Kitabı oku: «Perspektive Unternehmensberatung 2022»

What’s in it for me? – Einstieg in die Unternehmensberatung als langfristiger Karriereschub

von Rolf Pfeiffer

Unternehmensberatungen erfreuen sich großer Beliebtheit als Arbeitgeber erstklassig ausgebildeter Absolvent:innen. Dafür gibt es sehr offensichtliche Gründe wie anspruchsvolle Aufgaben, hoch qualifizierte Kolleg:innen, spannende Projekte sowie eine steile Lernkurve. Die Betrachtung der Frage, welchem Beratungsunternehmen man den Vorzug geben soll, enthüllt aus einer Langzeit-Karriereperspektive noch ganz andere Gründe, die für die Entscheidung einer Absolventin oder eines Absolventen relevant werden können.

Die Ausgangssituation

Wir gehen von e-fellows.net-Stipendiat:innen oder generell besonders leistungsstarken Studierenden aus, die gut ausgebildet, ambitioniert, praxiserfahren, leistungsbereit und anspruchsvoll sind. Sie haben viele Informationen gesammelt, die ihnen die Entscheidung über den Berufseinstieg ermöglichen bzw. erleichtern sollen. Sie haben mehr Möglichkeiten als andere Studierende, an die „weichen“ Informationen zu gelangen, die von den Unternehmen nicht offiziell kommuniziert, sondern von den Mitarbeiter:innen im persönlichen Gespräch weitergegeben werden. Sie haben sich bei mehreren Beratungen beworben und mehr als ein Vertragsangebot unterschriftsreif auf dem Tisch liegen. Wie können sie die Angebote bewerten und zu einer Entscheidung kommen?

Die Herausforderung

Die meisten Absolvent:innen können für einen Zeitraum von ca. zwei bis fünf Jahren relativ genau sagen, was sie machen möchten. Fast jeder kann sagen, was er nicht machen möchte (aber das will in einem Einstellungsinterview keiner hören). Nur sind die erste und die zweite berufliche Entscheidung in der Regel von sehr viel größerer Tragweite, als das den meisten im Moment der Entscheidung bewusst ist. Denn es kommen Aspekte zum Tragen, von denen im Bewerbungsprozess kaum bis gar nicht gesprochen wird und die unterschiedliche Beratungsunternehmen auch höchst unterschiedlich bedienen.

Zur Strukturierung der Ausführungen dient eine erfahrungsbasierte Klassifizierung von Beratungsunternehmen. Wer sich damit vertieft befassen will, sei auf die einschlägige Lünendonk-Liste verwiesen, in der seit vielen Jahren Beratungsunternehmen nach Umsätzen und Mitarbeiterzahlen aufgelistet werden. Sie finden sie im Einführungsartikel. Die nachfolgende Klassifizierung orientiert sich an der Ausrichtung/Größe der Beratung sowie an den typischen Projekten.

Ausrichtung/Größe der Beratung

Man kann Beratungen anhand von zwei wesentlichen Merkmalen unterscheiden: die eher strategische oder (erheblich) IT-lastig-implementierende Ausrichtung der Beratungsleistung einerseits und die auf eine/wenige oder viele Branchen bzw. Funktionen ausgerichtete Beratung andererseits. Diese beiden Merkmale führen in ihrer Kombination zu folgenden Profilen:

1 die auf mehrere Branchen und Funktionen ausgerichtete Strategieberatung (z. B. McKinsey, Boston Consulting Group, Bain & Company)

2 die auf mehrere Branchen und Funktionen ausgerichtete implementierende/realisierende Beratung (z. B. Accenture, IBM, Capgemini)

3 die auf eine/wenige Branchen oder Funktionen ausgerichtete, eher strategische Projekte bearbeitende Beratung (z. B. Simon-Kucher, Horváth)

4 die auf eine/wenige Branchen oder Funktionen ausgerichtete implementierende/realisierende Beratung (z. B. Towers Watson, zeb.rolfes.schierenbeck.associates, Nagler & Company)

Hierin kann man die Grundstruktur einer bei Berater:innen so beliebten Vier-Felder-Matrix erkennen. Daraus lassen sich in gewisser Hinsicht die typischen Projekte ableiten, die man unterscheiden kann nach der Größe der Projektteams, der Dauer, der Intensität der Interaktion mit den Klienten bzw. deren Einbindung in die Projektstrukturen. Damit hängen auch die durchschnittlichen Tagessätze zusammen, die wiederum Aufschluss über die Verdienstmöglichkeiten geben können.

Einige Faustregeln dazu: je strategischer die Ausrichtung eines Projekts, desto kleiner das Projektteam und desto kürzer die Projektlaufzeit (Faustregel: klassisches Strategieprojekt = drei bis fünf Berater:innen; drei Monate Projektdauer; meistens reine Beraterteams mit sehr vereinzelt integrierten Klientenmitarbeiter:innen; typisches Endergebnis: Konzept und Präsentation), je operativer und umsetzender die Ausrichtung des Projekts, desto größer die Teams (Faustregel: klassisches Implementierungsprojekt = fünf bis fünfzig Berater:innen, teilweise sogar noch mehr; Laufzeit: sechs bis zwölf Monate, teilweise auch länger; häufig gemischte Projektteams mit einem Verhältnis von Berater:innen zu Klientenmitarbeiter:innen von 1 zu >1; teilweise temporäre Übernahme operativer Managementfunktionen beim Klienten durch Berater:innen; typisches Endergebnis: ein funktionierender Prozess bzw. ein funktionierendes System).

Die Frage(n)

Welche Kriterien sind es nun, anhand derer man die Bedeutung der Tätigkeit in einer Beratung für die langfristige Karriereplanung bewerten kann? Wie kann ich das Vorhan­densein dieser Kriterien erkennen bzw. erahnen? Woher bekomme ich Informationen über ihre Ausprägung? Welche Bewertungsmaßstäbe sollte ich ansetzen, um mir meine Meinung zu bilden? Wie fälle ich auf Basis dieser Kriterien eine fundierte Entscheidung?

Die Antwort kann – mit Ausnahme der Einstiegsmöglichkeiten – zusammengefasst als persönliches Erfahrungsprofil, als Resultat der Tätigkeit in der Unternehmensberatung bezeichnet werden. Sie unterteilt sich in mehrere Elemente, die im Folgenden näher beschrieben werden. Um folgende Faktoren geht es hauptsächlich:

 Einstiegsmöglichkeiten

 fachliche/funktionale Erfahrungen

 methodische Erfahrungen

 Interaktionserfahrungen

 Ausstiegsmöglichkeiten und Netzwerk/Commercial Signalling

Es mag sein, dass der eine oder die andere noch weitere entscheidungsrelevante Kriterien für sich identifiziert – das ist der Nachweis, dass man sich intensiv mit der Fragestellung auseinandergesetzt hat. Die Reihenfolge der Beschreibung der Kriterien orientiert sich an dem normalen Tätigkeitszyklus von Berater:innen. Mehr als 90 Prozent aller Absolvent:innen, die in der Beratung starten, werden nicht Partner:in. Deshalb ist das Betrachten der Ausstiegsmöglichkeiten und -zeitpunkte eminent wichtig, auch wenn beim Berufseinstieg nur ungern daran gedacht wird.

Einstiegsmöglichkeiten

Die meisten Beratungen haben ein pyramidales Modell von Projekt- und Unterneh­mensstrukturen und damit zumindest theoretisch vielfältige Einstiegsmöglichkeiten. Einzelne Vertreter der zuvor aufgeführten Gruppen c und d tun sich mit Absol­vent:innen schwerer. Es gibt allerdings noch eine zweite, weit weniger transparente Einschränkung: Einige Vertreter der Gruppe a tun sich sehr schwer damit, Mitar­beiter:innen einige Jahre nach Abschluss eines Studiums als Experienced Hire einzustellen. Der Grund dafür liegt darin, dass sie als einen wesentlichen Bestandteil ihrer USP auf eine Kultur setzen, in die hineinzufinden sehr schwer sein kann. Vor allem, wenn man die erste berufliche Sozialisation außerhalb der Beratung, des M&A-orientierten Investment Bankings oder der Private-Equity-Welt erfahren hat. Wer also in einer Beratung der Gruppe a einen Teil seiner Karriere sieht, sollte den Einstieg möglichst bald nach Abschluss des Studiums suchen. Wer als Experienced Hire in die Beratung einsteigen will, der sollte sich darauf gefasst machen, dass nur ein Teil der bisherigen Erfahrung – etwa bei der Gehaltsfindung – berücksichtigt wird. Das hängt mit den unterschiedlichen beruflichen Erfahrungen und der Steilheit der Lernkurve in der Beratung zusammen.

Fachliche/funktionale Erfahrungen

Die fachliche bzw. funktionale Erfahrung ist eines der wesentlichen Argumente für die Arbeit in Beratungen, denn hier ist in der Regel die Lernkurve viel steiler als in den meisten Nicht-Beratungspositionen. Wer seinen bevorzugten Tätigkeitsbereich (z. B. Finanzen, Marketing etc.) gefunden hat und sich dort rasant weiterentwickeln will, dem kann wahrscheinlich nichts Besseres passieren, als einige Jahre in einer einschlägig anerkannten Beratung zu arbeiten. Wer sich dann umentscheiden will, steht vor dem gleichen Dilemma wie eine Mitarbeiterin in einem Konzern, die bislang eine Schornsteinkarriere gemacht hat und nun feststellt, dass das Gras in einer anderen Funktion/Position grüner ist, sie für diese aber nicht die passende Erfahrung hat.

Zwischenfazit

In den ersten vier, fünf Jahren nach Studienende ist die fachliche/funktionale Lernkurve in einer guten Beratung fast unschlagbar, aber bei den später erstrebenswert erscheinenden Positionen kommt es nur zum Teil auf die Tiefe und Breite dieser Erfahrung an. Der Vorteil der Beratungsunternehmen aus den Kategorien a und b liegt hier in der Breite der möglichen Erfahrungen. Die fachliche Einschränkung ist umgekehrt der Nachteil der Unternehmen in den Kategorien c und d. Wenn auch die Expertise, gerade in diesen beiden letztgenannten Gruppen, sehr ausgeprägt sein kann, so ist sie doch auch sehr speziell und damit weniger breit verwertbar als in den Gruppen a und b (siehe auch Ausstiegsmöglichkeiten).

Methodische Erfahrungen

Bei der methodischen Erfahrung schlägt in der Regel die große Stunde der Beratungen. Wer über mehrere Jahre hinweg erfolgreich in einer guten Beratung gearbeitet hat, verfügt über einen persönlichen Methoden-Werkzeugkasten, der für die allermeisten anspruchsvollen Management- und Führungsaufgaben wappnet. Man lernt strukturiertes Arbeiten in unvergleichlicher Weise, und es kann passieren, dass man vor allem von nicht beratungserfahrenen Kolleg:innen den ehrfürchtigen, nicht immer freundlich gemeinten Kommentar hört: „Der arbeitet ja immer so strukturiert.“ Einziger Nachteil: Es gibt schon ein paar Tausend Alumnae und Alumni der etablierten Beratungsunternehmen, man ist also nicht allein. Sinnvoll ist diese Erfahrung aber allemal. Tendenziell gilt hier: Die Methoden der Beratungsunternehmen aus der Kategorie a sind universeller einsetzbar, dafür aber weniger spezifisch auf die Lösung von Fragestellungen ausgerichtet, die eher eine „Tiefenbohrung“ verlangen. Hier sind die Erfahrungen aus Beratungen der Gruppe c unter Umständen hilfreicher. Die Beratungsunternehmen der Gruppen b und d arbeiten selbstverständlich auch methoden­gestützt. Hier wird man ebenfalls sehr wertvolle Erfahrungen mitnehmen, die einem gute Dienste leisten können.

Interaktionserfahrungen

Die Interaktionserfahrungen sind ein sehr spannendes Gebiet, auf dem man viel lernen kann, das aber auch die Achillesferse vieler Beratungen ist. Interaktion meint in diesem Zusammenhang die Kommunikation mit anderen Menschen, individuell oder in Gruppen, um diese zu informieren, zu überzeugen, zu motivieren, zu führen. Strukturierte Kommunikation lernt man in den meisten Beratungen. Je etablierter die Beratung ist, desto eher gibt es ein formalisiertes Entwicklungsprogramm. Bei jungen Beratungen schaut man sich die Vorgehensweise eher bei den Kolleg:innen ab. Mit dem Überzeugen, dem Motivieren und dem Führen hingegen ist das so eine Sache. Was das Überzeugen angeht, so fühlen sich Berater:innen in aller Regel wohl, wenn sie auf Basis von Analysen und fachlich soliden Fakten argumentieren können. Die dafür nötigen Techniken lernen sie. Problematisch wird es, wenn nicht fachliche oder schwierig zu analysierende Fakten oder gar Emotionen hinzukommen. Das bringt viele Berater:innen in Schwierigkeiten, weil es sich ihren Analysemethoden entzieht. Umgangssprachlich „menschelt“ es, fachlich gesprochen gibt es „systemische Gründe“, die plötzlich eine große Rolle spielen.

Beim Motivieren und Führen setzt sich das fort. Beratungsunternehmen unterscheiden sich u. a. in einem Punkt sehr deutlich von den meisten anderen Unternehmen: in der Homogenität der Motivstrukturen ihrer Mitarbeiter:innen. Platt formuliert wollen fast alle schnell Karriere machen, sind hoch qualifiziert, zeigen überdurchschnittlichen Einsatz und reagieren auf ähnliche Belohnungs- und Anreizsysteme. In den meisten anderen Unternehmen ist das grundlegend anders: Je größer und älter die Unternehmen, desto ausgeprägter sind in der Regel die Unterschiede. Je früher und je intensiver man mit diesen Umständen zu tun hatte, desto leichter fällt später der Wechsel in eine Linienführungsposition bei einem anderen Unternehmen. Das Problem wird noch verschärft durch die Tatsache, dass in immer mehr großen Unter­nehmen die Strukturen zunehmend unklarer werden. Das wiederum bedeutet, dass klassische „Command and Control“-Ansagen ausgedient haben und es immer häufiger gilt, Kolleg:innen von Ideen oder Vorgehensweisen zu überzeugen, auch und gerade ohne hierarchisch begründete Machtposition. In diesem Umfeld sind die Mitarbeiter:innen der Beratungsunternehmen der Kategorien b und d klar im Vorteil, denn sie haben die Situation des Führens, Überzeugens und Beeinflussens ohne formale hierarchische Machtposition schon häufig im Projektkontext erlebt.

Ausstiegsmöglichkeiten

Ausstiegszeitpunkte sind in den meisten großen Beratungsunternehmen einigermaßen standardisiert: nach zwei Jahren (das ist der Zeitraum, nach dem man wissen sollte, ob Beratung das Richtige ist); nach vier bis fünf Jahren, also kurz vor oder kurz nach der Übernahme von Projektleitungsfunktionen; nach sieben bis acht Jahren, also bei der Frage, ob man sich auch das Leiten großer Projekte oder die Akquise von Zusatzaufträgen innerhalb von Projekten bzw. Kundenbeziehungen zutraut und sich damit auf den Weg zur Partnerin oder zum Partner machen möchte; oder dann im Falle einer Absage bei der Wahl zur Partnerin oder zum Partner. Man kann natürlich auch als Partner:in aussteigen, weil andernorts interessante, herausfordernde oder lukrative Chancen winken. Der Ausstieg steht jedem jederzeit frei, wenn einem der Lebensstil nicht mehr zusagt – und sei es, weil Lebenspartner:in und Kinder plötzlich nicht mehr nur graue Theorie sind, sondern quicklebendige Wirklichkeit.

Grundlage des Erfolgs bei einem Wechsel aus der Beratung ist im Wesentlichen die Frage, wie gut man mit den Anforderungen der Position und der Vielfalt der erforderlichen Kompetenzen einerseits und der neuen Unternehmenskultur andererseits klarkommt. Der Erfolg ist umso wahrscheinlicher, je ähnlicher die Anforderungen der neuen Position und die neue Unternehmenskultur den bisherigen Erfahrungen sind. Besonders leicht wird also in der Regel der Wechsel von einer Analystenposition in einer Beratung in eine fachlich orientierte Funktion, etwa im Corporate Development eines Unternehmens, sein. Gleiches gilt für den Wechsel aus einer Projektleiterfunk­tion in der Beratung in eine Projektleiterfunktion in einem klassisch organisierten Unternehmen. Wobei hier schon politische Dimensionen zum Tragen kommen können, die man aus der Zeit in der Beratung nicht kennt. Einfach sind auch Wechsel aus der Beratung in der Natur der Arbeit nach vergleichbare Positionen etwa in Investmentbanken oder Private-Equity-Firmen, deren Unternehmenskultur in der Regel der der Beratungen stark ähnelt. Richtig schwierig können Wechsel werden, wenn in der neuen Position etwa die regelmäßige Interaktion mit sehr heterogenen Mitarbeitergruppen eine Rolle spielt, mit denen man bislang wenig bis keine Erfahrungen hat (also z. B. aus der Strategieberatung in eine Rolle als Produktionsleitung mit vielen gewerblichen Mitarbeiter:innen im unmittelbaren Umfeld). Ähnliches gilt für den Einstieg in eine Position, bei der die eigenen fachlichen Qualifikationen weit in den Hintergrund und die Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten in den Vordergrund rücken. Hierzu gehören z. B. Bereichsleiterfunktionen in sehr hierarchisch organisierten Unternehmen, in denen die wahrgenommene Qualität der eigenen Arbeit sehr stark vom Einsatz und der Arbeitsqualität vieler Beschäftigter und Führungskräfte abhängt. Diese haben möglicherweise nicht darauf gewartet, dass ihnen jemand von außen „vor die Nase gesetzt“ wird.

Zu all diesen Dimensionen liefern die Beratungsunternehmen der verschiedenen genannten Kategorien aufgrund der typischen Projekte sehr unterschiedliche Erfahrungen. Das sollte man bei der Wahl der Beratung berücksichtigen. Weiterhin gilt, dass etablierte Beratungen z. B. aufgrund des sehr engen Netzwerks, das sie durch viele Alumnae und Alumni haben, den Umstieg in eine neue Funktion außerhalb der Beratung ganz anders unterstützen können, als das bei jungen Beratungen der Fall ist.

Nicht zuletzt zählt das Renommee der Beratung, für die man tätig ist, möglicher­weise sehr viel. Einem etablierten Beratungsunternehmen werden viele Eigenschaften zugeschrieben, anders als einem weniger bekannten. Das allerdings kann auch nach hinten losgehen, wenn manche dieser Eigenschaften zu negativen Klischees werden, gegen die man dann individuell antreten muss.

Fazit

Wer sich über diese Fragen Gedanken macht und sie im Auswahlprozess berücksichtigt, wird seinen Erfolg in der Beratung und in seiner Karriere absichern können.

Vergütung in der Unternehmensberatung

von Carl Walinski

In Deutschlands Wirtschaft und Verwaltung ist seit den 1950er Jahren der Bedarf an externen Beratungsleistungen stetig gestiegen. Dabei spielen die Globalisierung und die immer weiter wachsende Komplexität der Geschäfts- und Verwaltungsprozesse sowie immer kürzere, dynamischere Veränderungsintervalle eine entscheidende Rolle. Ebenso wirken sich die Optimierung von Organisationsstrukturen und Hierarchieebenen und die damit verbundene Auslagerung von Know-how positiv auf die Entwicklung der Beratungsbranche aus. Die gestiegene Nachfrage nach spezifischen Beratungsleistungen wie Strategie- oder Personalberatung spiegelt sich in der seit Jahren positiven Umsatzentwicklung der Gesamtbranche wider. Von wenigen Jahren abgesehen wie etwa zu Zeiten der Wirtschaftskrise und des Covid-Krisenjahres 2020 wachsen die Umsätze in der Beratungsbranche kontinuierlich. Dementsprechend entwickelten sich auch die Vergütungen – und das für Expert:innen mit unterschiedlichsten Erfahrungen und Kenntnissen. Eine Karriere als Consultant ist keineswegs nur Absolvent:innen eines wirtschaftswissenschaftlichen Studiums vorbehalten, sondern auch für Absolvent:innen der Ingenieurs- und Naturwissenschaften, der Psychologie oder Soziologie eine attraktive und begehrte Berufswahl. Nicht selten stößt man auf Top-Berater:innen, die aus einem geisteswissenschaftlichen Studium heraus eine erfolgreiche Karriere als Junior Consultant gestartet haben.

Berufsbild und Karrierewege der Unternehmensberater:innen

Volatile Arbeitsbelastung sowie häufig hoher Leistungs- und Termindruck gehören zum Berateralltag. Andererseits ist die Abwechslung, die der Beraterjob mit sich bringt und die ihn deutlich von einer klassischen Industriekarriere unterscheidet, ein starkes Argument, mit dem die Beratungsgesellschaften gegenüber der klassischen Industriekarriere punkten können. Ebenso ist die Möglichkeit, bei wirtschaftlich bedeutenden Entscheidungen mitzuarbeiten und in deren Umsetzung involviert zu sein, ein wichtiges Argument der Beratungsgesellschaften bei der Rekrutierung neuer Consultants. Dies trifft insbesondere auf Hochschulabsolvent:innen und Young Professionals zu.

Bei entsprechender Leistung können sich in jungen Jahren schon schnelle Aufstiegsmöglichkeiten ergeben. Generell werden die Arbeitsleistungen im Vergleich zu klassischen Industrieunternehmen in deutlich kürzeren Intervallen erfasst und bewertet. Erfüllen Einsteiger:innen das erwartete Leistungsniveau nicht, ziehen sowohl Mitarbeiter:innen als auch die Unternehmensberatungen im Allgemeinen deutlich schneller ihre Konsequenzen.

Einhergehend mit der großen Erwartungshaltung bezüglich Leistungsniveaus und -bereitschaft seitens des Unternehmens bieten Unternehmensberatungen im Gegenzug flexible Arbeitsmöglichkeiten wie u. a. Home-Office (schon in Vor-Covid-Zeiten) sowie die dafür nötigen Arbeitsmittel wie Firmenlaptops und -handys. Beratungen sind auch dafür bekannt, eine intensiv gelebte Unternehmenskultur zu fördern, die ein Gemeinschaftsgefühl erzeugt und die Identifikation mit dem Unternehmen stärkt.

Entwicklung der Vergütungen im Spiegel der Konjunkturlage

Mit Beginn der Wirtschafts- und Finanzkrise 2007 war die Vergütung für Consultants unter Druck geraten. Es herrschte eine große Zurückhaltung bezüglich Neueinstellungen aufgrund des ungewissen Marktumfeldes, was sich auch auf das Vergütungsniveau unmittelbar auswirkte. In dieser Hinsicht hat die Pandemie eine ähnliche Auswirkung, nämlich dass die meisten Firmen in Deutschland mit Einstellungsstopps und Kurzarbeit reagiert haben. Allerdings spiegeln die zugrundeliegenden Vergütungszahlen diese Effekte noch nicht ganz wider, da die Vergütungsentscheidungen für 2020 zum großen Teil schon bis zum Ende des ersten Quartals 2020 gefällt und umgesetzt wurden.

Über fast alle betrachteten Positionen hinweg (mit Ausnahme der Principal/Director-Positionen) fielen die Erhöhungen des Grundgehalts im Covid-Jahr 2020 durchschnittlich niedriger aus als in 2019 (circa –1 bis –2 Prozentpunkte). Die Erhöhungen der Gesamtzielvergütung sind über alle Level betrachtet um knapp ein Prozent höher und damit mäßig ausgefallen.

Während die Junior Consultants und Principals in der Grundvergütung eine höhere Steigerung verzeichneten, wie es der Willis Towers Watson Salary Budget Planning Report des vierten Quartals 2020 für die gesamtwirtschaftliche Gehaltssteigerungsquote mit 2,8 Prozent anzeigt, ist die Erhöhung der Grundvergütung bei den Consultants und Managern um mehr als einen Prozentpunkt niedriger als in 2019 ausgefallen. In diesen Leveln zeigt sich die zunehmende Wichtigkeit der variablen Vergütung, die ab dem Consultant-Level immer über dem Steigerungswert für das entsprechende Grundgehalt lag.

Heterogene Vergütungslandschaft

Ein Blick auf die absoluten Zahlen der Zielbarvergütung belegt eine große Spreizung der Vergütungsniveaus über die Karrierestufen hinweg. Lag das Gesamtzielgehalt für einen Junior Consultant 2020 zwischen 45.460 und 66.705 Euro, wurden auf der nächsthöheren Karrierestufe im Durchschnitt bereits von 54.535 bis zu 84.666 Euro gezahlt. Auch das Erreichen der nächsten Karrierestufen wird von deutlichen Vergütungssprüngen begleitet. Als Senior Consultant können Gehälter zwischen 68.467 und 126.619 Euro verdient werden, für Manager bewegt sich die Zielbarvergütung zwischen 101.871 und 167.271 Euro. Auf der Stufe des Principals fällt die Spanne am deutlichsten aus: Der Rahmen liegt hier zwischen 127.400 und über 280.873 Euro. Nach wie vor können diese teils deutlichen Erhöhungen dadurch erklärt werden, dass die Beratungen einerseits ihre langjährig ausgebildeten und entwickelten Mitarbeiter:innen im Unternehmen als Expert:innen halten, und andererseits Fach- und Branchenkenner:innen mit ihrer Reputation am Markt für sich gewinnen möchten. So fällt der Anstieg der Zielbarvergütung mit durchschnittlich 50 Prozent von der Karrierestufe Manager auf Principal am deutlichsten aus, eine Beförderung auf ein Consultant-Level wird mit ca. 23 Prozent und die Beförderungen zum Senior Consultant oder auch Manager mit jeweils knapp 38 Prozent mehr entlohnt.

Entwicklung der Grund- und Zielbarvergütung im Bereich Business Consulting; Quelle: Willis Towers Watson

In der Regel verdienen Strategieberater:innen dabei in den großen, namhaften Unternehmen der Branche am besten. Dies wird insbesondere bei den Einstiegsgehältern deutlich, die über denen der kleineren Beratungsgesellschaften positioniert sind. So liegen die kleineren Beratungen eher am jeweilig unteren Ende der Spanne und die großen Beratungen am oberen Ende.

Spezialisierte Beratungen gewinnen an Bedeutung

Weiterhin zeigt sich, dass neben den traditionellen Strategieberatungen spezialisierte (d. h. auf Teilbereiche fokussierte) Beratungsgesellschaften gesucht werden. So fragen Unternehmen gezielt nach Spezialist:innen, zum Beispiel für die Bereiche Human Resources, Engineering oder IT. Durch den Abbau interner Funktionen in diesen Bereichen haben die Unternehmen Know-how und Ressourcen für die damit verbundenen Aufgaben verloren. Durch den Zukauf externer Beratungsleistung durch Spezialist:innen können die Unternehmen nun im Bedarfsfall reagieren. Vor allem für die spezialisierten Beratungen besteht hier die Möglichkeit, Berater:innen auf lukrativen „On-Site“-Projekten beim Kunden zu platzieren – für die Berater:innen selbst entsteht dabei die Möglichkeit, in ihrem Fachbereich ein enges Verhältnis zum Kunden aufzubauen und sich somit Karrieremöglichkeiten in der Industrie zu eröffnen.

Variable Vergütungsbestandteile machen den Unterschied

Bei der Diskussion über die Vergütung von Consulting-Spezialist:innen ist auch zu berücksichtigen, dass die Grundvergütung zwar wichtig ist, mit zunehmender Karriere­stufe aber in der Gesamtbetrachtung an Bedeutung abnimmt. Erhöhungen in diesem Bereich haben sich in der Vergangenheit stets in überschaubaren Dimensionen bewegt.

Es ist vor allem der jährliche Bonus als variables Element, der als entscheidender Hebel bei der Differenzierung der Vergütung von Berater:innen wirkt. Die im vorliegenden Vergleich ausgewiesenen Werte für die Gesamtvergütung wie auch die variablen Bezüge sind Zielwerte, das heißt Vergütungen, die bei einer hundertprozentigen Ziel­erfüllung zur Auszahlung kommen sollen. Dabei zeigt die Erfahrung, dass gerade in Consulting-Unternehmen die individuelle Jahresvergütung durch außerordentlich gute Leistungen und ein Übertreffen der Performanceziele signifikant höher ausfallen kann.

Ein wichtiges Detail ist ebenfalls zu berücksichtigen: Während viele Industrieunternehmen die variablen Bezüge ihrer Beschäftigten ab einem gewissen Vergütungsniveau deckeln, ist dies bei Beratungen eher selten. Die Chancen für einzelne Beschäftigte, eine höhere Gesamtvergütung zu erzielen, ist damit höher, allerdings steht dem das Risiko gegenüber, in schlechten Zeiten durch das Nichterreichen der Ziele deutlich weniger zu erhalten.

Die Gesamtvergütung im Blick

Neben den monetären Elementen der Vergütung nutzen immer mehr Unternehmensberatungen einen ganzheitlichen Ansatz (Employee Value Proposition – der „Deal“), um Vergütung, Nebenleistungen, Unternehmenskultur und Karriereperspektiven für den Ausbau der Attraktivität als Arbeitgeber, die Steigerung der Motivation und die Mitarbeiterbindung einzusetzen. Ein Mittel, auf das Unternehmen bei der Gewinnung und vor allem stärkeren Bindung von Beschäftigten zunehmend zurückgreifen, sind Investitionen in die Verbesserung der Vereinbarkeit von persönlichen und familiären Interessen mit beruflichen Anforderungen. Diese Work-Life-Balance-Leistungen fußen auf zwei grundlegenden Ideen:

 dem Konzept der Total Rewards, nach dem die Vergütung weitaus mehr als nur die monatliche Überweisung auf das Konto ist, und

 den wichtigsten Anreiztheorien, nach denen Geld wichtig, aber bei Weitem nicht allein und hauptsächlich entscheidend ist für Mitarbeiterbindung und -motivation.

Zu den wichtigsten Work-Life-Balance-Leistungen zählt die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort. Diese kommt gerade Mitarbeiter:innen entgegen, die in Arbeits­verhältnissen stehen, die keine oder nur eine begrenzte zeitliche wie örtliche Kernpräsenz erfordern, darüber hinaus aber die individuelle Bewältigung des Arbeits­pensums gestatten. Vor allem für Eltern können hier flexible Lösungen angeboten werden, um Familie und Beruf besser zu vereinbaren und die Bindung an das Unternehmen zu stärken. Andererseits bleibt dem Unternehmen das Know-how der Mitarbeiter:innen als Ressource erhalten. Zudem hat in den vergangenen Jahren das Angebot an arbeitsfreien Zeiten (Sabbaticals) und auch familienfördernden Ange­boten wie z. B. Krippenplätzen zugenommen.

Die Work-Life Balance hat in der anhaltenden Situation um Covid-19 und den Anforderungen des „Social Distancing“ weiter stark an Bedeutung gewonnen. Viele Eltern hätten durch die Schließung von Kindergärten und Schulen ohne die Mobilität von Laptop, Handy & Co. gar keine Möglichkeit mehr, ihrem Beruf nachzugehen. Zudem zeigt sich, dass Unternehmen, die schon immer diese Möglichkeit eingeräumt haben, zu Beginn des Shutdowns weniger Probleme hatten, da unter anderem die VPN-Zugänge bereits vorhanden waren.

Fazit

Angesichts der hohen Anforderungen an Persönlichkeit, Qualifikation, Erfahrung und insbesondere die individuelle Leistungsfähigkeit gilt die Beratungsbranche zu Recht als eines der herausforderndsten Berufsfelder. Allerdings werden Berater:innen, die dem hohen Anforderungsprofil entsprechen, je nach Branche, Unternehmen und Aufgabenbereich sehr gut vergütet. Dies gilt sowohl für Einsteiger:innen wie auch für Mitarbeiter:innen mit langjähriger Berufserfahrung. Angesichts eines engen Mitarbeitermarkts folgen Unternehmen in ihrer Vergütungsphilosophie immer stärker dem Total-Rewards-Ansatz, der einen ausgewogenen, für Beschäftigte wie Unternehmen attraktiven Deal ermöglicht. Vergütung ist demnach mehr als nur „hard money“. Unter den Stichworten „Millennials“ oder auch „Demokratisierung der Arbeitswelt“ lässt sich dabei festhalten, dass seitens der Absolvent:innen und Young Professionals über eine angemessene Entlohnung hinaus immer mehr Erwartungen an den Arbeitgeber gestellt werden. Dies reicht von Subventionen der Anreise zur Arbeit (z. B. Job-Tickets), über Unterstützung berufsfremder Aufwendungen (z. B. Fitnessclub), und flexible Arbeitsmodelle bis hin zu größerer Mitbestimmung bei der eigenen Karriereplanung (z. B. 360°- und Upward-Feedback, Entwicklungsgespräche). Dieses unternehmens- und mitarbeiterspezifisch ausgerichtete Gesamtpaket aus sogenannten harten und weichen Vergütungsbestandteilen macht am Ende den Unterschied.

Die Branche wird allerdings nicht schadlos durch die Wirtschaftskrise, die durch Covid-19 ausgelöst wurde, gehen. Basierend auf der langanhaltenden Covid-Situation haben viele Berater:innen ihre eigenen Verkaufs- und Umsatzziele für das Kalenderjahr 2020 nicht erreichen können. Trotz Aufbruchstimmung sind für 2021 keine sprunghaften Gehaltserhöhungen und auch kein Übererreichen von Unternehmenszielen zu erwarten. Aber: am Geld allein lässt sich die Attraktivität eines Arbeitgebers immer weniger festmachen, auch in einer Branche mit grundsätzlich hohen monetären Vergütungsniveaus. Auch hier zeigt sich wie in anderen Branchen die Bedeutung eines attraktiven Total-Rewards-Pakets, um Top-Talente zu finden, zu halten und zu motivieren.

Mit Bachelor in die Unternehmensberatung

von Karen Brandt

Durch das Bologna-Abkommen von 1999 gibt es immer mehr Bachelors auf dem Arbeitsmarkt. Doch nach wie vor stellen viele Unternehmen Bachelor-Absolvent:innen entweder nur unter Vorbehalt oder überhaupt nicht ein. Die Haltung gegenüber Bachelors ist von Branche zu Branche unterschiedlich. Unternehmensberatungen reagierten bereits frühzeitig: Fast alle großen Strategieberatungen bieten mittler­weile Einstiegsmöglichkeiten speziell für Bachelor-Absolvent:innen an. Von Trainee-Programmen über befristete Verträge bis hin zu einer unbefristeten Anstellung als Berater:in haben Beratungshäuser verschiedende Varianten entwickelt. Dennoch hegen viele Topabsolvent:innen die Befürchtung, dass man insbesondere bei einer Managementberatung eher „Edelpraktikant:in“ als vollwertiger Consultant ist.

Große Unsicherheit unter den Absolvent:innen

Viele Absolvent:innen entscheiden sich unmittelbar nach dem Bachelor-Abschluss für einen konsekutiven Master. Dies hängt oft mit der großen Unsicherheit unter den Bachelor-Absolvent:innen bezüglich eines Berufseinstiegs zusammen: „Hat meine Ausbildung mich umfassend genug auf den Beruf vorbereitet? Welche Aufgaben werde ich übernehmen können? Wird mein Alter eine Rolle spielen? Akzeptieren mich die Kundenmitarbeiter:innen?“ Die Zweifel sind groß. Doch gerade die Managementberatung bietet eine der besten Einstiegsmöglichkeiten für diese Gruppe.

Mittlerweile haben Beratungen genügend Erfahrung mit Bachelor-Absolvent:innen gesammelt – und diese waren größtenteils positiv. Universitätsabgänger:innen mit Bachelor-Abschluss sind heute eine wichtige Säule der Einstellungsstrategie. Oftmals gehören Neueinsteiger:innen mit diesem Abschluss zum festen Bestandteil des Beraterteams. Man startet als Consultant, wird sofort beim Kunden vor Ort eingesetzt und übernimmt direkt Verantwortung im Projekt. Durch umfassende Förderung und Trainings sowie gezielt geplante Projekteinsätze wird sichergestellt, dass Neueinsteiger:innen ihr Potenzial bestmöglich entfalten können. Die Erfahrungen sind bisher sehr positiv. Die Geschwindigkeit, mit der Bachelor-Absolvent:innen innerhalb der Beratung Karriere machen, ließ anfängliche Zweifel sofort abklingen. Viele Bachelors der ersten Stunde sind mittlerweile in senioren Projektleiter-Rollen tätig, absolvieren im Rahmen von Förderprogrammen zurzeit einen MBA an einer der Top­universitäten oder haben sogar den direkten Sprung in ein Doktorandenprogramm geschafft.

Das Alter ist kein Hindernis

Bachelor-Absolvent:innen treten ein bis zwei Jahre früher in das Berufsleben ein als durchschnittliche Universitätsabgänger:innen, und insbesondere in den Top­management-Beratungen treffen sie auf Kundenmitarbeiter:innen, die deutlich älter sind als sie. Oft haben Bachelors daher Bedenken, ob sie sich beispielsweise während einer Präsentation vor dem Kundenvorstand durchsetzen können oder ernst genommen werden. Der Verunsicherung kann jedoch entgegengewirkt werden. So bestehen Projektteams häufig aus einer gesunden Mischung aus erfahrenen und jüngeren Berater:innen. Das ermöglicht eine hohe Akzeptanz beim Kunden und erlaubt es, die Fähigkeiten von „alten Hasen“ mit den frischen, neuen Ideen von jungen Berater:innen zu kombinieren. Berater:innen übernehmen bereits von Anfang an inhaltliche Verantwortung und können durch ihre Arbeit und die wachsende Kompetenz sukzessive Akzeptanz beim Kunden aufbauen. Das Alter spielt keine Rolle, da sich junge ebenso wie erfahrene Berater:innen dem Kunden gegenüber immer durch gute inhaltliche Arbeit, analytische Fähigkeiten und soziale Kompetenz beweisen müssen.

Soziale Kompetenz kann man bereits während des Studiums weiter ausbauen, etwa durch ehrenamtliches Engagement und die Übernahme von Verantwortung, beispielsweise in Hochschulgruppen oder Vereinen. Eine weitere gute Möglichkeit ist die Teilnahme an Veranstaltungen von Unternehmen, wo man in Fallstudien, Trainings oder Soft-Skill-Seminaren wichtige Fähigkeiten für das Berufs- und Beraterleben schulen kann. Die großen Beratungen bieten zudem häufig (auch mehrtägige) Workshops an, die ganz unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte haben und teilweise auch exklusiv für Bachelors angeboten werden. So erhält man als Bachelor-Student:in gemeinsam mit Studierenden anderer Fachrichtungen aus ganz Europa die Möglichkeit, detaillierten Einblick in die Arbeit der Topmanagement-Beratung zu gewinnen und durch persönliche Gespräche mit Berater:innen das Unternehmen und seine Kultur kennenzulernen. Im Rahmen solcher Veranstaltungen besteht ausreichend Gelegenheit, Bedenken und Ängste hinsichtlich eines direkten Einstiegs in das Berufsleben anzusprechen und Informationen aus erster Hand zu bekommen.

Flexible Weiterentwicklung ist entscheidend

Neben den inhaltlichen Erwartungen an den Job spielen die Weiterentwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen für Bachelor-Absolvent:innen eine wichtige Rolle bei der Entscheidung für oder gegen den Direkteinstieg in die Beratung. Kaum eine Top­absolventin oder ein Topabsolvent will sich heute mit dem Bachelor als alleinigem Abschluss zufriedengeben. Meist wird mittelfristig eine Weiterbildung angestrebt. Da sich die Angebote der Managementberatungen erheblich voneinander unterscheiden, sollten Neueinsteiger:innen genau prüfen, welche Möglichkeiten ein potenzieller Arbeitgeber bietet und ob diese zur persönlichen Planung passen.

Unternehmensberatungen müssen sich den Anforderungen der Absolvent:innen stellen und ihre Personalpolitik langfristig auf die Bedürfnisse der Bachelors ausrichten. Daher haben viele Beratungen eigene Bachelor-Programme geschaffen, die ein Sprungbrett in die erfolgreiche Karriere darstellen können und gleichzeitig Raum für die persönliche Weiterentwicklung bieten.

Zum Einstieg werden häufig Trainingsprogramme angeboten, die die Neulinge auf die herausfordernde Tätigkeit in der Beratung vorbereiten. Mit Unterstützung des Unternehmens steht Bachelor-Absolvent:innen oft die Tür zum Master, MBA oder zur Promotion offen – zu einem möglichst flexiblen Zeitpunkt, der zu der persönlichen Karriere- und Lebensplanung passt. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass der direkte Berufseinstieg als Bachelor die persönlichen Möglichkeiten nicht einschränkt, sondern erweitert.

Eine typische Beraterwoche

von Birte von Schwarzenfeld

„Stefan, hast du irgendwo noch Druckerpapier gesehen?“, ruft Tina. „Das Meeting mit dem Vorstand fängt in zehn Minuten an, und die Präsentation ist noch nicht fertig ausgedruckt. Die letzten Änderungen wurden ja noch vor ein paar Minuten gemacht. Und jetzt streikt der Drucker!“

Die Präsentation vor dem Kunden ist häufig das Highlight einer Beraterwoche, bis zur letzten Minute wird darauf hingearbeitet. Doch wie kommt die fertige Präsentation zustande, und was passiert drumherum? Im Folgenden wird am Beispiel von Tina beschrieben, wie die typische Woche eines Consultants aussehen kann.

Montag

Tinas Woche beginnt um 4:45 Uhr morgens. Das Taxi steht um 5:30 Uhr vor der Tür, um sie rechtzeitig zum 7-Uhr-Flieger zu bringen. Am Flughafen geht alles schnell und routiniert, und das Flugzeug hebt pünktlich ab. Das erste Meeting beim Kunden steht bereits um 10 Uhr auf der Agenda. Da bleibt zeitlich nicht viel Spielraum. Zum Glück bekommen Tina und ihre Teamkolleg:innen ohne Probleme ein Taxi, sodass sie die Firmenzentrale des Kunden gegen 9 Uhr erreichen.

Als Erstes trifft Tina sich mit ihrem Projektleiter Stefan, um den Ablauf des heutigen Tages zu besprechen. Sie treffen sich im Teamroom, d. h. in einem Bereich, den der Kunde für sie vor Ort bereitgestellt hat und der eine Art „mobiles Büro“ ist, komplett mit Drucker, Wireless-Router und sogar ein paar Snacks.

Im aktuellen Projekt hilft das Team dem Kunden, eine firmeninterne Kommunikation zu entwickeln, die die Vorteile der neuen IT-Strategie beschreibt. Hierfür befragt Tina Abteilungsleiter:innen im Unternehmen, welche Bedenken sie bezüglich der neuen IT-Strategie haben. Für Montag ist eine Reihe von Interviews geplant und aufgesetzt. Den dafür nötigen Interviewleitfaden hat Tina bereits in der letzten Woche erstellt und mit Stefan abgestimmt.

Die Interviews vergehen wie im Flug, gegen 17:30 Uhr ist Tina wieder im Teamroom. Nun macht sie sich daran, aus den Interviewnotizen die häufigsten Bedenken herauszuarbeiten. Um 19 Uhr setzt Tina sich mit Stefan zusammen, um die Ergeb­nisse und potenzielle Reaktionen zu besprechen. Außerdem zeigt Tina Stefan ein paar Entwürfe von PowerPoint-Folien, die sie für das sogenannte Case Team Meeting am nächsten Tag vorbereiten will – dort kommen alle Berater:innen des Projekts, inklusive der Partner:innen, zusammen, um vorliegende Inhalte zu präsentieren und zu diskutieren. Tina möchte dem Team am kommenden Tag die Hauptbedenken der Abteilungsleiter:innen vorstellen und zusammen mit den Kolleg:innen die möglichen Reaktionen weiter ausarbeiten. Stefan gibt ihr noch eine Reihe von Verbesserungsvorschlägen mit auf den Weg, um die Inhalte auf den Folien möglichst überzeugend darzustellen. Damit wird Tina an diesem Abend noch lange beschäftigt sein.

Um 20 Uhr bestellt das Team Essen in den Teamroom, es gibt Pizza. Gegen 23 Uhr nehmen sie ein Taxi zum Hotel. Einige Berater:innen gehen noch auf einen Drink an die Hotelbar.

Dienstag

Das Case Team Meeting ist für 11 Uhr angesetzt. Die Diskussion ist lebhaft, jeder kann und soll seine Meinung frei äußern. Außer Tina präsentieren noch zwei weitere Kolleg:innen ihre Inhalte. Die Folien werden für die große Vorstandspräsentation am Donnerstag zusammengefasst. Der Partner merkt an, dass Tinas Teil noch mit Best Practices angereichert werden sollte: Was hat bei ähnlichen Aufgabenstellungen am besten funktioniert? Tina und Stefan vereinbaren, wie sie das angehen wollen: Zuerst wird Tina das Wissensmanagement-Team kontaktieren, und dann werden sie Kolleg:innen anrufen, die in diesem Bereich bereits Erfahrung haben.

Nachdem am Montag nur Zeit für ein schnelles Sandwich zum Mittagessen war, geht Tina heute mit Kolleg:innen in die Kantine des Kunden. Am Nachmittag führt sie noch zwei weitere Interviews und integriert die Ergebnisse. Außerdem startet sie mit dem zweiten Arbeitsblock für diese Woche: dem Benchmarking. Das Beraterteam soll vergleichen, wie effizient die neue IT-Strategie des Kunden im Vergleich zu anderen Unternehmen ist. Nach kurzer Vorrecherche im Intranet der Beratung und im Internet überlegt Tina sich, welche Kennzahlen für den Vergleich sinnvoll wären, und fragt Stefan nach seiner Einschätzung.

Da das Benchmarking bereits am Mittwochnachmittag für eine erste Durchsicht mit dem Projektleiter des Kunden benötigt wird, ist Eile geboten. Tina bereitet ein Template vor, in das eine Kollegin aus dem Wissensmanagement-Team die nötigen Informationen direkt eintragen kann. Nach kurzer Rücksprache verspricht ihr die Kollegin, die Daten bis Mittwochmittag zu liefern. Parallel überlegt Tina sich bereits, wie sie die Ergebnisse auf Folien grafisch darstellen kann. Zusammen mit ihren geänderten Folien sendet sie die Infos für weiteres Feedback an Stefan. Gegen 20 Uhr bricht das Team zu einem gemeinsamen Abendessen auf.

Mittwoch

Das Wissensmanagement-Team hat Tina einige Kolleg:innen genannt, die sie anruft, um Best Practices zu sammeln. Die besten arbeitet sie im Anschluss bereinigt in ihre Folien ein. Außerdem bekommt sie wie versprochen die Benchmarking-Daten und analysiert sie in Excel.

Bis 16 Uhr arbeitet das Team mit Hochdruck daran, die Folien fertigzustellen. Der Projektleiter des Kunden möchte alle Inhalte sehen, bevor sie am nächsten Tag dem Vorstand präsentiert werden. Tina stellt dem Projektleiter die Folien selbst vor, am Donnerstag werden dann Stefan und der Partner dem Vorstand die Ergebnisse präsentieren.

Die Präsentation am Mittwoch läuft gut, der Projektleiter hat noch einige Änderungsvorschläge. Tina kontaktiert erneut das Wissensmanagement-Team, um kurzfristig zusätzliche Daten zu bekommen. Der Partner möchte am Donnerstag um 10 Uhr alle Folien durchgehen, bis dahin müssen alle Änderungen eingearbeitet sein. Es wird also ein langer Abend …

Donnerstag

Nach einer kurzen Nacht sind die Folien um 10 Uhr tatsächlich fertig, und der Partner ist zufrieden. Einige Folien sind allerdings noch nicht ausdrucksstark genug und werden noch ein letztes Mal geändert. Um 15 Uhr geht dann alles zum Vorstand, Tina druckt die Präsentation aus. Während Stefan und der Partner präsentieren, warten Tina und ihre Teamkolleg:innen gespannt: Wie kommen die Folien an? Wird der Vorstand ihren Empfehlungen folgen?

Nach dem Meeting kommt Stefan mit guten Nachrichten zurück: Der Vorstand hat den Vorschlag abgesegnet, das heißt, es kann mit Volldampf in die nächste Phase gehen. Das Team diskutiert grob das weitere Vorgehen.

Um 17 Uhr fährt Tina mit ihren Teamkolleg:innen im Taxi zum Flughafen. Gegen 21 Uhr ist Tina wieder zu Hause.

Freitag

Freitag ist Office Day. Im Heimatbüro erledigt Tina einige administrative Dinge wie die Reisekostenabrechnung und bereitet die nächste Woche vor, indem sie Meetings vereinbart und Analysen vorstrukturiert. Außerdem nutzt sie den Freitag zum Networking – beim Mittagessen kommt das gesamte Büro zusammen. Das ist eine gute Gelegenheit, neue Leute kennenzulernen und sich mit alten Bekannten auszutauschen.

Gegen 19 Uhr geht Tina nach Hause und freut sich auf ein ruhiges Wochenende, bevor am Montag wieder eine neue spannende Woche beginnt.

Work-Life-Balance: Mut zur Selbstentfaltung

von Tim Ruhoff

Balance ist eine Situation, in der unterschiedliche Elemente ausgewogen sind oder in der korrekten Proportion zueinander stehen. Das „Work“ bei Work-Life-Balance ist leicht zu definieren – alles, was zum Job dazugehört: Reisen, Arbeit mit unterschiedlichen Kunden, in diversen Ländern, in vielen Sprachen und mit einer Fülle von spannenden Themen.

„Life“ sollte dementsprechend der Gegenpol sein. Aber ist Arbeit nicht auch ein Teil des Lebens, der sogar Spaß machen kann? Wichtig ist letztlich, dass man außerhalb des Jobs den Kopf frei bekommt und Kraft tankt. Da Unternehmensberatungen eine Menge fordern, wissen sie, dass ihre Consultants diese Balance benötigen, und sind für viele Wege offen – geschenkt wird einem allerdings auch in der Beraterbranche nichts!

Das richtige Unternehmen

Nicht ohne Grund ist der sogenannte Inseltest für beide Seiten ein essenzieller Bestandteil in jedem Bewerbungsgespräch: Könnte ich mit meinem Gegenüber eine Woche auf einer einsamen Insel ausgesetzt werden und gemeinsam dort auskommen? Kann man es sich nicht vorstellen, wird es schwer, die richtige Balance zu finden. Denn auf einem Beratungsprojekt verschwimmt die Grenze zwischen Work und Life oft wesentlich stärker als bei anderen Jobs. Lange Schichten im Project Office, gemeinsame Wochenenden im Ausland und eine sehr intensive Zusammenarbeit sollten weitestgehend harmonisch ablaufen. Bewerber:innen haben nach einem erfolgreichen Gespräch daher oft die Chance, an einem Schnuppertag ihre zukünftigen Kolleg:innen kennenzulernen. Häufig bekommt man aber schon durch die vielen Einzelinterviews im Bewerbungsprozess einen guten Eindruck von den Kolle­g:innen. Falls man hier ein schlechtes Gefühl hat, wird man auf lange Sicht in der Firma nicht glücklich.

Beratung und die Zeit mit den Kolleg:innen müssen einem Spaß machen. Jedes Beratungsunternehmen bietet unterschiedliche Chancen und hat einen anderen Spirit. Während man in kleinen Beratungen oft noch familiäre Umgangsformen findet, kann es in großen Beratungen passieren, dass man über Jahre nie auf zwei Projekten mit den gleichen Kolleg:innen arbeitet. Auch deshalb ist es entscheidend, sich vorher zu überlegen, was einem persönlich wichtig ist. Die Probezeit sollte daher immer sehr bewusst genutzt werden, um sich zu überlegen, ob die Beraterpraxis für den eigenen Lebensweg balancierbar ist.

Work-Life-Balance in der Unternehmensberatung

Bevor man sich für eine Karriere als Berater:in entscheidet, sollte man sich überlegen, welchen Stellenwert welche Freizeitaktivitäten im eigenen Leben haben sollen. Es ist schlicht falsch zu sagen, dass es in der Beratung keinen Raum für Freizeit und Selbst­entfaltung gibt. In der Praxis muss man sich aber zwei Herausforderungen stellen: Zum einen hat man meist nur einen kurzen Planungshorizont für seine Projekt­einsätze und ist die Woche über oft stark eingespannt. Es gibt Kunden, bei denen man morgens um 6:30 Uhr startet, und andere, bei denen man erst ab 10 Uhr mit den Mitarbeiter:innen sprechen kann. Das Arbeiten über unterschiedliche Zeitzonen hinweg verkompliziert die Situation häufig noch. Oft muss man sich kurzfristig auf den nächsten Kunden einstellen und seine Work-Life-Balance den Gegebenheiten anpassen.

Zum anderen ist man abends oft beim Kunden und damit lokal gebunden. Selbst wenn man rechtzeitig aus dem Büro käme, könnte man nicht am Fußballtraining des Heimvereins teilnehmen. Aber: Es gibt durchaus Teams, die einen flexibel mittrainieren lassen. Das gilt für Wien gleichermaßen wie für Kopenhagen.

Aktiver Umgang mit Freizeit im Alltag

Der Berateralltag ist fordernd: Wenn eine Vorstandspräsentation um Punkt 9 Uhr fertig sein muss, dann muss sie bis dahin auch wirklich fertig sein. Viele wichtige Aufgaben lassen sich langfristig planen und zeitgerecht umsetzen. Es gibt aber auch Kunden, bei denen der Vorstand einem großzügig mitteilt: „Machen Sie sich keinen Stress, es reicht, wenn wir die (noch nicht existierende) Präsentation in einer Stunde haben.“ Dann ist Einsatz gefragt – und zwar reichlich.

Auf der anderen Seite sollte man auch den Mut haben, seine Freizeit aktiv in das Beraterleben zu integrieren. Eine Beratung, die viel verlangt, sollte auch bereit sein, ihren Berater:innen Raum zur Selbstentfaltung zu geben. Wenn man in den Sommermonaten z. B. abends Sport treiben will, ist es nicht unmöglich, ab und zu um 18 Uhr zu gehen. Wichtige E-Mails können auch noch danach oder frühmorgens beantwortet werden – Hauptsache, die Ergebnisse stimmen. Wenn man am Brückentag arbeitet, der Kunde aber keine Anwesenheit verlangt, lässt sich ein solcher Tag nach Absprache auch im Home-Office verbringen.

Oft lassen sich Beratung und Freizeit durchaus gut miteinander kombinieren. Hat man den eingangs erwähnten Inseltest bestanden, spricht viel für eine Freizeitgestaltung mit den Kolleg:innen. Dies hilft nebenbei auch dabei, im Beruf besser zu werden, denn Beratung ist ein Teamsport, und man sieht seine Projektkolleg:innen definitiv mehr als seine Partnerin oder seinen Partner und die Familie. Wenn man die Arbeit gelegentlich mit etwas Freizeit kombiniert, kann das auch auf die Zusammenarbeit positive Auswirkungen haben.

Kommst du heut’ nicht …

… wird es wohl erst am nächsten Wochenende gehen. Das Wochenende ist der Zeitraum, auf den Berater:innen ihre Freizeitaktivitäten fokussieren, und diese sollte man gut planen. Am Donnerstag kommt man zurück und packt den Koffer aus, freitags sind viele Kolleg:innen im Büro, man hat Meetings, Trainings und Workshops, trinkt anschließend ein Bier an der hauseigenen Bar, und schon ist es 19 Uhr und Wochenende. Am Sonntag muss der Koffer dann gepackt werden, damit es am Montag wieder losgehen kann. Die verbleibende Zeit sollte also sinnvoll genutzt werden.

Besonders wichtig ist die Erkenntnis, dass das persönliche Umfeld oft einen vollkommen anderen Rhythmus hat als man selbst. Anfangs wird man noch zu Kinoabenden und Konzerten am Dienstag eingeladen, aber irgendwann verschwindet man aus dem Verteiler. Auch die besten Freund:innen gewöhnen sich an die Absagen und wollen einem dann auch nicht das Gefühl geben, etwas zu verpassen. Hier sollte man aktiv gegensteuern und sich frühzeitig an die Freizeitplanung für das Wochenende machen, um nicht vom Radar aller Freund- und Bekanntschaften zu verschwinden, und um verpasste Treffen nachzuholen.

Was Unternehmensberatungen bieten

Die Work-Life-Balance ist längst zum Buzzword avanciert und darf auf keiner Bewerberwebsite fehlen. Im Rahmen ihrer jeweiligen Möglichkeiten bieten große und kleine Unternehmensberatungen ähnliche Modelle. Längere kreative Pausen – wie beispielsweise ein Ausstieg auf Zeit für den Aufbau eines eigenen Unternehmens, eine Promotion, einen MBA oder Ähnliches – sind denkbar. Die Frage ist nur: Wann?

Dabei gilt die Regel: je kleiner die Beratung, desto flexibler die Programme. Auch Weiterbildungsmöglichkeiten werden oft an Bedingungen und festgelegte Zeiten geknüpft. Legt man auf diese Programme Wert, sollte man bereits im Bewerbungsgespräch die grundlegenden Details klären.

Neben den Möglichkeiten für längere Auszeiten bieten Unternehmensberatungen natürlich weitere Programme an, um Bewerber:innen von sich zu überzeugen. Beispiele dafür sind Sommerfeste, Skievents mit der Firma, Abendveranstaltungen, exotische Weiterbildungsmaßnahmen und vieles mehr. Hier ist das Angebot in großen Unternehmensberatungen sicherlich breiter, es werden aber nicht zwangsläufig alle Kosten vom Unternehmen getragen. Wie so oft lohnt sich hier genaues Nachfragen.

Darauf sollte man achten

Bevor man sich für den Weg in die Unternehmensberatung entscheidet, sollte man wissen, ob man bereit ist für einen Lebensabschnitt auf der Überholspur. Das Plus an Erfahrung und der Einblick in die unterschiedlichsten Unternehmen, die spannenden Herausforderungen und die steile Lernkurve gehen ganz klar mit einem Minus an flexibler Freizeitgestaltung einher.

Nicht jede Unternehmensberatung ist gleich, und nicht überall gehören Nachtschichten zum täglich Brot. Oft lohnt es sich, genau nachzufragen und sich bewusst bei unter­schiedlichen Beratungen zu bewerben. Alle Beratungen suchen fleißige Rundum­talente mit ausgeprägtem Unternehmergeist und generalistische Multispezialis­t:innen. Nicht immer passt das Unternehmen aber zu den persönlichen Erwartungen, denn nicht alle Beratungen setzen die gleichen Schwerpunkte.

Unabhängig davon, für welche Beratung man sich entscheidet, steht fest, dass zur Regeneration ein Ausgleich nötig ist, der bei jedem Menschen anders gelagert ist. Ohne eine angemessene Work-Life-Balance ist die Profession und Passion eines Consultants auf Dauer nicht lebbar!

Karrieresprungbrett studentische Unternehmensberatung?

von Dominik Klimmek

Ob Student:in im ersten Semester oder frischgebackene:r Absolvent:in – eine Karriere bei den großen Namen der Consulting-Branche ist bei Studierenden verschiedenster Fachrichtungen heiß begehrt. Doch der Einstieg ist mit erheblichen Hürden ver­bunden: Exzellente Studienleistungen, analytischer Scharfsinn, Unternehmergeist und Projekterfahrung sind nur Auszüge aus der Wunschliste der Topunternehmen, an denen oftmals schon die Aussicht auf ein Praktikum scheitert. Die gute Nachricht: Zumindest in Bezug auf die letzten drei Bereiche können sich Consultants in spe durch die Tätigkeit bei einer studentischen Unternehmensberatung weiterentwickeln, wertvolle Erfahrung sammeln und somit ihren Marktwert erheblich steigern.

Historie

Die Idee, motivierten Studierenden bereits während ihrer Ausbildung die Möglichkeit zu geben, ihre theoretischen Kenntnisse in die Praxis umzusetzen, wurde 1967 in Frankreich geboren und von dort aus in die ganze Welt getragen. 1988 schwappte die Welle nach Deutschland über und führte zur Gründung der ersten deutschen studentischen Unternehmensberatung in Darmstadt. Bis heute sind den Pionieren aus Darmstadt etwa 80 weitere Initiativen an Universitäten und Fachhochschulen im gesamten Bundesgebiet gefolgt, die zumeist in Form eines eingetragenen Vereins organisiert sind.

Um auch angesichts dieser großen Anzahl die Qualität der Beratungsleistungen zu sichern, haben sich 32 studentische Initiativen mit insgesamt über 2.900 Mit­gliedern zu dem 1992 gegründeten Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen (BDSU) zusammengeschlossen. Der BDSU fördert den Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen den einzelnen Initiativen. Zudem müssen sich die Mitglieder des BDSU zu hohen Qualitätsstandards verpflichten, deren Einhaltung jährlich überprüft wird.

Beratungsbereiche und -leistungen studentischer Unternehmensberatungen

Studentische Unternehmensberatungen decken das gesamte Spektrum der klassischen Beratungsleistungen ab. Neben Marktstudien und Prozessanalysen bieten sie IT-, Personal- und Strategieberatung an, entwickeln Marketing- sowie Markteintritts­strategien und erstellen Businesspläne. Einige Initiativen haben sich dabei auf bestimmte Beratungsleistungen oder Branchen spezialisiert und verfügen in diesen Bereichen über eine Expertise, die der kommerzieller Spezialberatungen in nichts nachsteht. Aufgrund ihres engen Kontakts zu Hochschulen und Professor:innen werden studentische Unternehmensberatungen zudem gerne mit der Erstellung wissenschaftlicher Studien beauftragt.

Die Kundschaft der studentischen Berater:innen reicht vom Familienbetrieb über den Mittel­stand bis hin zum globalen Großkonzern. Auch Vereine im Profit- und Non-Profit-Sektor schätzen die maßgeschneiderten Lösungen der Studierenden. Beispielsweise veranstaltete das Berliner Campus Projekt einen Marketing-Workshop für den Fußballverein Union Berlin.

Aus Sicht der Kunden spricht eine ganze Reihe von Gründen für studentische Unternehmensberatungen: Ihre Mitglieder zeichnen sich aufgrund des inter­disziplinären Ansatzes durch besonders innovative und kreative Lösungen aus und befinden sich durch engen Kontakt zu Hochschulen und Professor:innen stets auf dem neuesten Stand der Wissenschaft. Darüber hinaus legen die Studierenden ein außerordentliches Maß an Motivation an den Tag, da eine gute Leistung einer Empfehlung für potenzielle Arbeitgeber gleichkommt. Im Gegensatz zu den „Großen“ sind studentische Beratungen bereit, auch Projekte mit einem Umfang von nur wenigen Tagen zu übernehmen. In puncto Flexibilität bieten sie ihren Kunden ebenfalls einen herausragenden Service, da sie lediglich ein paar Tage Vorlaufzeit benötigen, um ein Projektteam zusammenzustellen und ein Angebot vorzubereiten.

Anforderungen an studentische Unternehmensberater:innen

Um dieser Vielfalt an Beratungsprojekten und Kunden gerecht zu werden, setzen studentische Unternehmensberatungen auf interdisziplinäre Zusammenarbeit. Gesucht werden Generalist:innen wie auch Spezialist:innen aller Fachbereiche, die neben fundiertem Fachwissen aus dem Studium über eine schnelle Auffassungsgabe verfügen und jederzeit dazu bereit sind, sich in neue Sachverhalte und Aufgabenstel­lungen einzuarbeiten. Letzteres setzt vor allem Durchhaltevermögen und Begeiste­rungs­fähigkeit voraus.

Beratungsprojekte erfolgreich und termingerecht abzuschließen erfordert darüber hinaus Organisationsvermögen, ein gutes Zeitmanagement und die Fähigkeit, auch dann noch einen kühlen Kopf zu bewahren, wenn die Deadline bedrohlich nahe rückt. Da die Projekte stets im Team absolviert werden, sind außerdem ein hohes Maß an sozialer Kompetenz und Kommunikationsstärke ein absolutes Muss.

Wer über diese Schlüsselqualifikationen verfügt, hat gute Chancen, im Auswahl­verfahren zu bestehen: Nach erfolgreicher schriftlicher Bewerbung werden die Kandidat:innen zu ausführlichen Einzelgesprächen eingeladen, in denen ihre Motivation für eine Tätigkeit als studentische Beraterin oder studentischer Berater sowie ihre fachliche und persönliche Kompetenz ergründet werden. In einigen studentischen Beratungen müssen sich Bewerber:innen zusätzlich sogar einem kompletten Assessment-Center stellen. Darin können sie ihre Eignung bei der Bearbeitung und Präsentation einer Fallstudie unter Beweis stellen.

Wer diese Hürde genommen hat, erhält zunächst die Anwartschaft und wird mit Pflichtschulungen in den Bereichen Projektmanagement, Rhetorik, Präsentations­technik und Angebotserstellung auf seine Tätigkeit als studentische Beraterin oder studentischer Berater vorbereitet. Erst nachdem die Anwärter:innen alle Schulungen absolviert und ein vereinsinternes Projekt erfolgreich abgeschlossen haben, erhalten sie den vollen Mitgliedsstatus.

Wie kann man sich die Tätigkeit in einer studentischen Unternehmensberatung vorstellen?

Die Tätigkeit studentischer Unternehmensberater:innen umfasst zwei Bereiche: das ehrenamtliche Engagement innerhalb des Vereins und die Durchführung vergüteter Beratungsprojekte für Kunden.

Wie in jedem Unternehmen besteht auch in studentischen Unternehmensberatungen die Möglichkeit, sich in den Bereichen Finanzen und Recht, Marketing, Qualitäts­management, Akquise, Personal oder IT einzubringen. Erst durch dieses vereinsinterne Engagement der Mitglieder können die notwendigen Voraussetzungen und Strukturen für ein funktionierendes Projektgeschäft geschaffen werden. So ist beispielsweise ein professioneller Marketingauftritt unerlässlich zur Steigerung des Bekanntheitsgrads bei potenziellen Kunden. Externe Beratungsprojekte bestehen in der Regel aus den Arbeitsschritten Angebotserstellung, Projektdurchführung und Projektdokumentation.

Potenzielle Kunden bitten meistens mehrere (studentische) Unternehmensberatungen um ein Angebot für die Durchführung eines bestimmten Projekts. Die Beratung mit dem besten Konzept erhält dann den Zuschlag. Das studentische Beraterteam erstellt daraufhin ein Angebot, das folgende Punkte umfasst:

 das genaue Ziel, das das Beraterteam nach Abschluss der Projektarbeit erreicht haben will,

 die geplante Vorgehensweise zur Erreichung dieses Projektziels (hierbei wird das Projekt in verschiedene Arbeitsschritte unterteilt),

 den genauen Zeitrahmen, in dem die einzelnen Arbeitsschritte und der Projekt­abschluss erfolgen,

 die Budgetplanung für die Durchführung des Projekts.

Überzeugt dieses Angebot, wird das studentische Beraterteam mit der Durchführung des Projekts beauftragt. Da die meisten Projekte beim Kunden vor Ort stattfinden, müssen sich studentische Berater:innen in puncto Kleidungsstil und Auftreten entsprechend anpassen und tragen in der Regel Anzug.

Der wichtigste Aspekt der Projektarbeit ist die regelmäßige Rücksprache mit dem Kunden, damit dieser jederzeit intervenieren kann, wenn der Projektverlauf nicht seinen Vorstellungen entspricht. Zu diesem Zweck erfolgt nach dem Abschluss der wichtigsten Arbeitsschritte eine Zwischenpräsentation. Außerdem muss der tatsäch­liche Zeit- und Budgetaufwand ständig mit dem Projektplan verglichen werden, um bei Abweichungen rechtzeitig gegenzusteuern.

Nach dem Abschluss der Projektarbeit und der Erreichung des Projektziels hält das studentische Beraterteam eine Abschlusspräsentation, bei der oft auch der Vorstand des beratenen Unternehmens anwesend ist. In der abschließenden Projektdokumentation werden alle Informationen und Unterlagen zum Projektverlauf gesammelt, sodass bei der Durchführung späterer Projekte auf dieses Wissen zurückgegriffen werden kann.

Studentische Beratung als Sprungbrett für den Einstieg in die Unternehmensberatung?

Eine Tätigkeit bei einer studentischen Unternehmensberatung, die über die reine Mitgliedschaft hinausgeht, wird bei kommerziellen Unternehmensberatungen gern gesehen. Je nach Art, Dauer und Intensität von Projekten, für die man als studen­tische Unternehmensberaterin oder als studentischer Unternehmensberater mitverantwortlich war, kann ein Engagement bei einer studentischen Beratung die Chancen im Bewerbungsprozess für eine kommerzielle Beratung erhöhen.

Zudem können studentische Berater:innen durch die Angebotserstellung, Planung und Durchführung von Projekten ihr Organisationsvermögen schulen, ihr Zeitmanage­ment verbessern, sich eine analytische und strukturierte Arbeitsweise aneignen und ihre Teamfähigkeit unter Beweis stellen. Darüber hinaus verfügen studentische Berater:innen über ein souveränes und professionelles Auftreten, da sie bereits eine Reihe von Präsentationen vor Kundenmitarbeiter:innen in Führungspositionen gehalten haben. Daher schlagen sich erfahrene studentische Unternehmensberater:innen oft besser in den Auswahlverfahren großer Consulting-Unternehmen, insbesondere bei der Durchführung von Case Studies.

Doch auch durch ehrenamtliches Engagement innerhalb des Vereins ergeben sich hervorragende Perspektiven für die Consulting-Karriere. Somit können Studierende auch abseits des Studiums praktische Erfahrungen in bestimmten Fachgebieten erwerben. Wer als Vorstand oder Ressortleiter:in Verantwortung übernimmt, kann zudem seine Führungsqualitäten ausbauen und Unternehmergeist beweisen. Vor allem aber können sich studentische Berater:innen durch vereinsinternes Engage­ment ein Netzwerk aus hoch qualifizierten Nachwuchskräften aufbauen, von dem sie auch im weiteren Verlauf ihrer Karriere profitieren.

Insbesondere für den Bereich Consulting stellt die Tätigkeit als studentische Beraterin oder als studentischer Berater noch ein zusätzliches Karrieresprungbrett bereit: Renommierte Unternehmensberatungen bieten studentischen Unternehmens­bera­tungen zu Recruiting-Zwecken Schulungen und Workshops an, bei denen die Mitglieder nicht nur vom Know-how der hauptberuflichen Consultants profitieren, sondern auch wertvolle Kontakte für den Einstieg in die Unternehmensberatung knüpfen.

3. Tipps zu Bewerbung und Interviewvorbereitung
It’s not (only) about the case

von Thomas Fritz

Wer als Berater:in mit seinen Klienten nachhaltige Veränderungen bewirken will, muss sowohl fachlich als auch persönlich überzeugen. Das beste Konzept ist nutzlos, wenn es nicht gelingt, die Menschen in der Organisation dafür zu gewinnen. Daher legen Beratungen neben den Problemlösungsfähigkeiten (im Case-Interview) ebenso großen Wert auf die persönliche Qualifikation der Bewerber:innen. Und dabei geht es um weitaus konkretere Aspekte als den oft beschworenen persönlichen Fit. Viele Bewerber:innen unterschätzen die Bedeutung dieser persönlichen Seite: Lieber werden 100 Cases geübt, als sich einmal hinzusetzen und konzentriert zu überlegen, wie die eigenen Stärken und Erfahrungen zu den Anforderungen der Beratung passen.

Aber auch hier gilt: Erfolg kommt zu denen, die sich vorbereiten. Alle anderen müssen Glück haben, dass ihnen in der Stresssituation des Interviews die richtigen Erfahrungen zu ihren Stärken einfallen und sie diese auch noch überzeugend darstellen können.

Besser ist es da, sich schon im Vorfeld die richtigen Fragen zu stellen:

1 Worauf kommt es der Beratung, bei der ich mich bewerbe, an?

2 Wie passen meine Stärken zu diesen Anforderungen, und wo habe ich diese unter Beweis gestellt?

3 Wie kann ich meine Erfahrungen überzeugend im Interview darstellen?

Ein positiver Nebeneffekt dieser Gedanken ist die positive Auswirkung auf Ihre eigene Einstellung: Wenn Sie sich im Vorfeld gute Erfahrungen in Erinnerung rufen, versichern Sie sich unterbewusst noch einmal Ihrer eigenen Qualifikation und gehen optimistischer in die Gespräche.

Whatever it takes

Wer die Unternehmensporträts in diesem Buch aufmerksam liest, bekommt einen guten ersten Eindruck von den individuellen Schwerpunkten, die die Beratungen bei persönlichen Anforderungen setzen. Suchen Sie zusätzlich das persönliche Gespräch mit Berater:innen und Recruiter:innen, z. B. auf Recruiting-Events oder Messen. Hier erhalten Sie häufig wertvolle Hinweise zu den im Interview diskutierten Themen. Es gibt natürlich auch Qualifikationen, die gute Berater:innen ganz grundsätzlich auszeichnen. Dazu gehören Teamfähigkeit, Überzeugungsfähigkeit sowie Flexibilität im Denken und Handeln.

If you want people to think you are funny, don’t tell them you are funny, tell them a joke

Im nächsten Schritt ergründen Sie, wie die eigenen Stärken zu den Anforderungen passen und wo Sie diese zeigen konnten. Eine persönliche Stärke ist keine Eigenschaft, die Sie gerne hätten. Sie müssen vielmehr glaubhaft davon berichten können, wo Sie Ihre Stärken auch tatsächlich unter Beweis gestellt haben.

Wenn Sie sich nicht sicher sind, wie Ihre Erfahrungen und die gesuchten Eigenschaften zusammenpassen, helfen die folgenden Fragen:

 In welchen Situationen erhalte ich positives Feedback von Kolleg:innen, Kommili­ton:innen und Freund:innen?

 Auf welche Erfahrungen bin ich besonders stolz?

 Wo habe ich zur Lösung von Problemen beigetragen?

Aber Vorsicht: Bleiben Sie bei den Tatsachen und ehrlich zu sich selbst. Wenn Sie wesentliche Aspekte im Nachhinein ergänzen müssen, um Ihre Stärken deutlich zu machen, ist die Erfahrung ziemlich sicher nicht geeignet. Es kann immer sein, dass Ihre Interviewerin oder Ihr Interviewer ebenfalls passionierte Pianistin oder passionierter Pianist war und interessierte Detailfragen zu Ihrer Konzertreise stellt. Die sollten Sie sicher beantworten können oder lieber weiter nach anderen geeigneten Erfahrungen suchen. Ebenso macht es Ihr Gegenüber misstrauisch, wenn Sie sich bei Ihrem Bericht von der Gruppenarbeit an der Hochschule nicht mehr an die Namen der anderen Teammitglieder erinnern können.

Beschränken Sie sich bei der Suche nach geeigneten Episoden nicht nur auf das Studium oder berufliche Umfelder. Manchmal finden sich die besten Erfahrungen auch im außeruniversitären Engagement, beim Sport oder anderen Hobbys. Mit einer guten Auswahl von Beispielen können Sie zudem persönliche Leidenschaften transportieren und Ihrer Interviewerin oder Ihrem Interviewer einen Einblick in Ihre Persönlichkeit geben.

Es sollte allerdings nicht zu persönlich werden: Krankheiten oder die engere Familie sind tabu. Hier wird schnell eine emotionale Ebene berührt, die sowohl für Sie als auch für Ihr Gegenüber im Interview unangenehm werden kann.

You should have been there

Wenn die passenden Erfahrungen gefunden sind, gilt es, diese überzeugend darzustellen. Je lebendiger Sie die relevanten Soft Skills mit konkreten Taten illustrieren, desto einfacher machen Sie es Ihrer Interviewpartnerin oder Ihrem Interviewpartner, sich an Ihre Qualifikation zu erinnern.

Zunächst schreiben Sie sich dazu für jedes Beispiel auf, was die genaue Herausforderung war und aus welchen konkreten Taten oder Interaktionen Ihr persönlicher Beitrag bestand. Sollte der Auswahltag aus mehreren Gesprächen bestehen, zahlt es sich aus, wenn Sie zu den wichtigsten Themen mehr als ein Beispiel parat haben – so müssen Sie nicht in jedem Interview dieselbe Erfahrung schildern. Die Interviewer:innen entscheiden in der Regel am Ende gemeinsam und je breiter das Bild ist, das Sie anbieten, desto besser sind Ihre Chancen.

Anschließend sollten Sie mit einer Partnerin oder einem Partner üben, Ihre Erfahrungen souverän, authentisch und fokussiert wiederzugeben. Dabei achtet die Sparringspartnerin oder der Sparringspartner vor allem auf die folgenden Punkte:

 Nicht zu viele Details – Interviewzeit ist kostbar: Beschreiben Sie den Kontext nur so detailliert, wie es zum Verständnis Ihrer persönlichen Erfahrung unabdingbar ist. Interviewer:innen sind sehr viel mehr an Ihrer persönlichen Rolle im Projekt interessiert als an der generellen Situation des Unternehmens, in dem Sie Ihr Praktikum absolviert haben.

 Vermeiden Sie Generalisierungen – Beschreiben Sie konkret, was Sie meinen, wenn Sie von den Chancen und Herausforderungen sprechen. Statt einem generalisierenden „die Zusammenarbeit mit Chines:innen ist ja immer sehr schwierig“ schildern Sie besser genau, was die Teamarbeit in der konkreten Situation herausfordernd gemacht hat.

 „Ich“ statt „Man“ – Trauen Sie sich, konkret hervorzuheben, worin Ihr persönlicher Beitrag bestand. Natürlich gewinnt man öfter als Team und seltener alleine. Ihre Interviewpartner:innen wollen aber vor allem ein Gefühl dafür bekommen, welche Rolle Sie persönlich in diesem Team gespielt haben.

 Chancen statt Probleme – Schildern Sie nicht nur die Probleme, die Sie in der Situation gesehen haben. Wer vor allem die Schwierigkeiten sieht bzw. diese besonders detailliert schildert, wird auch nachher eher mit diesen in Verbindung gebracht. Erzählen Sie lieber von den interessanten Möglichkeiten, denen Sie begegnet sind, und kommen dann zu den Hindernissen, die auf dem Weg dorthin zu überwinden waren.

 Jeder Mensch verdient Wertschätzung – Schon auf dem Schulhof gilt: Wer immer schlecht über andere spricht, hat irgendwann keine Freunde mehr. Versuchen Sie auch in der Beschreibung von herausfordernden Persönlichkeiten nicht nur über deren negative Eigenschaften zu sprechen. Zeigen Sie, dass Sie in der Lage sind, jeden Menschen wertzuschätzen und dessen Verhalten in den Kontext der konkreten Situation einzuordnen.

 Schau mir in die Augen – Wer selbst nicht überzeugt ist, kann auch andere nicht überzeugen. Zeigen Sie, dass Sie gut vorbereitet sind. Lächeln Sie und schauen Sie Ihr Gegenüber an, wenn Sie zuversichtlich und optimistisch Ihre Erfahrung schildern.

Im letzten Schritt müssen Sie im Gespräch die richtige Gelegenheit finden, Ihre Erfahrung zu teilen. Wann immer Sie im Interview nach Ihren Stärken oder Erfahrungen zu persönlichen Eigenschaften gefragt werden, ist der Moment gekommen. Lassen Sie das generische „ich habe immer gerne im Team gearbeitet“ hinter sich und glänzen Sie mit Ihrer Vorbereitung, wenn Sie lebendig und authentisch von Ihren spannendsten Teamerfahrungen berichten.