Kitabı oku: «30 Minuten Motivation»

Der Wunsch, etwas zu schaffen

Alle Menschen wollen gestalten, sich erproben, leisten. Uns alle verbindet die Funktionslust: Wir planen etwas, machen etwas, erhalten ein wahrnehmbares Ergebnis. Und die Neugieraktivität: Wir erproben etwas, gestalten etwas, variieren etwas eigenständig. Die Anthropologie spricht sogar von einem Motivations-Überschuss des Menschen: Stellen Sie sich vor, wie schwer es vielen fällt, einmal zwei Stunden nichts zu tun.

Unterschiedlich ausgeprägt

Grundsätzlich gilt: Jeder Mensch ist motiviert. Diese Kraft, etwas zu wollen, variiert zwar von Mensch zu Mensch, ist unterschiedlich stark ausgeprägt: Nicht jeder will viel erreichen und stellt sich gerne dem Leistungsvergleich. Aber die Schaffenskraft ist vorhanden und sucht sich einen Gegenstand, ein Thema, ein Ziel, an dem sie sich entfalten kann. Ja, gerade ein eher antriebsschwacher Mensch kann bei bestimmten Aufgaben aufblühen und ganz hervorragende Leistungen erbringen.

Beweggründe

Das führt uns zur nächsten Frage: Warum will ich etwas? Weil ich offenbar ein Bedürfnis habe, das sich mit einer Erwartung zu einem Motiv verbindet, das wiederum mein Handeln auslöst. Die folgende Abbildung macht deutlich, dass die Handlung das gewünschte und als wichtig empfundene Resultat erwarten lassen muss – sonst bleibt der Mensch untätig.

Handlungsdiagramm (nach Rheinberg)

Sigmund Freud sah den Hauptmotor menschlichen Handelns in seiner Psychodynamik. Alfred Adler im Macht- und Geltungstrieb. Andere Motivationslehren gehen davon aus, dass der Mensch in Polaritäten eingespannt ist. Beispiele dafür sind die „Innen-/Außenorientierung“ bei Jung, Eysenck und Riesman, die Einteilung in „Sach- und Beziehungsorientierung“ bei Blake/Mouton, die Unterscheidung „Typ X = arbeitsunlustig“ und „Typ Y = arbeitsfreudig“ bei McGregor oder die Unterscheidung „Motivatoren“ und „Hygienefaktoren“ bei Herzberg. Die bekannte Motivationslehre von Maslow unterstellt sogar eine hierarchische Ordnung und Folgerichtigkeit menschlicher Bedürfnisse.

Spezifische Motivation

Damit sind wir bei der spezifischen Motivation. Motivation enthält schon dem Wort nach das „Motiv“, und das ist immer etwas Individuelles. Es mag von anderen geteilt werden, aber wie das Motiv eines Menschen genau aussieht, warum er etwas tut oder unterlässt, werden wir nie erfahren. Diese spezifische Motivation bezieht sich auf ein ganz bestimmtes Gebiet, eine konkrete Aufgabe, stellt sich dort der Mess- und Vergleichbarkeit. Sie zielt im Kontext der Unternehmen letztlich auf Leistung.

Unter allgemeiner Motivation versteht man den Wunsch eines jeden Menschen, etwas zu gestalten, auszuprobieren, zu bewirken. Jeder Mensch ist also grundsätzlich motiviert, wenn auch in unterschiedlichem Maß. Die Beweggründe – warum tut man etwas? – sind so vielfältig wie die Menschen selbst. Die spezifische Motivation bewirkt, dass eine Person in einer bestimmten Situation auf eine bestimmte Weise handelt – mit individuellem Einsatz und nach persönlichen Zielen.

1.2 Wodurch wird Motivation beeinflusst?

Motivation bestimmt also die Richtung, die Stärke und die Dauer unseres Leistungs-Verhaltens. Was aber beeinflusst die Motivation selbst? Zwei Variablen sind zu nennen:

1. Die Person: Synonyme für Motivation sind hier Antrieb, Drang, Wille, Wunsch, Streben; also Wörter, die auf die Innenseite des Menschen verweisen – der Mensch „ist“ motiviert.

2. Die Situation: Hier finden sich Begriffe, die auf die umgebenden Rahmenbedingungen, die Außenseite verweisen: Anreiz, Anregung, Ermächtigung, Möglichkeit, Prämie, Ziele – der Mensch „wird“ motiviert.

Das Leistungs-Verhalten ergibt sich aus dem Zusammenspiel der Innen- und Außenseite. Es wird beeinflusst einerseits durch Einstellungen, Interessen, Werte, Bedürfnisse, die innerhalb einer Person liegen, und andererseits durch Bedingungen, die sich aus der umgebenden Situation herleiten. Betrachten wir beide Seiten näher.

1. Person

Warum sitzt Ihr Sohn stundenlang vor dem Computer? Warum hat er hingegen keine Lust, Mathematik-Hausaufgaben zu lösen? Warum nehmen Sie jedes Wochenende Akten mit nach Hause, die Sie die ganze Zeit anstarren, dann aber doch wieder unbearbeitet mit ins Büro nehmen? Warum verrichtet Ihr Mitarbeiter lustlos seine Arbeit, ist aber offenbar abends hingebungsvoll Vorsitzender seines Heimatvereins?

„Motiv“ leitet sich her von lat. movere = bewegen. Es meint immer dasjenige in und um uns, das uns bewegt, antreibt, dazu bringt, uns so und nicht anders zu verhalten. Einen Beweg-Grund. Motivation gibt also immer eine Antwort auf das „WARUM?“ des Verhaltens. Diese Motivation kommt von innen, ist eigengesteuert. In der Literatur findet sich dafür oft der Begriff der „intrinsischen Motivation“. Die Tätigkeit ist in sich selbst belohnend.

Erklärungsversuch

Motivationstheorien suchen seit langem nach Regeln und Gesetzmäßigkeiten der handlungsleitenden Beweggründe von Menschen. Sie entbehren nicht einer gewissen alltagstauglichen Plausibilität, versprechen Ordnung und sind psychologisch reizvoll. Sie werden jedoch der Komplexität des Phänomens Motivation letztlich nicht gerecht. Insbesondere ist es eine Illusion zu glauben, man könne mit diesen Konstruktionen die Vielfalt der menschlichen Psyche nicht nur bändigen, sondern auch kontrollieren und steuern. Sie sind Landkarten, aber nicht die Landschaft.

2. Situation

Im Unternehmen, das per se als Zusammen-Arbeit definiert ist, sind wir Einflüssen ausgesetzt. Als Symbol für den Einfluss, den das Unternehmen, die Organisation in ihrer Gesamtheit auf die Motivation eines Menschen ausüben kann, wähle ich im Folgenden den Chef. Sie! Zusammengefasst sind darin das Verhalten des Chefs selbst (dem ja in der Regel die Aufgabe zugemessen wird, den Mitarbeiter zu einem bestimmten Leistungs-verhalten anzuregen), aber auch Unternehmenspolitik, Abteilungsklima, Beziehungen im Team, materielle und immaterielle Anreize, Rahmenbedingungen der Arbeit. All das trägt dazu bei, ob wir uns am Sonntagabend auf Montagmorgen freuen. Oder eben nicht.

Motivation wird durch zwei Faktoren beeinflusst: zum einen durch die Einstellung der Person selbst – durch ihre Wünsche, Bedürfnisse und Einstellungen –‚ zum anderen durch die Situation, die Rahmenbedingungen, denen sich der Einzelne gegenübersieht.

1.3 Kann man andere motivieren?

Mithin scheint unsere Motivation von außen beeinflussbar. Genau davon gehen z.B. Manager aus, deren Aufgabe es ist, Mitarbeiter zielbezogen zu führen. Sie geben sich offenbar nicht mit der natürlichen und selbst gesteuerten Motivation eines Individuums zufrieden, sondern wollen es dazu bringen, das zu tun, was vorrangig ihnen selbst nützt. Ihre Frage ist also nicht „Warum handelt jemand?“, sondern „WIE schaffe ich es, dass jemand etwas tut, was ich für richtig halte?“. Zum Beispiel: „Wie bekomme ich die ganze Arbeitskraft meines Mitarbeiters?“ In der Tat machen sich viele Führungskräfte das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft eines Menschen zur Aufgabe. Sie wollen – spreche ich es aus – manipulieren. Was nichts Unredliches ist, wenn sie es als Manipulation zu erkennen geben und ihr Interesse offen legen.

Motivierung = Versuch der Fremdsteuerung

In deutlicher Trennung von der Motivation verwende ich für diesen Versuch der Fremdsteuerung den Begriff der Motivierung: Die Arbeit ist nicht in sich selbst belohnend, sondern wird von außen und/oder danach belohnt. In der Literatur findet sich dafür häufig der Begriff der „extrinsischen Motivation“.

Damit, dass man andere motivieren, also zum Handeln oder Nicht-Handeln veranlassen könnte, hätte man zweifellos so etwas wie den archimedischen Punkt der Führung gefunden. Man könnte andere für nahezu beliebige Ziele instrumentalisieren und sich selbst dabei angenehm entlasten. Leicht nachvollziehbar, dass gerade in schwierigen Situationen der Ruf nach dem „Motivationskünstler“ laut wird.

Menschen lassen sich nicht steuern

Vergeblich: Menschen sind zwar beeinflussbar, aber sie sind nicht steuerbar. Denn jeder Anreiz steht ihnen zur Wahl, und es wird internal entschieden, ob ein entsprechendes Angebot von außen reizvoll ist. Insofern wird auch jeder von außen kommende Motivierungsversuch im Innern eines Menschen gleichsam „übersetzt“ und auf Attraktivität geprüft. Kurzum: Im strengen Sinne gibt es keine extrinsische Motivation! Nur Motivierungsversuche, die manchmal und kurzfristig Wirkung zeigen. Aber niemals dauerhaft Motivation erzeugen. Denn Motivation ist immer Eigenleistung des Einzelnen, ist immer selbstinitiativ. Und Eigenleistung, so schreibt der Philosoph und Ruder-Olympiasieger Hans Lenk, ist weder zu delegieren noch in Auftrag zu geben.

Bedeutung des Selbstkonzepts

Die hier vertretene Position möchte nicht der Pauschalisierung und Typisierung des Menschen das Wort reden. Jeder Mensch ist ein einzigartiges Individuum, das jeweils dort seinen stärksten Antrieb hat, wo seine Persönlichkeitsmerkmale besonders individuell ausgeprägt sind. Dieses Selbstkonzept umfasst Prägungen, Wertvorstellungen, Sensibilitäten, besondere Fähigkeiten, Interessen, Zukunftsideen. Menschen verhalten sich so, dass ihr Selbstkonzept erhalten bleibt oder gestärkt wird. Wird Arbeit als persönlichkeitsfördernd erlebt, bewirkt das eine starke Motivation.

Weiterentwicklung statt Routine

Ein Selbstkonzept ist nicht unbedingt statisch, denn zum Selbstkonzept kann auch gehören: „Ich bin ein neugieriger und lernbereiter Mensch, der immer neue Herausforderungen sucht.“ Dann gehört zum Selbstkonzept die Vielfalt, die Abwechslung, die Variation. Routine wird die Motivation dieses Menschen auf Dauer töten.

Der Versuch, andere Menschen zu motivieren – sie durch bestimmte Anreize zum gewünschten Verhalten zu bringen – erweist sich als Trugschluss. Man kann andere, z.B. Mitarbeiter, zwar beeinflussen, nicht aber dauerhaft steuern. Motiviert ist man meist dann, wenn das, was man tut, das eigene Selbstkonzept stärkt.

1.4 Motivation im Unternehmen

Es ist deutlich zu unterscheiden zwischen der

• Motivation, der Eigensteuerung des Individuums, und der

• Motivierung, dem Versuch der Fremdsteuerung durch andere.

Wichtig ist: Für die Motivation eines Leistungsverhaltens ist das Zusammenspiel zwischen Individuum und Organisation entscheidend. Mit dem Etikett der „Motivation“ ist daher im Unternehmen die umfassende Zielsetzung beschrieben, Arbeit so zu organisieren, dass sie Spaß macht und produktiv ist. Den Prozess der Leistungsentstehung freudvoll zu gestalten. Fragen Sie sich selbst: Wie ist ein Unternehmen zu formen, in das Sie morgens gerne gehen? Welches Arbeitsklima energetisiert Sie? Wie und unter welchen Umständen sind Sie begeistert bei der Sache? Es ist Verantwortung der Führung, diese Fragen nicht nur zu stellen, sondern auch zu beantworten. Dafür wird sie bezahlt.

Mit Blick auf das Leben in Unternehmen verenge ich den Motivationsbegriff auf die Leistungs-Motivation. Die bewusst jeweils großgeschriebene Wortkopplung liefert mir ein Gliederungsschema, das ich nachfolgend entfalten werde.

Motivation heißt: „Ich will!“
• Die Frage nach dem Was und Warum führt zur spezifischen Motivation, die bei jedem Menschen individuell ausgeprägt ist. • Motivation wird immer beeinflusst durch die Person und ihr Selbstkonzept sowie durch die Situation, die Rahmenbedingungen. • Fremdsteuerung – das so genannte „Motivieren“ – ist auf Dauer nicht möglich.

2. Was ist Leistung?

Im physikalischen Sinne ist Leistung eindeutig definiert: Arbeit durch Zeit. Im nichtphysikalischen Sinne ist Leistung dagegen vieldeutig: erwartungsabhängig, unscharf und bewertungsoffen. Schaut man genauer hin, wie Leistung entsteht, so wird ihre Mehrdimensionalität offenbar:

• Leistungs-Bereitschaft

• Leistungs-Fähigkeit und

• Leistungs-Möglichkeit

Diese Faktoren ergänzen und beeinflussen sich zu einem Beziehungsgeflecht, das zwar nicht zu trennen ist, wohl aber analytisch zu scheiden.

2.1 Wie entsteht Leistung?

Leistung = Bereitschaft × Fähigkeit × Möglichkeit

L = f [B × F × M]

Leistungs-Bereitschaft

Synonyme für Leistungs-Bereitschaft sind Wille, Kraft, Temperament, Dynamik, Entschiedenheit, Motivation oder auch, wem das besser gefällt, „Motiviertheit“ im eigentlichen, engeren Wortsinne. Der Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft eines Menschen. Frühe – sprich vorberufliche – Prägungen spielen hier ebenso hinein wie eine Vielzahl handlungsleitender Einzelbedürfnisse und Umweltkomponenten. Dieses Wollen eines Menschen zielt auf materielle bzw. immaterielle Werte und Wünsche. Eben auf das, was ihm wichtig ist.

Leistungs-Fähigkeit

Allein das Wollen erbringt noch keine Leistung – auch wenn uns das etliche feuerlaufende und Eisen biegen-de Motivations-Gaukler weismachen wollen. Da muss die Leistungs-Fähigkeit hinzukommen: Fertigkeiten, Wissen, Kenntnisse, Erfahrung, das Können, die fachliche Eignung, Kompetenz. Sind Sie fähig, eine Aufgabe fachlich zu bewältigen? Fordert sie Sie heraus? Können Sie Ihre Talente entfalten? Führungskräfte sagen oft: „Der will nicht!“ Dabei kann er nicht.

Dass die Leistungs-Fähigkeit mit der Leistungs-Bereitschaft eng verzahnt ist, kann man an der unterschiedlichen Bereitschaft des Menschen erkennen, seine Leistungs-Fähigkeit zu steigern – also zu lernen.

Leistungs-Möglichkeit

Aber auch das Wollen und das Können allein reichen nicht aus, Leistung zu erzeugen. Es muss noch die Leistungs-Möglichkeit vorhanden sein. Damit sind die Bedingungen gemeint, unter denen eine Leistung zu erbringen ist. Ein Mensch muss auch eine realistische Chance haben, sein Potenzial zu entfalten. Das Gelingen, der Erfolg, muss wahrscheinlich sein. Dabei spielt das soziale Dürfen, die Spielregeln in einem Unternehmen, eine große Rolle. Aber auch die Hierarchie, die Organisationsstruktur oder die harten Bedingungen des Marktes können beeinflussen, ob jemand seine Fähigkeiten entfalten kann.

Leistung ergibt sich immer aus dem Zusammenspiel dieser drei Dimensionen, d.h., sie sind wechselwirksam.