtiger Baustein für den Strukturwandel in Oberhausen war die Beteiligung an der Internationalen Bauausstellung Emscher Park, die als Zukunftsprogramm des Landes Nordrhein Westfalen von 1986 bis 1996 realisiert wurde. Von zentraler Bedeutung für die wirtschaftliche Weiterentwicklung der Stadt waren und sind die IBA-Projekte: Umbau des ehemaligen Werksgasthauses auf dem Thyssen-Gelände zum heutigen Technologiezentrum Umweltschutz TZU, die Umgestaltung des Hauptbahnhofs, der Erhalt des Gasometers am Rhein-Herne-Kanal sowie der Garten Osterfeld auf dem Gelände der ehemaligen Kokerei, 1999 Schauplatz der Landesgartenschau (OLGA).

Weniger erfolgreich verliefen dagegen die Bemühungen, Oberhausen als die auch im Ausland bekannte Stadt der „Westdeutschen Kurzfilmtage“ zu einem Medienstandort auszubauen. Nach der erfolgreichen Ansiedlung von „Radio NRW“ im Gebäude der ehemaligen Hauptverwaltung des GHH-Aktienvereins an der Essener Straße weckten die Pläne für ein Medienzentrum in Osterfeld große Hoffnungen. Das von dem Filmregisseur Michael Pfleghar entwickelte Konzept sah auf dem Gelände der stillgelegten Kokerei Osterfeld eine Einrichtung vor, „in der die Möglichkeiten der Computer-Animation, der Laser- und Tricktechniken erschlossen, das hochauflösende Fernsehen (HDTV) in der Praxis erprobt und ferngesteuerte Kameras und Licht-Einheiten eingesetzt werden könnten“ (NRZ, 4. Februar 1989).

Eine wichtige Funktion in den Planungen von Pfleghar nahm ein eindrucksvolles Bauwerk der Zeche Osterfeld ein: „Die ehemalige Kokskohlen-Vergleichmäßigungsanlage als größte freitragende Halle Europas soll zur Produktionshalle (DOM) mit der stationären HDTV-Technik umgebaut werden“29. Das Medienzentrum wurde zwar gebaut, aber der wirtschaftliche Erfolg sollte sich nicht wie erhofft einstellen.

In den späten 1980er Jahren beherrschten zwiespältige Gefühle die Menschen in Oberhausen. Man hatte Abschied nehmen müssen von Kohle und Stahl und blickte nun in eine wirtschaftlich ungewisse Zukunft. Die „großen“ Themen standen im Mittelpunkt des Interesses: Der Streit um die Sondermüllverbrennungsanlage, das Projekt des World Tourist Centers (WTC) oder das Medienzentrum Osterfeld. Das WTC war für die einen die große Hoffnung für andere der Alptraum einer neuen amerikanisierten Stadtentwicklung.

Erst aus heutiger Sicht wird deutlich, welche Bedeutung Maßnahmen in dieser Zeit für den späteren Strukturwandel der Stadt hatten. Um nur einige zu nennen: Sanierung der ehemaligen Zinkfabrik Altenberg zum Zentrum Altenberg mit den Rheinischen Industriemuseum, Umgestaltung des Ebertbades, Neugestaltung der Sterkrader Innenstadt, die Planungen für das heutige „Hirsch-Zentrum“ in Sterkrade oder auch die Disco-Zelte am Stadion Niederrhein bzw. am Werksgasthaus, die Oberhausen weit über die Stadtgrenzen hinaus den Ruf einer „Disco-Metropole“ einbrachten.

Eine statistisch exakte Darstellung der Beschäftigtenentwicklung bis zum Ende der 1980er Jahre ist leider nicht möglich, da die letzte umfassende Zählung aller Arbeitsstätten und der in ihnen tätigen Personen im Jahr 1987 erfolgte. Der beginnende Wandel in der Struktur der Oberhausener Wirtschaft kann aber durch den Zeitraum bis 1987 gut belegt werden. Von 1979 bis 1987 erlebte die Stadt erneut einen massiven Arbeitsplatzabbau, sowohl in der Produktion (minus 10.750) als auch erstmals im Bereich der Dienstleistungen, bei denen 3.900 Stellen abgebaut wurden. Die Organisationen ohne Erwerbscharakter, Gebietskörperschaften und die Sozialversicherungen steigerten dagegen ihre Beschäftigtenzahl von gut 5.600 (1979) auf über 14.400 (1987) und damit um 8.800 Mitarbeiter. Insgesamt wurden im Zeitraum vom Juni 1979 bis zum Mai 1987 rund 14.650 Arbeitsplätze abgebaut, denen 9.600 neue Stellen gegenüber standen. Die Gesamtbeschäftigtenzahl ging von 85.200 (1979) auf 80.130 (1987) zurück.

1987 arbeiteten erstmals mehr Menschen in den Arbeitsstätten des tertiären Sektors, also im Handel, in Dienstleistungsbetrieben oder in den Organisationen, als in den Betrieben des primären und sekundären Sektors, zu denen insbesondere der Bergbau, das Verarbeitende Gewerbe und das Baugewerbe zählen. 1979 waren noch 47 Prozent aller Beschäftigten im tertiären Sektor tätig, 1987 waren es mit 57 Prozent bereits mehr als die Hälfte aller in Oberhausen tätigen Personen.30 Der lange Weg zur Stadt des Handels und der Dienstleistungen, der sich in den folgenden Jahrzehnten fortsetzte, hatte unumkehrbar begonnen. Noch ahnten wohl nur wenige, welchen Stellenwert ein bis dahin weitgehend unbedeutender Wirtschaftszweig, der Tourismus, noch erlangen sollte. Den Bericht über eine Studie für den Fremdenverkehrsmarkt Nordrhein-Westfalen überschrieb die NRZ am 20. September 1989 mit der Schlagzeile „Wo Attraktionen sind, strömen auch Touristen!“ Ein Jahrzehnt später galt dieser Satz auch für Oberhausen.

„Strukturbruch in Oberhausen – das war vor allem die Stahlkrise!“

Interview mit Friedhelm van den Mond (Teil 3)

Im Februar 1987 unmittelbar nach der Bundestagswahl kündigte die Thyssen-Stahl AG die Stilllegung nahezu aller Betriebsteile an der Essener Straße und damit den Abbau von 3.000 Arbeitsplätzen alleine in Oberhausen an. Wie solidarisch waren damals Bevölkerung, Gewerkschaften und auch andere gesellschaftliche Gruppen sowie die Nachbarstädte und die Landespolitik?

Ich will bis zu diesem Sprung 1987 noch einmal ein wenig zurückgehen. Nachdem Luise Albertz tot war, hatte die SPD-Fraktion mich zu ihrem Nachfolger bestimmt. Ich nahm also die Funktion wahr, war aber noch nicht offiziell gewählt. Die Wahl war nämlich erst im März und ihr Todestag war am 1. Februar 1979. Bevor ich gewählt wurde, war schon der Vorstand von Thyssen-Niederrhein bei mir und erklärte, dass wieder mal rund 2.000 Arbeitsplätze wegfallen. Ich hab mich da allen Ernstes gefragt: Friedhelm, worauf lässt du dich hier eigentlich ein? Wohin soll das Ganze führen? Aber es ging ja dann kontinuierlich weiter. Und damit sind wir dann bei 1987. Der Abbau dieser 3.000 Arbeitsplätze war ein Schock. Wir haben zwar mit einem weiteren Rückgang gerechnet, aber nicht mit einem so brutalen auf einmal. Und die Solidarität in der Stadt war unglaublich. Es gab große Protestaktionen, an denen sich alle beteiligten: Das Handwerk, die Kirchen, die städtischen Mitarbeiter, die Gewerkschaften natürlich auch, aber nicht nur die IG-Bergbau, sondern alle Gewerkschaften, alle Bevölkerungsgruppen. Ich erinnere mich gut an diese großen Protestdemonstrationen auf dem Bahnhofsvorplatz. Und ich glaube es war in diesem Jahr, in dem wir ja auch, der Kollege Günther Wöllner aus Hattingen und ich, die Bürgermeister und Oberbürgermeister der Stahlstädte im Ruhrgebiet zu einer Konferenz der Oberbürgermeister eingeladen haben, bei der wir noch einmal auf die Probleme der Stahlstädte hinwiesen. Denn es traf uns ja immer abwechselnd. Mal Bochum ein bisschen, mal Dortmund ein bisschen, mal Hattingen. Wir wussten, man kann gemeinsam nur appellieren an die Hilfe von Land und Bund. Und sowohl Land als auch Bund waren da solidarisch, das Land in noch stärkerem Maße. Der Grundstücksankauf und die Baureifmachung von Grundstücken wurden seitdem enorm gefördert.

Im Juni 1990 wurde in Oberhausen das Fraunhofer Institut für Umwelt-, Sicherheits- und Energietechnik gegründet, mit „ideeller Unterstützung“, so das Institut, der Stadt Oberhausen. Wie kam es zu dieser für die weitere Entwicklung des Strukturwandels in unserer Stadt wichtigen Ansiedlung?

Inzwischen hatte auch bei den politisch Verantwortlichen, insbesondere in der SPD, ein Umdenken stattgefunden. Man hatte erkannt, dass wir diesen Prozess des Strukturwandels, aber Strukturwandel ist eigentlich nicht der richtige Ausdruck, das war eher ein „Strukturbruch“, dass wir den nicht aufhalten konnten. Es gab also am Ende dieses schweren Prozesses die Erkenntnis: Wir müssen weg von der Klagemauer. Wir wollten nach neuen Wegen suchen und die SPD-Fraktion hat damals ein Programm beschlossen. Wir wussten, in Oberhausen sind insbesondere mit Babcock und GHH Betriebe, die im Umweltschutz mehr leisten können. Wenn die etwas bringen sollen auf dem Gebiet Umweltschutz, dann muss dazu irgendeine Einrichtung kommen, die anwendungsbezogen forscht. Wir wussten, eine Uni kriegen wir nicht. Fachhochschulen waren damals auch nicht hoch im Kurs. Zumindest nicht im Ruhrgebiet. Und wir haben uns dann mit der Industrie zusammengesetzt. Der Oberbürgermeister, der Fraktionsvorsitzende und der Bundestagsabgeordnete der SPD mit den Vorständen der Oberhausener Großbetriebe. Treffpunkt war in aller Regel das Hotel Ruhrland. Und da wurde gemeinsam überlegt, was kann man denn nun machen. Und da ist die Idee dieses Instituts geboren worden. Ich kann heute sagen, ohne die Unterstützung von Dr. Wiehn bei Babcock, von Meissner bei MAN GHH und auch ohne Dr. Deuster von der EVO hätten wir Umsicht nie gekriegt. Die haben ihre Verbindungen spielen lassen, Heinz Schleußer hat seine Verbindungen zum Land spielen lassen. Wir waren uns also relativ schnell darüber einig, dass Umsicht gegründet werden sollte, mit Professor Weinspach aus Dortmund als erstem Leiter von Umsicht. Die ideelle Unterstützung, na ja, materiell konnten wir ohnehin nichts bieten, aber ich sag mal, wir haben uns gekümmert. Ich erinnere mich noch gut, dass kurz nachdem das Institut seine Arbeit aufgenommen hatte, mich Professor Weinspach anrief und sagte: „Mein Gott, haben Sie keine Verbindung zum Amtsgericht?“ Ich sag: „Was wollen Sie denn da?“ „Ich bin noch nicht im Handelsregister eingetragen, das liegt da schon seit einigen Wochen, und wenn ich nicht im Handelsregister eingetragen bin, krieg ich die Zuschüsse vom Land nicht und ich muss in drei Tagen Gehalt zahlen.“ Ich kannte also jemanden gut beim Amtsgericht, habe den angerufen und gesagt: „Hör mal, kannst Du Dich mal darum kümmern?“ Und das tat er dann auch.

1990 wurde das Institut Umsicht gegründet. Wie lang war denn eigentlich der Zeitraum von der Idee bis zur Institutsgründung?

Maximal ein Jahr. Ich meine, das wäre unmittelbar nach dem Thyssen-Schock gewesen. Da haben wir gesagt: Stahl geht nicht mehr, da müssen wir etwas anderes machen: Umwelt. Bei der GHH war ja damals gerade ein Großteil der Kernenergieaktivitäten weg. Und Babcock war im Bereich Umweltschutz beim Kraftwerksbau immer schon führend. Die haben ja damals an der druckerhöhten Wirbelschichtfeuerung geforscht. Der Kontakt zur Industrie war auch viel enger. Man traf sich ja auch nicht nur beim Stadtempfang, sondern bei allen möglichen Gelegenheiten. Die Pflege persönlicher Kontakte durch die Politik, die gar nicht öffentlich sichtbar werden, die halte ich für unglaublich wichtig.

Wo sind aus Ihrer Sicht die Auswirkungen des Strukturwandels, den Sie ja selber als „Strukturbruch“ bezeichnet haben, für die Menschen besonders deutlich geworden?

Die Veränderungen im Strukturwandel, die werden, so glaube ich, häufig unterschätzt. Strukturwandel kann man nicht bewältigen, ohne die Menschen mitzunehmen. Und das war schon ein ganz großes Handicap. Das hat sich ja heute ein wenig gemildert durch den Stolz der Oberhausener auf die Neue Mitte auf der einen Seite und andererseits verschärft durch die Tatsache, dass in manchen Branchen Niedriglöhne gezahlt werden. Wir hatten doch in der Montanindustrie als Arbeitnehmer nicht nur Weltmeister, sondern wir hatten doch auch einfache Arbeitsplätze, die sich zum Teil nicht unterschieden von denen, die heute im Handel sind. Diese Einfacharbeitsplätze im Dienstleistungsbereich, die sind aber heute für jeden sichtbar. Wer diese Einfacharbeitsplätze in der Großindustrie hatte, der musste ja nicht sagen, ich feg den Platz oder ich feg die Späne, sondern der arbeitete bei Thyssen, bei Babcock oder auf der Zeche. Der war also in dieser großen gesellschaftlichen Gruppe aufgenommen. Und gerade die Menschen in der Montanindustrie haben ja ihr Selbstwertgefühl, auch wenn sie kein Weltmeister waren, kein intellektueller Weltmeister, bezogen aus der Tatsache, dass sie diese schwere körperliche Arbeit konnten. Und die haben eigentlich auf alles herab geblickt, um ihr Selbstwertgefühl zu stärken, ob berechtigt oder unberechtigt, auf die, die im Dienstleistungsberuf tätig waren. Ein Kellner, das war doch für einen Bergmann ein Tablettschwenker. Ein Friseur, der war doch nur Friseur geworden, weil er meine schwere Arbeit nicht konnte. Und diese Menschen mussten ihren Kindern jetzt sagen: Hört mal, das können wir nicht mehr, denn die alten Arbeitsplätze gibt es nicht mehr.

Auch die Struktur in den einzelnen Siedlungen, wo alle den gleichen Lohntag hatten, einen relativ gleichen Verdienst, hat sich geändert. Auch in den Siedlungen ist ein bisschen sozialer Zusammenhalt verloren gegangen. Denn heute hat der eine einen guten Job, der andere hat einen schlechteren und der Dritte hat gar keinen. Und das führt zwangsläufig dazu, dass vieles von diesem sozialen Zusammenhang zumindest Risse kriegte. Und ganz schwierig ist das geworden auch für die Arbeit der Parteien und der Gewerkschaften. Es gibt die Großbetriebe nicht mehr, in denen man neben guten Kontakten zum Vorstand auch gute Kontakte zu den Betriebsräten hatte, in denen Organisationsgrade in der Gewerkschaft herrschten zwischen 90 und 95 Prozent. Und das macht die Arbeit, sowohl die politische als auch die gewerkschaftliche heute sehr viel schwerer. Man kommt an die Menschen in einzelnen Bereichen einfach nicht ran. Und dazu kommt noch, dass nach meiner Einschätzung sowohl Gewerkschaften als auch Parteien überhaupt noch nicht begreifen, was in einigen IT-Berufen z. B. passiert. Die haben doch gar keine Vorstellung davon, dass die Leute zu Hause arbeiten, die sind nicht in der Firma und trotzdem arbeiten sie. Und welche Interessen haben diese Menschen? Wie geht man darauf ein?

Kommunen und Kommunalpolitik stehen heute vor der Herausforderung, die Zukunftsfähigkeit von Städten anders zu denken. Dabei hat das gesamte Thema Bildung in den letzten Jahren einen deutlich gewachsenen Stellenwert bekommen. Stellt sich aus Ihrer Sicht die Integration in das Beschäftigungssystem heute anders dar als beispielsweise vor 30 bis 40 Jahren?

Der Strukturwandel hat viele Menschen doch auf ein Lohn- oder Einkommensniveau gedrückt, das unter dem der damaligen Montanindustrie liegt. Und entsprechend schlechte Bildungschancen vieler Kinder waren die Folge, einfach weil sie von zu Hause nicht gefördert werden, weil das alles nicht geht. Und jetzt klagt die Industrie über Facharbeitermangel. Das kann ich nur schlecht verstehen. Wenn ich daran zurück denke: Womit hat denn nach dem Krieg eigentlich der Aufschwung begonnen? Der Bergbau hatte ein eigenes Schulwesen, eigene Berufsschulen, eigene Fortbildungsschulen, Babcock hatte eine Werksberufsschule, die GHH auch. Da sind doch nicht die hingekommen, die solche Anforderungen erfüllt haben, wie sie heute gestellt werden. Sondern das hat die Industrie doch betriebsspezifisch übernommen und ausgebildet. Den Weg, den geht heute offensichtlich niemand mehr. Aber ich glaube, das wäre ein Weg, um Facharbeiter zu gewinnen. Das wäre auch ein Weg, um über Bildung im Sekundärbereich, über den zweiten Bildungsweg, einiges zu tun. Wir müssen sicher im Primärbereich, in den Schulen anfangen. Aber das ist damit nicht zu Ende. Die betriebliche Fortbildung kann nicht erst bei dem anfangen, der schon Facharbeiter ist. Sondern wir müssen diese Facharbeiter „erst machen“. Diese Aufgabe hat die Industrie damals wahrgenommen.

(Fortsetzung siehe Seite 117)

„Das Knappenviertel ist ein Ort des sozialen Strukturwandels“

Interview mit Klaus Wehling (Teil 1)

Der wirtschaftliche Strukturwandel hat einen sozialen und kulturellen Wandel ausgelöst. Das Erscheinungsbild der Stadt und die Arbeitssituation der hier tätigen Menschen wurden im Laufe mehrerer Jahrzehnte stark verändert. Dies führte zwangsläufig auch zu einschneidenden Veränderungen des Wohnumfeldes und der nachbarschaftlichen Kontakte.

Als für die gesamte Stadt bedeutsames Beispiel haben in den letzten 50 Jahren derartige Prozesse im Knappenviertel stattgefunden. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurden große Teile der alten Werksräume abgerissen, um durch eine neue Bebauung den damals dringend nötigen Wohnraum zu schaffen. Wie haben Sie, als Kind des Knappenviertels, diese bauliche Veränderung persönlich erlebt?

Hautnah, weil ich selber in einem Hüttenhaus gewohnt habe, das 1958 abgerissen worden ist und der damals neuen Bebauung weichen musste. Und auch sehr wohltuend, weil wir dann in der neuen Wohnung auf der Falkensteinstraße zum ersten Mal ein Badezimmer hatten und nicht mehr in den Stall aufs Klo mussten.

Für die von der Großindustrie geprägte Bevölkerung erfüllte das Knappenviertel in früheren Jahren alle wichtigen Versorgungsfunktionen. Seit den 1980er Jahren setzte ein Abstieg ein. Einzelhandelsgeschäfte und Handwerksbetriebe gaben auf, in den Wohnungsbestand wurde kaum noch investiert. Die Schließung des Thyssen Stahlwerks in den 1980er Jahren bedeutete Arbeitslosigkeit für viele Bewohner. Wie reagierten die Menschen im Knappenviertel auf diese neue Lebenssituation?

Was die Nahversorgung anbelangt, ist positiv, dass sich aus meiner Sicht im Knappenviertel die Situation in einem positiven Sinn nicht verändert hat. Denn nach wie vor ist das Knappenviertel ein intaktes Nebenzentrum mit entsprechender Versorgung, was den Einzelhandel anbelangt, aber auch die ärztliche Versorgung. Grundsätzlich kann man sagen, dass wir es bei dem Knappenviertel mit einem intakten Stadtviertel zu tun haben.

Ich würde gerne noch ergänzen, dass die in den 1960er Jahren gebauten Häuser inzwischen den Anforderungen nicht mehr genügen im Hinblick auf eine immer älter werdende Bevölkerung. Die Wohnungen sind nicht behindertengerecht wegen der in den 1960er Jahren gewählten Bauweise, weil man damals ja das Kellergeschoss nach oben gezogen, praktisch als Souterrain gebaut hat und damit das Erdgeschoss nicht ebenerdig war. Daraus ergeben sich Probleme nicht nur für Rollstuhlfahrer, sondern jetzt auch für Menschen, die auf Rollatoren angewiesen sind. Ich hoffe auf intelligente Lösungen für dieses Problem, weil diese Bauweise in Oberhausen sehr weit verbreitet ist, nicht nur im Knappenviertel.

Als Mitte der 1980er Jahre die Krise der Stahlindustrie auch die Bevölkerung des Knappenviertels so richtig erreichte, sind ja eben auch Veränderungsprozesse in Gang gesetzt worden. Kann man sagen, dass der Besatz mit Geschäften und mit Versorgungseinrichtungen im weitesten Sinne, was die Privatwirtschaft betrifft, sich in den letzten 20 Jahren durchaus wieder zum Besseren entwickelt hat?

Ja, auf jeden Fall. Wenn man sich z. B. die Angebote ansieht, die in unmittelbarer Nähe gegeben sind mit Aldi, Edeka, Penny und jetzt aktuell Netto, dann hat sich im Grunde die Einkaufssituation verbessert, allerdings sind die Wege länger geworden. Woran man längere Wege auch festmachen kann, ist das Kneipensterben. Davon ist das Knappenviertel, speziell die Knappenstraße, besonders betroffen. Wenn ich z. B. an die Traditionskneipe Töpp denke, die jetzt seit vielen Jahren geschlossen ist. Das war einer der wichtigen Treffpunkte im Knappenviertel. Wo z. B. die jährlichen Schützenfeste stattgefunden haben, aber auch viele Familienfeiern. Da gibt es heute kein vergleichbares Angebot mehr.

(Fortsetzung siehe Seite 120)

Klaus Wehling

Geboren am 30. Mai 1947 in Oberhausen. Besuchte von 1953 bis 1957 die Falkensteinschule in Oberhausen (Volksschule), von 1957 bis 1963 die Anne-Frank-Realschule, absolvierte von 1963 bis 1966 eine Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Stadtsparkasse Oberhausen und war von 1966 bis 1970 Angestellter der Stadtsparkasse Oberhausen. Von 1966 bis 1970 besuchte er das Abendgymnasium der Stadt Duisburg, von 1970 bis 1974 studierte er an der Ruhr Universität Bochum, Studiengang Lehramt für berufsbildende Schulen mit den Studienfächern Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Pädagogik. 1974 Erste Staatsprüfung, 1974 bis 1976 Studienreferendar an den Kaufmännischen Schulen der Stadt Mülheim an der Ruhr, 1976 folgte Zweite Staatsprüfung, anschließend war er Studienrat z. A., ab 1980 Oberstudienrat, 1997 Studiendirektor. 1972 trat Wehling der SPD bei, 1979 wurde er Mitglied des Rates der Stadt Oberhausen, 1994 bis 1998 Vorsteher der Bezirksvertretung Alt-Oberhausen, 1998 bis 2004 Erster Bürgermeister der Stadt Oberhausen. 2004 wurde Wehling zum Oberbürgermeister der Stadt Oberhausen gewählt, 2009 im Amt bestätigt.

Abb. 12: Klaus Wehling

5. Die 1990er Jahre: Die Neue Mitte Oberhausen – Aufbruch zu neuen Ufern der Stadtentwicklung

Nachdem das visionäre und in seiner Dimension die Vorstellungskraft vieler Oberhausenerinnen und Oberhausener übersteigende Shopping-Mal- und Freizeitprojekt Triple-Five (555) aus dem Jahr 1986 im Jahr 1988 am Widerstand von Nachbarn und Landesregierung gescheitert war, kennzeichneten vielfach Ratlosigkeit und eine unbestimmte Erwartung die Stimmungslage in Oberhausen zu Beginn der 1990er Jahre. Zaghaft lebte die Diskussion darum wieder auf, welche Nutzungen die zentralen ehemaligen Industrieflächen an der Essener Straße im Herzen der Stadt zukünftig bestimmen sollten. Das Scheitern der Dienstleistungspläne gab manchen Überlegungen der 1980er Jahre neuen Auftrieb: Ökologische Renaturierung als „Grüne Mitte“, oder vielleicht doch eher die Ansiedlung eines großen Industrieunternehmens? Schließlich hatten sich sowohl Volvo für ein LKW-Montagewerk als auch die Heidelberger Druckmaschinen AG, Weltmarktführer in ihrem Geschäftssegment, für die Neue Mitte Oberhausen als Standort interessiert. Doch die große Weltpolitik wirkte sich um 1990 unmittelbar auf die Perspektiven des Strukturwandels in Oberhausen aus. Mit der politischen und wirtschaftlichen Öffnung der Staaten des vormaligen Ostblocks verschoben sich die Wettbewerbsfähigkeiten in Europa. Und in Deutschland direkt zog die Aufnahme der DDR in die Bundesrepublik nach sich, dass fortan Industriestandorte im Osten mit geringeren Kosten als im Westen zugleich stark verbesserte Zugänge zu nationaler und europäischer Industrie- wie Infrastrukturförderung erhielten. S. war bereits im Jahr der deutschen Einheit 1990 klar: Eine große Industrieansiedlung wurde auf unabsehbare Zeit in Oberhausen vollkommen unwahrscheinlich, da international oder auch nur überregional agierende Mittel- wie Großunternehmen die neuen Bundesländer, Osteuropa oder Ostasien bevorzugen würden.

Zugleich war nach den großen Auseinandersetzungen um die Schließung der Großbetriebe am Stahlstandort Oberhausen während der 1980er Jahre absehbar, dass die Existenz der letzten verbliebenen Anlagen binnen weniger Jahre ebenfalls gefährdet sein würde, dass die Arbeitslosigkeit selbst nach Überschreiten des Maximums von 17,8 Prozent in 1988 dauerhaft auf einem hohen Niveau von um 14 bis 15 Prozent verbleiben dürfte und dadurch den sozialen Zusammenhalt der Stadtgesellschaft, insbesondere die Zukunftschancen der jungen Generationen tiefgreifend in Frage stellen könnte.

In die somit verständliche Ratlosigkeit in der Stadt, genährt von der Erfahrung mangelnder politischer Akzeptanz großer Shopping-Center im Land NRW sowie einer vermeintlich abnehmenden Rentabilität von Industrie überhaupt, schlug im März 1992 die Nachricht von einer erneuten Planung für ein großes Einzelhandels- und Dienstleistungsprojekt in der Oberhausener Öffentlichkeit wie eine Sensation ein. In Stadt und Politik vermischten sich Ansätze von Euphorie mit tiefgehender Skepsis, dass es wohl nicht anders kommen werde als 1988 bei „Triple Five“: Das Mittelzentrum Oberhausen würde seitens der Landesplanung keine Großinvestition mit Strahlkraft in das gesamte Ruhrgebiet genehmigt erhalten. Erst wer diese Verfassung der Oberhausener Stadtöffentlichkeit vor Augen hat, kann ermessen, wie sehr die Entwicklung, Durchsetzung und Realisierung des CentrO in nur etwas mehr als vier Jahren bis zur Eröffnung im September 1996 eine Erfolgsgeschichte darstellt, die als solche kollektiv in der Stadt erlebt wurde und Oberhausen seitdem grundlegend verändert hat.

Abb. 13: Planung für die „Grüne Mitte Oberhausen“, um 1985

Abb. 14: Wiedereinführung der Straßenbahn, festlich geschmückter Eröffnungszug

Im November 1991 hatte die britische Investorengruppe für Shopping- und Dienstleistungsimmobilien STADIUM auf ihrer Suche nach einem geeigneten Gelände für eine Shopping-Mall in Mitteleuropa mit rund 200 Einzelbetrieben höchst vertraulich Kontakt zur nordrheinwestfälischen Landesregierung aufgenommen. Die Besichtigung der noch-Industriegelände an der Essener und Osterfelder Straße ließ den Standort auf Rang eins der Standortwünsche von Investor Edwin – kurz Eddie – Healey klettern. Bereits im März 1992 wurde in enger Begleitung durch die Landesregierung ein Kaufvertrag mit der Thyssen Stahl AG und städtischen Beteiligungen als Zwischeneigentümern geschlossen. Am 25. September 1992 begannen die Abbrucharbeiten, der erste Schornstein wurde gesprengt.

Doch was hier als Neue Mitte Oberhausen errichtet und betrieben werden sollte, bedurfte der Vereinbarkeit mit dem Landesplanungsrecht, der Zustimmung durch die Landesregierung und den Bezirksplanungsrat der Bezirksregierung Düsseldorf, in dem kritische, zuweilen neidische oder doch häufiger ungläubige Nachbarn Sitz und Stimme hatten. Der Bezirksplanungsrat stimmte nach einem engagierten Appell von Oberbürgermeister Friedhelm van den Mond, Oberhausen Entwicklungsmöglichkeiten zu eröffnen, im Oktober 1992 zu. Danach erlangte der Bebauungsplan für das CentrO als wirtschaftliches Kernstück der Neuen Mitte Oberhausen im Oktober 1993 Rechtskraft und 1994 konnte der Grundstein gelegt werden. Im gleichen Jahr begannen Planung, Grunderwerb und Bau der neuen Trasse für den öffentlichen Nahverkehr: Ein Vierteljahrhundert nach der Stilllegung der Straßenbahn kehrte das Verkehrsmittel auf einer 9,4 Kilometer langen Strecke – davon 6,0 Kilometer auf vom Straßensystem unabhängigen ehemaligen Bahntrassen – von der Mülheimer Stadtgrenze im Süden über Hauptbahnhof und Neue Mitte bis zum Sterkrader Bahnhof im Norden nach Oberhausen zurück. Erneut in Rekordzeit, nach nur zweieinhalb Jahren, gelang pünktlich vor der CentrO-Eröffnung mit dem neuen Fahrplan der STOAG im Juni 1996 der zweite Start der Straßenbahn in der Oberhausener Stadtgeschichte. Das alles beruhte auf Entscheidungsprozessen und auf einer Projektentwicklung, die sich gründlich von den Bedingungen des Scheiterns im Jahr 1988 unterschieden. Gut möglich, dass die CentrO-Ansiedlung ohne die schmerzhaften Erfahrungen mit Triple Five niemals hätte gelingen können.

Abb. 15: Das CentrO als Baustelle, 1995

Das Projekt CentrO wurde kleiner, stadt- und regionalverträglicher, vor allem aber bunter, vielseitiger und städtebaulich besser in die Stadtlandschaft zwischen dem Alt-Oberhausener Siedlungsraum auf der einen Seite, der Emscher, dem Rhein-Herne-Kanal, Osterfeld und Sterkrade auf der anderen Seite integriert als Triple Five. Sowohl die ökonomische Vernunft einer Diversifizierung der Angebote vom Shopping bis zur Freizeitwirtschaft als auch die regionale Durchsetzbarkeit kennzeichneten die Neuen Mitte Oberhausen. Dadurch wurde sie jenes komplexe Stadtentwicklungsprojekt, das mit folgenden privatwirtschaftlichen Elementen Deutschlands erstes „Urban Entertainment Center“ darstellte:

■ das Einkaufszentrum mit 200 Einzelhandelsbetrieben auf 70.000 Quadratmetern Verkaufsfläche,

■ die Gastronomie-Promenade mit über 30 Anbietern,

■ die Coca-Cola-Oase mit weiteren 25 Gastronomie-Betrieben,

■ der CentrO-Freizeitpark mit Kinder- und Familienangeboten,

■ die Großveranstaltungshalle König-Pilsener-Arena mit rund 11.500 Plätzen und seit 1997 über 200 Veranstaltungen im Jahr,

■ das Multiplex-Kino mit neun Kino-Sälen und rund 2.000 Sitzplätzen,

■ ferner ein Hotel, ein Fitness-Center, eine Tennis- und eine Hockey-Anlage.

Der Anspruch der Neuen Mitte Oberhausen lautete, ein nachhaltiges Stadtentwicklungsprojekt zu bilden, das keineswegs allein den Zielen des privaten Großinvestors entsprach, sondern zugleich den ambitionierten Plänen der Kommune für Oberhausens Zukunft als zentraler Ort der Freizeitwirtschaft und des Tourismus im Ruhrgebiet gerecht werden konnte. Diese Philosophie konsequent umsetzend, besteht die Neue Mitte Oberhausen zusätzlich aus einer Vielzahl öffentlich betriebener oder initiierter Projekte. Diese sind:

■ der Gasometer Oberhausen, 1994 vom ehemals größten Gasspeicher Europas zur größten Ausstellungshalle der Welt umgebaut,

■ die Ludwig-Galerie Schloss Oberhausen, das renommierte Kunstmuseum, 1995 umgebaut und mit einer attraktiven Kombination aus populären und hochkulturellen Ausstellungen neu ausgerichtet,

■ die Sicherung und Attraktivierung des Kaisergartens mit dem einzigen vom Eintritt befreiten größeren Tiergehege im Ruhrgebiet,

■ das 1991 gegründete, später als Fraunhofer-Institut anerkannte Institut für Umwelt-, Energie- und Sicherheitstechnik, mith 430 Mitarbeitern im Jahr 2014,

■ das Technologie-Zentrum Umweltschutz, 1994 hervorgegangen aus dem um einen Neubau erweiterten vormaligen Casino „Werksgasthaus“ der Gutehoffnungshütte,

■ das Museumsdepot des LVR-Industriemuseums im Peter-Behrens-Bau, dem ehemaligen Hauptlagerhaus der GHH an der Essener Straße,

■ Radio NRW, der zentrale Programmproduzent für alle Lokalradiosender in NRW, seit 1992 Mieter in der ehemaligen Hauptverwaltung der GHH von 1873,

■ Haus Ripshorst im Gehölzgarten Ripshorst, das 1999 als Ökologische Station Ruhr West zum Informationszentrum des RVR und der Naturschutzverbände Nabu und BUND über den Emscher Landschaftspark wird,

■ der Yachthafen Marina Oberhausen, eröffnet im Jahr 2000, und

■ das Freizeitbad Aquapark der städtischen Beteiligung OGM an der Marina Oberhausen seit 2008.

Von der privaten Großinvestition in das CentrO, rund 500 Millionen Euro schwer, konzeptionell unverzichtbar erweitert um eine Vielzahl öffentlicher Projekte zur Ausgestaltung des Stadtentwicklungs- und Dienstleistungskonzeptes Neue Mitte Oberhausen mit einem Finanzvolumen von über 200 Millionen Euro, ging die gewünschte Wirkung auf die breit gefächerte Privatwirtschaft aus. Es entstand ein völlig neuartiger Wirtschaftsstandort mit einem ebenso neuartigen, hervorragenden Image. Die Neue Mitte Oberhausen wurde zum Flagschiff, zum Synonym für den Strukturwandel im Ruhrgebiet der 1990er Jahre. Die angestrebte Sogwirkung trat ein! Weitere Freizeitprojekte siedelten sich an:

■ das Sea Life Center, im Jahr der Eröffnung 2003 Deutschlands größtes Erlebnis-Aquarium,

■ der Klettersport-Hochseilgarten Tree-to-Tree am Gasometer ab 2005,

■ die Modellbahnwelt Oberhausen (MWO) an der Marina Oberhausen 2008,

■ die Hotels Tryp 1997 und B&B 2009,

■ der Ausbau des Musical-Theaters zum Metronom-Theater der Stage-Entertainment Group 2006,

■ und weitere folgen, wie das Lego Discovery Center udn der Ocean-Park der Merlin Group ab 2013.

Doch vor allem viele, viele Unternehmen mit breitester Branchenzugehörigkeit wählten die Gewerbeparks, die in einem Radius von nur einem Kilometer Luftlinie um das CentrO geschaffen wurden, als ihren Standort. Auf etwa 4.500 Arbeitsplätze im CentrO, im Einzelhandel und in der Gastronomie, folgten binnen rund zehn Jahren weitere etwa 7.500 Arbeitsplätze in seinem Umfeld. Erst diese Magnetwirkung bringt den geplanten und erzielten Erfolg und die Vielgestaltigkeit des Stadtentwicklungsprojektes Neue Mitte Oberhausen zum Ausdruck.31

Aber was waren nun die Voraussetzungen dieser wegweisenden, erfolgreichen und für manche Nachbarstadt im Ruhrgebiet vorbildlichen Standortentwicklung? Es genügte nicht, aus den Erfahrungen des Scheiterns von Triple Five gelernt zu haben, dass ein behutsames, gemeinsames Vorgehen mit der Landesplanung gefunden und regional argumentiert werden musste. Hinzu traten ein Investor, der die Bereitschaft zur kooperativen Gestaltung eines vielseitigen Projektes gemeinsam mit der Stadt einbrachte, und eine einmalig günstige, schlagkräftige Personalkonstellation an der Spitze von Stadt und Politik in Oberhausen, die entscheidend zur Umsetzung der Neuen Mitte Oberhausen und des CentrO in ihr beitrug.

Heinz Schleußer

Geboren am 20. April 1936 in Oberhausen, gestorben am 12. Juli 2000. Heinz Schleußer arbeitete von 1954 bis 1963 als Betriebsschlosser im Hüttenwerk Oberhausen. Von 1969 bis 1987 war er Erster Bevollmächtigter und Geschäftsführer der IG Metall Oberhausen. 1957 trat Schleußer der SPD bei, 1975 wurde er in den Landtag von Nordrhein-Westfalen gewählt, wo er von 1981 bis 1988 finanzpolitischer Sprecher seiner Partei war. Im Mai 1988 berief ihn Johannes Rau als Finanzminister in sein Kabinett, dieses Amt übte er zwölf Jahre lang aus. Am 26. Januar 2000 trat er nach Vorwürfen in der Presse im Zusammenhang mit der „Düsseldorfer Flugaffäre“ von seinem Amt zurück; wenige Monate später starb er nach schwerer Krankheit.

Die sozialverträgliche Gestaltung des Strukturwandels im Ruhrgebiet und insbesondere in Oberhausen war die große Herausforderung seiner Amtszeit. Schleußer gehörte dem Aufsichtsrat der Thyssen AG und dem Verwaltungsrat der WestLB an. Die Marina am Rhein-Herne-Kanal in Oberhausen trägt seinen Namen.

Abb. 17: Heinz Schleußer

Abb. 18: Haus Ripshorst

Abb. 19: Das Freizeitbad „aqua park“

Abb. 20: Auarium „SeaLife“

Abb. 21: Metronom Theater

Oberbürgermeister Friedhelm van den Mond, zugleich Vorsitzender der Verbandsversammlung des Kommunalverbandes Ruhrgebiet, leistete Vertrauensbildung in den Nachbarstädten. NRW-Finanzminister Heinz Schleußer beförderte die Unterstützung der Landesregierung. Michael Groschek als Vorsitzender der SPD-Fraktion im Rat der Stadt warb engagiert für die Mehrheitsfähigkeit des Projektes in Einzelhandel, Wirtschaft und Bevölkerung vor Ort. Oberstadtdirektor Burkhard Drescher schließlich baute ein effektives Projektmanagement für die Durchführung von Genehmigungsverfahren und öffentlichen Investitionen auf. Ebenso gewährleistete Drescher durch sein gutes persönliches Verhältnis zu Eddie Healey die partnerschaftliche Abstimmung privater wie öffentlicher Planungen, aber auch, dass CentrO erheblich mehr wurde als sein englischer Vorläufer Meadow-Hall in Sheffield: Nämlich ein komplexes Freizeit- und Stadtentwicklungsprojekt statt eines bloßen Einkaufszentrums.

Jede Erfolgsgeschichte hat auch ihre Schattenseiten. Das liegt allein schon daran, dass im realen Leben niemals alle kühnen Pläne restlos gelingen können, die ambitionierte Entwickler aufstellen. Und ebenfalls treten die eine oder andere unerwünschte Nebenwirkung ein, die zu einer ausgewogenen Gesamtwürdigung eines so dynamischen Projektes wie der Neuen Mitte Oberhausen hinzu gehören. Es gab angestrebte Bausteine der Neuen Mitte, die nicht oder nicht vollständig erreicht wurden. Es stellten sich Wechselwirkungen der Neuen Mitte mit etablierten Stadtteilzentren, insbesondere mit der City von Alt-Oberhausen ein, deren kommunale Steuerung oder eher Beeinflussung Schwierigkeiten bereitete.

Seit der planerischen Entwicklung des Stadtentwicklungskonzeptes Neue Mitte in 1992, ausgehend vom TZU im Werksgasthaus, wurde angestrebt, den neuen Stadtteil mit einer Wohnbebauung zu ergänzen. Zu den kleinen Siedlungen Grafenbusch und Ripshorster Straße sollte vornehmlich auf dem Gelände der Marina, in geringerem Umfang ebenfalls an der Ripshorster Straße und auf dem Gelände des Stahlwerkes Oberhausen an der Osterfelder Straße eine Wohnbebauung hinzutreten. Jedoch vereitelten die eingeschränkte Lagegunst der Marina für Wohnen und das Scheitern von O.VISION die Verwirklichung der Wohnungsbauprojekte. Ferner war und wird weiterhin angestrebt, die Essener Straße als „Allee der Industriekultur“ sowie den Gewerbepark Centroallee mit Büroimmobilien für vielseitige Dienstleistungsnutzungen zu komplettieren. Spektakulär strebte Coca-Cola kurzzeitig in 1998 an, seine Deutschlandzentrale an der Kreuzung Essener-/​Osterfelder Straße zu errichten. Die Planung wurde zugunsten Berlins aufgegeben. Doch in 2011 fiel schließlich die Entscheidung von Bilfinger & Berger Power Services, dem vormaligen Energie-Anlagenbau von Babcock Borsig, eben dort den Firmensitz der Europazentrale zu errichten. Der stetige Ausbau der Essener Straße als „Allee der Industriekultur“ zum Standort für bürogestützte Dienstleistungen leistet inzwischen einen wichtigen Beitrag zur Dynamik und zur Diversifizierung der Neuen Mitte Oberhausen über ihre Bedeutung als Freizeit- und Einzelhandelsstandort hinaus. Davon gleich mehr.

Nachbarstädte, Einzelhandelsverbände und Industrie- und Handelskammern forderten wissenschaftliche Prognosen zu den Auswirkungen des CentrO auf den Einzelhandel der Stadtteilzentren im Ruhrgebiet. GFK, die Gesellschaft für Konsumforschung, und ISH/​Dr. Danneberg gaben Gutachten ab: Vorausgesehene Umsatzeinbußen bis zu eineinhalb Prozent galten als geringfügig, Verluste von bis zu drei Prozent als hinnehmbar und üblich im Rahmen allgemeiner konjunktureller Schwankungen. Angesichts solcher Bewertungen musste lediglich die City von Alt-Oberhausener empfindliche Auswirkungen befürchten. Nach günstigen Erwartungen würden sich die Folgen für die Innenstadt auf etwa drei Prozent beschränken, nach pessimistischeren Annahmen war jedoch mit Umsatzverlusten von rund zehn Prozent zu rechnen. Dessen ungeachtet stimmten Einzelhandelsverband und Kommunalpolitik dem Projekt zu. Was waren die Hintergründe?

Abb. 22: Das Entwicklungskonzept „Spirale“, Neue Mitte Oberhausen 1992

Der Strukturwandel im deutschen Einzelhandel hatte um 1970 eingesetzt. Der Versandhandel, Fachmarktzentren und die attraktiven Citys von Metropolen mit meist über einer halben Million Einwohnern vermochten ihre Position seitdem Stück für Stück zu verbessern. Unter den verschärften Wettbewerbsverhältnissen der Städtelandschaft Ruhr ging diese Entwicklung zu Lasten der kleineren Großstädte. Oberhausen wurde besonders betroffen, weil seine Raumstruktur in Folge der Städtezusammenlegung von 1929 Alt-Oberhausen zwar eine Zentral-Funktion für die Gesamtstadt zuwies, aber eben doch eine eher schwache Versorgungsfunktion für den Norden der Stadt und kaum Ausstrahlung über die Stadtgrenzen hinaus. Deshalb identifizierten Handel wie Politik in Oberhausen das CentrO als Chance und Herausforderung zugleich. Die Chance bestand in der Aussicht auf die Aufwertung als Einkaufsstadt in der Region, vielleicht gar mit so genannten „Überschwappeffekten“ neuer Kundengruppen in die City. Die Herausforderung indes erkannte man in der Gefahr eines beschleunigten Bedeutungsverlustes der Marktstraße und ihres Umfeldes, dem nur mit erhöhten Anstrengungen zur Attraktivitätssteigerung erfolgreich würde begegnet werden können. Burkhard Drescher, seit 1997 Oberbürgermeister, verband dieses Ziel mit der spektakulären Investitionsplanung in ein zwölf Meter hoch aufgeständertes, transparentes Dach von 475 Meter Länge über den Kernbereich der Marktstraße zwischen Altmarkt und Düppelstraße. Vor der Jahrtausendwende wurde darüber in der Stadt heftig und strittig diskutiert. Bau- und planungsrechtliche ebenso wie politische Bedenken ließen den Rat vom Dach Abstand nehmen. Seine möglichen Wirkungen waren höchst umstritten. Doch es blieb nicht bei einer Planung in Stahl und Glas. 1999 erfolgte die Ausweitung der Aufgaben der schon 1997 zur Tourismusförderung gegründeten TMO um das Stadtteilmarketing. Der zugleich gegründete Verein City O. Management ist seitdem bestrebt, die Interessen der Innenstadt zu bündeln und zu gemeinsamem Handeln zu organisieren. Von neuen Veranstaltungsformaten bis zu Investitionsprogrammen in Fassaden und in öffentliche Plätze reicht das Arbeitsspektrum der City-Verantwortlichen. Vieles wurde veranlasst, der schleichende Bedeutungsverlust des Einzelhandelsstandortes City jedoch nur abgebremst. Zu stark wirken die Strukturveränderungen im Einzelhandel, zu denen seit der Jahrtausendwende verstärkt der Internethandel und die Verlagerung der Publikumsgunst vom Kaufhaus zu den Shopping- wie den Fachmarkt-Zentren zählen. Und auch die übrigen Stadtteilzentren Oberhausens erlebten einen Schub an Aktivitäten sowohl der Stadt als auch der jeweils örtlichen Werbegemeinschaften, wie der STIG in Sterkrade, der Werbegemeinschaft Osterfeld und der IGS in Schmachtendorf. Verkehrsmaßnahmen, die bauliche Aufwertung von Einkaufsstraßen und vor allem die Attraktivitätssteigerung durch Festveranstaltungen bildeten für Kommune wie Öffentlichkeit ein gleichbedeutendes Maßnahmenbündel ergänzend zu den so genannten Strukturwandel-Projekten in der Neuen Mitte.

Ob es sich bei den Veränderungen der Stadtteilzentren um eine Schattenseite des CentrO handelte oder doch eher um einen unumgänglichen Bestandteil des Strukturwandels in Oberhausen im Zeitalter nach Kohle, Eisen und Stahl – das mag von Befürwortern wie Kritikern des CentrO seit 1992 kontrovers beurteilt werden: Die Schaffung der Neuen Mitte Oberhausen hatte tiefgreifende Auswirkungen auf das Zentrengefüge der Stadt Oberhausen und verlangte daher nach planerischen Antworten der Kommune. Oberhausens City verfügte im Vergleich zu anderen Großstädten ohnehin traditionell über eine eher schwache Versorgungsfunktion für die Gesamtstadt. Das lag sowohl an der nur mäßigen Kaufkraft der Arbeiterbevölkerung als auch an einem Stadtraum, der nicht um die Innenstadt, sondern um die Werke der Gutehoffnungshütte gewachsen war. Sterkrade als größtes Stadtteilzentrum profitierte zudem über ein halbes Jahrhundert nach 1955 von der so genannten Suburbanisierung, der Ausdehnung von Vororten im Norden mit Wohnvierteln vornehmlich für Mittelschicht-Familien. Während die Einwohnerschaft Alt-Oberhausens von 1963 bis 2010 von rund 128.000 auf 93.000 absank, erhöhte sich Sterkrades Bewohnerschaft von gut 77.000 auf über 85.000 in 2001, betrug aber auch 2010 noch fast 83.000. Dieser Trend minderte die Bedeutung des Stadtteils Alt-Oberhausen und darüber die Chancen der Innenstadt auf Zentralität. Somit verlangten nicht allein die Neue Mitte, sondern auch die Besonderheiten der Oberhausener Raumstrukturen nach einem neuen Zentrenkonzept, einer Neuorientierung auf die Zukunft.

Abb. 23: Animation für ein Dach auf der Marktstraße

In den 1990er Jahren jedoch waren die Eindrücke des CentrO offenbar zu frisch, um sich dieser großen Aufgabe mit aller Konsequenz zuzuwenden. Stattdessen erfolgte die Verarbeitung von Erfahrungen der Veränderung im intensiven öffentlichen Diskurs. Die Stadtgesellschaft Oberhausen bewies auch damit ihre Stärke und Lebendigkeit. Nach der Jahrtausendwende aber wurden wichtige Schritte auf dem Weg zu einem neuen Zentrengefüge getan: 2001 mit dem Masterplan für die Neue Mitte Oberhausen von Albert Speer, vor allem aber 2006 mit dem Stadtentwicklungskonzept zum Regionalen Flächennutzungsplan (RFNP). Von nun an wurde der Neuen Mitte ausdrücklich die Funktion des erstrangigen Versorgungsstandortes im Handel zugewiesen, während die City von Alt-Oberhausen der zentrale Ort für öffentliche Dienstleistungen war, jedoch auch die Stadtteilzentren von Sterkrade, Osterfeld und Schmachtendorf eine bedeutende Funktion in ihren jeweiligen Teilräumen bestätigt erhielten.

Tabelle 7: Bevölkerungsentwicklung Oberhausen gesamt und nach Stadtbezirken 1960 bis 2010

* Rückschreibung auf Grund der Volkszählung vom 6. Juni 1961

** Fortschreibung auf Grund der Volkszählung vom 27. Mai 1970

Quelle: Stadt Oberhausen, Bereich 4 - 5 Statistik und Wahlen

Durch die Veränderungen des Stadtraumes im Zuge des Strukturwandels gerieten auch kleinere Stadtteile verstärkt in das Blickfeld der städtischen Öffentlichkeit. Vorbild für viele andere Stadtviertel im Land Nordrhein-Westfalen, aber auch für Lirich, Tackenberg und die Innenstadt von Alt-Oberhausen wurde das Knappenviertel als Musterbeispiel für einen „Stadtteil mit besonderem Erneuerungsbedarf“. Von 1996 bis 2002 nahm das Knappenviertel am gleichnamigen Landesprogramm teil, erhielt über zehn Millionen Euro für rund 200 Einzelprojekte und schuf die Grundlagen für eine lebenswerte Zukunft. Die über 6.000 Bewohner des Stadtteils im Südosten der Neuen Mitte waren vom Sterben der Stahlindustrie besonders hart betroffen. Einkommen sanken, Einzelhandel und Handwerk gerieten in die Krise. Mit dem Stadtteilprojekt gelang dann die aktive Einbindung zahlreicher Bewohner in die Projekte der Wohnumfeldverbesserung, der Aufwertung von Freizeitangeboten und in die Stärkung der lokalen Ökonomie. Die Koordination der Projekte leistete ein Beirat unter dem tatkräftigen Vorsitz des späteren Oberbürgermeisters Klaus Wehling. S. steht die Initiative der Gewerbetreibenden K.In. O e. V. (Knappen-Initiative-Oberhausen) bis heute für gelungene Nachhaltigkeit und bürgerschaftliches Engagement als Ausfluss der Stadtteilarbeit. 2002 erhielt das Knappenviertel den „Preis Soziale Stadt“ des Landes NRW.32

Mit ihren Auswirkungen auf das innere Gefüge der Stadt Oberhausen stellte die Neue Mitte Oberhausen die lokale Identität vieler Oberhausenerinnen und Oberhausener in Frage. Zu sehr prägte die polyzentrale Struktur mit den drei recht eigenständigen Stadtbezirken das Bewusstsein der Menschen. Das Bedürfnis nach persönlicher Lebensorientierung griffen führende Kommunalpolitiker der 1990er Jahre, wie die Oberbürgermeister van den Mond und Drescher, die Fraktionsvorsitzenden Groschek (SPD) und Eckhold (CDU) mit ihrer Aussage auf, der Strukturwandel müsse und werde die Menschen wirtschaftlich und sozial auffangen, er müsse ihnen zugleich aber auch persönlichen Halt in ihrer Identität, in ihrem Heimatgefühl, in ihrer Lebensplanung geben. Die Oberhausener Bürgerschaft sollte im Strukturwandel „mitgenommen“ werden. Dem entsprachen die kommunalen Zielsetzungen nach einer neuen Identität der Stadt als Tourismus-Hauptstadt des Ruhrgebiets und nach einem Gleichklang städtebaulicher Aktivitäten in den vier Stadträumen Alt-Oberhausen, Sterkrade, Osterfeld und Neue Mitte.

Ende des 20. Jahrhunderts präsentierte sich die Oberhausener Wirtschaft im Vergleich zur Situation zehn Jahre zuvor deutlich verändert. Der beinahe vierzig Jahre anhaltende Schrumpfungsprozess der Beschäftigung wurde erstmals gestoppt und seit 1998 in ein langsames, jedoch seitdem stetiges Wachstum umgekehrt. Während die Anzahl der in Oberhausen wohnhaften, erwerbstätigen Personen zwischen 1987 und 1997 bei gut 80.000 stabil blieb, stieg sie danach von 1998 bis 2001 wieder auf über 83.000 an. Der Umbau der Strukturen hatte sich mit erhöhter Geschwindigkeit fortgesetzt. International agierende mittelständische Industrieunternehmen der Informationstechnologie wie Lennord & Bauer sowie B&W sind ebenso entstanden wie drei namhafte Marketing-Agenturen, die für Konzerne wie Audi oder Porsche globale Kampagnen durchführen: Bergmann, Bassier, Kindler, dann Benning, Gluth & Partner sowie Move Elevator. Diese Unternehmen repräsentieren seit der Jahrtausendwende ebenso wie Firmen in der Immobilien-Entwicklung, in der Gebäudereinigung oder wie Dienstleistungen für die Klinikwirtschaft die Leistungskraft der unternehmensnahen Dienstleistungen in Oberhausen. Der Abbau von Arbeitsplätzen in der Produktion wurde erstmals durch den Aufbau im tertiären Sektor vollständig ausgeglichen. Dies verbesserte die Eintrittschancen des Standortes in die Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts. Weitreichende Pläne wurden um die Jahrtausendwende dazu mit dem Projekt O.Vision Zukunftspark entwickelt. Sie leiteten eine weitere Phase in der Geschichte des Oberhausener Strukturwandels ein.33

„Überzeugungsarbeit in Oberhausen und im Ruhrgebiet für die Neue Mitte“

Interview mit Friedhelm van den Mond (Teil 4)

In den 1990er Jahren erfolgten die entscheidenden Weichenstellungen für den Oberhausener Strukturwandel von einer Montanstadt hin zu einer Einkaufs- und Dienstleistungsstadt. Die Neue Mitte Oberhausen und die Internationale Bauausstellung Emscherpark, IBA, waren die zentralen Meilensteine dieses Prozesses. Welche Unterstützung haben Sie als Oberbürgermeister in der Planungsphase durch die Nachbarstädte, den Kommunalverband Ruhrgebiet und das Land NRW erfahren?

Die Nachbarstädte waren nicht begeistert. Denn die Neue Mitte, das CentrO, hatte ja einen Vorlauf mit dem Projekt Triple Five in den Jahren 1986 bis 1989. Und als die Forderungen von Triple Five, wie z. B. Öffnungszeiten von 24 Stunden, im Werksgasthaus ein Spielcasino, bekannt wurden, da wurde ja selbst uns klar, dass die nicht zu erfüllen waren. Wir andererseits wollten, mussten ja bis zuletzt auch gegenüber der Landesregierung an Triple Five fest halten. Wir konnten doch nicht sagen, wir wollen das nicht. Wir wollten uns doch eine Option offen halten, um zu sagen, wenn das nächste gute Projekt kommt, das könnt ihr uns nicht kaputt machen. Aber die Nachbarstädte, denen ja auch bewusst war, was Triple Five gefordert hatte, die fürchteten mit CentrO würde was Ähnliches passieren.

Ohne die politische Unterstützung von Heinz Schleußer wäre das Ganze nicht über die Bühne gegangen. Die Nachbarstädte waren zumindest zurückhaltend. Der KVR war eigentlich neutral. Groß unterstützt wurden wir von Kurt Löwenthal, der bei der Einzelhandelsgruppe und auch bei der IHK dafür gesorgt hat, dass die zugestimmt haben. Ohne deren Zustimmung wäre das ja nicht möglich gewesen. Die Internationale Bauausstellung (IBA) hat uns nicht unbedingt bei der Neuen Mitte unterstützt, sie hat aber auch nicht gebremst. Karl Ganser war wirklich jemand, der sich für Oberhausen engagiert hat. Man verbindet ihn zu schnell nur mit dem Gasometer, für den der Karl gekämpft hat. Aber Karl Ganser hatte eigentlich eine andere Vorgehensweise. Ich erinnere mich an ein Gespräch mit Karl Ganser: Wir hatten uns im Ruhrland verabredet und als Karl Ganser kam, war er schon zwei Stunden durch die Stadt gelaufen. Er hat dann gesagt: Mit dem Gasometer, das kriegen wir ja wohl in die Reihe. Aber den Bahnhof, den müssen wir doch nach hinten mit einem Ausgang nach Nordwest zum Altenberg-Gelände öffnen. Und die IBA hat ganz stark daran mitgewirkt, dass der Bahnhof nach hinten geöffnet wurde. Nur damit war doch das jetzige Industriemuseum überhaupt erst möglich. Wenn dieser Riegel da geblieben wäre, dann hätte doch niemand im Traum daran gedacht, da so etwas aufzubauen. Also Karl Ganser muss ich sagen, hat Oberhausen in all diesen Fragen wirklich gut geholfen und das Land NRW hat uns auch unterstützt. Das ging ja aus dem Ablauf der ganzen Grundstücksverhandlungen hervor.

Wie hat sich denn die Politik in den Jahren vor 1992/​1993, vor der Ansiedlung von CentrO verhalten?

Politik in Oberhausen war eigentlich dafür. Es gab ja ein paar Vorläufer. Das Grundstück stand seit einigen Jahren zur Verfügung. Und wir haben uns immer wieder bemüht, dort zu einer Neuansiedlung zu kommen. Diese Neuansiedlung musste aber für uns mit Arbeitsplätzen verbunden sein. Und es gab dann die Absicht eines japanischen Autoherstellers zu einem Auslieferungslager für Deutschland in Oberhausen. Aber da konnten wir gut drauf verzichten. Denn diese Fläche dazu zu benutzen, Autos abzustellen und da 50 Arbeitsplätze zu schaffen, das konnte es nicht sein. Die Grünen haben damals lange dafür gekämpft, da eine grüne Oase zu schaffen. Das konnte es aber auch nicht sein, denn wir brauchten neue Arbeitsplätze. Wir waren z. B. in ernsthaften Verhandlungen mit Heidelberger-Druck. Und wir hatten mit dem Arbeitsamt auch schon gesprochen: Wie kann man denn jetzt hier die Leute qualifizieren für die Tätigkeit bei Heidelberger-Druck? Dann kam die Wiedervereinigung 1990 und Heidelberger-Druck ist in die neuen Bundesländer gegangen. Da gab es ganz andere Fördermittel. Also war wieder nichts. Wir haben jedenfalls immer versucht, wenn wir in solchen Verhandlungen waren, nichts nach draußen dringen zu lassen, weil wir uns gesagt haben, wenn so etwas bekannt wird und es geht zwei, drei Mal daneben, dann kommen andere Investoren erst gar nicht, weil die sagen: Das haben schon drei Leute versucht: Warum soll ich da hin gehen? Deswegen sind in der Öffentlichkeit unsere Versuche, hier vor 1992 was Neues zu schaffen, eigentlich nie deutlich geworden. Aber wir hatten immer daran gearbeitet. Und als dann Healey kam mit seinem Konzept, ist das in der Politik eigentlich auf große Zustimmung gestoßen. Mit Ausnahme von den Grünen.

Haben Sie selber an den Erfolg geglaubt, so wie es sich heute darstellt?

Ich sag mal, an den Erfolg des CentrOs ja. Aber an das, was da drum herum geschehen ist, beispielsweise die Arena, so was konnte ich mir nicht vorstellen. Ich wusste zwar, das gibt eine Veranstaltungshalle. Selbst wenn man Baupläne sieht, man glaubt das noch nicht. Man muss erst die Dimensionen selbst gesehen haben. Vieles was dann dazu gekommen ist im Laufe der Zeit, wie Sealife und der Jachthafen, waren ja von Anfang an eigentlich geplant. Also an den Erfolg habe ich schon geglaubt, aber nicht, dass es ein solcher Erfolg wird. Alle Zahlen haben uns ja gesagt, die Menschen kommen aus einem Umkreis von 50 Kilometern und auch die Holländer kommen nach Oberhausen. Aber dass die Busse Stoßstange an Stoßstange kommen, das selbst im Urlaub in Wilhelmshaven mir gesagt wurde, ja wissen sie was, einmal war ich ja schon im CentrO, aber wir fahren da noch einmal hin, das ist einmalig. Daran habe ich nicht geglaubt.

Welchen Beitrag hat die Neue Mitte leisten können nachdem, wie wir so schön sagen, das montanindustrielle Herz der Stadt im geographischen Mittelpunkt der Stadt nicht mehr schlug und eine Neuausrichtung auf die Zukunft erforderlich war?

Wir wollen uns nichts vormachen. Das CentrO und der Gasometer sind für die Oberhausener neue Wahrzeichen der Stadt. Früher waren es die Hochöfen und Fördertürme. Aber das ließ sich ja nach außen nicht vermitteln. Diese Wahrzeichen sind inzwischen für die Oberhausener das CentrO und der Gasometer. Und das lässt sich nach außen vermitteln.

„Das Stadtteilprojekt Knappenviertel gibt Mut zu neuen Lebensperspektiven und ist Vorbild für ganz Oberhausen“

Interview mit Klaus Wehling (Teil 2)

1996 wurde das Knappenviertel in das Landesprogramm Stadtteile mit besonderem Erneuerungsbedarf aufgenommen. Die Umsetzung erfolgte im Rahmen eines integrierten Handlungsansatzes, in den eine Vielzahl stadtteilrelevanter Akteure einbezogen wurde. Welche Voraussetzungen waren für Sie als Vorsitzender des Projektbeirates entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung des Stadtteilprojektes?

Ganz zu Beginn nenne ich die breit angelegte Bürgerbeteiligung, die wesentlicher Bestandteil des integrierten Handlungskonzeptes war. Da waren nicht nur die Hauptakteure, wie z. B. Ladenbesitzer oder Vorsitzende von Vereinen und Verbänden Ansprechpartner, sondern auch die normale Bevölkerung. Und dann natürlich im Nachhinein muss ich sagen, gab es hinsichtlich der finanziellen Möglichkeiten ja nahezu paradiesische Verhältnisse im Vergleich zum Jahr 2011/​2012. Und jetzt kann ich noch ergänzen, durch die beiden Grundvoraussetzungen für den Erfolg – Bürgerbeteiligung und finanzielle Mittel – hat sich die breite Resonanz ergeben, als man sah, es wird hier etwas umgesetzt. Und von daher wuchs die Lust zum Mitmachen ständig an.

Die Neugestaltung der Obdachlosensiedlung Stickersweg/​Uhlandstraße mit der Modernisierung von erhaltenswerten Gebäuden und dem Abriss der restlichen Gebäude an der Uhlandstraße sowie der Vermarktung dieser Grundstücke war ein nachhaltiger Eingriff in die Struktur des Stadtteils. Welche Auswirkungen hatten diese Maßnahmen auf den Stadtteil und die Sozialpolitik in Oberhausen?

Zunächst mal per Augenschein hat sich aus einem ehemaligen Schmuddelgebiet eine schicke Wohnsiedlung entwickelt. Das war für das Selbstwertgefühl der Menschen ganz, ganz wichtig. Man muss allerdings sagen, die im Knappen- und Brücktorviertel groß gewordenen Menschen sind weitestgehend im Viertel geblieben. Ähnlich wie dies auch zutrifft auf die Alstadener, die Liricher oder die Osterfelder, um nur wenige Beispiele für Oberhausener Stadtviertel mit festen Strukturen zu nennen. Viele Oberhausenerinnen und Oberhausener sind so stark in ihrem Viertel verwurzelt, dass sie aus ihrem Umfeld nicht weg ziehen. Gerade deshalb bemühen wir uns verstärkt am Angebote von Dienstleistungen, die es Senioren erleichtern, in ihren Wohnungen zu verbleiben, anstatt frühzeitig in Seniorenwohneinrichtungen zu ziehen.

Das Image des Uhlandviertels im engeren Sinne hat sich total gewandelt mit dem Abriss der ehemaligen Obdachlosenwohnungen. Den ehemaligen sozialen Brennpunkt Uhlandstraße und Strickersweg gibt es nicht mehr.

Hatte diese Maßnahme auch Auswirkungen auf die Sozialpolitik der Stadt?

Ja, ich kann mich noch sehr gut daran erinnern, als in den 1960er Jahren die Wohnungen umgebaut wurden zu größeren Einheiten. Damals wurde über einer Haustür ein Schild angebracht, das sinngemäß lautete: Hier baut die Stadt familiengerechte Wohnungen. Da hat sich also durchaus ein Wandel von der reinen Unterbringung ergeben hin zu Wohnungen, von der Wohnungsgröße und der Ausstattung her, die sich stetig dem normalen Wohnungsbau angeglichen haben.

Mit der Umwandlung des Bunkers Alte Heid in ein Bürgerzentrum von 1998 bis 2001 wurde eine Einrichtung geschaffen, die heute mehr ist als ein Ort der Begegnung für die Bewohnerinnen und Bewohner des Knappenviertels. S. hat das Bunkermuseum heute seinen festen Platz im Veranstaltungskalender der Stadt. Das Image und die Lebensqualität im Knappenviertel haben sich durch vielfältige Maßnahmen und Aktionen deutlich verbessert. Welche Erkenntnisse können Sie für ein integriertes Stadtentwicklungskonzept aus dem Stadtteilprojekt Knappenviertel gewinnen?

Ganz eindeutig, dass man Veränderungen nur mit den Bürgerinnen und Bürgern machen kann und nur so etwas erreichen kann. Die breite Bürgerbeteiligung ist wesentliche Voraussetzung für sinnvolle Umsetzungen. Und dann müssen natürlich auch entsprechende Ressourcen vorhanden sein, die sich nicht nur auf Finanzmittel beziehen, sondern auch auf Ideen, die nicht nur im Rathaus entstehen, sondern konkret vor Ort.

Das Bürgerzentrum im ehemaligen Bunker an der Alten Heid ist das Aushängeschild, das Highlight der Umgestaltung des Knappenviertels. Nach wie vor ein Vorzeigeprojekt für auswärtige Besucher. Jetzt war ja der Oberbürgermeister von Saporishja da, der hoch interessiert war, sich den Bunker anzusehen.

Ausgangspunkt für die Umgestaltung des Bunkers war der Schützenverein im Oberhausener Osten, der mit der Schließung der Gaststätte Töpp keine Möglichkeit mehr hatte, den Schießsport auszuüben. Die Schützen haben dem Beispiel anderer Städte folgend vorgeschlagen, den Bunker entsprechend umzubauen. Und das war der Anstoß für die diversen Nutzungen, die sich dann ergeben haben. Ein weiterer Höhepunkt ist die große Veranstaltungshalle, ist das Bistro, das sehr gute Essensangebote für die Bevölkerung anbietet, sind die auf dem Bunker befindlichen Räume des Jugend- und Sozialbereichs der Stadtverwaltung. Auch der Second-Hand-Shop „Stöber“ von Flickwerk erfreut sich sehr großer Beliebtheit. Dann kommen noch die vielen Kurse hinzu, die hier stattfinden mit sehr unterschiedlichen Angeboten, die ja abgestimmt sind auf das, was die Bürger insbesondere auch im Knappenviertel nachfragen. Da kann man nur sagen, das Bürgerzentrum Alte Heid ist eine Einrichtung, die ihresgleichen sucht. Einmal wegen der Breite des Angebotes, aber auch wegen der architektonischen Umgestaltung, die soweit ich weiß beispiellos geblieben ist.

Noch eine Zwischenfrage. Wer in der Weihnachtszeit 2011 in die Tageszeitung schaute, musste mit einiger Verwunderung feststellen, zumindestens für diejenigen vielleicht, die nicht im Knappenviertel selber wohnen, dass für das Knappenviertel unwahrscheinlich geworben wurde. Ist das auf ein neues Selbstbewusstsein zurückzuführen oder ist es tatsächlich der Wunsch, nach außen hin präsenter zu werden?

Ich würde beides anführen. Also zunächst einmal ist sehr viel Aktivität angestoßen worden und wird aktuell weiter angestoßen von „K.In. O“, der Knappeninitiative Oberhausen, die ganz zu Beginn sehr deutlich betont hat, dass sie nicht nur ein Zusammenschluss der Gewerbetreibenden sein will, sondern die insbesondere die Jugendlichen im Knappenviertel im Visier hat. „K.In. O“ bemüht sich sehr, dass die ortsansässigen Unternehmen den Jugendlichen Ausbildungsplätze zur Verfügung stellen. Das ist eine der für meine Begriffe sehr bemerkenswerten Aufgaben, die ansonsten von Interessengemeinschaften nicht übernommen werden. Und auch sonst tragen die in „K.In. O“ zusammen geschlossenen Unternehmen sehr viel zum gesellschaftlichen Leben, zum Zusammenhalt innerhalb des Knappenviertels bei, durch die jährlich stattfindenden Stadtteilfeste, durch Veranstaltungen im Zusammenhang mit dem 1. Mai, aber auch durch diverse Veranstaltungen im Bürgerbegegnungszentrum. Inzwischen ist die Zahl von 40 Mitgliedern bei „K.In. O“ weit überschritten worden und der Zulauf ist ungebremst. Das hat nicht nur mit besseren Verkaufschancen zu tun, sondern auch mit der Mitverantwortung für die Menschen im Knappenviertel.

Aus Ihren Schilderungen geht deutlich hervor, dass das Knappenviertel eine positive Entwicklung durchlaufen hat in den letzten 20 Jahren. Gab es trotz der im Verlaufe der in letzter Zeit deutlich schlechteren Förderbedingungen für ähnlich gelagerte Projekte positive Ausstrahlungen in andere Stadtviertel der Stadt Oberhausen? Sind möglicherweise Anregungen aufgegriffen worden, die sich auch für die Stadtteilentwicklung in anderen Teilen der Stadt positiv ausgewirkt haben?

Ganz zweifellos. Wir sind ja ausgezeichnet worden mit dem Projekt im Knappenviertel und haben einen bundesweiten Preis errungen. Ausstrahlung hatte dies auf den zweiten Stadtteil in Oberhausen mit besonderem Entwicklungsbedarf.

Der Stadtteil Lirich hat sehr davon profitiert. Die Erfahrungen, die wir im Knappenviertel gemacht haben, sowohl positive als auch negative, konnten intern genutzt werden. Und die Entwicklung in Lirich ist durchaus mit der Entwicklung im Knappenviertel vergleichbar. Ebenso ein ehemals, zumindest von außen betrachtet, nicht sehr beliebter Wohnstandort, der sich inzwischen beachtlich gemausert hat. Auch was die Initiative der Gewerbetreibenden, aber auch ansonsten der im Stadtteil tätigen Vereinsvorsitzenden anbelangt, findet man durchaus Parallelen sehr zum Wohl der Bevölkerung.

Über die von Ihnen benannten positiven Ausstrahlungen des Projektes Knappenviertel auf weitere Stadtteile hinaus: Hat das Projekt Impulse gegeben oder gar die praktische Arbeit beeinflusst zu einer gesamtstädtischen Planungsperspektive, wie sie in den letzten Jahren mit dem Begriff der integrierten Stadtentwicklungsplanung in der Fachdiskussion immer wichtiger geworden ist?

Das Projekt Knappenviertel ist ein ausgezeichnetes Beispiel dafür, wie Erneuerungsprozesse im Stadtteil oder auch gesamtstädtisch organisiert werden können. Im Knappenviertel ist es gelungen, alle Bereiche des öffentlichen und gesellschaftlichen Lebens am Veränderungsprozess zu beteiligen. Hier wurde keine Politik „von Oben“ gemacht, sondern sehr konkret mit den Betroffenen vor Ort die Situation analysiert und die Interessen Aller beim Veränderungsprozess berücksichtigt. Vereine, Gewerbetreibende, Handel, soziale Organisationen – alle haben mit dem Willen und dem Ziel, die Situation für alle zu verbessern, mitgewirkt. Diese Vorgehensweise hat in der Folge die gesamtstädtische Planungsperspektive positiv beeinflusst. Der Prozess im Knappenviertel hat gezeigt, dass und wie eine integrierte Stadtentwicklungspolitik funktionieren kann. Sie verbessert die Arbeits- und Lebensverhältnisse der Bürgerinnen und Bürger.

Oberhausen steht im Jahr 2012 vor der großen Herausforderun die Finanzen der Stadt für die kommenden Jahre neu zu ordnen. Sie erläuterten die Vorzüge einer integrierten Arbeitsweise in Planungsaufgaben als ein Querschnittsthema. Hat dieses Vorgehen auch Bedeutung für die Erreichung der Sparziele Oberhausens und für die weitere Steigerung von Effizienz im Verwaltungshandeln?

Eine integrierte Arbeitsweise unter Einbeziehung vieler gesellschaftlicher Akteure ist auch bei der Erreichung der Sparziele Oberhausens von großer Bedeutung. Das hat schon die Sparrunde 2008 gezeigt. 2008 haben wir alle wichtigen gesellschaftlichen Akteure und die Bürgerinnen und Bürger in einem breit angelegten Prozess beteiligt. Dies werden wir auch im Jahr 2012 wiederholen.

Fortsetzung auf S. 139

6. Die Jahre 2000 bis 2011: Oberhausens Wirtschaft im frühen 21. Jahrhundert 34

Konnten viele Oberhausener im Jahr 2000 noch den Eindruck gewinnen, die Bäume ihrer Stadt wüchsen sprichwörtlich in den Himmel, so ist diese Stimmung zehn Jahre später einer abgeklärten Zuversicht gewichen. Doch zugleich mögen viele WAZ-Chefredakteur Peter Szymaniak zustimmen, der am 10. September 2011 kommentierte, früher sei wohl mehr Lametta gewesen; heute indes sei eben mehr Tanne.35 Daran kann man ersehen: Oberhausen ging seinen Weg des Wandels konsequent weiter und erzielte auch manche Erfolge. Oberhausen ist 2012 ohne Frage im Prozess des Wandels weiter voran gekommen als 2000. Doch der Unterschied zu den 1990er Jahren in Bezug auf das Lebensgefühl besteht ohne Zweifel darin, dass solch spektakuläre und große Projekte, wie sie die Startphase der Neuen Mitte Oberhausen prägten, nicht noch einmal umgesetzt werden konnten.

Hinzu trat ein Schock, der Oberhausen 2002 unvermutet und hart traf, als die Deutsche Babcock AG, der letzte Konzern der Stadt mit zuletzt 22.000 Mitarbeitern, davon 3.000 in Oberhausen, im Juli Insolvenz anmeldete. Nach äußerst riskanten und letztlich unverantwortlichen Finanzierungsgeschäften innerhalb des Unternehmens zwischen der Mutter und der Kieler Werft HDW hatte der Vorstandsvorsitzende Klaus Lederer einen Schwenk der Unternehmensstrategie vollzogen und die 50-prozentige Babcock-Beteiligung an der HDW im März 2002 veräußert. Dadurch geriet jedoch die labile Finanzierungsarchitektur zwischen der ertragsstarken Tochter und ihrer schwächeren Mutter in eine schließlich verhängnisvolle Schieflage. Dem Einsatz von Insolvenzverwalter Helmut Schmitz, Übergangsvorstand Horst Piepenburg, Betriebsratsvorsitzendem Heinz Westfeld und Politikern von Michael Groschek sowie Burkhard Drescher vor Ort über NRW-Ministerpräsident Wolfgang Clement bis zu Bundeskanzler Gerhard Schröder war zu verdanken, dass gut die Hälfte der Oberhausener Arbeitsplätze erhalten wurde. Die meisten davon sind fortan bei den Anlagenbauern und Full-Service-Kraftwerks-Wartungsunternehmen Babcock-Borsig und Babcock Hitachi tätig.36 2007 wechselte zwar ein Teil der Babcock-Hitachi AG mit etwa 180 Mitarbeitern nach Duisburg, doch 2011 fiel die Entscheidung für die regionale Konzentration der Energie-Aktivitäten der Bilfinger & Berger Power Service, zuvor Babcock Borsig, in der neuen Europa-Zentrale mit fortan 500 Mitarbeitern am Standort Neue Mitte Oberhausen.

Oberhausen startete mit großen Zielen in das neue Jahrtausend. Stellvertretend und herausragend stehen dafür das ambitionierte städtische Wirtschafts- und Stadtentwicklungsprojekt des O.VISION Zukunftsparks, und weiter das kleinere, ebenfalls städtisch geprägte Projekt der Marina Oberhausen. Im Spannungsbogen beider Entwicklungen wird überaus deutlich, an welche Grenzen der Oberhausener Strukturwandel stieß, welche davon mit lokalen Mitteln zu überwinden waren, gegen welch andere jedoch kein Kraut gewachsen war.

Im Dezember 1997 wurde im Elektrostahlwerk der Thyssen Stahl AG an der Osterfelder Straße der letzte Stahl geschmolzen. Dadurch eröffnete sich der Stadt die Möglichkeit zur Überplanung einer 63 Hektar großen Industriebrache in hervorragender städtebaulicher Lage, unmittelbar neben dem CentrO im Osten der Neuen Mitte Oberhausen. Rat und Verwaltungsführung der Stadt ergriffen die Initiative zur Projektentwicklung. Aus Gründen des Planungsrechtes wie aus regionalpolitischer Überzeugung strebte man keine Ergänzung der Neuen Mitte durch weiteren Einzelhandel in größerem Umfang an, sondern Nutzungen in der Freizeitwirtschaft und in Zukunftstechnologien. Anders als im Fall der CentrO-Ansiedlung, so herrschte Einvernehmen, würde man für ein solches Ziel keinen zentralen privaten Partner gewinnen können. Also wurde die Stadt in neuer Dimension als Gestalter und Motor des Wandels tätig: Die PBO als Tochter von Stadt, EVO und Stadtsparkasse erwarben für zehn Millionen DM 1999 das Gelände. Die PBO führte den Abriss zahlreicher Werkshallen, sprich die Baureifmachung, und die Erschließung mit Hilfe einer Landesförderung von 1999 bis 2002 durch. Stadt und PBO bildeten zeitgleich ein Projektteam, entwickelten das Nutzungskonzept für den O.VISION Zukunftspark und beantragten dafür eine Infrastrukturförderung bei der EU und dem Land NRW. Was war der O.VISION Zukunftspark im Modell?

Bis zum Jahr 2000 wurde in enger Partnerschaft mit dem Oberhausener Fraunhofer Institut Umsicht, getragen von Institutsleiter Prof. Weinspach und Oberbürgermeister Drescher, die Idee eines Technologieparks als Schaufenster der Fraunhofer Gesellschaft verfolgt. Das wiesen jedoch das NRW-Wirtschaftsministerium und seine Gutachter zur Beurteilung der angestrebten „regionalökonomischen“ Effekte als nicht förderbar, weil zu unspeziell zurück. Das Land verfolgte ein striktes Konzept der „Clusterförderung“, so dass ein zukunftsfähiger Branchenzusammenhang mit guten Chancen am Ort gefunden werden musste. Diesen arbeiteten Stadt und PBO mit dem O.VISION Zukunftspark als Marktplatz für die Güter und Dienstleistungen der Gesundheitswirtschaft heraus. O.VISION sollte eine zentrale Adresse für das Ruhrgebiet und ganz NRW werden. Die Lage in der Neuen Mitte mit 23 Millionen Besuchen jährlich, ausgeführt von rund sechs Millionen verschiedenen Menschen, versprach die Aussicht auf eine erfolgreiche Ergänzung des CentrO durch einen dynamischen Zukunftsmarkt. Den Kern des O.VISION Zukunftsparks bildete der „Gläserne Mensch“, ein Erlebnismuseum zu Menschenwissenschaften und Medizin, das Ausstellungs- und Kongresszentrum im vormaligen Elektrostahlwerk einschließlich der für das Gelände zentralen Straßenbahnhaltestelle, und dazwischen auf über fünfhundert Meter Länge zwei attraktive Promenaden am Wasser für privatwirtschaftliche Ansiedlungen. Warum scheiterte aber der O.VISION Zukunftspark?

Geschichte der Babcock Borsig Steinmüller GmbH (ehem. Babcock Borsig) ab 1945

▶ 1898: Die Deutsche-Babcock & Wilcox-Dampfkessel-Werke AG wird gegründet und eine Fabrik in Oberhausen auf dem Gelände der vormaligen Dampfkesselfabrik Schäfer errichtet.

▶ 1948: Der Sitz der Gesellschaft mit mittlerweile über 3.000 Mitarbeitern wird von Berlin nach Oberhausen übertragen.

▶ 1950er Jahre: Der Umsatz steigt von 80 auf 236 Millionen DM, die Dividende von 7 auf 14 Prozent.

▶ 1960er und 1970er Jahre: Das Geschäftsfelder erweitert sich kontinuierlich durch Neuakquisitionen z. B. im Nuklearbereich.

▶ 1973 : 75-jähriges Firmenjubiläum. Die Gruppe umfasst die Bereiche Kesselbau, verfahrenstechnische Maschinen und Brenner, Industrie-Anlagenbau, Umwelttechnik, Trocknungstechnik, Lüftungs-und Klimatechnik, allgemeinen Maschinenbau, Rohrleitungsbau, Stahl- und Behälterbau, Hoch-und Industriebau sowie weitere Arten von Dienstleistungen und Handel.

▶ 1987: Gründung von fünf operativen Einheiten des Konzerns unter Leitung der Muttergesellschaft Deutsche Babcock AG.

▶ 1997: Vereinfachung und Neuausrichtung der Konzernstruktur. Die Konzerngesellschaften werden gemäß ihrer Befugnisse und Produktlinien in sieben operative Geschäftsfelder neu geordnet.

Abb. 24: Werksanlagen der Deutsche Babcock und Wilcox-Dampfkesselwerke AG, um 1905

Abb. 25: Ansicht (Animation) der neuen Unterneh- menszentrale

▶ 1998: Aufteilung des Konzerns in sieben Geschäftsfelder: Antriebstechnik, Kraftwerkstechnik, Maschinenbau, Gebäudetechnik, Energie- und Prozeßtechnik, Industrieservice; Kauf der L & C Steinmüller GmbH in Gummersbach.

▶ 1999: Umfirmierung in Babcock Borsig Aktiengesellschaft (2001 in AG).

▶ 2002: Insolvenz von 60 der 300 Unternehmen der Babcock-Borsig AG. Fortbestand der Geschäftsbereiche mit Bezug zur Kraftwerkstechnik: Kraftwerksneubau/​Energietechnik (Übernahme durch japanischen Hitachi Konzern im Februar 2003), Umwelttechnik (Übernahme durch italienische Fisia Italimpianti).

▶ 2003: Die Deutsche Beteiligungs AG kauft die Babcock Borsig Service Gruppe aus der Insolvenzmasse der Babcock Borsig AG. Hierzu gehörten folgende Hauptgesellschaften: Babcock Borsig Service GmbH (Kraftwerksbau seit 1898), Babcock Noell Nuclear GmbH (Sonderkranbau seit 1824), Steinmüller-Instandsetzung Kraftwerke Gesellschaft für Energie- und Umwelttechnik mbH (Kraftwerksbau seit 1855), Steinmüller Engineering Service (Pty) Ltd. in Südafrika (Kraftwerksservice und -bau in Südafrika seit 1896).

▶ 2006: Umfirmierung der Deutschen Babcock GmbH (vorh. Holdinggesellschaft der Gruppe) in die Bilfinger Berger Power Services GmbH; Erwerb der Essener Hochdruck-Rohrleitung GmbH (Kraftwerksbau seit 1885) und Umbenennung in die BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH.

▶ 2009: Erwerb von 80,5 Prozent der Anteile der Duro Dakovic Montaza d.d. mit Firmensitz in Slavonski Brod, Kroatien und einer Außenstelle in Oberhausen (Maschinenbau seit 1921). Mittlerweile sind alle Anteile an die Bilfinger Berger Power Services übergegangen.

Abb. 26: Stand der Bauarbeiten im Juni 2012

▶ 2010: Übernahme der MCE Berlin, MCE Maschinen- und Apparatebau GmbH & Co. KG und MCE Aschersleben GmbH nach Zukauf der MCE AG durch die Bilfinger Berger AG; Übernahme der Rotring Engineering AG.

▶ 2011: Babcock Borsig Service GmbH fusioniert mit der Schwestergesellschaft Steinmüller-Instandsetzung Kraftwerke zur Babcock Borsig Steinmüller GmbH mit Hauptsitz in Oberhausen; Übernahme der AE&E CZ und Umfirmierung zu Babcock Borsig Steinmüller CZ s.r.o.; Übernahme der Rosink Apparate- und Anlagenbau GmbH.

▶ 2012: Unter dem Dach der Power Services operieren zahlreiche Unternehmen im In- und Ausland. Das Kerngeschäft des Teilkonzerns ist die Kraftwerkstechnik in den Bereichen Dampferzeuger, Energie- & Umwelttechnik, Rohrleitungstechnik sowie Maschinen- & Apparatebau. Ein dichtes Niederlassungsnetz verknüpft die Aktivitäten in den wichtigsten Märkten der Gruppe: Deutschland, Europa sowie der Nahe Osten und Südafrika. Die Bilfinger Berger Power Services Gruppe beschäftigt über 7.400 Mitarbeiter und hatte im Geschäftsjahr 2011 eine Leistung von 1.157 Millionen Euro bei einer EBIT-Marge von acht Prozent. Im Jahre 2013 zieht die Bilfinger Berger Power Services in den neuen Hauptsitz am CentrO in die Europa Allee 1, wo 2012 ein entsprechender Neubau erstellt wird.

Abb. 27: Fraunhofer-Institut UMSICHT

2002 war das Konzept ausgebildet, bis 2004 wurde es stetig ergänzt und verfeinert. In enger Kommunikation mit dem Land NRW bemühten sich die Oberhausener Projektentwickler um Zustimmung zur Förderbarkeit. Das angestrebte Fördervolumen von anfangs 168 Millionen Euro, über 116 Millionen bis schließlich noch 108 Millionen Euro in 2004 erforderte einen „Großprojektantrag“ bei der EU-Kommission. Das gilt für alle Maßnahmen mit einem Finanzierungsvolumen von mehr als 50 Millionen Euro, in die Mittel aus der europäischen Strukturförderung fließen. Um mit einer solchen Antragstellung Erfolg zu erzielen, ist jedoch der Nachweis einer positiven Wirkung auf die Wirtschaft der Region nötig, und das in mehrfacher Höhe der verwandten Fördersumme. Nachgewiesen werden muss jene Wirkung über Gutachten volkswirtschaftlicher Experten. Diese aber und das NRW-Wirtschaftsministerium meldeten Zweifel an. O.VISION wurde zum Verhängnis, dass es damals europaweit kein vergleichbares Projekt eines Marktplatzes für Gesundheit gab. Statt belastbarer Vergleichsdaten lagen nur regionalökonomische Lehrmeinungen vor. Doch die Projektentwicklung wurde hartnäckig und zielstrebig betrieben, so dass die Landesregierung in 2004 schließlich die Antragstellung in Brüssel zusagte. Nach mehrmonatiger intensiver Arbeit war der Großprojektantrag Ende 2004 gestellt. In 2005 prüfte die EU-Kommission. Im Mai 2005 allerdings wechselte die NRW-Landesregierung hin zu einer Koalition aus CDU und FDP unter Leitung von Ministerpräsident Jürgen Rüttgers. Von nun an erreichten die vom Land vorgetragenen Bedenken gegenüber O.VISION eine neue Qualität: Insbesondere die schlechte Haushaltslage der Stadt Oberhausen lasse keinen zehn- oder zwanzigprozentigen Eigenanteil zu. Ferner wurden grundsätzliche Zweifel an der Zukunftsfähigkeit eines Marktplatzes für Gesundheit formuliert. Oberhausen reagierte konsequent: In nur dreimonatiger Arbeit erfolgte eine radikale Senkung des Fördervolumens von 108 auf nur noch 49 Millionen Euro. Auf ein multifunktionales Ausstellungs- und Tagungszentrum im Kerngebäude des ehemaligen Elektrostahlwerkes sollte vollständig verzichtet werden. Es blieb die Idee vom Gläsernen Menschen als dem Anziehungspunkt für Menschen und für Firmen aus den facettenreichen Branchen der Gesundheitswirtschaft. Was passierte dann?

Die Sektion für Regionalpolitik der EU-Kommission zeigte sich beeindruckt von der durchgreifenden Verkleinerung und dem damit abgesenkten Fördermittelbedarf. Das NRW-Wirtschaftsministerium zeigte keine Reaktion, da Ministerin Christa Thoben sich noch nicht positioniert hatte. Das Innenministerium, wichtig für die Genehmigung der Kommunalaufsicht zum Eigenanteil, begrüßte auf Arbeitsebene dessen Halbierung und deutete Zustimmung an. In dieser Konstellation wurde im Dezember 2005 eine Entscheidungsvorlage für das Landeskabinett vorbereitet. Um den Jahreswechsel meldeten Gerüchte aus Düsseldorf die Ablehnung von Finanzminister Helmut Linsen. Noch am 9. Januar 2006, einen Tag vor der Kabinettssitzung, reisten Oberbürgermeister Wehling und Projektleiter Dellwig zum Sechs-Augen-Gespräch zu Herrn Linsen, um ihn zu überzeugen. Doch die Ablehnungsfront stand. Am 10. Januar lehnte die Landesregierung eine Förderung von O.VISION per Kabinettsbeschluss mit dem Argument ab, dem Projekt fehle die Überzeugungskraft für Brüssel. (Ironie der Geschichte: Am gleichen Tag sendet die EU ein Telefax, mit dem sie die Förderbarkeit des verkleinerten Projektes bejaht.) Nicht wenige in Oberhausen vermuteten, dass auch parteipolitische Interessen-Konstellationen die Haltung des Landes bei der Entscheidung geprägt hatten. Am 10. Januar 2006 herrschte in Oberhausen nicht nur der große Katzenjammer; es mussten zugleich recht schnell Entscheidungen über die Zukunft des Geländes getroffen werden, denn mit dem Wegfall der Förderperspektive drohte der PBO sehr schnell das wirtschaftliche Aus!

Die PBO hatte von 1998 bis 2005, über acht Jahre nicht förderfähige Teile der Baureifmachung und Erschließung sowie die Projektentwicklung finanziert, zudem den Grundstückspreis von gut fünf Millionen Euro entrichtet. S. entstanden Verbindlichkeiten von über 25 Millionen Euro, denen sehr wohl ein Gegenwert in Gestalt des wertvollen Grundstücks gegenüberstand, solange das Ziel O.VISION verfolgt wurde. Mit dem Ende des Projektes drohte jedoch der Absturz des Grundstückswertes der 630.000 Quadratmeter großen Fläche von etwa 250 bis 300 Euro pro Quadratmeter auf noch 70 bis 80 Euro. Das bedeutete Insolvenzgefahr wegen bilanzieller Überschuldung. Den Verbindlichkeiten der PBO standen plötzlich keine vergleichbar hohen Sachwerte mehr gegenüber. Bei Insolvenz hätten die Gesellschafter für die Schulden, die vielfältig von ihnen verbürgt waren, gehaftet. Nur aus dieser Notlage heraus ist bis heute verständlich, sogar alternativlos, sehr schnell einen Käufer für das Gelände finden zu müssen. Schon im Februar bestanden erste Kontakte zu EAI, Euro Auctions Immobilen. Die PBO gab am 20. Februar 2006 ein notarielles Kaufangebot ab, für das sich auch der Rat der Stadt am gleichen Tag ausgesprochen hatte. Im Mai tätigte EAI, international erfolgreicher Händler und Auktionator von Baumaschinen aus Nordirland, den Kauf. Der Preis, in mehreren Raten zu entrichten, betrug 37,1 Millionen Euro und deckte sämtliche Verbindlichkeiten der PBO. Dennoch waren die Verhandlungen hart und intensiv. Stadt und PBO strebten eine enge Projektentwicklung mit EAI an, um auch unter veränderten Bedingungen eine hochwertige Nutzung auf einer Fläche zu erreichen, die zu Recht als verbliebenes Filetstück in der Neuen Mitte Oberhausen für den weiteren Strukturwandel galt. Es gelang, diese Gemeinsamkeit, die Beschränkung der Nutzungen auf zwei bis drei Themen, darunter die Fortführung der Projektentwicklungen in der Gesundheitswirtschaft, in der Präambel des Kaufvertrages zu verankern. Weitere Nutzungen konnten die Bereiche Mobilität oder Wohnungseinrichtungen bilden. Musste man voraussehen, dass EAI den Ansprüchen an eine hochwertige Projektentwicklung nicht nachkommen würde?

Magnus Dellwig / ​Ernst-Joachim Richter

Die Neue Mitte Oberhausen: Motor des Strukturwandels für Oberhausen
Interview mit Burkhard Drescher

Herr Drescher, wie haben Sie nach dem Scheitern der Projekte in den 1980er Jahren die Stimmungslage für einen Strukturwandel in Oberhausen Anfang der 1990er Jahre wahrgenommen?

Ich habe es auf einer Podiumsdiskussion der WAZ, zum Entsetzen der Zuhörer, einmal so skizziert: Die Stadt macht den Eindruck, als sei sie in einen tiefen Defätismus verfallen. Die Stimmungslage nach dem Scheitern des World Tourist Centers (WTC) 1988 war so niedergeschlagen, dass man „jegliche Hoffnung hatte fahren lassen“, es herrschte also eine sehr gedrückte Stimmung.

Wahrscheinlich war das dann ein deutlicher Umschwung in der Stimmungslage, die die Stadtbevölkerung erlebt hat.

Anfang der 1990er Jahre, als die Erkenntnisse und die Eindrücke aus dem Scheitern des World Tourist Centers noch ziemlich stark waren, war die Stimmung, wie gesagt, sehr gedrückt. Belegt wurde dies auch durch regelmäßige Befragungen. Das städtische Amt für Statistik und Wahlen führte regelmäßig Bürgerbefragungen durch und daran war abzulesen, dass sowohl die Stimmung gegenüber der Politik als auch gegenüber der Verwaltung und in Bezug auf die Zukunftsperspektive der Stadt sehr negativ war. Die Zustimmungsraten bewegten sich um die 50 Prozent. Das hat dann auch dazu geführt, dass Bemühungen der Wirtschaft entstanden, in Eigeninitiative etwas für den Standort zu tun. Daher stammte der Impuls zur Gründung der EGO, der Entwicklungsgesellschaft Oberhausen. Die EGO war eine Initiative der Wirtschaft. Die Unternehmer in der Stadt trauten Politik und Verwaltung nicht zu, den Strukturwandel zu fördern. Um 1990 wurde die EGO gegründet und diese versuchte, mit eigenen Ideen die Diskussionen zum Strukturwandel anzufachen. Diese Ideen hatten zum Teil einen visionären Charakter. Da ging es z. B. um einen Zukunftspark auf dem damaligen Schlackenberg und ähnliche Themen. Im Ergebnis waren diese Projekte doch weit weg von der Realisierung.

Herr Dr. Ruprecht Vondran war damals Treiber auf Seiten der Wirtschaft. Herr Vondran war Hauptgeschäftsführer der Wirtschaftsvereinigung Stahlindustrie mit Sitz in Düsseldorf. Er kam aus Oberhausen und kandidierte 1992 für die CDU zum Bundestag. Er setzte sich an die Spitze der Bewegung. Die zentrale Botschaft lautete: Die Wirtschaft muss jetzt den Strukturwandel selber in die Hand nehmen, nachdem die Politik mit dem World Tourist Center 1988 gescheitert war. Eine meiner ersten Bemühungen bestand darin, die getrennten Aktivitäten der Wirtschaftsförderung von Stadt und Wirtschaft zusammen zu führen. Durch viele, viele Gespräche und – ich nenn es mal salopp „Mund-zu-Mund-Beatmung“ der Wirtschaft – gelang das schließlich. Aus der EGO wurde die ENO, die Entwicklungsgesellschaft Neu Oberhausen, eine gemeinsame Gesellschaft von Stadt und Wirtschaft. Aus städtischer Sicht ging es auch darum, die Dynamik der Wirtschaft für das gesamtstädtische Interesse zu nutzen. Bis zu diesem Zeitpunkt war es damals in der Tat so, dass es zwischen der Wirtschaft und dem Rathaus nur sehr wenig Kommunikation gab.

Das hat letztendlich aber noch nicht zum Stimmungswechsel geführt, sondern das war nur eine wichtige Voraussetzung für den Aufbruch in den Strukturwandel. Die entscheidende Stimmungswende kam durch das Projekt Neue Mitte Oberhausen.

Kann man denn vermuten, dass in dieser Stimmungslage zwischen Stadt und Wirtschaft die beginnende Realisierung des Projektes Neue Mitte mit dem CentrO, dass das die Stimmungslage auch im positiven Sinne beflügelt hat? Dass man der Stadt etwas mehr zugetraut hat, nachdem diese Projektentwicklung in Gang gekommen war?

Zunächst einmal hatte ich den Vorteil, als neuer Oberstadtdirektor und als der jüngste Verwaltungschef überhaupt in Nordrhein-Westfalen, das Vertrauen der Wirtschaft leichter gewinnen zu können. Ich hatte sozusagen die Gnade des „späten Erscheinens“ in Oberhausen. Unbeteiligt an der Vergangenheit rund um das WTC konnte ich sehr schnell die Wirtschaftsvertreter für die städtischen Interessen mobilisieren. Durch Projekte, wie das Technologiezentrum Umweltschutz im ehemaligen Werksgasthaus seit 1991 oder Reformvorhaben, wie das Rathaus ohne Ämter seit 1995, verfestigte sich das Vertrauen bei Wirtschaft und Bevölkerung zusätzlich. Die Neue Mitte Oberhausen hat dann zu dem positiven Gesamtbild entscheidend beigetragen.

Das Projekt ist mir durch die Vermittlung von WestLB und Heinz Schleußer bekannt geworden. 14 Tage nach meiner Ernennung zum Oberstadtdirektor, am 14. März 1991, wurde mir das Projekt in Düsseldorf in der Messe vorgestellt. Ich hatte Herrn Fassbender, den Leiter der in der Stadtverwaltung neu eingerichteten Projektgruppe „O2000“, zur Präsentation mitgenommen. Wir waren die einzigen, die aus Oberhausen das Projekt zu Gesicht bekamen. Im damaligen Führungszirkel der Stadt, wozu Heinz Schleußer, aber auch Friedhelm van den Mond, der damalige SPD-Vorsitzende Dieter Schanz und Mike Groschek als Fraktionsvorsitzender gehörten, haben wir verabredet, dass wir das Projekt noch geheim halten wollten, um nicht ein weiteres Mal, ausgehend von einer hohen Erwartungshaltung, dann Frustrationen in der Bevölkerung auszulösen. Wir wollten es erst öffentlich machen, wenn die Realisierung abgesichert erschien.

Abb. 1: Burkhard Drescher

Wir schafften es tatsächlich bis zum Oktober 1991 das Projekt geheim zu halten. In der Zwischenzeit hatten wir das Projekt soweit entwickelt, dass wir dann bereits einen städtebaulichen Rahmenplan präsentieren konnten. Nun wussten wir wirklich, dass die Investition auch kommen würde, dass auch das Land NRW bereit war, die Baureifmachung des Geländes zu finanzieren. Trotzdem: Als wir im Oktober 1991 an die Öffentlichkeit gingen, war zunächst die Skepsis sehr groß. Das Stigma, dass Politik und Verwaltung Projekte ankündigten und sich dann die Realisierung zerschlägt, war noch tief verwurzelt. Die Bevölkerung verhielt sich folgerichtig dem Projekt gegenüber zunächst sehr, sehr zurückhaltend. Die Aufmerksamkeit in den Medien war riesengroß. Dem folgte eine kritische Diskussion. Es wurde öffentlich infrage gestellt, ob das Projekt realisierbar sei oder wieder durch Klagen verhindert werden würde. Ebenso wurden die Auswirkungen auf die Stadtteile innerhalb von Oberhausen und auf die Nachbarstädte diskutiert. Allerdings ließ das, nachdem die Realisierungsphase begann, mehr und mehr nach. Step by Step konnte man das an der Stimmung in der Bevölkerung messen. Weil sich dann seit 1993 die Kräne drehten, wurde erkennbar, dass man nicht über Visionen, sondern über ein reales Investment – in Beton gegossen – sprach.

Im Nachgang entsteht durchaus der Eindruck, dass die Erfahrung des World Tourist Centers vom Ende der 1980er Jahre durchaus das Stimmungsbild und die Wahrnehmung von Strukturwandelchancen der Oberhausener Bevölkerung stark beeinflusst hat. Was waren aus ihrer Sicht die entscheidenden Bedingungen für die erfolgreiche Realisierung des CentrO, die zugleich auch den Unterschied zur Situation um das World Tourist Center ausmachten?

Ich scheue wirklich davor zurück, den Vergleich mit dem World Tourist Center zu ziehen, denn damals war ich noch nicht in Oberhausen. Was wir beim Projekt Neue Mitte Oberhausen (NMO) anders gemacht haben, beginnt schon mit dem Namen. Wir haben wirklich versucht, das Projekt mit einer Dachmarke zu versehen, alleine, um die Kommunikation auf „die richtige Bahn“ zu bringen. Außerdem: Die Partner, die wir als Investoren hatten, verfügten über Erfahrung mit dem Strukturwandel. Die Healeys haben in Sheffield ein vergleichbares Projekt realisiert, in der trostlosesten Landschaft aus Industrieruinen, die man sich nur vorstellen kann.

Aber: Der entscheidende Faktor, neben dem überzeugenden, ganzheitlichen Konzept war die Phase der Aktivierung und der Kommunikation. Ich alleine habe in Oberhausen und Umgebung damals um die 250 Veranstaltungen in einem Jahr durchgeführt – nur zum Thema Neue Mitte. Und neben mir haben dieses viele andere Akteure ebenso gemacht. Vom Einzelhandelsverband Essen-Borbeck über die katholische Jugend bis zu den Gewerkschaften, alle wurden direkt umfassend informiert. Wir haben im Grunde durch direkte Kommunikation versucht, das Projekt zu erklären. Und daneben gab es kontinuierlich die Kommunikation über Newsletter und Medienberichte. Wir haben die Landtagsabgeordneten und die Oberbürgermeister der Region sowie die Bezirksplanungsräte regelmäßig mit schriftlichen Informationen versorgt. Und auch für die breite Bevölkerung wurde immer wieder in periodischen Publikationen berichtet: Jetzt ist der Bebauungsplan zur Rechtskraft gelangt, jetzt fangen die Abbrucharbeiten an, jetzt wird der Grundstein gelegt usw. Wir haben intensiv kommuniziert. Und das war aus meiner Sicht ein wesentlicher Grund dafür, warum sich keine großen Widerstände aufbauten. Widerstände, die es dann zwar immer noch mal gegeben hat, kamen vor allen Dingen aus den Nachbarstädten. Obwohl wir versucht haben, die Nachbarn in Arbeitskreisen mit einzubeziehen und ihnen die Möglichkeit zu geben, den Planungsprozess mitzugestalten. Letztlich sind die formal vorgetragenen Widerstände vor dem OVG in Münster gescheitert. Die Stadt hat in allen Belangen ein rechtssicheres Planungsverfahren durchgeführt.

Wenn man sich die Situation Oberhausens im Vergleich mit den Nachbarstädten um das Jahr 1990 betrachtet, dann kann man sagen, Oberhausen war auf der Landkarte des Einzelhandels und der Freizeitwirtschaft zum damaligen Zeitpunkt eher ein weißer Fleck. Vor dem Hintergrund stellt sich sicherlich noch einmal die Frage, welche Stellung die Region und das regionalpolitische Management zugunsten des Projektes eingenommen haben?

Es stimmt, dass es ohne die regionale Akzeptanz sehr schwer gewesen wäre, die Neue Mitte Oberhausen umzusetzen. Die regionale Akzeptanz ist durch die Kommunikation sicherlich gefördert worden, aber vor allem auch durch das Projekt selber, weil das touristische Gesamtkonzept der NMO allgemein als regional nützlich anerkannt wurde. Auch schon in den frühen Anfängen spielte dabei die Akzeptanz innerhalb des IBA-Prozesses eine große Rolle. Insbesondere der Erhaltung des Gasometers als IBA-Projekt in der Neuen Mitte Oberhausen kam dabei eine enorme Bedeutung zu. Oder auch der Umbau des Werksgasthauses zum Technologiezentrum, als weiteres IBA-Projekt mitten in der Neuen Mitte. Das waren Ankerpunkte, die regional im IBA-Prozess von Herrn Ganser, dem Direktor der Internationalen Bauausstellung Emscherpark, positiv begleitet wurden und dann zur Akzeptanz auch des konsumorientierten Teils des Gesamtprojektes beitrugen.

Bezogen auf die Situation im Einzelhandel kann man sagen, dass sich die Marktstraße um 1992 längst im Abschwung befand. Als Versorgungszentrum hatte sie über den Stadtteil Alt-Oberhausen hinaus keine Bedeutung mehr. Das war eine Entwicklung, die sich schon in den 1970er/​1980er Jahren abgezeichnet hatte. Wir haben nachgewiesen, dass Kaufkraftströme längst an Oberhausen vorbei gingen. Der Kaufkraftabfluss in die Nachbarstädte, aber auch nach Düsseldorf, war enorm. Wir konnten sagen: Wir binden Kaufkraft wieder in Oberhausen. Dabei bestand der Ansatz von Beginn an nicht darin, nur Kaufkraft aus Oberhausen zu binden, sondern immer stand der touristische Ansatz im Vordergrund der Projektidee. Das hat dann dazu geführt, dass vom CentrO als ein Baustein in der Neuen Mitte kaum Zentrenschädlichkeit für die Nachbarkommunen ausging, weil der Einzugsbereich durch den touristischen Ansatz so breit angelegt war.

Abb. 2: Modell des geplanten CentrO, 1993

Aus heutiger Perspektive haben sicherlich viele Menschen in Oberhausen den Eindruck, dass einzelne Personen von großer Bedeutung für die Realisierung des Projektes waren. S. haben der damalige Oberbürgermeister Friedhelm van den Mond oder der nordrhein-westfälische Finanzminister Heinz Schleußer und eben Sie persönlich ganz entscheidend für die Realisierung des Projektes gewirkt. Wie kann man sich das vorstellen? Wie hat die praktische Zusammenarbeit zwischen diesen wichtigen Oberhausener Akteuren ausgesehen?

Grundsätzlich hängen alle Entwicklungen von Ländern, von Städten, von Regionen immer von den handelnden Personen ab. Und wenn Personen nicht miteinander harmonieren, wenn die verschiedenen Entscheidungsträger in einem solchen Entwicklungsprojekt nicht auf einer gewissen gemeinsamen Vertrauensbasis agieren, dann ist das meist das Ende für solche komplexen Projekte. Misstrauen raubt Zeit, raubt Kreativität und behindert letztendlich den Fortschritt. Man muss sagen, das war damals schon ein einmaliges Zeitfenster, das wir da erwischt hatten. Mit Johannes Rau als Ministerpräsident in Düsseldorf hatten wir einen Fürsprecher für den Strukturwandel im Ruhrgebiet und auch für dieses Projekt. Er wusste genau, was hier passierte. Wir hatten die Unterstützung des gesamten Landeskabinetts, also von Klaus Matthiesen als Umweltminister, über Franz Josef Kniola und später Ilse Brusis als Städtebauministern oder auch von Manfred Dammeyer als dem Fraktionsvorsitzenden der SPD– Landtagsfraktion. Alle entscheidenden Akteure auf Landesebene haben dieses große Projekt im Hinblick auf die Notwendigkeit des wirtschaftlichen Strukturwandels im Ruhrgebiet gefördert. Das besondere politische Gewicht des damaligen Finanzministers Heinz Schleußer war allerdings unser größter Rückhalt. Auf dieser Basis war es auch sehr nützlich, dass ein Vertrauensverhältnis in der Stadt zwischen dem damaligen Oberbürgermeister und mir als Oberstadtdirektor, aber auch mit der Spitze der SPD-Fraktion, Herrn Groschek sowie mit Herrn Schanz als dem Parteivorsitzenden bestand. Auch das Verhältnis zu der großen Oppositionsfraktion im Rat, der CDU, war ausgesprochen gut. Die CDU hat das Projekt ebenso mitgetragen wie die FDP. Nur die Grünen waren damals so wie heute skeptisch, standen abseits. Es hat sich später mit der Person von Herrn Pohlmann als Fraktionssprecher geändert. Jedoch andere Grüne wollten mit dem Projekt nie etwas zu tun haben und haben das CentrO auch kontinuierlich bekämpft.

Die eben genannte persönliche Vertrauensbasis in der politischen Führung der Stadt, über belastbare Kommunikationswege organisiert, war sicherlich eine Voraussetzung dafür, dass es gelungen ist, die ganze Stadtbevölkerung mitzunehmen. Wir haben damals mit hohen Zustimmungsraten von über 80 Prozent, die sich letztendlich auch in Wahlergebnissen niederschlugen, die gesamte Bevölkerung in Oberhausen in eine positive Stimmungslage versetzen können. Es hatte sich verfestigt, dass aus dem Rathaus kein Geschwätz kam, sondern dort wirklich gehandelt wurde, dass wirklich neue Arbeitsplätze entstanden. Oberhausen wurde aus dem Stimmungstief befreit. Dieses wäre nicht möglich gewesen, wenn wir nicht eine große Gruppe von Multiplikatoren gewonnen hätten, die das Projekt mit trugen. Dazu gehörte sicherlich auch das Verhältnis zur Wirtschaft. Die Wirtschaft hat viel schneller als manche andere in der Öffentlichkeit erkannt: Es bewegt sich was, es kommen Investitionen in die Stadt. Unsere wichtigsten Multiplikatoren nach innen wie nach außen kamen aus der Wirtschaft. Bei der IHK für Essen, Mülheim, Oberhausen, ob der Senior Kurt Löwenthal oder Manfred Assmacher oder später Dirk Grünewald. All jene, die aus Oberhausen in diesen Wirtschaftsgremien vertreten waren, wurden auf einmal zu ganz praktischen Wirtschaftsförderern der Stadt Oberhausen und haben das Projekt mit Verve vertreten. Auf die konnte man sich verlassen. Das waren alles Bausteine, die das Fundament gebildet haben für so ein riesiges Investitionsvorhaben, das im Ruhrgebiet seit Opel nicht mehr vorgekommen war. Das setzte auch die Region in Erstaunen.

Abb. 3: Haupteingang des CentrO vor der Erweiterung von 2011/​2012

Viele Zeitzeugen und die Tagespresse haben Mitte der 1990er Jahre ganz besonders wahrgenommen und hervorgehoben, dass es bei der Entwicklung und Realisierung des Projektes Neue Mitte Oberhausen ein starkes Vertrauensverhältnis zwischen Ihnen und dem Investor Eddie Healey gab. Können Sie uns das schildern, vielleicht besondere Situationen, die besonders in Erinnerung geblieben sind?

Also prinzipiell ist das richtig. Als ich zum ersten Mal das Projekt präsentiert bekam, am 14. März 1991, bin ich aus der Präsentation gegangen und hab’ zu Herrn Fassbender, der mich damals als Leiter der Projektgruppe O. 2000 begleitet hat, gesagt: „Das Projekt wird nie etwas. Das ist zu groß, zu gigantisch. Das können wir nicht umsetzen. Oh weh, oh weh …“.

Und das aus Ihrem Munde!

Also es war mir nach 14 Tagen als Oberstadtdirektor in Oberhausen einfach eine Nummer zu groß. Dann kam aber Herr Healey einige Tage später ins Rathaus und da fand ich den Mann sehr überzeugend. Das hat meine Skepsis jedoch nur bedingt gemindert. Daraufhin bin ich sehr schnell nach Sheffield gereist. Und als ich dann von der Innenstadt von Sheffield durch diese Industrieruinen fuhr und auf einmal dieses riesige Investment sah, da kam bei mir erstmalig der Gedanke: „Wenn der das hier kann, dann gibt es vielleicht doch eine Realisierungschance in Oberhausen“. Der Eindruck vom Umfeld der Meadow Hall war wirklich schlimmer, als jeder Stadtteil im Ruhrgebiet nur sein kann. Und dann war es sicherlich Eddie Healey mit seiner visionären Überzeugungskraft und seiner Flexibilität, der mich davon überzeugt hat, dass man das schaffen kann.

Wobei eines witzig ist: Ich habe ja später für Amerikaner gearbeitet. Ich glaube, mich im Englischen inzwischen gut ausdrücken zu können. Damals war mein Englisch aber so verkümmert, dass ich mich kaum mit Eddie Healey unterhalten konnte. Das war mehr auf Augenkontakt aufgebaut. Wir haben auch nie telefoniert. Darüber hat er sich in späteren Jahren einmal amüsiert. „Wir haben gemeinsam beinahe eine neue Stadt gebaut, ohne je miteinander telefoniert zu haben“. Marion Weinberger, die Beauftragte von Healey, war als Vermittlerin unsere „Telefonleitung“. Das hing damit zusammen, dass mein Englisch damals so schlecht war, dass ich mir zwar ein Bier bestellen, aber nicht über Bauplanungsrecht philosophieren konnte. Das Vertrauensverhältnis wuchs auch darüber, dass wir viel gemeinsam unterwegs waren, wir haben uns vergleichbare Bauvorhaben weltweit angesehen, um für unser Projekt zu lernen und weniger Fehler zu machen. Und dabei habe ich Herrn Healey immer näher kennen gelernt. Es war schon eine sehr, sehr große Vertrauensbasis erreicht. Die hat im Ergebnis dazu geführt, dass wir bestimmte Dinge auf Zuruf entscheiden konnten. Ich hatte z. B. ein städtisches Anliegen, da brauchten wir jetzt Hilfe. Er hat dann sofort im Gespräch entschieden: Wir lösen das Problem. Das ist heute tatsächlich undenkbar bei global agierenden Immobilienkonzernen mit ihren großen Projektentwicklungen. Aber Eddie Healey war Alleineigentümer, Familienunternehmer. Er konnte ganz alleine entscheiden und er entschied dann über Milliarden. Das waren Abläufe, die man sich heute so kaum mehr vorstellen kann.

Heißt das auch, dass sein Partner, die Logistik-und Transportgesellschaft P & O, ihm großen Freiraum eingeräumt hat, im gemeinsamen Unternehmen Stadium, das in Oberhausen tätig wurde, Entscheidungen zu treffen?

P & O hat die Zwischenfinanzierung gestemmt. Doch sie waren in dem Projekt für uns nicht sichtbar. Das war alles auf dem persönlichen Verhältnis zu Eddie Healey und seinem Sohn Paul, der heute die Geschäfte übernommen hat, aufgebaut. Das hat es natürlich vereinfacht, so ein komplexes Projekt umzusetzen. Wir haben den Bebauungsplan erarbeitet und parallel schon die Altanlagen abgerissen. Als strategische und logistische Leistung findet man das in der Dimension wahrscheinlich – auch bis heute – nicht so oft.

Der Planungsprozess und die Realisierung des Projektes sind Themen, die uns ganz besonders interessieren. Eine Vielzahl von Gutachtern, Stadtplanern, Experten hat mitgewirkt an der Vorbereitung der Planungsphase, ob es jetzt den Verkehr betrifft oder regionale Betrachtungen zum Thema Einzelhandel und Kaufkraft. Wie war die für ein Vorhaben dieser Größenordnung tatsächlich ganz ungewöhnlich schnelle Projektumsetzung in nur gut vier Jahren möglich?

Erstens hatten wir sehr gründlich über eine Projektorganisation nachgedacht. D. h. wir hatten ein, wie ich fand und wie ich auch heute noch finde, sehr effektives Projektmanagementsystem organisiert. Wir haben damals schon einen sogenannten runden Tisch eingesetzt – der war tatsächlich rund und stand im Rathaus, im Raum 117. Und an diesem runden Tisch saß der Investor, die Architekten, externe Juristen und Berater ebenso wie die städtischen Mitarbeiter, und zwar hierarchiefrei. Das war für die eine oder andere Führungsperson im Rathaus ungewöhnlich, wenn Mitarbeiter ihr widersprachen, nur weil ich sie dazu aufgefordert hatte. Alle sollten sich daran gewöhnen, dass an dem Projekttisch nur die fachliche Meinung galt und keine Hierarchien aus der Verwaltung. Wirklich hilfreich war auch, dass wir externen Sachverstand an den Tisch geholt hatten. Der bekannte Stadtplaner Jochen Kuhn aus Düsseldorf z. B. hat den Grundlagenplan erarbeitet, der die Basis des städtebaulichen Gesamtkonzeptes für das Projekt Neue Mitte Oberhausen bildete.

Das erste Projekt in der Neuen Mitte war der Umbau des Werksgasthauses zum Technologiezentrum Umweltschutz ab 1991. Es waren die Pariser Architekten Reichen & Robert, die diese Spiralkonzeption entwickelten. Von dem Rundbau des TZU, um das alte Werksgasthaus herum, haben sie Schleifen gezogen. Das hat Herr Kuhn dann aufgenommen und daraus das ganze städtebauliche Bild für die Neue Mitte gebildet. Das ging im Norden hoch bis zum Dom in Osterfeld. Die Landesgartenschau hat sich später ebenfalls daran orientiert. Wir haben wirklich eine neue Struktur kreiert, weil wir nicht einfach ein beliebiges Shopping-Center haben wollten. Wir waren gemeinsam mit Herrn Kuhn davon überzeugt: Wir können hier für Oberhausen eine Neue Mitte bauen. Deshalb wollten wir dann eine Mixtur von Gewerbe, Freizeit, Einkaufen und Wohnen realisieren. Bis auf Wohnen ist im Grundsatz alles realisiert worden.

Für die Gesamtkonzeption haben wir uns sehr viel Mühe gegeben, den Sachverstand, den man republikweit bekommen konnte, einzubeziehen. Also den besten Verkehrsplaner, die besten juristischen Berater und dann noch das Thema Einkaufen. Was ist für das Einkaufen an Kaufkraftpotenzial vorhanden? Welche Projektbausteine sind denn wirklich touristisch zu begründen? Denn es machte wenig Sinn, nur Umschichtungen zwischen Alt-Oberhausen und CentrO oder zwischen Bottrop und CentrO vorzunehmen. Unser Ziel bestand darin, Besucher aus Münster, aus Köln oder aus Erfurt ins Ruhrgebiet zu holen, sie touristisch anzulocken, indem man das Einkaufen als eine Art des moderneren Freizeitvergnügens entwickelt. Um dieses Ziel zu erreichen, war es erforderlich, möglichst viel Sachverstand zu organisieren, weil es Urban-Entertainment-Center, wie es sie damals im internationalen Maßstab schon gab, in Deutschland noch nicht gab. Warum wir damit keine strategischen Fehler machten? Wir hatten sicherlich einen Investor, der ein gutes „Shopping-Näschen“ hatte und weltweit alle Entwicklungen kannte. Aber zugleich mussten wir das Projekt europäisieren, mehr oder weniger auf deutsche Maßstäbe und dazu noch Ruhrgebietsmaßstäbe herunter brechen. Da waren die vielen, vielen Berater, die wir hatten, höchst sachdienlich.

Sie hatten gerade den Investor Herrn Healey angesprochen und den Planer Herrn Kuhn. Wenn man die Möglichkeit hat, nach England zu reisen und sich die Meadow-Hall in Sheffield im städtischen Umfeld anzusehen, dann fallen durchaus einige gravierende Unterschiede auf, die das dortige, als Solitär errichtete Einkaufszentrum vom CentrO, vor allen Dingen von der gesamten Neuen Mitte als Konzeption deutlich unterscheiden. Wie ist es ihnen gelungen, den Investor Herrn Healey von den Oberhausener Vorstellungen zu überzeugen, nämlich ein breit aufgestelltes, differenziertes Dienstleistungszentrum zu entwickeln?

Das war an sich gar nicht so schwer. Schwieriger waren die amerikanischen Architekten, die Herr Healey mitbrachte, – RTKL, ein amerikanisches Architekturbüro. RTKL hatte viele Shopping-Malls in Amerika gebaut und war auch in Sheffield maßgeblich beteiligt. Die RTKL-Architekten hatten das Ziel, wie es in Amerika üblich ist, dass die Shopping-Malls in sich geschlossene Systeme sind, mit nur vier Eingängen für alle Himmelsrichtungen. Wir wollten aber das Ganze eher mediterran öffnen, in die Stadt integrieren. Darauf sollten die baulichen Strukturen aufbauen. Uns gelang es, die ganze Mall nach außen zu öffnen, also keinen geschlossenen Baukörper zu bilden. Deshalb findet man da sogar zu den Parkplätzen Schaufenster. Das haben wir mühevoll durchgesetzt bei den Architekten. Herr Healey war für diese Fragen sehr offen, hat dafür sogar mehr Geld in die Hand genommen, als funktional notwendig gewesen wäre, wie übrigens für die Begrünung auch. Das haben wir alles gemeinsam in einem mühevollen Prozess erarbeitet. Dafür war besonders wichtig, deutsche Architekten einzubeziehen. In einem Wettbewerb unter Beteiligung internationaler Büros haben wir schließlich RKW aus Düsseldorf ausgewählt. RKW hat es dann übernommen, die Übersetzung der Stadtplanungsideen von Herrn Kuhn und der Stadt in eine architektonische Gesamtlösung zu überführen.

Am Anfang erzählte Herr Healey mir, hatte er vor, schon in Sheffield um die Meadow-Hall herum mehr zu bauen, mehr Entertainment zu etablieren, weil er schon die Grundidee hatte, das Einkaufen neu zu positionieren.

Wir haben damals im Planungsprozess wirklich versucht, weltweite Entwicklungen aufzunehmen. Wo sind Dinge, die wir auf keinen Fall wollen und wo gibt es Ansätze, aus denen wir etwas lernen können? Wir hatten auch eine intensive Diskussion mit der IBA und ihrem Direktor Karl Ganser, der gerade an der touristischen Stadtentwicklung in Deutschland an exponierter Stelle mitgewirkt hat. Dadurch wurde der Plan immer besser und die Akzeptanz nahm zu. Wir kamen immer mehr dazu, neue Wege zu gehen zu einem neuen Zentrum, wo man Einkaufen mit Tourismus verknüpft, so wie es das in Deutschland noch an keiner Stelle bisher gab und auch bis heute nicht gibt. Dabei wollten wir das Ruhrgebiet nicht amerikanisieren, sondern wir wollten schon die europäischen Stadtentwicklungs- und Stadtbilder übertragen wissen. Und der nächste Schritt war, dass wir das Wohnen in die Neue Mitte hineinziehen wollten. Das ist aus vielerlei Gründen nicht gelungen. Einerseits lagen die Ursachen in den Eigentumsverhältnissen begründet, weil die Grundstücke nicht in unserer Hand waren. Andererseits gab es baurechtliche Einschränkungen. Die Abstandserlasse setzten gewisse Grenzen, weil rundherum immer noch Industrie und Gewerbe vertreten war. Das hat sich erst später, als das Stahlwerk Oberhausen im Dezember 1997 stillgelegt wurde, relativiert.

Aus der Perspektive der Landesplanung und der Landesregierung Nordrhein-Westfalen gehörte die Darstellung eines hohen ÖPNV-Anteils an den Verkehren zur Neuen Mitte zu den wichtigen Vorgaben. Das erforderte die Planung eines neuen ÖPNV-Konzeptes für Oberhausen, was wiederum zur Wiedereinführung der Straßenbahn von 1994 bis 1996 führte. War die neue zentrale ÖPNV-Trasse für Sie schlicht eine Notwendigkeit zur Realisierung der Neuen Mitte oder doch mehr die Chance zu einer grundsätzlichen Neuausrichtung des öffentlichen Nahverkehrs in Oberhausen?

Abb. 4: Innenaufnahme aus dem Centro-Mitteldom, 1996

Der entscheidende Punkt war wirklich, schon unter Klimaschutzgesichtspunkten – obwohl das damals nicht wie heute das politische Thema Nummer eins war – zu überprüfen: Welche Transportmöglichkeiten gibt es, um die erwarteten Käuferströme leistungsfähig zu bedienen? Was sind die effektivsten Methoden, was sind auch die umweltfreundlichsten? Das spielte damals schon eine große Rolle. Ich möchte auf Folgendes zurückkommen: Das Projekt Neue Mitte sollte eine neue Mitte für Oberhausen werden. Und von daher sollte sie auch erschließungstechnisch eine neue Mitte werden. D. h. wir wollten von da aus auch die Stadtquartiere anbinden. Wir haben die Straßenbahn von Mülheim über die Innenstadt von Oberhausen am Hauptbahnhof vorbei, dann in die Neue Mitte und von dort bis in die Innenstadt von Sterkrade weiter geführt. Es gab aber auch Planungen, sie sogar bis nach Schmachtendorf zu führen. Wir haben die Trassenplanung dafür gemacht. Auch in Richtung Essen wollten wir Oberhausen anbinden. Das alles war durchgeplant, war durchgerechnet. Es hat eine lange Diskussion darüber gegeben, ob wir unsere Ziele mit der Straßenbahn erreichen können. Denn eine U-Bahn, das war uns klar, wäre viel zu teuer gewesen. Duisburg baute damals eine U-Bahn-Verbindung für 120 Millionen D-Mark pro Kilometer. Das war jenseits jeder Realisierungschance. Wir haben andererseits diskutiert, ob man das Verkehrsvolumen mit dem Bus-Verkehr bewältigen kann. Da hat es schon heftige Diskussionen gegeben. Der damalige STOAG-Vorstand wollte unbedingt Busse. Ich war sehr früh für die Straßenbahn als Verkehrsmittel, weil wir viele nicht mehr genutzte Werksbahntrassen hatten und es bot sich einfach an, diese als neue Straßenbahntrassen zu nutzen. Das haben wir dann ab dem Hauptbahnhof realisieren können. Deshalb war das Ganze relativ preisgünstig. Es hat sich im Alltag schließlich auch bewährt. Man konnte einen relativ hohen ÖPNV-Anteil im ▶ Modal Split aller Verkehrsmittel erreichen, also den von etwa zwölf Prozent auf 25 bis 30 Prozent stark erhöhen ÖPNV–Anteil an allen Verkehrsmitteln. Ein weiteres Ziel war, hohe Grünflächenanteile zu erreichen. Die Landesgartenschau 1999 in Osterfeld war ein Teilprojekt der Neuen Mitte. Ehemals verbotene, mit ▶ Altlasten verseuchte Flächen, sollten der Freizeitgestaltung zugeführt werden. Im Nachhinein betrachtet lässt sich feststellen, wir haben uns damals durchaus auf der Höhe der Stadtentwicklungsdiskussion in Deutschland bewegt.

Dann spielt ja neben dem CentrO über viele Jahre hinweg bis heute der Gasometer eine ganz herausragende Rolle für das touristische Erscheinungsbild der Stadt, auch sicherlich für die Identifikation der Oberhausener mit ihrer Stadt. Der Gasometer am Rhein-Herne-Kanal ist heute einer der spannendsten Ausstellungsräume, die es in Deutschland gibt. In den 1990er Jahren gab es eine spannungsreiche und emotionsgeladene Entscheidungsphase über den Abriss oder den Erhalt des Gasometers. Öffentlichkeit und Politik waren durchaus gespalten. Wie war Ihre persönliche Haltung in dieser Entscheidungssituation?

Die Ruhrkohle hatte 1992 den Abriss des Gasometers bei der zuständigen Bauordnungsbehörde beantragt und die hatte den Abriss genehmigt. Und dann lag die Genehmigung für den Abriss auf meinem Schreibtisch. Ich habe sie festgehalten und die Diskussion abgewartet. Die Diskussion wurde sehr stark von einigen Oberhausener Aktivisten, Roland Günter, Hartwig Kompa und Walter Kurowski seien hier genannt, vorangetrieben. Aber auf der anderen Seite ebenso von Professor Karl Ganser, dem Direktor der Internationalen Bau Ausstellung Emscher Park. Die ersten Nutzungsideen kamen auf und Projektvorschläge wurden auf den Tisch gelegt. Eine Idee war, den Gasometer zum Hochregallager umzubauen. Dann wollte jemand mit alten Lufthansa-Flugzeugstühlen ein Planetarium einbauen. Es gab also die verrücktesten Ideen bis zum Indoor-Golfplatz. Aber all diese Projektideen haben mich nicht überzeugt und ich war dann wirklich der Meinung, wir können es uns finanziell nicht erlauben, das Ding zu unterhalten. Deshalb war ich eher geneigt, die Abrissgenehmigung an die Ruhrkohle weiter zu geben.

Doch dann kam Herr Ganser und stellte mir das Projekt „Feuer und Flamme“ vor. Das war eine Ausstellung über die Industriegeschichte des Ruhrgebietes. Er hat mir dazu die Umbaupläne gezeigt. Ich bin dann mit ihm im Gasometer gewesen, wir sind unten in den Gasschlauch hinein gekrochen, da hing die Scheibe noch ganz tief. Er hat mich schließlich überzeugt, dass es Sinn macht, aus dem Gasometer eine Ausstellungshalle zu machen. Nun kommt aber Eddie Healey wieder ins Spiel. Es ging damals wie heute bei allen Projekten um Fördermittel. Die waren damals zwar leichter zu bekommen als heute, aber nicht so der Eigenanteil. Mir war eines klar: Wenn ich in den Rat der Stadt mit dem Vorschlag gehe, dass die Stadt 640.000 D-Mark als Eigenanteil auf den Tisch legen sollte, würde ich scheitern. Denn die Haushaltssituation war damals ähnlich wie heute, so dass man keine zusätzlichen Ausgaben tätigen wollte und konnte. Und dann bin ich zu Herrn Healey gegangen und habe gesagt: „Mr. Healey, für Ihr Projekt da unten am Fuß des Gasometers brauchen wir ein industriekulturelles Erbe wie den Gasometer. Sind Sie bereit, die 640.000 DM auf den Tisch zu legen?“ Und er hat sich dazu bereit erklärt. Allerdings war das eine Ausfallbürgschaft. Die ist später nie in Anspruch genommen worden, weil das Ganze sich dann über erfolgreiche Ausstellungen wirtschaftlich so positiv entwickelte. Also ich war nun überzeugt, dass wir „das Ding“ erhalten müssen. Wir haben dann im Rat dafür gekämpft. Herr Ganser und ebenso Oberbürgermeister Friedhelm van den Mond waren vorher in den Fraktionen. Es war jetzt wieder die alte Führungsmannschaft, die gesagt hat: Okay, wenn das so ist, dass es die Stadt keine Mark kosten wird, dann kann das Ding als Ausstellungshalle erhalten werden. Viele sind davon ausgegangen: Da findet jetzt einmal eine Ausstellung statt und dann ist die Zukunft des Gasometers wieder offen. Wir haben also die Fördermittel bekommen; es kostete die Stadt kein Geld und wir durften den Umbau realisieren. Dann lief die Ausstellung und die Ausstellung hat uns alle überrascht, weil der Zustrom enorm war. Ich glaube da waren 240.000 Besucher im ersten und noch einige mehr im zweiten Jahr.

Der Erfolg hat die Erwartungen übertroffen?

Ja, die Erwartungen wurden weit übertroffen. Und dann wurde nicht mir alleine, sondern auch dem Rat der Stadt und der Verwaltung langsam klar: Das wird auch langfristig ein wichtiges Thema. Daraufhin haben wir dann eine eigene GmbH gegründet und eine Geschäftsführung eingesetzt, die auch heute noch den Gasometer managt. Seit dieser Zeit kommt der Gasometer ohne einen Zuschuss der Stadt aus. Seit 2007 bekommt die Gesellschaft lediglich vom RVR einen Zuschuss für die Instandhaltung. Seit 1994 läuft der Gasometer erfolgreich. Die damaligen Besucherzahlen sind heute längst überholt, weil es auch Jahre gegeben hat mit um die 400.000 Besuchern. An den Befragungen der Besucher ist ablesbar, der Gasometer ist ein Ausstellungsgebäude, das weit über Oberhausen hinaus Ausstrahlungskraft hat. Inzwischen ist er das Wahrzeichen der Stadt Oberhausen.

Der Gasometer hatte aber noch eine ganz andere Bedeutung: In der Bauphase des CentrO war er schon umgebaut, 1994/​1995. Und da die Skepsis bei den Oberhausenern, aber auch bei Investoren, noch immer ausgeprägt war, ob das CentrO unter dem Gasometer wirklich in der angekündigten Größe und Vielfalt gebaut wird, war es für mich immer wieder eine entscheidende Überzeugungstat, mit den Menschen auf den Gasometer zu fahren. Einmal vom Dach blicken und feststellen: Ach tatsächlich, guck mal, da wird gebaut! Das galt übrigens auch für die Landesgartenschau. Da konnte man auch sehen, tatsächlich, da wird abgerissen, die bauen da wirklich! Das steht nicht nur in der Zeitung und ist nicht nur ein Sonderblatt der Stadt, sondern es wird tatsächlich gebaut! Also: Die Besucher des Gasometers erhielten durch diese Anschauung vom Dach einen direkten Bezug zu dem gesamten Entwicklungsprozess der Neuen Mitte Oberhausen. Da erst haben viele Oberhausener begriffen, was in ihrer Stadt passiert. Das „Sehen, Fühlen, Anfassen“ war entscheidend.

Sie haben uns gerade einen sehr interessanten Einblick gegeben, dass der Direktor der Internationalen Bauausstellung, Karl Ganser, einen Beitrag zu dieser Entscheidungssituation über den Gasometer beigesteuert hat. Wie war Ihr persönliches Verhältnis zu Karl Ganser?

Das persönliche Verhältnis war am Anfang, vor allen Dingen von seiner Seite, von Skepsis geprägt. Ich war damals mit 40 Jahren als Oberstadtdirektor ein relativ junger Verwaltungschef – ich wurde eher mit dem Macher-Image in Verbindung gebracht. Ich war vorher Stadtkämmerer in Grevenbroich und hatte dort als Wirtschaftsförderer ein Profil entwickelt. Karl Ganser aber hatte einen anderen Anspruch. Schließlich wollte er aus dem Ruhrgebiet sogar mal einen Nationalpark der Industriekultur machen. Ich kam vom Niederrhein und daher waren das für mich Dinge, die eher fremd waren. Ich habe dann viel von ihm gelernt. Dann hat er gesehen: Die in Oberhausen bekommen mit Drescher etwas umgesetzt. Und, als ich dann zum Erhalt des Gasometers meinen Beitrag geleistet hatte, auch das TZU umgebaut werden konnte, da hatte ich mir bei ihm einen gewissen positiven Stellenwert erarbeitet. S. hat sich später zwischen uns ein regelmäßiger Schriftverkehr entwickelt; ich habe ihn immer angeschrieben mit „großer Meister“. Das war witzig und ironisch gemeint, hatte aber einen ernsten Hintergrund: Ich habe nicht die städtebaulichen, wissenschaftlichen Grundkenntnisse und die Visionen von Karl Ganser, da konnte ich nur von ihm lernen. Da war ich Lehrling. Das habe ich auch aufgenommen, so gut ich konnte und dabei viel in realen Projekten umgesetzt. Was ich damals gelernt habe, ist mir bis heute sehr zugute gekommen bei meiner Einsichtsfähigkeit in städtebauliche Probleme. Daraus hat sich entwickelt, dass ich auf seinem siebzigsten Geburtstag war und auch meine Frau immer noch mit ihm Kontakt hat.

Zu den ganz wichtigen IBA-Projekten in Oberhausen, über die Neue Mitte hinaus, zählt die Umgestaltung des Oberhausener Hauptbahnhofs auch als ein Projekt zur Aufwertung der Innenstadt. Welchen Stellenwert hat aus Ihrer Sicht das IBA-Projekt Hauptbahnhof Oberhausen?

Es gibt in Oberhausen eine ganze Perlenkette von Projekten, die einen hohen Stellenwert haben. Das alles waren Projekte, die wir unter der Überschrift O.2000 versuchten als ganzheitliches Konzept zum Strukturwandel umzusetzen. Da gehörte der damals „fiese“ Bahnhof dazu, der schließlich 1996 umgebaut wurde. Es war unser Ziel, den Urzustand des Bahnhofs aus der Bauphase von 1930 bis 1934 wieder herzustellen. Das ist ja weitgehend so geschehen. Es war ein ganz wichtiges Projekt. Und es war damals ein Glücksfall, denn damals in der Umstrukturierungsphase der Deutschen Bahn AG hatten wir das Glück, dass es einen Generalbevollmächtigten gab, der die verschiedenen Töchter der Bahn AG koordinieren durfte. Er hatte die Macht zu entscheiden. Sonst ist man bei der Bahn immer ins Leere gelaufen, weil niemand zuständig war. Und da war auf einmal einer, der saß in Essen, und ich bin dann oft zu ihm gefahren. Er hat gesagt: „Herr Drescher, Sie haben Recht, das machen wir so.“

Und dann konnten wir mit den Mitteln des Landes, mit den Ministern Zöpel und Kniola, den Umbau als IBA–Projekt umsetzen. Wir hielten das städtebaulich von der Qualität des Gebäudes für einen ganz wichtigen Schritt zur Stärkung der Innenstadt. Dazu gehört auch der Bahnhofsvorplatz. Das Gebäude ist sehr gelungen. S. sehen die anderen Bahnhöfe im Revier noch lange nicht aus. Wie das ganze Stadtquartier zwischen Bahnhof und Rathaus Oberhausen, welches in späteren Jahren mit dem Parkstadtkonzept eine deutliche Aufwertung erhielt.

Abschließend möchten wir noch ein Mal zur Neuen Mitte Oberhausen zurückkehren. Nach der Stilllegung des Elektrostahlwerkes an der Osterfelder Straße im Dezember 1997 wurde diese frühere Betriebsfläche von Töchtern der Stadt Oberhausen aufgekauft und baureif gemacht. Im Gegensatz zum CentrO war hier die Stadt in einer anderen Rolle, in der Rolle eines aktiven Projektentwicklers für den O.VISION Zukunftspark. Hat die Stadt diese Rolle im Gefühl eines neuen, gewachsenen Selbstbewusstseins nach der erfolgreichen Realisierung der Neuen Mitte übernommen oder war das aufgrund der besonderen Bedingungen dieser Fläche eine zwingende Notwendigkeit?

Also ich glaube, dass wir als Stadt bei der Gesamtkonzeption der Neuen Mitte immer Projektentwickler waren. Der Unterschied zu O.VISION bestand darin, dass wir beim CentrO einen Investor hatten, der große Teile der Fläche bebaut hat und dieses nach unseren Vorstellungen. Das hatten wir beim Stahlwerk nicht. Wir hatten in der Tat geänderte Bedingungen, denn bei der Komplexität der Entwicklung für das Stahlwerksgelände konnte man das nicht mit einem Investor allein machen. Wir hatten vor, das Thema „Wohnen“ neu aufzugreifen und in Zukunftsbranchen zu investieren.

Wenn man das Stahlwerksgelände, diese wichtige Fläche zwischen Oberhausen und Essen, einer echten Zukunftsentwicklung zuführen wollte, blieb uns gar keine andere Wahl, als das Ganze in die städtische Hand zu nehmen. Wir haben dann zunächst mit Fördermitteln das Gelände baureif gemacht. Parallel entwickelten wir tolle Projektideen. Wobei man sagen muss, da hatte sich das politische Umfeld nach der Jahrtausendwende wesentlich geändert. Die Landesregierung war nicht mehr die Landesregierung von Johannes Rau und es fehlte der Mut, in Strukturwandel zu investieren. Und erst recht der Mut auch in Kauf zu nehmen, dass mal etwas schief gehen kann. Bei der IBA sind ebenfalls Dinge schief gegangen – das war die Normalität. Die Landesregierung hatte nicht mehr den Mut, große Dinge zu bewegen. Stattdessen war die Bereitschaft zur Baureifmachung als Gewerbegebiet noch gegeben. Dann folgte auch verbale Unterstützung. Aber der Mut, solche Dinge wirklich umzusetzen und dann öffentlich zu fördern, der war ziemlich schwach ausgeprägt. Wir hatten allerdings auch Großes vor. Ja, wenn man das heute betrachtet, ist die Dimension der Pläne aus dem Selbstbewusstsein erwachsen, was wir alles schon realisiert hatten und was wir glaubten stemmen zu können. Wir waren da vielleicht ein bisschen sehr mutig, das will ich nicht verhehlen. Auf der anderen Seite hätte die Landesregierung damals klar und mutig gesagt: „Bis dahin und nicht weiter!“ Dann hätte man Manches vielleicht noch mit privaten Investoren machen können.

Auf jeden Fall bin ich nach wie vor der Überzeugung, dass es richtig ist, wenn Kommunen mit städtischen Gesellschaften solche wichtigen, zentralen Flächen für die Entwicklung der Stadt sichern.

Einmal noch nachgefragt: Im Jahre 2006 hat die nordrhein-westfälische Landesregierung nach langen Jahren der Projektentwicklung den O.VISION Zukunftspark endgültig abgelehnt. Wenn man das aus heutiger Sicht betrachtet, was hat die Stadt Oberhausen in dieser Projektentwicklung gut gemacht und was hätte man aus der heutigen Betrachtung eventuell noch besser machen können?

Einerseits gab es bis 2004 die Zusagen der Landesregierung, bis zu einem bestimmten Kostenpunkt das Zentrum des Projektes, nämlich den Gläsernen Menschen als Ausstellungsgebäude für Mensch und Gesundheit sowie den Umbau des ehemaligen Stahlwerks, zu fördern. Aus meiner heutigen Sicht ist immer noch schade, dass dies alles nicht realisiert werden konnte. Das Stahlwerk mit der Straßenbahnhaltestelle wäre für die gesamte Region ein Highlight gewesen. In Düsseldorf wurde uns zwar immer gesagt, ja, wir werden das fördern. Aber durch das administrative Tun im Wirtschaftsministerium wurde die Realisierung hinausgezögert und schließlich unmöglich gemacht.

Man hätte aus Oberhausener Sicht vielleicht früher darauf setzen müssen, z. B. den Gläsernen Menschen anders und mit privaten Investoren zu realisieren. Es gab ja Interesse, nicht in der schönen organischen Form, wie wir uns das gedacht hatten, so ein Projekt zur Gesundheit zu realisieren, sondern abgespeckter, kostengünstiger. Auch die Straßenbahnhaltestelle wäre kleiner besser zu realisieren gewesen. Aber: aus heutiger Sicht ist es schwierig dieses zu beurteilen. Ich würde sagen, wenn die Landesregierung frühzeitig – vielleicht in 2002 – abgesagt hätte, hätten wir in Oberhausen versucht mit Privatinvestoren das Projekt eine Nummer kleiner zu fahren und es trotzdem zu realisieren, um die Entwicklungspotenziale für die gesamte SWO-Fläche nutzen zu können.

In der Schlussphase von O.VISION von 2004 bis Anfang 2006 war ich dann nicht mehr an den Diskussionen beteiligt und nicht mehr im Amt. Und dann sollte man besser schweigen.

Magnus Dellwig/​Ernst-Joachim Richter

Die Neue Mitte Oberhausen als Trendsetter im Ruhrgebietstourismus
Interview mit Axel Biermann

Herr Biermann, im April 1997 haben Sie die Leitung der Tourismus GmbH in Oberhausen übernommen. In diesem Jahr zählte die Fremdenverkehrsstatistik gut 71.000 Gäste mit über 122.000 Übernachtungen. Oberhausen als nationales und internationales Tourismusziel erschien den meisten Oberhausenern als Wunschtraum. 2008 waren es dann fast 151.000 Gäste mit 248.000 Übernachtungen. Wie ist es zu dieser Entwicklung gekommen?

Die Grundlage dieser Entwicklung war das klare Bekenntnis der handelnden Akteure in Politik und Verwaltung, dass das Thema Tourismus als ein Themenschwerpunkt im Bereich der Stadtentwicklung definiert wurde und dass man dann die entsprechenden Kräfte gebündelt und Institutionen geschaffen hat, wie die Tourismus GmbH. Parallel dazu ist auch sehr viel im Umfeld der Neuen Mitte entstanden und die Neue Mitte selbst als ein neues touristisches Angebot. Hierfür waren die Stadtentwicklung und die Stadtverwaltung federführend verantwortlich. Dies war direkt ausschlaggebend für diese positive Entwicklung, die sich im Übrigen nicht nur auf die Zahl der Übernachtungsgäste niedergeschlagen hat, sondern auch auf die Zahl der Tagestouristen, was sehr gern vergessen wird. Heute oder auch schon 2008 haben wir etwa fünf Millionen Tagestouristen in der Neuen Mitte Oberhausen, also Menschen, die aus einer Entfernung von mehr als 50 Kilometern anreisen. Diese Gruppe macht 70 bis 80 Prozent des touristischen Umsatzes aus. Der Rest kommt über die Übernachtungsgäste. Wir liegen in Oberhausen mittlerweile bei über 400 Millionen Euro Umsatz durch den Tourismus. Das ist durch entsprechende Schwerpunktsetzung in der Stadtentwicklung und den Aufbau professioneller Vermarktungsstrukturen gelungen sowie durch die Bündelung aller touristischen Leistungspartner wie Hotellerie, Gastronomie, Museen, Musical, Theater, Sealife Aquarium mit dem Ziel, diese an einen Tisch zu holen, um gemeinsame Werbung zu machen und damit schlagkräftiger zu werden. Ich denke, das sind die zwei Hauptmerkmale, warum diese positive Entwicklung sich so einstellen konnte. Wenn man es betriebswirtschaftlich betrachtet, gab es drittens einen erheblichen Nachholbedarf. Wir befanden uns somit am Anfang des Produkts-„Lebenszyklus“. Mir ist daher auch nicht Bange, dass sich in den nächsten Jahren die Zahlen positiv weiter entwickeln werden.

Zum Zeitpunkt Ihres Starts in Oberhausen erfolgte zugleich auch die Gründung der Tourismus GmbH. Das korrespondierte unmittelbar mit der Eröffnung des CentrO im September 1996. Schätzen Sie diese Gründung der städtischen Akteure als richtig im Zeitablauf ein und gab es dann auch eine Aufbruchstimmung in der Zusammenarbeit mit den unternehmerischen Akteuren der Freizeitwirtschaft in der Neuen Mitte?

In jedem Fall. Es war vielleicht sogar ein halbes Jahr zu spät. Aber das sind dann eben operative Probleme, die es gab. Ich kann mich noch erinnern, als der damalige Geschäftsführer des Verkehrsvereins mir erzählt hat, dass im Jahr 1996 nach Eröffnung des CentrO im alt ehrwürdigen Verkehrsverein das Fax dann durchgeglüht wäre. Vor dem Hintergrund war es dringend notwendig, entsprechende Infrastruktur zu schaffen, die dann zeitverzögert sechs Monate später an den Start ging. Erstmals haben sich professionelle Akteure mit der Förderung des Tourismus beschäftigt und dies hat sich natürlich auch auf die Motivation der touristischen Partner in der Region ausgewirkt, die das bisher noch nicht so ernst genommen hatten. Das war schon wichtig. Ich kann mich noch gut erinnern, dass bei einigen einschlägig bekannten Hoteliers in der Stadt es noch Jahre danach schwer war zu erklären, dass auch der Gasometer durchaus eine Vermarktungsberechtigung hat und nicht nur das CentrO. Die Industriekultur in der Stadt, aber auch in der Region, hat es aus meiner Sicht erst durch den Schub der Kulturhauptstadt 2010 geschafft, richtig als touristisches Massenziel wahrgenommen zu werden. Es gibt natürlich Ausnahmen. Eine schöne Ausnahme ist der Gasometer Oberhausen, der durch seine hochattraktive Bespielung auch schon viele Jahre vor der Kulturhauptstadt Besucherscharen in Millionenhöhe angezogen hat.

Viele große Reiseveranstalter bieten heute Städtetouren mit Besichtigungsprogrammen in Oberhausen an. Hat diese überörtliche Wahrnehmung der Stadt und ihrer Attraktionen auch zu einer stärkeren Identifizierung der Bürgerinnen und Bürger mit ihrer Stadt geführt?

Ich glaube ja. Aber das ist ein langer Prozess gewesen, der von einigen exponierten Mitbürgern sogar ein bisschen konterkariert wurde. Letztendlich glaube ich das sind Erfahrungswerte, die die Bürger haben, wenn sie selber im Urlaub waren und andere Leute kennen gelernt haben und dann erzählten, wo sie herkommen. Während sie früher gesagt haben, irgendwoher aus der Nähe von Düsseldorf komme ich, sagen sie heute mit Stolz: aus Oberhausen. Und wenn dann diejenigen, die sie im Urlaub kennen gelernt haben, sagen: „Mensch, das kenn ich doch, da war ich doch schon, da ist der Gasometer und das CentrO!“. Dies stellt sofort eine positive Rückkoppelung dar. Denn dem Oberhausener Bürger, der Bürgerin wird automatisch von außen bestätigt, dass es dort, wo sie leben, schön und attraktiv ist. Dahin kommen Besucher. Dadurch entwickelt sich auch ein Identitätsgefühl. Ich glaube schon, dass das Thema Tourismus erheblich dazu beigetragen hat, dass man sich sehr stark mit der Stadt identifiziert. Ein anderes schönes Beispiel ist, wenn man Kinder heute in der Grundschule bittet, ein Bild von Oberhausen zu malen. Dann malen die natürlich den Gasometer, der ja fast mal abgerissen worden wäre. Wenn er wirklich abgerissen worden wäre, müssten wir uns die Frage stellen, was die Kinder dann malen würden. Ich weiß nicht, ob sie dann vielleicht das Schloss malen würden.

Abb. 1: Axel Biermann

Also es würde eine Leerstelle verbleiben?

Ja. Davon bin ich überzeugt.

Ich glaube, in diesem Zusammenhang ist wichtig, dass die Errichtung der Neuen Mitte Oberhausen in den 1990er Jahren durchaus auch eine Phase abgelöst hat, in der in Oberhausen ein ausgeprägtes Krisenbewusstsein vorhanden und nach dem Abbau der Stahlindustrie noch keine neue Zukunftsperspektive entwickelt worden war. War vor diesem Hintergrund vielleicht auch die Zeit besonders günstig, um eine neue Identität auszubilden?

Klar. Also da war natürlich ein gewisses Vakuum und vielleicht auch eine gewisse Lethargie. Die konnte durch die Neue Mitte Oberhausen zu guten Teilen ausgeräumt werden.

Im Ruhrgebiet hat sich auch der Radtourismus zu einem starken Wachstumsfaktor im Fremdenverkehr entwickelt. Welche Chancen sehen Sie hier für Oberhausen?

Oberhausen liegt geographisch betrachtet sehr gut, was das Thema Radtourismus angeht, und hat infrastrukturell wirklich vorbildlich vorgearbeitet. Das muss man wirklich hervorheben: Das best ausgebaute Radwegenetz im Ruhrgebiet ist in Oberhausen. Das weiß ich aus eigener Erfahrung, weil ich sehr viel mit dem Fahrrad unterwegs bin. Da gibt es kaum noch Straßen, die nicht einen Radweg haben. Im Gegensatz zu einigen Nachbarstädten. Dann liegt Oberhausen direkt am Ruhrtalradweg. Zwar nur eine kurze Sequenz, aber die Gastronomie, die es dort gibt, wird wahrscheinlich jetzt schon davon profitieren. Man muss allerdings jetzt die Trassenführung noch ein bisschen optimieren. Es ist geplant, durch die Ruhraue den neuen Radweg zu führen und die sich in der Nähe befindende Gastronomie würde wahrscheinlich sofort davon profitieren. Das ist der eine Vorteil für Oberhausen und der andere Punkt ist natürlich das ganze Radwegesystem: Emscherparkradweg, Rhein-Herne-Kanal, die Verbindung beispielsweise Grüner Pfad zum Landschaftspark Duisburg Nord, dann auch die Fertigstellung der weiteren Trassen durch den Regionalverband Ruhr. In Oberhausen befindet man sich sehr zentral in diesem Radwegeangebot und wir als RTG wollen dieses Angebot stärker touristisch vermarkten. Wir haben 700 Kilometer ausgebaute Radwege auf ehemaligen Bahntrassen in der Region. Das ist ein Angebot, das bisher eigentlich am radtouristischen Markt noch gar nicht bekannt ist. Wir wissen, dass eigentlich nur Einheimische und vielleicht mal der eine oder andere Tagestourist auf diesen Wegen unterwegs sind und wir sehen ein sehr großes Potenzial, das touristisch erfolgreich zu vermarkten ist. Es ist wirklich einzigartig, weil man die Standorte der Industriekultur ja quasi autofrei mit dem Fahrrad erreichen kann. Da ist Oberhausen perfekt angebunden mit dem Kanal, dem Radweg, dem Gasometer und der gesamten Neuen Mitte Oberhausen. Insofern bin ich auch der Meinung, dass speziell Oberhausen davon sehr stark in den nächsten Jahren profitieren wird, weil es ein sehr interessantes, spannendes Angebot in der Region gibt und Oberhausen wirklich ein bedeutender Teil dieses Angebotes ist.

Schätzen Sie das auch so ein, dass dieses attraktive regionale Angebot einen Beitrag dazu leisten kann, die Verbundenheit der Menschen über ihre Stadt hinaus mit der Region zu fördern, weil man letzten Endes mit dem Fahrrad leichter mal die Stadtgrenze überschreitet als mit einem kleineren Radius zu Fuß?

Absolut. Das kann ich nur bestätigen und wir stellen das immer wieder in unseren Befragungen fest. Nehmen wir jetzt mal den Ruhrtalradweg als Beispiel. Wir wissen, dass etwa 1,1 Millionen Tagesausflügler im Jahr den Ruhrtalradweg befahren, weil sie ganz gezielt den Ruhrtalradweg befahren wollen. Also keine Essener, die mal eine Runde am Baldeneysee drehen, sondern wirklich Leute aus der gesamten Region, die dann auch eine Strecke da unten am See fahren. Das ist für mich ein schönes Beispiel. Das Gleiche gilt zunehmend für das Trassennetz im Kernruhrgebiet. Beispielsweise die Trasse zwischen der Jahrhunderthalle Bochum und Zollverein. Da gibt es mittlerweile schon Fahrradstaus und da gibt es eine Imbissbude, die am Wochenende wirklich regelmäßig völlig überrannt wird. Sie kriegen da keinen Sitzplatz mehr. Das sind alles nicht nur Leute aus Bochum oder Essen, sondern sie kommen auch aus Duisburg oder eben aus Oberhausen. Ein anderes schönes Beispiel, an dem wir das immer stärker feststellen, ist die Ruhrtopcard, die Sie vielleicht kennen, und die von uns heraus gegeben wird. Dieses Jahr haben wir 91.000 Cards verkauft und diese haben insgesamt 700.000 Besuche induziert in Freizeiteinrichtungen in der Region. Wir können für jede Stadt eine Statistik auswerfen, mit einem positiven oder negativen Saldo. Beispielsweise in Oberhausen wissen wir, dass etwa 6.000 Leute eine Ruhrtopcard gekauft haben. Die von der Ruhrtopcard ausgelösten Besuche in Oberhausen sind über 110.000. Also fast ein Siebtel aller Besuche mit der Ruhrtopcard finden hier statt, weil hier so viele Attraktionen sind. Viele Leute verbinden den Besuch der Attraktionen in Oberhausen, die alle Ruhrtopcard-Partner sind, also Aquapark, Gasometer, Sealife, mit einem Tagesausflug. Sie sind dann hier entsprechend präsent. Dabei ist der Gasometer der erfolgreichste Teil des industriekulturellen Angebotes im Ruhrtopcardranking. Unter den ersten fünf der meist besuchten Standorte.

Wenn man die Regionalplanung des Ruhrgebietes betrachtet, dann sind neben den vier Oberzentren am Hellweg andere Städte bisher kaum mit einem klaren Profil gekennzeichnet. Aber man kann durchaus in den letzten Jahren feststellen, dass in der regionalen Wahrnehmung Oberhausen als der zentrale Ort für Freizeitangebote und für Tourismus wahrgenommen wird. Würden Sie das so einschätzen, dass Oberhausen zu Recht den Titel trägt, die Tourismushauptstadt des Ruhrgebietes zu sein?

Völlig zu Recht. Das muss man ganz klar so sagen, auch immer im Verhältnis zur Größe der Stadt und zur infrastrukturellen Substanz. Man kann natürlich Oberhausen nicht mit Essen vergleichen. Doch in dem Größenverhältnis hat Oberhausen wirklich überproportional viel zu bieten. Insofern kann man durchaus sagen, dass Oberhausen touristisch überdurchschnittlich attraktiv ist. Das ist in der Region anerkannt. Wir haben es ja damals 2007 geschafft, Oberhausen als fünften Standort eines Ruhr. Visitorcenters zu etablieren. Neben den vier genannten Hellwegstädten Duisburg, Bochum, Essen und Dortmund ist Oberhausen die fünfte Stadt, die diesen Stellenwert in der Region bekommen hat, obwohl sie eben deutlich kleiner ist als die anderen. In Bezug auf die touristische Dynamik hat Essen mit Eröffnung des Ruhrmuseums und dem Neubau des Folkwang Museums nachgezogen. Aber in Bochum ist beispielsweise wenig passiert, da gibt es noch Starlightexpress und die Jahrhunderthalle bzw. das Bergbaumuseum, aber nichts wesentlich neues. Duisburg ähnlich. Ich denke, was jetzt wieder spannend wird, ist wenn in Dortmund 2014 das nationale Fußballmuseum eröffnet wird. Da wird es dann auch noch einmal ein stärkeres Angebot geben.

Im Zeitraum von 1997 bis 2008 hat sich die Zahl der Hotelbetten in Oberhausen von 900 auf fast 1600 erhöht. Ist damit der Markt gesättigt?

Das ist ja immer ein Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage und ich verkürze das mal auf die Einstellung, dass ich sage: Das regelt der Markt. Das heißt konkret, wenn das Angebot sich weiter vergrößert, wird sich auch die Zahl der Hotelbetten vergrößern. Und diese Zahl ist kontinuierlich gewachsen. Wir wissen, dass ein Hotel in der Stadt mit Gewinn geführt werden kann, wenn eine Zimmerauslastung so etwa zwischen 50 und 55 Prozent liegt oder ein bisschen darüber. Ich glaube, dass wir hier durchaus noch etwas verkraften könnten. Dies ist natürlich dann auch immer eine Standortfrage. Es ist völlig klar, es gibt immer attraktivere Standorte als andere und je näher man sich am Zentrum des Geschehens mit seinem Hotel befindet, desto einfacher hat man es natürlich, eine hohe Auslastung zu erreichen. Das hätte theoretisch auch im Wettbewerb Auswirkungen auf weiter entfernte Häuser, die dann evtl. Einbußen erleiden und die sich dann wieder neue Angebote überlegen müssten, um den Wettbewerb erneut aufzunehmen. Letztendlich regelt das immer der Markt zu Gunsten verbesserter Angebote für die Kunden. Man kann aber immer ein positives Investitionsklima schaffen. Das ist der alte Spruch aus der Wirtschaft, die Hälfte ist Psychologie und die andere Hälfte sind die nackten Zahlen. Wir wissen beispielsweise, dass durch die Kulturhauptstadt die großen Investoren die Region im Moment recht positiv ins Visier genommen haben, was Hotelneubauten angeht. Das heißt, im Moment ist eigentlich auch die Psychologie auf unserer Seite, nicht nur die harten Zahlen. Das sollte man nutzen! Ich denke, als Stadt Oberhausen sollte man, so wie das andere Städte auch tun, das Thema Hotelansiedlung bearbeiten.

Seit August 2008 sind Sie Geschäftsführer der Ruhr Tourismus GmbH mit Sitz in Oberhausen. Welche Herausforderungen sehen Sie auf den verschiedenen Tourismusfeldern auf das Ruhrgebiet und die Stadt Oberhausen zukommen?

Wir haben uns genau aus dieser Fragestellung heraus im Kontext der Erfahrungen mit der Kulturhauptstadt entschlossen, einen sehr umfangreichen Marketingplan zu entwickeln, der empirisch fundiert jetzt veröffentlicht wird und der eine Gültigkeit für die nächsten fünf Jahre hat. Da war einfach die simple Frage, mit welchen Themen wollen wir welche Zielgruppen in welchen Quellmärkten erreichen? Wo sind unsere Stärken, wo sind unsere Schwächen? Die Herausforderung sehe ich eigentlich jetzt speziell in der finanziellen Situation der öffentlichen Haushalte. Tourismusförderung ist eine freiwillige Aufgabe, das wissen wir. Und das hängt z. B. sehr eng zusammen mit dem Thema Kulturförderabgabe, Bettensteuer. Darin sehe ich eine große Herausforderung und mein Wunsch ist, dass hier zweckgebunden agiert wird. Das heißt, dass keine Steuer in den Städten erhoben wird, sondern eine Abgabe. Die Einnahmen, die dadurch erzielt werden, sollten teilweise der Tourismusfördergesellschaft zugute kommen, damit auf der anderen Seite die Stadt ihren Zuschuss entsprechend reduzieren kann, so dass trotzdem ein Konsolidierungseffekt übrig bleibt. Das ist für mich ganz wichtig.