Kitabı oku: «Con aroma a flor»

1.SUDAMÉRICA
EL EMPRENDIMIENTO COLOMBIANO

Desde la década de los noventa, Colombia es el segundo exportador de flores de corte en el mundo (el primer lugar lo ocupan los Países Bajos) y el principal referente de esta industria en el continente americano. La importancia del producto es tal que, pese a utilizar tan solo el 0.2% de los terrenos agrícolas del país, genera un valor de transacciones que lo catapultan como el principal producto de las agroexportaciones no tradicionales colombianas y la cuarta industria generadora de divisas, después del petróleo, la minería y el café.

Aunque la producción de flores cortadas destinada a la exportación tiene más de cincuenta años, ha sido recién en las últimas tres décadas cuando despegó con un fuerte dinamismo, en concordancia con el crecimiento económico de sus principales mercados en la escena mundial. Para Colombia, las flores de corte no constituyen un éxito económico aislado: el negocio se ha integrado con fuerza en la identidad nacional y es motivo de orgullo para sus ciudadanos.

Por otro lado, en las últimas décadas han aparecido en el mundo nuevos competidores dispuestos a quitarle cuotas de participación en el mercado. Los años de experiencia, sin embargo, capitalizan el liderazgo que, construido inicialmente sobre las ventajas geográficas, agroclimáticas y sociales de Colombia, hoy se sostienen gracias a las constantes innovaciones incorporadas en todos los eslabones de su cadena de valor.

Sin embargo, producir flores ya no es tan barato, ni los márgenes de utilidad son tan amplios como hace veinte años. Por esta razón, la eficiencia es el patrón dominante en el esfuerzo de la industria por mantenerse vigente, competitiva, y generando expectativa constante en sus clientes. Si bien la fotografía actual es exitosa, ¿cuál es el camino que la floricultura colombiana tuvo que recorrer para lograrlo?

El nacimiento de la industria de las flores de corte en Colombia

Emprendimiento sería la palabra más precisa para esbozar la historia de la floricultura en Colombia. Corrían los años sesenta y, por coincidencia, concurrieron varias situaciones que fueron claves para el desarrollo y la configuración futura del sector.

A comienzos de dicha década, un reducido grupo de empresarios locales iniciaba la producción comercial de flores en la sabana de Bogotá (región que comprende varios municipios del departamento de Cundinamarca) con las miras puestas en la exportación.

En 1965, Edgar Wells, Miguel de Germán Ribón, Germán Restrepo y otros empresarios pioneros marcaron un hito al convertirse en los primeros exportadores colombianos de flores de corte hacia Estados Unidos, con transacciones que en ese año alcanzaron cerca de 20,000 dólares. Si bien este hecho marcaba un futuro auspicioso, mostró, al mismo tiempo, un conjunto de limitaciones que debían ser superadas si se quería continuar en esta aventura, entre ellas, la falta de transporte aéreo especializado y las dificultades de distribución en el país de destino.

Mientras tanto, en Estados Unidos la industria de las flores de corte vivía un periodo de transición. En este país, el invierno y el verano son estaciones marcadas, lo que afecta la temperatura y la duración del día. Tal situación no garantizaba una continuidad sostenible de la cadena de producción de flores a lo largo del año, originándose ventanas de desabastecimiento que afectaban el desarrollo de una oferta sostenida.

Ante la necesidad, los invernaderos se convirtieron en una alternativa que resolvía el problema de la disponibilidad de flores, pero no el de los márgenes de utilidad, que, pese a los mejores precios de venta, no compensaban los gastos adicionales en tecnología y energía requeridos por dichos sistemas de producción. Por este motivo, la industria empezó a mostrar interés en el reordenamiento de su mapa productivo, con la migración de sus fincas hacia zonas productoras de clima más favorable.

Por otro lado, como parte de su política internacional, el Gobierno de Estados Unidos asumía el reto de acercarse más a América Latina, proponiendo el «progreso» como alternativa para frenar lo que consideraba «un peligroso avance del comunismo en la región». En 1966, la USAID¹, junto con las fundaciones Kellogg y Ford, puso en marcha un ambicioso programa de asistencia técnica para la agricultura colombiana a través de transferencia tecnológica, extensión agrícola y desarrollo de proyectos de investigación, con el apoyo de un consorcio técnico conformado por las universidades estatales de Colorado, Iowa, Kansas, Oklahoma y Missouri.

En ese mismo año, y como parte del mencionado programa, David Cheever, entonces estudiante de posgrado de la Universidad de Colorado, llegó a Colombia y desarrolló su tesis Colombia como un exportador de flores cortadas para el mundo. En esta concluye que la sabana de Bogotá contaba con condiciones agroclimáticas ideales para la producción de flores de alta calidad, así como con una excelente ubicación geográfica para abastecer al mercado estadounidense. Casi de inmediato, dicha investigación se convirtió en el sustento técnico que esta promisoria industria necesitaba para que expectantes empresarios colombianos y estadounidenses decidan ingresar al negocio.

Floramérica y Sunburst Flowers: su legado en la floricultura colombiana

En 1969, tres años después de la publicación de su tesis, David Cheever regresó a Colombia junto con el empresario Thomas Kehler, el productor florícola Harmond Brown y el economista William Penn Mott. Los cuatro crearon Floramérica Ltd., empresa que se estableció en la sabana de Bogotá con la intención de producir claveles para el mercado estadounidense. Tras instalarse, con pocos recursos económicos, pero con mucha confianza en el negocio y una visión moderna de este, la empresa logró demostrar, en tan solo unos años, que la industria florícola en Colombia también podía convertirse en un negocio de alto vuelo.

Las innovaciones a nivel productivo y de gestión que Floramérica trajo consigo permitieron la generación de una tecnología local a través de la adaptación que esta y otras empresas pioneras empezaron a realizar, convirtiendo al «mestizaje tecnológico» en el cimiento que generaría el círculo virtuoso impulsador del espectacular avance que la industria mostraría en los años siguientes.

En poco tiempo, la sabana de Bogotá empezó a transformar su rostro, al cubrirse con el plástico de los invernaderos terrenos que antes se dedicaban a la ganadería y a la agricultura de subsistencia. El uso de esta tecnología rompió el esquema agrícola tradicional del país y, en cierta manera, debido a las excelentes condiciones climáticas naturales, también transformó el concepto del objetivo de los invernaderos, que pasaron de ser «estructuras para la modificación y el control del clima» a espacios de optimización para producir «el mayor número de flores de calidad en el menor espacio posible».

El éxito temprano de Floramérica se basó en un conjunto de aciertos. El primero, ubicar el proyecto en un territorio donde ya se estaba gestando un embrionario clúster florícola. El segundo, la oportuna decisión de producir en la ventana de desabastecimiento para inundar el mercado estadounidense con flores de alta calidad y bajos precios. El tercer acierto —y quizás el más estratégico para Colombia— surgió como respuesta a la necesidad de establecer una eficiente cadena de distribución en Estados Unidos. Para tal fin, la empresa creó en Miami Sunburst Flowers Ltd., especializada en la importación y distribución de flores en dicho país. La estrategia de integración vertical fue una jugada maestra que indirectamente creó dos polos de desarrollo complementarios: la producción de flores en la sabana de Bogotá y la comercialización de aquellas en Miami.

En tan solo cinco años, motivados por los altos márgenes de utilidad que reportaban los «pioneros en la industria», el número de empresas participantes en ambos eslabones se multiplicó y, con ellas, su poder de negociación. Esto les permitió lograr grandes avances para enfrentar sus limitaciones.

El incremento de las transacciones y la demanda insatisfecha de adecuados servicios de carga aérea captaron el interés de empresas como Avianca, SUM, Lufthansa, Cargolux, entre otras dedicadas al transporte de carga, que tuvieron que desarrollar sus propias soluciones para la logística que las flores necesitaban. Por otro lado, y con apoyo estatal, se implementaron cabinas de frío y se creó la empresa Transocold, para la manipulación y el almacenaje de las flores en el aeropuerto de Miami. Fueron grandes avances que incrementaron la competitividad del sector.

Con una mayor madurez empresarial y un enfoque de negocio totalmente novedoso, es posible que la década del 70 haya sido la de mayor impacto de Floramérica y Sunburst Flowers para la naciente industria colombiana. Aunque estas empresas se hacían más grandes, generando beneficios económicos para sus ámbitos de acción, sus aportes más valiosos fueron los conocimientos y la profesionalización del agro, lo cual las llevó en poco tiempo a transformarse en las mejores escuelas para el desarrollo de habilidades técnicas y de gestión en una floricultura moderna.

Desde entonces, dichas empresas fueron forjadoras de toda una generación de floricultores colombianos, representada por ingenieros y empresarios que emprendieron proyectos propios o migraron hacia otras empresas en un «efecto derrame» de conocimientos. Muchos analistas sostienen que esta fue la verdadera razón del incremento exponencial de operaciones comerciales y la democratización que la floricultura colombiana mostró en los ochenta y los noventa.

El rol del Estado y las políticas comerciales

A mediados del siglo XX, la pobreza y la falta de oportunidades de una población latinoamericana en su mayor parte rural constituía una preocupación constante que planteaba la necesidad de encontrar el camino correcto hacia el desarrollo. Esta situación dividía a la región en una disyuntiva ideológica dentro del marco de la Guerra Fría, con dos potencias mundiales antagónicas que pugnaban por imponer su propio modelo económico.

Aunque las izquierdas radicales no llegaron a prosperar en América Latina (salvo en Cuba) y, por el contrario, se estrecharon los puentes para un mayor acercamiento a Estados Unidos, la inestabilidad política, con idas y venidas entre gobiernos militares y civiles, fue la constante de un círculo vicioso que frenaba los avances con shocks de retroceso hacia el mismo punto de partida.

Pese a toda la convulsión política, muchos países de la región se plantearon la necesidad de reducir su dependencia de la exportación de materias primas, diversificando su oferta exportable y apuntando hacia productos de mayor valor agregado, instituyendo, a su vez, diversos incentivos para impulsar la exportación de productos «no tradicionales»².

En este objetivo también se alineó el Estado colombiano, que en 1967 promulgó el Plan Vallejo, que facilitaba la importación de tecnología e insumos, además de brindar incentivos adicionales para activar las exportaciones del país. Otra jugada crucial fue la creación, en ese mismo año, de Proexport (hoy ProColombia), como la plataforma única del país para representar y promover las exportaciones, así como la captación de inversiones extranjeras.

En los años setenta, el Estado colombiano avanzó en una política de préstamos flexibles y beneficios tributarios para los exportadores con una estrategia denominada crawling peg (minidevaluaciones), lo que llevó al país a incrementar su competitividad en precios. Gracias a esto, los claveles colombianos inundaron el mercado de Estados Unidos de forma tal que pusieron en jaque a los floricultores de este país, quienes veían en esta maniobra una competencia desleal que afectaba directamente su industria local.

Poco después, como era de esperarse, se presentaron ante los tribunales internacionales varias demandas en los cuales se acusaba a exportadores colombianos por prácticas de dumping³.

Con el objetivo de mantenerse en el negocio, en 1984 los floricultores colombianos renunciaron a los beneficios mencionados, en un escenario donde, además, el Estado disminuía su ayuda a los exportadores para enfocarse en otras prioridades para el país. Lo asombroso, sin embargo, fue la resiliencia de la industria florícola colombiana para reemplazar las ventajas perdidas con un incremento gradual de la productividad.

A principios de la década del noventa, surge una nueva ola de promoción de las exportaciones colombianas mediante la formación de bloques y acuerdos bilaterales en un contexto en el que los precios internacionales del café y del banano sufrían una fuerte caída en contraste con la creciente floricultura, que emergía como una actividad alternativa de mucho potencial para hacer frente al avance de la producción de cultivos ilícitos de coca.

Sin embargo, para frenar el avance del tráfico ilícito de drogas y evitar la consolidación de Colombia como el principal proveedor de narcóticos hacia Estados Unidos, no bastaba con atrapar a los principales capos de la droga y erradicar los campos de cultivo. La estrategia debía incluir más aristas, como la dinamización de la economía y estímulos para el país, para premiarlo por el avance de su lucha contra el narcotráfico.

En tal sentido, Estados Unidos implementó en 1991, entre otros apoyos, un paquete de beneficios arancelarios por un plazo de diez años para los países andinos, conocido como el ATPA⁴. Estos incentivos se renovaron con la firma del ATPDEA⁵ en el 2002 y posteriormente se mantuvieron en el Tratado de Libre Comercio (TLC) con dicho país en el 2006. En términos generales, estos acuerdos continúan siendo favorables para alentar el crecimiento de los intercambios comerciales en un contexto de libre mercado, con una constante reducción, año tras año, de la producción local de flores en Estados Unidos.

Zonas productoras e impacto en la economía local

Según la Asociación Colombiana de Flores (Asocolflores), esta industria se desarrolla en sesenta municipios de todo el país, que en conjunto suman entre 7,500 y 7,600 hectáreas. Alrededor del 78% de toda la oferta exportable se produce en el departamento de Cundinamarca, distribuida en un conjunto de municipios colindantes (Chía, Funza, Madrid, El Rosal, Facatativá, Zipaquirá, etc.), dentro del área conocida como la sabana de Bogotá. El 17% se sitúa en Antioquia y el resto se completa con lo generado por el valle del Cauca y el Viejo Caldas. De toda el área en producción, más del 80% se desarrolla íntegramente bajo invernaderos.

Excelentes condiciones climáticas, suelos fértiles, abundantes recursos hídricos, fuerza laboral disponible, la conectividad más desarrollada del país, un sector empresarial emprendedor y el temprano acercamiento con Estados Unidos coincidieron en el momento oportuno para favorecer el nacimiento de la industria y convertir a la sabana de Bogotá en el principal clúster florícola de Colombia, y tal vez de toda Sudamérica. El modelo de negocio que aquí se ha construido es admirado por esbozar el ideal de desarrollo agrícola, añorado en muchos otros países.

La sabana de Bogotá cuenta con algunos de los terrenos más fértiles del país, áreas agrícolas en una planicie con abundante provisión hídrica a través de lluvias, el río Bogotá y agua de subsuelo. La altitud en la que se ubica la sabana permite un interesante diferencial térmico diario (entre 5 °C y 10 °C), un clima andino con temperaturas promedio que varían de 14 °C a 30 °C (menor que lo reportado en otras regiones del país) y duración del día estable a lo largo del año (aproximadamente 12 horas al día).

Según los propios floricultores, las condiciones agroclimáticas ideales de la sabana permiten dar en forma natural mayor duración y calidad a las flores. No por nada esta región se ha consolidado como la principal productora de rosas, claveles y miniclaveles del país.

Antioquia cuenta también con una interesante producción de crisantemos, en tanto que el Viejo Caldas y el valle del Cauca, al tener un clima más tropical y cálido, muestran una interesante inclinación hacia la producción de follajes y flores tropicales, con áreas a cielo abierto y tecnología más tradicional.

La floricultura en Colombia ha causado un enorme impacto en la economía local, por cada hectárea en producción, se crean de diez a veinte puestos de trabajo fijo (según el nivel tecnológico y el tipo de flor), cifras superiores a cualquier otra en el sector agrícola.

Proporciona al menos 120,000 puestos de trabajo directos, de los cuales cerca del 65% corresponden a mano de obra femenina. Estos cálculos son más interesantes si les sumamos los cerca de 90,000 puestos de trabajo indirectos que se desarrollan a su alrededor en sectores clave, como logística, insumos y tecnología de producción (Chamié, 2012; Arbeláez & Meléndez, 2006).

Ventajas del país y avance comercial

En Estados Unidos, Miami es la principal puerta de entrada para las flores de corte, un escenario de lujo donde no existe un productor de flores mejor ubicado que Colombia. En este polo comercial convergen cerca de 200 brókeres⁶ especializados en comercialización que manejan una eficiente red logística para la distribución de las flores en todo el territorio del gigante norteamericano.

Cerca del 60% de estos negocios llevan más de treinta años en la industria y durante todo este tiempo, se han encargado de fortalecer sus lazos comerciales con los productores y exportadores colombianos, en niveles de integración tales que superan una relación netamente comercial y que, además, incluyen inversiones en ambos puntos de la cadena.

Colombia se ha consolidado como el principal proveedor de flores cortadas de Estados Unidos, logro que se sustenta en una eficiente cadena logística que incluye redes viales, transporte especializado y aeropuertos con cadenas de frío en los principales clústeres florícolas del país. Cabe resaltar que el aeropuerto internacional El Dorado, en Bogotá, cuenta con el air cargo handler más grande de América Latina, del cual salen aeronaves cargadas de flores los 365 días del año, y en temporadas pico es capaz de enviar de 30 a 35 aviones de carga por día.

El avance logístico es tal que desde la cosecha en los invernaderos colombianos hasta su arribo a Miami transcurren como máximo 36 horas, y solo hacen falta 18 horas adicionales para distribuir las flores por todo el territorio de Estados Unidos.

Son muchas las razones que justifican el éxito colombiano. Si el presente análisis lo hubiéramos hecho hace treinta años, se hubiera podido colocar en lista sus excelentes cualidades agroclimáticas, su experiencia productiva, la disponibilidad de mano de obra, los bajos costos de producción, los tratados comerciales favorables, entre otros. Sin embargo, en el escenario actual dichas ventajas —con excepción de su cercanía a sus principales mercados (es el caso de Miami)— ya no son capaces por sí mismas de inclinar la balanza a su favor.

Aunque el mérito colombiano ha sido su capacidad de aprovechar las ventajas comparativas para el despegue del sector, pronto se lograron construir las ventajas competitivas suficientes a su alrededor. Hoy en día es una sólida industria que continúa en el camino hacia su consolidación mundial.

Su estrategia actual de diferenciación y posicionamiento se fundamenta en tres pilares: innovación para mejorar la competitividad de sus fincas; fortalecimiento de su presencia internacional, con redes de distribución en los principales puertos de destino; y desarrollo de un dinámico plan de márketing para que el cliente asocie las flores con Colombia y su tradición: la marca Colombia es sinónimo de flores y belleza «desde siempre y para siempre».

Producción y mercados

Las óptimas condiciones agroclimáticas de la sabana, acompañadas de las innovaciones tecnológicas traídas por Floramérica, permitieron producir, sin mucha inversión, claveles estándar y miniatura de excelente calidad visual, con buena duración y, sobre todo, a precios competitivos. Estas características serían durante los primeros años de la industria la particularidad que favoreció su posicionamiento y rápida consolidación en los mercados, además de convertirla en la especie referente de la industria y la más sembrada del país.

A nivel comercial, todo marchaba sobre ruedas, hasta que en la década de los noventa el monocultivo, la esterilización de suelos y el uso indiscriminado de agroquímicos, entre otras prácticas productivas, originaron la evolución de cepas del hongo Fusarium oxysporum f. sp. Dianthi hacia niveles más agresivos, de manera que produjo una enfermedad capaz de causar el colapso inesperado de las plantaciones.

En poco tiempo esta situación se volvió crítica, amenazando la estabilidad de la industria. Sin embargo, lejos de caer en una desmotivación generalizada, los productores se organizaron bajo el liderazgo de Asocolflores para implementar un conjunto de estrategias que incluían el fomento de mayor innovación y mejoras técnicas en los sistemas productivos, en paralelo con una mayor diversificación de la oferta exportable para incrementar el margen de maniobra y reducir el riesgo de eventos similares en el futuro.

Pese a los problemas y a la reorganización de los actores productivos en Colombia, el negocio de las flores de corte se mantiene saludable y en expansión. En tan solo doce años el valor de las exportaciones colombianas se ha duplicado, pasando de 682 millones de dólares en el 2004 a cerca de 1,300 millones de dólares en el 2015, valor en transacciones que lo mantiene como el segundo exportador de flores cortadas más grande del planeta, después de los Países Bajos.

La diversificación de las especies ofertadas es un gran logro que mantiene a Colombia en una posición de liderazgo. Sin embargo, pese a los enormes esfuerzos por diversificar destinos, atendiendo hoy en día a más de 85 países en los cinco continentes, su dependencia de algunos mercados es evidente. Solo cinco países concentran el 91% del valor de todas sus exportaciones, y Estados Unidos se mantiene como el principal socio comercial y consumidor de las tres cuartas partes de toda la exportación colombiana. Esto hace que las tendencias comerciales del futuro estén muy ligadas a lo que pueda ocurrir en este mercado.

La consolidación de nuevos proveedores en otros continentes dificultará el incremento de la participación colombiana en países lejanos. Colombia debe ser el proveedor por excelencia de todo el continente americano, promoviendo esfuerzos por capitalizar el crecimiento económico de América Latina y reorientar la demanda hacia la compra de flores de corte. Algunas de las limitaciones que deberá enfrentar para lograrlo son la informalidad y la falta de estandarización de la calidad imperante en la aún incipiente cultura florícola latinoamericana.

El aprovechamiento de ventajas comparativas (ubicación geográfica, clima, recursos naturales) en sinergia con el desarrollo de ventajas competitivas (tecnología y conocimiento del negocio) han hecho posible que el país se convierta en el segundo mayor exportador de flores de corte en el mundo, uno de los sectores agrícolas más especializados.

Colombia produce una amplia variedad de especies. De todas ellas, las rosas son las que mayor tecnología demandan. Los claveles son productos más flexibles que pueden ser trabajados con alta o media tecnología. Las flores de verano, según la variedad, tienen mucha menor demanda tecnológica, dado que se adaptan más a las condiciones naturales.

El gremio y los principales grupos económicos

En la actualidad, Asocolflores se ha consolidado como la principal asociación de productores y exportadores de flores de corte en Colombia. Creada en 1973 como una organización gremial sin fines de lucro, hoy representa al 80% de los productores y exportadores del país, con cerca de 780 fincas afiliadas.

Constituye la plataforma a través de la cual se desarrollan e implementan las estrategias comerciales y de posicionamiento de las flores colombianas en el mundo, además de acompañar y facilitar las gestiones de exportación y acceso a mercados.

En el ámbito local, genera incidencia política y representatividad en las decisiones del Estado involucradas con el sector y trabaja activamente en mejorar la competitividad de las empresas afiliadas en los campos social, ambiental y de innovación a fin de convertirlas en negocios exitosos.

Florverde es uno de sus programas insignia. Creado en 1996, se ha consolidado como una de las certificaciones de calidad más importantes de la industria. Su implementación asegura que los productores cumplan con una gestión sostenible de triple eje: económico, ambiental y social, con una filosofía que se complementa con otras certificaciones importantes como Global G. A. P. y Fairtrade.

1. Aunque todo el país cuenta con producción de flores, el parque floricultor de Cundinamarca es responsable del 78% de toda la oferta exportable de flores de corte colombianas.

2. Estados Unidos es el principal mercado para las flores colombianas. En los últimos diez años, el país viene desplegando notables esfuerzos para incrementar su participación en otros destinos comerciales y reducir así su dependencia del mercado estadounidense.

Medidas como esta encaminan a Colombia hacia sistemas de producción modernos y amigables con el entorno, construyendo un paradigma de flores limpias y con fuerte impacto positivo en los aspectos sociales del negocio.

Entre los años 2007 y 2008, el sector floricultor atravesó sus épocas más difíciles: la caída de la tasa de cambio, con un dólar fluctuante entre 2,400 y 1,800 pesos, y las heladas ocurridas en el 2009 afectaron la rentabilidad del negocio y causaron el colapso de fincas pequeñas, incluso el abandono de algunas pertenecientes a grupos empresariales fuertes, como Floramérica.

Estas mismas fincas fueron compradas en algún momento de la historia por el gigante Dole, que luego de años de intentarlo, las revendería para concentrarse en la especialización que hoy conocemos de su negocio: el sector hortofrutícola.

Asimismo, debido a la cercanía a la capital y la belleza paisajística de la sabana de Bogotá, en los últimos quince años la industria se viene enfrentando a una fuerte presión urbanística, que indirectamente eleva los costos en el negocio. En este contexto, se generó un reordenamiento del parque floricultor colombiano; las empresas más competitivas se fortalecieron, incrementando sus áreas hasta en 600% en un periodo de apenas diez años. En la actualidad, algunos de los grupos empresariales más grandes de este sector son: Grupo Chía (The Queen’s Flowers), Elite Flower Farmers SAS, Sunschine y C. I. Flores Ipanema Ltda.

El crecimiento y la dinámica actual está influida por la estabilización del dólar; a esto se suman los desarrollos tecnológicos que hacen más eficiente el negocio. Durante los últimos cinco años se ha innovado en el manejo fitosanitario a través de la investigación de los propios grupos empresariales, generando, de esta manera, alternativas distintas de los agroquímicos y disminuyendo los altos costos que estos representaban para esta agroindustria e incrementando, además, el rendimiento de las fincas.

Otro de los mecanismos que han permitido a las grandes empresas continuar en el negocio es un manejo administrativo más eficiente. En el pasado, la administración tenía altos costos, con salarios que sobrepasaban la rentabilidad del cultivo, lo que hacía muy vulnerable al negocio. Los grupos en crecimiento optimizaron el manejo administrativo hasta alcanzar el equilibrio económico.

La mejora continua es otra de las premisas de las grandes empresas. Esto se hace mediante la optimización de procesos para mejorar su calidad, rendimiento y rentabilidad. Además, la presencia de inversiones conservadoras y la cautela en la inyección de recursos financieros hacen que surja la medición de rentabilidad a través de estudios especializados para determinar la viabilidad de los proyectos. Es lo contrario de lo que sucedía antes.

Los problemas socioambientales

A la industria florícola colombiana no se le reclama un impacto actual, sino los pasivos ambientales acumulados en los más de cincuenta años de actividad. La presión por el consumo de agua subterránea y la contaminación de esta por el excesivo uso de agroquímicos son los principales temas de controversia.

En la sabana de Bogotá, el agua de subsuelo es una de las principales fuentes hídricas, con una presión de consumo muy intensa y un marcado desequilibrio entre renovación y demanda. Por cada metro cúbico de recarga natural se extraen cerca de 100 metros cúbicos. Con este patrón de consumo, las reservas acuíferas acumuladas por miles de años se están reduciendo con mucha velocidad. Escenario crítico si consideramos que la actividad florícola es desde hace cincuenta años el sector responsable de al menos el 60% de toda esta demanda.

Dado el balance hídrico, es difícil incrementar las reservas; sin embargo, es posible trabajar para que la huella hídrica actual de la industria se reduzca al mínimo, con lo cual se incrementaría la eficiencia en la utilización del recurso con tecnología de riego, reciclaje de aguas y, sobre todo, el aprovechamiento de lluvias a través de reservorios que pueden almacenar hasta 80,000 metros cúbicos de agua de lluvia.

Las empresas también requieren desarrollar mejores estrategias de comunicación para concientizar a la población y demostrarles que no son «los malos de la película»; que, dadas las modernas regulaciones medioambientales, la industria florícola es más responsable. La eficiencia y el cuidado del agua deberían ser una exigencia para todos. Solo de esta manera podemos asegurar su sostenibilidad en el tiempo.

A nivel social, las condiciones laborales han sido desde los años ochenta otro tema espinoso. Un régimen de trabajo inestable, jornadas laborales extenuantes, exposición a agroquímicos —con sus consecuentes efectos en la salud—, salarios mínimos y sin beneficios, etc., son parte de la lista que por muchos años se le reclamó a la industria.

Aunque suene paradójico, fue el mismo mercado el que propició este escenario y el que hoy, a través del reclamo de los consumidores más responsables y preocupados por el impacto que su compra genera, está obligando a modificar las reglas de juego, a evolucionar hacia una «rentabilidad completa» que integre lo económico con la sostenibilidad ambiental y la responsabilidad social, lo que se deberá verificar a través del cumplimiento de las certificaciones como Global G. A. P. o la iniciativa colombiana Florverde.

Es posible que las exigencias de convertirse rápidamente en una industria responsable, nacidas como una iniciativa del mercado, sean la verdadera bandera de innovación del sector. Hace treinta años, las flores constituían la única oportunidad de trabajo y la gente aceptaba las condiciones laborales que se ofrecían; los trabajadores no se organizaban para negociar mejores condiciones; pero, con razón disconformes, fueron construyendo un paradigma negativo que por muchos años acompañó a la industria, alimentando con ello la migración laboral hacia otras actividades.

La mano de obra constituye el mayor reto en el negocio de las flores de corte. Pese a la cercanía de los campos de producción a importantes centros urbanos, menos personas están interesadas en trabajar en las fincas florícolas. El crecimiento económico y el surgimiento de otras industrias representan una fuerte competencia directa. Las condiciones laborales bajo los invernaderos hacen que muchos trabajadores desistan y busquen empleo en otros rubros. En las temporadas pico del 2015, las empresas productoras de flores han recurrido a mano de obra de otros departamentos y plazas con escasez de trabajo, como La Guajira, Nariño, Tolima y otros departamentos costeros, y ofrecían a estos empleados migratorios transporte, vivienda, alimentación y salarios más competitivos por toda la temporada.

La atracción de fuerza laboral y la disminución de la rotación del personal son el reto actual de las empresas productoras. Al respecto, se observa una evolución en este frente con mayores y mejores canales de comunicación entre las empresas y los trabajadores, con un cambio de mentalidad que demuestra que, en realidad, ambos son socios en la construcción de una visión a largo plazo, no solo limitada a mejoras en las condiciones laborales, sino más allá: con una participación más activa en la sociedad y un mayor impacto en el núcleo familiar, asumiendo el verdadero rol de generador de desarrollo con responsabilidad, e integrando a otros actores bajo el liderazgo de los municipios para mejorar la calidad de vida de la sociedad que crece en su entorno.