Kitabı oku: «Wie viel Modernes Management braucht das Handwerk?»

Inhaltsverzeichnis

Titelseite

Vorwort

1|Management meisterlich beherrschen

2|UnternehmerSein statt SelbstständigSein

4|Kundendienst ohne Grenzen

4|Mitarbeiter sollen an den betriebswirtschaftlichen Zielen „mit-arbeiten“

5|Leo-Gewinn-Beteiligung®

6|5-Sterne-Ergebnisverantwortung

7|Etablierung des Zahlen-Daten-Fakten-Frühstücks®

8|Schlusswort

Impressum

Impulsgeber

Wie viel Modernes

Management

braucht das Handwerk?

Rolf Steffen

Rolf Steffen

Unternehmensgründer der Team Steffen AG, Fachautor der Basisbibliothek Handwerk, Initiator der UPTODATE-Offensive© und Vorstand der Akademie Zukunft Handwerk AZH-AG.

rolf.steffen@zukunft-handwerk.de

Vorwort

Wieso braucht das Handwerk überhaupt ein Management? Ist es nicht gerade die Eigenschaft des Handwerks, mit den Händen zu arbeiten statt vom Bürostuhl aus? Ist das meisterliche Beherrschen eines Handwerks nicht das A und O des Erfolgs? Nein, leider nicht. Und wer ein Handwerksunternehmen erfolgreich in die Zukunft führen möchte, der kommt nicht um ein gutes Management herum. Dieses wird aber bei der Ausbildung und der Erlangung des Meistertitels nicht gelehrt, allenfalls in Ansätzen vermittelt. Was braucht es aber, um ein Unternehmen zu leiten, um Mitarbeiter zu führen, zu motivieren und zu Höchstleistungen anzuspornen? Was braucht es, um das Unternehmen sicher durch diese anspruchsvolle Zeit zu navigieren, dem Fachkräftemangel und den Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu begegnen und dabei stets die Stabilität und Zukunftsfähigkeit des Betriebs zu gewährleisten?

Dieser Impulsgeber gibt Ihnen Antworten auf diese Fragen. Er stellt Konzepte vor, die aus der Praxis heraus entwickelt wurden und daher auch für die Praxis Ihres Unternehmens geeignet sind.

Sie müssen sich aber auch darauf einlassen. Wenn Sie Mitarbeiter motivieren möchten, müssen Sie Verantwortung abgeben, betriebswirtschaftliche Zahlen zu Ihrem Unternehmen offenlegen, Teil-Haben und Teil-Sein zulassen und Ihre Mitarbeiter gerecht und leistungsbezogen am Unternehmenserfolg beteiligen … ja, auch monetär.

Erfahren Sie in diesem Impulsgeber, wie Sie das erfolgreich umsetzen, und finden Sie für sich heraus, wo Sie gerade stehen und wo Sie hinwollen. Gemeinsam mit den Experten der Akademie Zukunft Handwerk unterstütze ich Sie gerne dabei, ein Modernes Management in Ihrem Unternehmen einzuführen und dauerhaft erfolgreich fortzuführen.

Fangen Sie noch heute an!

Ihr

Rolf Steffen

Hinweis:

Zugunsten der besseren Lesbarkeit wurde in diesem Impulsgeber auf das Gendern verzichtet. Immer wenn die männliche Form erwähnt wird, wie z. B. Unternehmer oder Mitarbeiter, ist damit auch die weibliche gemeint und umgekehrt.

1|Management meisterlich beherrschen

Es gibt Leistung ohne Erfolg,

aber keinen Erfolg ohne Leistung.

François VI. de La Rochefoucauld

Die Zeiten sind gut, sagen die einen, für andere hingegen sind die Zeiten schwer. Deutschlandweit gibt es Unternehmer, die die aktuelle Marktsituation als komfortabel empfinden, und andere, die sich derzeit vor großen Herausforderungen stehen sehen – und das war bereits vor der Corona-Krise so, die Probleme wie ein Brennglas noch klarer herausgehoben hat.

Doch wie es bekanntlich kein schlechtes Wetter gibt, so gibt es auch keine guten oder schlechten Zeiten, vielmehr bietet jede Zeit Chancen und Risiken zugleich. Maßgebend ist allein die Einstellung dazu. Denn in jeder Stadt, oft sogar in derselben Straße oder dem gleichen Viertel gibt es besonders erfolgreiche Unternehmer, aber auch solche, die mehr Frust als Lust erleben. An den allgemeinen Rahmenbedingungen kann es also nicht liegen, denn diese sind zumindest regional, also innerhalb einer Stadt, für alle nahezu gleich.

Immer wieder hörten und hören wir Unternehmer klagen. Das war nie anders. Über Mitarbeiter, die nicht tun, was man selbstverständlich von ihnen erwarten kann; über Kunden, die mit völlig überzogenen Forderungen auftreten; oder über Wettbewerber, die es immer noch nicht verstanden haben, so zu kalkulieren, dass sie auskömmliche Löhne zahlen, Rücklagen bilden oder Investitionen tätigen können, beispielsweise in die so chancenreiche und unumgängliche Digitalisierung.

Was ist der Unterschied zwischen den Erfolgreichen und den stetig Kämpfenden?

Wenn wir alle Unterschiede verdichten auf ein einziges Merkmal, dann ist es die Entrepreneur-Performance, die Qualität des Managements.

Kurz gesagt: UnternehmerSein statt SelbstständigSein.

Ich werde in diesem Impulsgeber viele Aspekte ansprechen, die den Unterschied zwischen UnternehmerSein und SelbstständigSein deutlich machen. Und zwar immer mit direktem Praxisbezug, denn aus der Praxis komme ich. Immer vor dem Hintergrund der nachweislichen Machbarkeit, ja der tatsächlich gelebten Realität. Denn als Unternehmer im Handwerk, der ich nun seit 1983 bin, und als Gründer bzw. Mitgründer mehrerer Handwerksunternehmen in verschiedenen Branchen durfte ich zahlreiche Erfahrungen machen. Teils musste ich diese „erleiden“ und weiß daher sehr gut, wie es sich anfühlt, wenn man vor scheinbar nicht lösbaren Herausforderungen steht und nicht weiß, wie es morgen weitergehen soll. Wenn man schlaflose Nächte verbringt und sich nur zwischen zwei Übeln entscheiden kann. Ja, ich habe fast keinen Fehler als Unternehmer im Handwerk ausgelassen, eben weil ich keine qualifizierte Ausbildung zum Unternehmer genossen habe. Das UnternehmerSein habe ich in der Praxis erlernt, aus vielen richtigen Entscheidungen. Doch der wirksamere Lerneffekt ergab sich aus den zahlreichen falschen Entscheidungen, die ich korrigieren musste und zum Glück auch konnte; Entscheidungen oder auch Verhaltensweisen, die nicht zielführend waren, die mich ein Vermögen gekostet haben.

Dankbar bin ich, dass ich alle diese Fehlerkosten bezahlen konnte, was nicht jedem Kollegen vergönnt ist. Aus dieser Dankbarkeit entwickelte sich die Motivation, möglichst vielen Kollegen eine Hilfe dabei zu sein, Fehler zu vermeiden und schneller als ich zu einem Modernen Management zu finden, das das Lernen befördert, das hilft, das eigene Verhalten zu hinterfragen, Zielabweichungen früh zu erkennen und alle Prozesse stetig zu optimieren, damit das UnternehmerSein für viele möglichst schnell Wirklichkeit wird.

Was genau ist denn gemeint mit UnternehmerSein?

 UnternehmerSein bedeutet für mich, mit Lust und Freude jeden Tag ans Werk zu gehen und nach Niederlagen und Enttäuschungen immer wieder aufzustehen und guten Mutes neu zu beginnen, nach jedem Fallen immer wieder einen Schritt nach vorne zu tun.

 UnternehmerSein bedeutet, Menschen aus innerer Überzeugung für einen gemeinsamen Nutzen zu begeistern; Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner sollen von unserem TUN profitieren und selbst an Begeisterung gewinnen.

 UnternehmerSein bedeutet, andere Menschen zu befähigen, ihnen zum persönlichen Erfolg zu verhelfen, sich an deren Erfolgen zu erfreuen und sich damit (auch) selbst im operativen Geschäft überflüssig zu machen, um sich allein den 7 Chefaufgaben widmen zu können.

Die 7 Chefaufgaben

1 Den Sinn und Zweck des Unternehmens, dessen Ziele sowie die Art und Weise der Realisierung definieren.

2 Zukunftsvisionen entwickeln und die UnternehmensStrategie hinsichtlich Zielgruppen, Dienstleistungen, Produkten und Geschäftspartnern festlegen.

3 Das Mit-Arbeiter-Team bilden, zielorientiert führen und dessen Motivation fördern.

4 Das Rechnungswesen wirkungsvoll aufbauen und dessen Ordnungsmäßigkeit gewährleisten.

5 Die Geschäftsprozesse wirtschaftlich organisieren und die Qualität der Unternehmensleistungen sicherstellen.

6 Die Unternehmens-Identität in Design, Kommunikation und Verhalten prägen und (vor-)leben.

7 Die geplanten Ziele permanent überwachen und gegebenenfalls Kurskorrekturen einleiten.

Nun lassen Sie uns nach dieser Vorrede direkt in die Praxis einsteigen – ohne Umschweife. Lassen Sie uns mit Herausforderungen, die viele Kollegen in der unternehmerischen Praxis beschäftigen, beginnen. In diesem Impuls geht es um die Themen, die täglich präsent sind bzw. präsent sein sollten …

Umsatzplanung. Ergebnisverantwortung. Mitarbeitermotivation.

Drei Worte, mit deren Bedeutung Unternehmer fast täglich konfrontiert werden, wenn es darum geht, sich selbst überflüssig zu machen, Führungskräfte in die Verantwortung zu nehmen oder Mitarbeiter bei der Stange zu halten, Kunden zu begeistern und die Gewinne zu steigern.

Drei Worte, die auch schnell zu Diskussionen darüber führen können, ob es überhaupt möglich oder sogar gewollt und zielführend ist, sich damit tiefer gehend und regelmäßig zu beschäftigen. Die Antwort muss sich jeder Unternehmer selbst geben.

Erfolg ist kein Zufall, sondern das Ergebnis

Allerdings muss auch jeder mit dem Ergebnis der eigenen Entscheidungen leben. Denn der Erfolg ist und bleibt ein Ergebnis von TUN oder LASSEN. Sei der Erfolg positiv oder negativ, denn die Erfolgsrechnung heißt immer noch Erfolgsrechnung, selbst wenn sie einen Verlust ausweist.

Ich kann jene Kollegen verstehen, die noch nie eine fundierte Umsatzplanung gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt haben, dass sie infrage stellen, ob es überhaupt möglich ist, den Umsatz zu planen, und ob es darüber hinaus sinnvoll ist, diese Planung mit den Mitarbeitern gemeinsam vorzunehmen. Seien Sie beruhigt, es ist möglich. Fast alles kann geplant werden, auf jeden Fall der Umsatz, aber auch die Kosten und sogar der Gewinn.

Auch das Thema Ergebnisverantwortung, gemäß dem 2. UPTO-DATE-Führungsgrundsatz „Verantwortung übertragen statt Aufgaben zu verteilen“, ist für viele Kollegen nicht vorstellbar, weil sie nie erlebt haben, welche genialen Effekte ein Modernes Management erzielen kann, wenn jeder Mitarbeiter freiwillig und gerne bereit ist, einen Teil der Ergebnisverantwortung mitzutragen.

Die UPTODATE-Führungsgrundsätze:
1. Wir führen mit Zielen (statt Anweisungen zu geben)

 Alle Mitarbeiter werden umfassend über die Ziele des Unternehmens informiert, kennen die strategischen und betriebswirtschaftlichen Ziele und wissen, wie diese erreicht werden sollen.

 Im Jahreszielgespräch werden die erbrachten Leistungen fair beurteilt, neue Ziele gesteckt und Maßnahmen zur Verbesserung definiert.

2. Wir übertragen Verantwortung (statt Aufgaben zu verteilen)

 Jeder Mitarbeiter trägt die volle Verantwortung für die Erreichung der gemeinsam gesteckten Ziele auch über die persönliche Zuständigkeit hinaus.

 Im Rahmen dieser Verantwortung ist jeder Mitarbeiter verpflichtet, selbstständig Kurskorrekturen einzuleiten und über die erkannte Abweichung und die getroffene Maßnahme zu informieren.

 Führungskräfte übertragen klar formulierte Verantwortlichkeiten für die Erfüllung eines Teilzieles auf ihre Mitarbeiter.

 Mitarbeiter, die die Verantwortung für ein Teilziel übernehmen, genießen die Freiheit und die Vollmacht, alles Erforderliche zu tun, um das Ziel zu erreichen.

3. Wir lassen berichten (statt zu kontrollieren)

 Mitarbeiter, die in der Ergebnisverantwortung für eine Zielerfüllung stehen, berichten ihren Führungskräften selbstständig und zeitnah über den Verlauf und ggf. über Prozesskonflikte.

 Unter Abwägung der erkennbaren Möglichkeiten sucht der Mitarbeiter nach Wegen, das Ziel zu erreichen, und schlägt diese seiner Führungskraft unaufgefordert vor.

Neue Wege gehen

Unternehmer, die sich lösungsorientiert mit den aktuellen Marktgegebenheiten und auch den erwarteten Entwicklungen beschäftigen, kommen jedoch schnell zu der Erkenntnis, dass es künftig völlig neuer Geschäftsmodelle bedarf. Denn allein die Folgen des Fachkräftemangels, der uns lange beschäftigen wird, machen es nötig, nach innovativeren Geschäftsmodellen Ausschau zu halten. Auch die Erwartungen, die jüngere Generationen an Beruf und Arbeit haben, stellen für viele Unternehmen eine Herausforderung dar, weil sie eben anders sind als die der aus dem Berufsleben ausscheidenden Jahrgänge. Junge Leute wollen arbeiten, um zu leben, anders als deren Eltern, die gelebt haben, um zu arbeiten. Ob uns das gefällt oder nicht, das ist so. Und das macht neue Geschäftsmodelle und Strategien erforderlich.

Dass der patriarchalische Führungsstil zwischenzeitlich auch im Handwerk ausgedient hat, bestreiten nur noch Ewiggestrige. Doch selbst die meisten aufgeschlossenen Unternehmer trauen sich nur sehr zögerlich, auf gänzlich neue Modelle – auf ein wirklich Modernes Management – zu setzen, weil ihnen die bisherige Erfahrung im Weg steht. Sie können es sich nicht vorstellen, wirklich Verantwortung zu übertragen, also zu vertrauen und loszulassen. Vielleicht auch deshalb, weil ihnen dazu praxisbewährte Modelle fehlen oder weil sie noch zu sehr in klassischen Führungsstrukturen verhaftet sind oder weil sie die vielen Vorteile darin nicht erkennen. Vielen steht auch die aktuelle Unternehmensgröße im Weg, denn mit weniger als zehn Mitarbeitern, in Ballungszentren sogar 15 Mitarbeitern, sind sie fest im operativen Geschäft verankert und sehen keine Chance für wirkliches UnternehmerSein.

Ja, es braucht ein wirklich neues Mindsetting, eine völlig neue Unternehmer-Mentalität, damit ein zeitgemäßes Management Einzug halten kann. Das heißt auch, dass man sich von alten Glaubenssätzen lösen muss. Bspw. von solchen wie: Mitarbeiter wollen keine Verantwortung übernehmen. Führung funktioniert auf Dauer nur nach der Methode „Zuckerbrot und Peitsche“. Oder: Letztlich zählt für Mitarbeiter doch nur das Geld, das sie verdienen.

Einkommen ist wichtig, aber …

Tatsächlich, das sei vorweggenommen, ist das Einkommen ein wesentlicher Faktor, vielleicht sogar der bedeutendste Einzelfaktor für dauerhaftes Engagement. Doch betrachtet man die Gesamtheit aller Bindungskräfte an ein Unternehmen, die Gesamtheit der Faktoren, die Arbeitszufriedenheit schaffen und intrinsische, also eine aus sich selbst heraus entstehende Motivation fördern, dann wiegen andere Kräfte in der Summe schwerer. Dann zählen Wertschätzung, Vertrauen und das berechtigte Gefühl von Teil-Haben oder sogar eine mögliche Teilhaberschaft deutlich mehr. Doch genau diese Bedürfnisse bleiben in den meisten Unternehmen außen vor bzw. werden nur oberflächlich bedient oder nicht ernsthaft genug kommuniziert. So kann es sein, dass eine Gewinn-Beteiligung in Anbetracht der aktuellen wirtschaftlichen Situation nicht möglich ist, dass sogar auf die freiwillige Zahlung von Weihnachtsgeld verzichtet werden muss, doch das darf unter keinen Umständen für die Mitarbeiter eine Überraschung sein. Wenn diese fest davon ausgehen – wegen geleisteter Überstunden, Umsatzsteigerung und üblicher Zahlungen der letzten Jahre –, dass es eine Gewinn-Beteiligung, dass es Weihnachtsgeld gibt, dann dürfen diese Extras unter keinen Umständen ohne frühzeitige vorherige Ankündigung ausfallen. Das wird Frust und Demotivation verursachen. Und genau diese gilt es zu vermeiden.

Betrachten wir zuerst das Bedürfnis „Teil des Erfolges sein zu wollen“, das in den meisten Menschen verankert ist. Dazu bietet sich ein kurzer Exkurs in den Fußball an. Als Deutschland am 13. Juli 2014 in Brasilien Fußball-Weltmeister wurde, standen beim Schlusspfiff elf deutsche Spieler auf dem Platz. Als der Weltmeisterpokal überreicht wurde, den zuerst Spielführer Philipp Lahm erhielt, dann Torwart Manuel Neuer, die neun Spieler, die beim Schlusspfiff auf dem Rasen standen und dann die Spieler, die beim Anpfiff dabei waren und ausgewechselt wurden, sowie der Trainer. Dann folgten viele andere. Andere, die mehr oder weniger zum Erfolg beigetragen haben, die Ersatzspieler, Co-Trainer, Mediziner, Physiotherapeuten, Masseure, Manager, Busfahrer, die Stewardessen und Piloten der Lufthansa-Maschine usw. Viele haben mit Stolz den Pokal hochgehalten und sich damit auch ablichten lassen.

Letztlich war eine ganze Nation stolz, was zu guten Umsätzen mit Fanartikeln führte, allen voran Trikots mit 4 Sternen. Wir sind Weltmeister! So titelten bekannte Zeitungen. Es ist immer noch ein menschliches Bedürfnis, Teil eines Erfolges zu sein.

Mitarbeiter mit ins Boot holen

Doch genau hier versagt die Führungspraxis, die Unternehmenskultur in den meisten Unternehmen. Oder anders gesagt, in den meisten Unternehmen vermissen die Mitarbeiter eine Kultur von Teil-Haben und Teil-Sein. Und zwar im Großen wie im Kleinen. Lassen Sie uns mit dem „Kleinen“ beginnen.

Wir wissen doch: Es sind die Mitarbeiter, die

 durch ihr Verhalten Kunden begeistern – oder nicht.

 mit ihrer fachlichen Kompetenz und Bereitschaft zur Weiterbildung die Qualität der Unternehmensleistung erstrahlen lassen – oder nicht.

 die Unternehmensorganisation ausmachen – und nicht die Systeme (EDV).

 mit ihrem Engagement den (Mehr-)Umsatz realisieren – oder verhindern.

 dank kaufmännischem Verständnis Deckungsbeiträge verteidigen – oder verschwenden.

 den Unternehmensgewinn erwirtschaften – oder leichtfertig verspielen.

Wenn Sie dem auch zustimmen können, dann müssen doch die Mitarbeiter alle erforderlichen Informationen erhalten und befähigt werden, den Deckungsbeitrag verteidigen zu können. Ja, noch viel mehr, sie müssen das Ziel kennen, also welcher Deckungsbeitrag zu erwirtschaften ist, wissen, mit welchen Stellschrauben dieser wie zu beeinflussen ist, und während der Ausführung laufend über die Entwicklung informiert werden. Oder?

Was wünschen Sie sich, das Ihre Mitarbeiter tun?

(Was wünschten Sie, das Ihre Mitarbeiter täten?)

Mit dieser Frage fordere ich in Beratungen und Seminaren Chefs auf, einmal aufzuschreiben, was sie sich von ihren Mitarbeitern wünschen. Und zwar ganz konkret, welches Verhalten sie in welchen Situationen („erfolgskritischen Situationen“) von ihren Mitarbeitern erwarten.

Um es kurz zu machen, immer wieder zielen die Antworten ab auf: „Mehr unternehmerisches Denken“, „Mehr Kostenbewusstsein“, „Mehr Kundenorientierung“, „Mehr Ergebnis- und Gewinnorientierung“.

Doch mal ganz ehrlich … Wie sollen die Mitarbeiter diese Erwartungen erfüllen, wenn sie gar nicht an der Zielentwicklung, bspw. an der Arbeitszeitermittlung, beteiligt wurden? Wie, wenn sie nicht wissen, welchen Deckungsbeitrag sie auf der Baustelle wie verteidigen sollen? Und wenn sie nicht zuvor befähigt wurden, das heißt kaufmännisches Verständnis entwickeln konnten, um die Zusammenhänge zu verstehen und zu wissen, wie sie ganz persönlich Einfluss auf den Deckungsbeitrag nehmen?

Im Großen ist das auch so. Mitarbeiter sollen doch, zumindest stimmen mir die meisten Chefs da zu, am Umsatz mitarbeiten. Wie sollen sie aber „mit“-arbeiten, wenn sie weder an der Planung beteiligt wurden noch wissen, wie und wann wer welchen Umsatz zu erwirtschaften hat?

Umsatzplanung geht alle an

Ja, die Umsatzplanung ist und bleibt für viele Mitarbeiter, leider auch für viele Chefs, ein großes Geheimnis. Mit der Folge, dass Chefs letztlich allein die Verantwortung dafür tragen und sich dann beklagen, dass sie „gegen Wände reden“, „die Mitarbeiter jeden Tag neu zum Jagen tragen müssen“ oder gar „Mitarbeiter kein Interesse am Erfolg des Unternehmens haben“. Ahnen Sie was? Wie sollten sie denn? Ist die Erwartung an unternehmerisches Handeln und intrinsische Motivation für mehr Deckungsbeitrag, mehr Umsatz nicht völlig verfehlt, weil den Mitarbeitern dazu das Verständnis fehlt? Verständnis – bitte nicht verwechseln mit fehlender Intelligenz oder mangelndem Interesse an Zahlen. Nein, die allermeisten Mitarbeiter könnten das verstehen, sie wollen es auch wissen, würde man es ihnen nur einmal richtig erklären und die nötigen Informationen dazu geben.

Die meisten Führungskräfte und auch Kundendiensttechniker 1) wie Projekttechniker entwickeln schnell ein sehr großes Interesse und Verständnis für Deckungsbeitrag, Umsatz, Kosten sowie Gewinn und damit für unternehmerisches Handeln, wenn sie nur Teil der Planung und Teil des Erfolgs sein dürften.

Kurz gesagt: Mitarbeiter, die keine Informationen haben, können keine Verantwortung übernehmen. Mitarbeiter, die Informationen haben, können nicht anders als Verantwortung (Ergebnisverantwortung) übernehmen.

1) Der werthaltige Begriff Kundendiensttechniker (KDT) unterstreicht im Gegensatz zum eher abwertend verstandenen Begriff Monteur die Bedeutung der Mitarbeiter, die mit ihrem Know-how im Auftrag des Kunden tätig sind und damit auch das Unternehmen wertvoll vertreten.

Das bedeutet in der Praxis, dass jeder „produktiv tätige“ Mitarbeiter, das sind solche, die in der Praxis den Umsatz realisieren, wissen muss, welche Umsatzerwartung an ihn gestellt wird.

Im Kundendienst errechnet sich dies zum Ersten über die Produktivität, d. h. tatsächlich verrechenbare Arbeitszeiten, sei es über Stundenverrechnungssätze oder Arbeitswerte, zum Zweiten über den Materialeinsatz und zum Dritten über sonstige berechnete Leistungen wie Maschineneinsatz, Anfahrt usw.

Wer diese Rechnung mit jedem einzelnen KDT durchführt und monatlich, ggf. sogar täglich kontrolliert, wird sehr schnell feststellen, dass die Mitarbeiter sehr wohl nach Selbstbestätigung streben, unternehmerisches Denken und Handeln aus innerer Überzeugung entwickeln, denn am Ende des Monats möchten die meisten mit einer gewissen Portion Stolz das Gehalt erhalten, weil sie es verdient haben.

Genauso ist es bei Führungskräften. Gerne würden die meisten Führungskräfte Ergebnisverantwortung für Umsatz, Kosten und Gewinn übernehmen, wenn sie nur dazu befähigt wären. Es gibt bei den meisten förmlich eine Sehnsucht nach Selbstbehauptung und Selbstachtung. Ist dem nicht so, dann sind es m. E. auch keine Führungskräfte.

Eine Umsatzplanung für Führungskräfte, für das Objektgeschäft, ist genauso leicht aus der täglichen Praxis zu entwickeln wie die für den Kundendienst, denn auch hier wird der Umsatz aus Aufträgen generiert, und zwar aus den zu erwartenden. Demnach muss jede Führungskraft im Rahmen einer Umsatz-, Kosten- und Gewinnplanung erklären, welche Ergebnisverantwortung sie persönlich übernehmen will.

Konkret sind das die Antworten auf die Fragen:

 Welchen Umsatz plane ich mit welchem Auftraggeber, mit welchen Aufträgen?

 Mit welchem Materialeinsatz und Materialaufschlag (Rohertrag)?

 Mit welchen Mitarbeitern, zu welchen Lohnkosten (Deckungsbeitrag)?

 Bei welchem administrativen Aufwand (indirekte Dienstleistungen für Planung, Betreuung und Abrechnung)?

 Letztlich: Welche Umsatzrendite wollen wir erwirtschaften? Und zwar unter Berücksichtigung der allgemeinen Kosten, Finanzierungskosten und Abschreibungen. (Diese Zahlen sind von der Buchhaltung beizusteuern.)

Für viele Unternehmer ist diese Herangehensweise neu, vielleicht (noch) unvorstellbar, doch was wäre die Konsequenz? Wenn es nicht gelingt, Verantwortung zu übertragen, die auch angenommen wird, dann bleibt es bestenfalls dabei, dass der Unternehmer „Mädchen für alles ist“, „für jeden mitdenken muss“ und letztlich „sogar für das Gehalt der Mitarbeiter mitarbeiten muss“. Das macht auf Dauer mürbe und das Unternehmen bzw. dessen Zukunft hängt am seidenen Faden der Gesundheit des Inhabers. Traurige Aussichten, oder?

Die Mentalität eines Unternehmens bestimmt den Erfolg und nicht die allgemeine Lage

Was tun? Wie vorgehen?

Darauf werde ich im Weiteren noch Antworten geben, allerdings bedarf es dazu erst mal einer grundsätzlichen Neuausrichtung, dafür benötigen Sie ein grundsätzlich neues Management. Und dies bedeutet zum Ersten, das eigene Denken und Handeln infrage zu stellen. Und zum Zweiten, bereit zu sein, mit Selbstdisziplin die Managementqualität Schritt für Schritt zu optimieren, um wirklich up to date und fit für die Zukunft zu werden.

Wie ist es um die Zukunftsfitness Ihres Unternehmens bestellt?

Weshalb es ohne UnternehmensStrategie immer bei einem planlosen „einmal hü und einmal hott“ bleibt, wozu eine UnternehmensVision, eine UnternehmensMission und auch eine Positionierung unerlässlich sind, nämlich für den nachhaltigen Erfolg, das werden Sie im Verlauf dieses Impulsgebers erfahren.

Eine erste eigene Benotung Ihrer Unternehmensfitness können Sie jetzt gleich kostenlos durchführen, anhand der UPTODATE-Analyse, den acht Buchstaben von UPTODATE.

Wenn Sie jedoch eine detaillierte tiefer gehende Analyse Ihres Unternehmens möchten, entscheiden Sie sich für den umfangreichen Fitnesstest, der mit einer individuellen Beratung mit konkreten Handlungsempfehlungen erweitert werden kann.

Besuchen Sie dazu die Webseite: > www.zukunftsfitness.de

Aufgabe:

Notieren Sie auf einem Blatt Papier alle Bereiche, in denen Sie bereits Aufgaben delegieren, wo Sie also bereits Unternehmer sind statt nur selbstständig.

Welche der 7 Chefaufgaben beherrschen Sie bereits? Welche möchten Sie unbedingt als Nächstes umsetzen?

Und bis wann wollen Sie alle 7 Chefaufgaben in Ihrem Unternehmen realisiert haben?

Beantworten Sie die oben aufgeführte Frage: Was wünschen Sie sich, das Ihre Mitarbeiter tun?

Und dann nehmen Sie sich bitte in einer ruhigen Stunde die Zeit und die Muße, vielleicht bei einem Glas Wein und gerne auch gemeinsam mit Ihrer/Ihrem Lebenspartner*in, den Management-Fitness-Check durchzuführen, um zu erkennen, wo Sie stehen. Denn nur so können Sie planen, wo Sie hinwollen!

2|UnternehmerSein statt SelbstständigSein

Zeit ist Leben und Leben ist Zeit.

Deutsches Sprichwort

Unternehmer-Lust statt Selbstständigen-Frust – das sollte der Anspruch an ein Modernes Management im Handwerk sein. Denn die Entscheidung für eine Selbstständigkeit im Handwerk ist in Deutschland vorzugsweise eine freie Wahl. Die Freiheit, sein eigener Herr zu sein, für das eigene Portemonnaie zu arbeiten und für gute Arbeit einen guten Lohn zu erhalten, das sind oft die in die Selbstständigkeit treibenden Wünsche.

Allerdings sieht die Realität dann doch oft anders aus. Statt Freiheit stauen sich immer mehr Zwänge auf, gepaart mit dem Verzicht auf den dreiwöchigen Jahresurlaub, 60 oder mehr Arbeitsstunden in der Woche, ein für viel Arbeit und hohes Risiko nicht angemessenes Einkommen und letztlich das Gefühl, dem Marktgeschehen widerstandslos ausgesetzt zu sein. Und am Ende bleibt kaum noch Zeit für Familie, Freunde, Freizeit, Gesundheit und Hobbys. Der größte Verlust bei einer Selbstständigkeit im Handwerk ist zu oft die Lebensqualität!

Zeit ist der wahre Luxus

UnternehmerSein im Handwerk ist genau das Gegenteil vom SelbstständigSein. Oder anders gesagt: UnternehmerSein

Die UPTODATE-Offensive© – ganzheitlich, praxisbewährt und nachhaltig

UPTODATE ist ein auf zwei Jahre angelegtes Qualifizierungsprogramm zur Erreichung und Sicherung des Qualitätsmanagement-Systems Profi im Handwerk. UPTODATE setzt da an, wo die fachspezifische Ausbildung zum Meister oder Ingenieur aufhört. Die UPTODATE-Offensive© schult ALLE – Mitarbeiter wie Unternehmer – in ALLEN Bereichen.

In einem Mix aus Präsenz- und Online-Seminaren, Trainingseinheiten zum Selbststudium und Unterstützung für den Transferprozess lernen die Teilnehmer, wie sie Schritt für Schritt ihr laufendes Unternehmen noch effizienter gestalten können. Ziel ist die ganzheitliche Optimierung eines gesunden Unternehmens im Hinblick auf seine Zukunftsfitness, seine Attraktivität als Arbeitgeber und den dauerhaft gesicherten Erfolg im Wettbewerb.

Entwickelt wurde die UPTODATE-Offensive© im Rahmen eines Forschungsprojektes mit dem Titel „Tr@nsit – Verstetigung und Transfer moderner Unternehmenskulturen im Handwerk durch die Gestaltung einer arbeitsplatznahen, auftragsorientierten und IT-gestützten Weiterbildung“ unter der Leitung von

Professor Dr. Manfred Hoppe im Auftrag des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) mit wissenschaftlicher Begleitung der Forschungsgruppe Praxisnahe Berufsbildung (FPB) der Universität Bremen.

bedeutet, Kapitän des Unternehmens zu sein und nicht in Personalunion die Aufgaben von Projektleiter, Verkäufer, Planer, Kalkulator usw. gleichzeitig erfüllen zu müssen, also für alles zuständig zu sein. UnternehmerSein bedeutet, die Aufgaben eines Kapitäns wahrzunehmen und nicht die eines Maschinisten und eines Bootsmanns gleichzeitig.

Welche Kapitänsaufgaben das sind, habe ich bereits im 1. Impuls beschrieben, es sind die 7 UPTODATE-Chefaufgaben (siehe S. 12), die allerdings als Grundlage bedingen, dafür auch ausreichend Zeit zu haben.

Exkurs Unternehmensnachfolge: Wenn UnternehmerSein so attraktiv ist, dann stellt sich die Frage, warum aktuell viele Handwerksunternehmen vor dem Aus stehen, weil sie keinen Nachfolger finden bzw. weil niemand bereit ist, einen angemessenen Preis für ein Unternehmen zu zahlen. Kann es sein, dass die mangelnde Bereitschaft junger Leute, in die Fußstapfen der Eltern oder des Chefs zu treten, mit dem Unterschied von SelbstständigSein und UnternehmerSein zu tun hat? Kann es sein, dass das Chefsein, so wie es die ältere Generation praktiziert hat, heute nicht als attraktiv bewertet wird?

Fakt ist, dass die heute in den Arbeitsmarkt eintretende jüngere Generation andere Ansprüche an das Leben hat als die vor dem Ruhestand stehende Generation. Junge Menschen leben nach dem Prinzip „arbeiten, um zu leben“ statt „leben, um zu arbeiten“.

Verantwortungsvolles und unabhängiges Unternehmertum erfordert weit mehr, als ein Handwerk meisterlich zu beherrschen. Vielmehr erfordert es zusätzlich das meisterliche Beherrschen eines Modernen Managements sowie ein qualifiziertes UnternehmerSein.

„Tausche Geld gegen Zeit“, so lautet immer häufiger das Angebot von selbstständig erfolgreichen, aber völlig überlasteten und letztlich unzufriedenen Chefs. Doch Zeit ist genauso wie die Zufriedenheit nicht käuflich, ein besserer Wirkungsgrad hingegen durchaus.

Auf den Wirkungsgrad kommt es an

„Ehe ich das jemandem erklärt habe, habe ich es dreimal selbst getan.“ Wenn Sie eine solche Aussage tätigen, dann sollten Sie einmal innehalten und prüfen, ob Sie damit einen guten Wirkungsgrad als Unternehmer erreichen. Wie oft müssen Sie diese Arbeit tun? Wenn nur einmal und dann nie wieder, dann ist es vielleicht okay, wenn Sie es selbst tun. Nicht jedoch, wenn es sich um eine Aufgabe handelt, die immer wieder zu tun ist und nicht zu den expliziten Chefaufgaben gehört.

Die Qualität bzw. der Wirkungsgrad des Managements bestimmt die Zufriedenheit von Gesellschaftern, Mitarbeitern und Kunden und überdies auch die wirtschaftlichen Ergebnisse viel mehr als die oft beklagten handwerklichen Ausführungsfehler der Techniker auf der Baustelle. Die Qualität bestimmt das Wachstumspotenzial und insbesondere die Zukunftsfitness (machen Sie den Fitnesstest für Ihr Unternehmen auf www.zukunftsfitness.de).

Um einen möglichst hohen Wirkungsgrad zu erreichen, sind die Aufgaben, für die „eigentlich“ andere Mitarbeiter eingestellt wurden und auch bezahlt werden, von Chefs zu unterlassen. Das klingt zu schön, um wahr zu sein, werden jetzt sicherlich einige Leser zweifelnd denken. Vielleicht gerade jene Unternehmer mit nur wenigen Mitarbeitern.

Glauben Sie mir, ich weiß, wovon ich spreche, denn ich berichte in diesem Impulsgeber aus der Praxis, nur aus der Praxis. Als Unternehmer im Handwerk habe ich mit 23 Jahren den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt und mit meiner Frau mehrere Handwerksunternehmen in sieben verschiedenen Gesellschaftsformen, vom Einzelunternehmen bis zur Aktiengesellschaft, gegründet, also von einer One-Man-Show zu einer Holding geführt, in der heute mehr als 100 Menschen arbeiten. Mit 57 Jahren habe ich konsequent den Ausstieg als Vorstand der Team Steffen AG vollzogen. So wurde 2016 ein fähiger Nachfolger gefunden. Ein junger Mann, der bei uns 2001 in die Ausbildung gestartet ist und der das Unternehmen heute – und hoffentlich auch in Krisenzeiten – erfolgreich führt und auf Wachstumskurs hält.

Die erste Konsequenz, um mehr Zeit für Chefaufgaben zu haben, lautet: Raus aus der Gewohnheit, andere Wege gehen, Wirkungsgrad erhöhen – kurz: die Komfortzone verlassen! Auch mit dem Risiko, dass junge Leute Fehler machen, die wir vor 25 Jahren auch gemacht haben. Es heißt, Verantwortung und Entscheidungsfreiheit zu übertragen und – ganz wichtig – Vertrauen zu schenken!

Allerdings bedarf es dazu einer guten Basis, und diese stellt ein etabliertes Qualitätsmanagement dar. Ohne ein solches entstehen zu schnell Chaos und Wildwuchs. Denn die große Herausforderung ist und bleibt, ein klares Ziel zu haben und eine Strategie zu verfolgen, die zielführend ist. Das Qualitätsmanagement bildet den festen Rahmen, innerhalb dessen sich alle bewegen, dessen Grenzen aber niemand verlässt.

Teufelskreis „keine Zeit“

Und genau hier drehen sich viele Unternehmen im Kreis. Weil Selbstständige sich meist nicht die Zeit nehmen, die Prozesse einmal grundlegend zu organisieren und Verantwortung zu delegieren, haben sie keine Zeit, eine UnternehmensStrategie zu entwickeln. Weil sie aber über keine Strategie verfügen, keine Vision visualisiert haben und – schon gar nicht mit den Mitarbeitern gemeinsam – die Ansprüche an die UnternehmensKultur und Kundenorientierung nicht verschriftlicht haben, fehlt es an den nötigen Grundlagen für das Delegieren von Verantwortung. Sie verharren im Aufgabenverteilen und Überwachen oder sogar im Immer-wieder-selbst-tun-Müssen.

(Management-)Qualität ist der Erfolgsfaktor Nr. 1

Kaum jemand im Handwerk bestreitet, dass Qualität der Erfolgsfaktor Nr. 1 ist. Doch die meisten beziehen dies auf die technischen und handwerklichen Ausführungen, nur wenige schließen auch die Kundenorientierung mit ein und noch weniger die Führungs- und Managementqualität. Zu erkennen – oder besser zu hören – sind Managementdefizite in vielen Handwerksbetrieben an Arbeitsanweisungen wie „fang schon mal an“, „fahr schon mal los“. Diese Sätze offenbaren genau das Gegenteil eines Qualitätsmanagements, eben weil hier improvisiertes Handeln und nicht geplantes Vorgehen offenbar wird. Dabei lohnt es sich durchaus, vor Beginn einmal gründlich vor-zu-denken, statt im Rückblick nach-zu-denken. Und zwar im Tagesgeschäft genauso wie in der strategischen Unternehmensführung.

Lebensplanung und Geschäftsplanung haben bestechende Pa-rallelen. Nicht nur, weil es den meisten Chefs an beidem fehlt, sondern vor allem, weil das Vorhandensein einer Lebens- und Geschäftsplanung vielleicht der bedeutendste Faktor für wirkliches UnternehmerSein ist – zumal sich dies auch sehr leicht überprüfen lässt. Entweder man hat schriftliche Pläne und arbeitet mit diesen, kann diese also auch präsentieren, oder man hat keine.

Achtung: Wer glaubt, dass die Pläne im Kopf auch von Wert sind, der irrt, was sowohl zahlreiche Studien belegen wie auch im Weiteren meine Berichte aus der Praxis. Zu oft planen Chefs eine Weihnachtsfeier besser als eine Auftragsabwicklung, eine Urlaubsreise exakter als den Monatsumsatz. Ohne das Thema weiter zu vertiefen, sei darauf hingewiesen, dass die Geschäftsplanung eine Lebensplanung bedingt, denn die Geschäftsplanung soll der Lebensplanung dienen und nicht umgekehrt.

Strategie entwickeln, Geschäftsplan erstellen, Qualitätsmanagement implementieren – wo beginnen?

Immer wieder werde ich gefragt, womit ich denn begonnen habe bzw. womit ich denn empfehlen würde zu beginnen. Eine universell passende Antwort gibt es meines Erachtens nicht, wenn der Geschäftsbetrieb bereits über Jahre läuft. Es gilt vor allem erst einmal, den Teufelskreis von „keine Zeit haben“ zu verlassen. Und das geht meines Erachtens gut, weil es sich bei vielen Elementen eines Modernen Managements um Aufgaben handelt, die irgendwann sowieso getan werden müssen. Spätestens wenn die Nachfolge ansteht, beschäftigen sich viele mit dem Thema Inhaberabhängigkeit. Eine hohe Inhaberabhängigkeit macht eine Nachfolge nicht nur schwierig, sondern sogar oft unmöglich. Ein gut verankertes Qualitätsmanagement wirkt der Inhaberabhängigkeit erfolgreich entgegen und ist zudem eine wesentliche Grundlage für eine gesicherte Unternehmensfortführung, wenn der Chef einmal ausfällt. Zu oft hängen im Handwerk die Zukunft des Betriebes, die Sicherheit der Arbeitsplätze, die Kundenzufriedenheit und letztlich die Kreditwürdigkeit am „seidenen Faden der Gesundheit des Chefs“.

Im Übrigen, das Sich-selbst-überflüssig-Machen sollte so früh wie möglich angegangen werden, denn es dient allen im Unternehmen. Den Mitarbeitern, den Kunden und dem Chef selbst, spätestens aber dem möglichen Nachfolger und damit auch dem Wert des Unternehmens.

Doch auch wenn es „nur“ darum geht, sich dem Fachkräftemangel entgegenzustellen, Mitarbeitern eine Perspektive zu bieten und dadurch Abwanderung zu vermeiden sowie attraktiv für neue Fachkräfte und Auszubildende zu sein, ist ein Qualitätsmanagement eine wertvolle Basis. Chefs, die sich konsequent einem Modernen Management zuwenden, erfahren schnell dessen vielfachen Nutzen und erkennen, wie verflochten viele Handlungsfelder sind und welch effektive Ergebnisse damit erreicht werden können. Und wenn es letztlich „nur“ das Mehr an selbstbestimmter Zeit ist.

Das wollte ich SOWIESO schon immer einmal tun …

… die Prozesse einmal gründlich organisieren – dann beginnen Sie damit bitte jetzt. Das gilt ebenso für das Verfassen eines Lebensplans, das Aufbringen von Energie für die Entwicklung von Zukunftsplänen usw. Vor allem ist das eine Sache der Begeisterung. Was würde Sie jetzt persönlich am meisten begeistern? Fangen Sie mit dem an, was Ihnen persönlich Spaß macht, dann geht es leichter, aber fangen Sie jetzt an. In diesem Impulsgeber werden wir uns nach und nach mit mehreren Handlungsfeldern eines Modernen Managements beschäftigen. Dabei gehe ich zuerst auf die Ziele eines Unternehmens ein und die Art und Weise, wie diese erreicht werden sollen. Alles, was ich beschreibe, dreht sich um die tägliche Praxis, um das Hier und Jetzt, denn nur wenn es heute gelingt, Mitarbeiter für außergewöhnliche Leistungen zu mobilisieren, dann ist das Unternehmen zukunftsfähig und kann gesund wachsen. Welche Rolle dabei eine begeisternde Vision und Orientierung gebende Mission hat, darf kein Geheimnis sein.

Wert der UnternehmensVision in der Praxis

Um den Wert einer Vision einmal praktisch deutlich zu machen, möchte ich Ihnen folgendes Erlebnis aus der Praxis schildern. Als wir im Jahr 1996 unseren Mitarbeitern unsere Vision 2010 präsentierten, war das damals eine große Nummer, denn diese ging über die mystisch anmutende Jahrtausendwende hinaus. Und nicht zuletzt lag der „Zukunftshorizont“ mit 14 Jahren über der damaligen Lebenszeit des Unternehmens. Dazu kommentierte ein Mitarbeiter sinngemäß: „Wenn wir das erreichen wollen, dann dürfen wir aber solche wie – er nannte den Namen eines Auszubildenden – nicht mehr einstellen.“ Und ich selbst erkannte durch diese Einlassung: Wenn wir das erreichen wollen, dann dürfen wir hier an unserem aktuellen Standort nicht weiter rumkleckern, dann müssen wir jetzt den Mut haben, etwas Neues, das große Ganze anzupacken.

Was war es, das unseren Mitarbeiter zu der Erkenntnis brachte: „Wenn wir das erreichen wollen, dann brauchen wir gute, sehr gute Mitarbeiter …“? Was war es, das ihn persönlich angesprochen und seine sofortige Zielfokussierung ausgelöst hat?

Es war die Vision, mit der er sich (auch) identifizieren konnte, die (auch) ihn stolz machte, an der er (auch) gerne mitarbeiten wollte. Für ihn war sie attraktiv, auf ihn wirkte sie motivierend. Im Rückblick kann ich sagen, dass wir die Vision 2010 viel früher erreicht haben als gedacht. Genau das bestätigen auch alle Kollegen, denen wir zu einer Vision für ihr Unternehmen verhelfen konnten.

Alle müssen mithelfen

Wie schwer man sich tun kann, eine eigene Vision zu entwickeln, das wissen nur die, die wie ich ungezählte Male vor einem leeren weißen Blatt gesessen haben und nicht wussten, wie man so etwas angeht. Ich musste viele Anläufe nehmen und letztlich habe ich, anstatt mit einer wörtlichen Beschreibung für meine Vision zu beginnen, mit einer Zeichnung begonnen. Denn in meinem Kopf hatte ich sehr klare Bilder, aber noch keine brauchbare Beschreibung. Diese entstand erst später. Wichtig bleibt die Anmerkung – egal wie klar meine Gedankenbilder, meine Tagträume waren, egal wie begeistert ich von meiner Idee war: Für eine gemeinsame Verwirklichung mit allen Mitarbeitern reichte dies nicht aus. Zumal mein unternehmerischer Erfolg immer auf das aktive Mitwirken vieler engagierter Mitarbeiter zurückzuführen war. Das hat sich bis heute nicht geändert. Dies wird auch bei meinen Nachfolgern so bleiben, dessen bin ich sicher, und deshalb bedarf es zur Realisierung der Vision 2035 erneut der Begeisterung aller Mitarbeiter. Genau hier greift eine verschriftlichte Vision. Sie muss die Begeisterung aller Mitarbeiter befördern, sie muss den Mitarbeitern persönlichen Nutzen bieten und bei diesen außerordentliche Energien freisetzen.

Selbst unser Stadtdirektor, dem mein Bruder ein Exemplar unserer Vision 2010 geschickt hatte, weil zur Verwirklichung eine neue Betriebsstätte und damit ein Grundstück erforderlich wurde, war so begeistert, dass er uns besuchte und uns fortan aktiv unterstützte.

Im Rückblick kann ich mit absoluter Sicherheit feststellen: Ohne die Verschriftlichung wäre der Neubau, die Aktiengesellschaft, das Wachstum auf über 100 Mitarbeiter, der Kauf der Ferienwohnungen für die Mitarbeiter, die Leo-Gewinn-Beteiligung® und vieles mehr nicht möglich geworden.

Die damalige UnternehmensVision war eine wesentliche Grundlage für vieles, was Jahre später Wirklichkeit wurde. Lassen Sie es mich praktisch machen und hier einige Auszüge aus der damaligen Vision anführen, dort hieß es unter anderem:

„Die (…) ist ein wirtschaftlich unabhängiges Unternehmen. Die Geschäftstätigkeiten werden zu über 80 % mit Eigenkapital realisiert. Die ethische und moralische Geisteshaltung des Unternehmens ist christ-lichen Ursprungs. Wir achten die demokratische Rechtsform und Gesetze unseres Staates. (…) Mitarbeiter finden Freude, Zufriedenheit und Erfüllung in ihrer Tätigkeit. Sie schaffen es täglich, unsere Kunden zu begeistern. Diese Zufriedenheit sichert auch den Ehepartnern und Kindern unserer Mitarbeiter ein Leben von hoher Qualität. (…) Das soziale Engagement des Unternehmens richtet sich an benachteiligte Minderheiten, diese werden von uns situativ unterstützt. Der Gewinn des Unternehmens soll zum Nutzen aller sein, unsere Mitarbeiter werden daran beteiligt. Hieraus anfallende Steuern zahlen wir korrekt und leisten damit einen Beitrag zur Erhaltung des Sozialfriedens und unserer aller Existenz.“

Diese fast 25 Jahre alte Formulierung macht deutlich, weshalb beispielsweise unrechtmäßige Auftragsabrechnungen, solche, die ohne Belege ausgeführt werden, undenkbar geworden sind. Genauso wie Lohnauszahlungen bar auf die Hand für Überstunden oder Samstagsarbeit.

Dies ist die unabdingbare Grundlage für das Übertragen von Ergebnisverantwortung für Umsatz und Gewinn, also auch für das monatliche Zahlen-Daten-Frühstück®. Hier greift eins ins andere bzw. ist das eine nicht ohne das andere möglich.

Zu oft haben mir Kollegen gesagt, wie gerne sie doch auch eine Leo-Gewinn-Beteiligung® einführen würden, doch die Zahlen wollen oder können sie nicht offenlegen. Na gut, aber dann ist das Übertragen von Ergebnisverantwortung nicht möglich (und ernst gemeint) und dann bleibt es eben bei der Misere, selbst für alles verantwortlich zu sein, und damit bleibt auch die Inhaberabhängigkeit ein unkalkulierbares Risiko. Übrigens, wie das einem möglichen Nachfolger erklärt werden soll, ist mir ein Rätsel.

Gerne verweise ich hier zur Vertiefung der Themen auf die UPTODATE-Bücher – im Kontext dieses Berichtes auf das Buch Nr. 2: Der moderne Unternehmer im Handwerk.

In diesem wird das Thema UnternehmerSein umfänglicher behandelt; die vollständige Vision 2010 ist auf der Webseite www.steffen.de zu finden.

Der moderne Unternehmer im Handwerk

von Rolf Steffen, 228 Seiten

ISBN 978-3-88382-091-0

erhältlich auf: shop.zukunft-handwerk.de