Kitabı oku: «Erfolgreich als Solo-Trainer und -Berater»

Ausgangssachverhalte

Es gibt so etwas wie ein Basiswissen für Solos in unserer Szene. Dazu gehört in jedem Fall ein Verständnis für die Besonderheiten des Marktes mit seinen »players« auf der Nachfrageseite und auf der Seite der Anbieter sowie für die Mitbewerber. Daneben gibt es noch einige Bestandsstücke, die ich für wichtig erachte und mit denen man sich nicht früh genug beschäftigen kann.

»Warum ist die PE ein besonders attraktiver Markt für Solos?«

Mit PE umschreibe ich den gesamten Markt der Personalentwicklung, die speziell in Unternehmen, aber auch in anderen sozialen Organisationen stattfindet. In diesem Markt gibt es die PE-ler selbst mit ihren Bedarfen und dann insbesondere die Beschäftigten in Unternehmen und sozialen Organisationen, in denen aufgrund von Veränderungen Bedarfe bei den Mitarbeitern zur Bearbeitung anstehen. Für dieses spezielle Segment möchte ich Solos eine Hilfestellung geben, weil sich dieses Marktsegment von anderen Märkten wesentlich unterscheidet.

Anfang 2018 erschien in einer Schweizer Sonntagszeitung ein längerer Beitrag mit der Überschrift »Verabschieden Sie sich von Ihrer festen Stelle« (BURRI / FORSTER 2018, S. 22 ff.), der die Tendenz in der neuen Arbeitswelt markierte, dass immer mehr auf Selbstständige, Solos oder auch Freelancer gebaut wird. Andere Veröffentlichungen wie die beispielhaft genannte Aufsatzsammlung der Schweizer LIEBIG / MORANDI (2010) unterstreichen diese Tendenz. In Deutschland zählte man 1999 668.000 Freiberufler, 2015 waren es schon 1.309.000 (SYWOTTEK 2016, S. 70). Neuere Zahlen stehen mir nicht zur Verfügung, der Trend ist jedoch eindeutig. Dabei ist mir aufgefallen, dass in diesen Publikationen so gut wie nie von erfolgreichen Führungstrainern die Rede ist, aber dafür umso mehr prekäre Verhältnisse und deren Vermeidung im Vordergrund stehen.

Die erwähnte Aufsatzsammlung heißt im Untertitel: »Handbuch für Medien, IT und Kunst/Kultur«. Auf diese Bereiche scheint sich auch das Veröffentlichungsinteresse vornehmlich zu beziehen, wenn man Solos als Untersuchungsgegenstand verfolgt. Andere exemplarische Buchtitel, wie »Minusvisionen« (NIERMANN 2003), »Prekär arbeiten, prekär leben« (GÖTZ / LEMBERGER 2009) oder »Arbeitssammler, Jobnomaden und Berufsartisten« (PLÖGER 2010), demonstrieren mit ihrer Ausrichtung, dass es in der neuen Arbeitswelt eine gefährliche »Rolltreppe nach unten« (NACHTWEY 2016, S. 126 ff.) gibt. Bei der Auswertung einer Studie über die »neuen« Solos hatte ich gehofft, dass sie auch Einsichten über die Solo-Arbeit in der PE und FKE enthält (MUCKENHUBER 2014). Die Typologisierung der vornehmlich in prekären Einkommensverhältnissen untersuchten Vertreter hatte mir jedoch angezeigt, dass die Solos in unserer Branche in einer völlig anderen Liga tätig sind und in der Studie keine Beachtung erfahren.

Die insgesamt in der Literatur über Solos ausgefaltete Wirklichkeit ist mir für Solos unserer Szene zu einseitig. Insbesondere fehlt mir der Aspekt, dass es bei der Solo-Tätigkeit nicht nur um Lebenskunst oder Lebensqualität geht (z. B. NYFFELER 2010, S. 97 ff.), sondern vor allem um eine unternehmerische Perspektive, die die Realisierung persönlicher Ziele mit einer langfristigen robusten Existenzsicherung verbindet.

Was zeichnet die PE als Markt für Solos aus?

Zunächst möchte ich bei den PE-Bedarfen eine Unterscheidung aufführen:

• Im Markt der PE gibt es verschiedene Akteure, die Bedarfe haben. Zu diesen Akteuren gehören Mitarbeiter von PE-Abteilungen im weitesten Sinne, HR-ler, die PE-Kompetenzen brauchen, Führungskräfte in der Linie, die spezifische PE-Fähigkeiten für die Ausübung ihrer Führungstätigkeit benötigen oder andere Solo-Kollegen im Markt.

• Zum Markt der PE gehört auch die Abarbeitung von Bedarfen aus dem Unternehmen, für die man die betriebliche PE-Abteilung in Anspruch nimmt und die wiederum externe PE- und Beraterhilfe auswählt und begleitet.

• Es gibt einen Markt für PE in den vornehmlich kleineren Unternehmen, die über keine eigene PE-Abteilung verfügen und wo die GF direkt oder ein zumeist überforderter HR-Verantwortlicher PE-Entscheidungen trifft.

• Der Markt der PE wäre unvollständig, wenn man nicht auch die vielen Akademien, Weiterbildungsinstitute und andere überbetriebliche Einrichtungen dazu zählen würde, die einmal selbst auf der Leiterebene Bedarfe haben und dann auch diverse Trainer und Dozenten für ihre Lehrveranstaltungen benötigen.

Dieser gesamte Markt für PE ist zahlenmäßig relativ groß und räumlich nicht durch Begrenzungen limitiert. Dazu werden in diesem Markt ungleich höhere Tageshonorare als in anderen Märkten bezahlt, in denen Solos tätig sind, was auch einen größeren Einsatzradius als nur lokales oder regionales Tätigwerden erlaubt. Auch in einem neueren Beitrag in einer deutschsprachigen Sonntagszeitung wird bei Solo-Selbstständigen dieses Thema angesprochen:

»Die Gruppe der mehr als zwei Millionen sogenannten Solo-Selbstständigen zerfällt in zwei wirtschaftliche Extreme: Auf der einen Seite stehen Experten, die hohe Rechnungen schreiben … Am anderen Ende des Spektrums arbeiten Personen, die häufig nur scheinselbstständig sind …« (KAISER 2019, S. 30).

Ein besonderes Merkmal der Attraktivität des Marktes für PE ist die Form der Auftragsvergabe. In den meisten Fällen verfügt der Leiter einer betrieblichen PE-Funktion über ein relativ hohes Budget, das er oft freihändig für die Bedarfsbearbeitung vergeben kann. Der geringe Reglementierungsgrad und die Autonomie des Budgetverantwortlichen bei der Auftragsvergabe machen den Markt für PE auf der einen Seite attraktiv für Solos als potentielle Bedarfsbearbeiter, weil sie keinen besonderen Akquisitionsaufwand benötigen. Auf der anderen Seite können die unregulierten Prozesse in der Auftragsvergabe aber auch dazu führen, dass sich mannigfaches unprofessionelles bis gaunerhaftes Verhalten in diesem Markt für PE breit machen kann, auf das ich in einer anderen Veröffentlichung sehr ausführlich hingewiesen habe (STIEFEL 2018). Diese beschriebene Praxis wird zwischenzeitlich in manchen Unternehmen durchbrochen, indem sie auch die Einkaufsabteilung oder Procurement-Funktion in den Prozess der Auftragsvergabe eingebunden haben, was für die potentiellen Interessenten unter den Bedarfsbearbeitern mit erheblichem bürokratischen Akquisitionsaufwand verbunden ist.

Der Markt für PE wird zudem dadurch attraktiv, weil die frühere Tätigkeit von vielen in diesem Markt tätigen Solos große Ähnlichkeiten mit der Arbeit der Budgetverantwortlichen hat. Dies bedeutet – mit anderen Worten –, dass Solos mit einer früheren PE-ler-Vergangenheit in jedem Fall über gewisse Vorteile in der Marktbearbeitung verfügen.

Wenn ich meine Erfahrungen als Solo und die anderer Solos in der PE, die ich kennengelernt oder beraten habe, beispielsweise mit einem Solo-IT-ler oder einem freiberuflichen Medienschaffenden wie einen Magazinjournalisten vergleiche, dann unterscheiden wir uns mehr als nur über das generierte Einkommen. Es sind fast andere Welten, in denen wir operieren – und deshalb braucht es spezifische Aussagen für eine erfolgreiche Solo-Karriere in den verschiedenen Märkten. Allgemeine Konzepte wie beispielsweise in einem Beitrag über das »Überleben in der Branche – Freelancer im Wettbewerb« (KAUL 2010, S. 47 ff.) sind für strategische und operative Entscheidungen eines Solos in der PE nicht tauglich.

Die Größe und die Attraktivität des Marktes für PE-Leistungen bieten Solos besondere Chancen, die andere Wirtschaftsbereiche und Branchen für Solos nicht vorhalten. Allerdings ist die Goldgräberzeit aus der Vergangenheit mittlerweile vorbei. Die zunehmende Wettbewerbsintensität und andere Faktoren haben dazu geführt, dass auch einem kompetenten Solo im Markt von nachgefragten PE-Leistungen nicht mehr ohne weiteres die »gebratenen Tauben« zufliegen. Man muss sich heute als echter Solo-Unternehmer verstehen, wenn nicht, kann es passieren, dass man auch als Solo im Markt für PE-Leistungen prekäre Erfahrungen macht, die Solos in anderen Märkten schon kennengelernt haben oder die zu einem permanenten Begleiter ihrer Solo-Existenz geworden sind.

»Welche PE-Leistungen können von Solos im Markt angeboten werden?«

Zunächst werden unter PE-Leistungen alle Maßnahmen verstanden, mit denen Einzelne, Gruppen von Mitarbeitern und größere Einheiten von Unternehmen und anderen sozialen Organisationen im weitesten Sinne entwickelt werden. Dazu zählen beispielsweise

• Expertenberatung, Coaching und Mentoring von zumeist einzelnen Führungskräften

• Trainings von Führungskräften zur Verbesserung ihrer gegenwärtigen Aufgabenbewältigung

• Trainings von Mitarbeitern mit Führungspotential für eine zukünftige höherrangige Aufgabe

• Trainings von geschlossenen Arbeitsgruppen oder

• Abteilungsentwicklungsprogramme wie die Neuausrichtung einer betrieblichen PE-Funktion.

Ohne dem späteren Kapitel über Geschäftsmodelle vorzugreifen, empfehle ich Solos, sich auf Unternehmen als Klientensysteme zu beschränken. Dies hat zunächst mit den ähnlichen Merkmalen einer leistungsorientierten Unternehmenskultur in der Wirtschaft zu tun. Aber auch mit den Honorierungsusancen für Solos bei Einsätzen in Unternehmen, die sich zuweilen von der Erwartung an die Honorierung der Solos in anderen sozialen Organisationen wie kirchlichen Institutionen, sehr wesentlich unterscheiden. Dazu kommt, dass die Andersartigkeit der mit PE-Leistungen bedienten Klientel in diesen Einrichtungen einen überdurchschnittlich hohen, nicht speziell fakturierbaren Vorbereitungsaufwand erforderlich macht, was es unter wirtschaftlichen Aspekten gerechtfertigt erscheinen lässt, sich als Solo primär auf Unternehmen zu konzentrieren. Mit anderen Worten: Wenn man bei PE-Leistungen für nicht wirtschaftliche Organisationen etwa drei bis vier Mal mehr Tagewerke einsetzen muss, um ein vergleichbares Umsatzergebnis wie bei der Arbeit für Klienten in Unternehmen zu erreichen, muss man als Solo andere Gründe für seine Einsätze außerhalb der Wirtschaft haben.

Neben den beispielhaft erwähnten konventionellen klassischen PE-Leistungen eines Solos ergeben sich im Zuge einer längeren Zusammenarbeit mit Klienten gelegentlich auch unkonventionelle Leistungspakete, die man als Solo übernimmt. Dazu zählen beispielweise Auftragsforschungs- und Befragungsprojekte, aber auch Literaturstudien zu speziellen Themen einer PE-Abteilung. Mit diesen unkonventionellen PE-Leistungen wird man am Markt nicht sichtbar, vielmehr ergeben sie sich als Bedarfe bei längerer Zusammenarbeit mit Klienten speziell in der Beratung von leitenden PE-Führungskräften.

Grundsätzlich sind alle PE-Leistungen für Solos interessant, die innerhalb des Solo-typischen Bedingungsrahmens erbracht werden können. Dazu zählen im Wesentlichen:

• die Kapazitätsbegrenzung eines Einzelunternehmers, der ohne Mitarbeiter am Markt tätig ist;

• die Vermeidung der Abhängigkeit von einem einzelnen Klienten;

• die Realisierung der individuellen Einzigartigkeit eines Solos in einer PE-Leistung, die der bekannte OE-Berater Peter BLOCK im Vorwort zu Roger HARRISONs Autobiographie mit »the person is the product« (1995, S. XI) umschrieben hat.

Natürlich kann man aus der Not heraus auch als Solo größere PE-Projekte für einen einzelnen Klienten übernehmen, aber damit verlässt man eigentlich die unternehmerische Solo-Tätigkeit und wird zum freien Mitarbeiter – was ich mit diesem Buch in jedem Fall vereiteln möchte.

»Wie stellt sich die Nachfrage nach PE-Leistungen aus der Sicht von Solos dar?«

Die größte Gruppe der Nachfrager nach PE-Leistungen, gemessen am vorhandenen Budget, sind noch immer PE-Abteilungen. Sie treten als Nachfrager sowohl für die Qualifizierung ihrer eigenen Mitarbeiter auf als auch – in noch größerem Maße – für die Bearbeitung von Bedarfen von Mitarbeitern aus dem Unternehmen. In vielen Unternehmen sind die leitenden PE-ler unabhängig in der Budgetmittelvergabe. In manchen Großunternehmen hat man für die Vergabe von Aufträgen die betriebliche Einkaufs- oder Procurement-Abteilung eingebunden. In anderen Unternehmen will man gar nicht mehr mit einem einzelnen Leistungserbringer zusammenarbeiten, sondern arbeitet mit Traineragenturen, die ihrerseits für ein einzelnes Unternehmen die Trainer und Berater auswählen.

Für Solos ist die Aushöhlung der Budgetsouveränität von PE-Abteilungen nachteilig, weil die Auftragsvergabe über Einkaufsabteilungen oder Traineragenturen zu einem erhöhten Akquisitionsaufwand der Anbieter führt und mitunter auch sachfremde Überlegungen eine Rolle spielen. Ich habe die punktuell erhärtete Vermutung, dass mit der Einbindung von Einkaufsabteilungen und Traineragenturen auch das Impression Management und gaunerhafte Qualitätssurrogate im Akquisitionsprozess der Anbieter von PE-Leistungen gefördert wurden.

In geringerem Umfang kommt eine Nachfrage nach PE-Leistungen direkt von Linienführungskräften, die beispielsweise einen Solo als Referenten oder Trainer in einem externen überbetrieblichen Seminar erlebt haben, und den sie auch für eigene Projekte in Anspruch nehmen wollen. Da das vorhandene direkt verfügbare Budget bei dieser Gruppe für eine Auftragsvergabe zumeist nicht besonders umfangreich ist, wird man dieser Nachfrageseite als Solo eine geringere Bedeutung zuerkennen müssen. Dies kann sich jedoch bei oberen Führungskräften und GF-Mitgliedern wesentlich verändern, wenn sie einen Anbieter von PE-Leistungen in einem externen Seminar positiv erlebt haben, den sie nun für innerbetriebliche Projekte gewinnen wollen.

Bei der Nachfrage nach PE-Leistungen gibt es nicht nur betriebliche Auftraggeber, sondern auch Privatpersonen, die beispielsweise Bedarfe für eine Karriereberatung haben oder auch Coaching für sich in Anspruch nehmen und diese PE-Leistungen selbst begleichen wollen. Ich empfehle Solos, diese Nachfrager zwar punktuell mit einer unentgeltlichen PE-Leistung kurzfristig zu bedienen, diese Nachfrager aber dann schnell dazu zu bringen, dass ihr Bedarf aus betrieblichen Budgetmittel bearbeitet werden kann. Wenn man als professioneller Solo im Markt der Erbringung von PE-Leistungen tätig ist, sollte man aus Gründen der Honorierungsusancen die betriebliche Ebene nicht verlassen.

»Welche Anbieter-Kategorien und potentielle Konkurrenten gibt es für Solos im Markt von PE-Leistungen?«

Im Markt der Anbieter von PE-Leistungen gibt es zunächst – unter dem Aspekt der Sichtbarkeit – die großen Beratergruppen. Diese haben schon seit geraumer Zeit einen immer stärkeren Fokus auf die Implementierung der Ergebnisse aus ihren Beratungsprojekten gelegt, was in der Konsequenz bedeutet hat, dass man sich stärker auf PE-Leistungen konzentrieren musste. Mittlerweile verfügen alle großen Beratergruppen über standardisierte PE-Produkte, mit denen sie ihre Klienten bei der Umsetzung von Ergebnissen aus den Projekten begleiten.

Neben den großen Beratergruppen gibt es auch kleinere und mittelgroße Trainer- und Beratergruppen (Größe bis ca. 15 Mitarbeiter), die zumeist aus einem ursprünglich als Solo tätigen Trainer und/oder PE-Berater entstanden sind, der die starke Nachfrage nach seinen Leistungen zum Aufbau einer Gruppe mit angestellten Mitarbeitern verwendet hat. Bei diesen vornehmlich im Trainingsgeschäft tätigen kleineren und mittelgroßen Gruppen gibt es unter dem Aspekt der ernstzunehmenden Konkurrenz für Solos zwei Typen, die man nach dem Modell der dort herrschenden Führungskultur unterscheiden kann. Beide Führungskulturen treten eher selten in Reinform auf, es gibt jedoch immer eine Dominanz der einen oder anderen Führungskultur.

Monkey-Modell

Beim sog. Monkey-Modell gibt es einen sichtbaren, alles überstrahlenden Chef der Trainergruppe. Er ist der Motor der Firma und des Geschäftsmodells. Seine hohe Kompetenz und Anbieterautorität im Markt ist auch der – fast ausschließliche – Treiber der Akquisition. Er holt die Aufträge herein und braucht eine Mannschaft, die diese Aufträge nach seinen Vorgaben abarbeitet. Diese »monkeys« beschäftigen sich im Wesentlichen mit der Durchführung von kontrahierten Trainings und der Erbringung anderer standardisierbarer Serviceleistungen. Akquisition oder Pflege von Klientenbeziehungen werden von den angestellten Trainern dieser Trainergruppe nicht erwartet. Der Chef der Trainergruppe steuert die Leistungserbringung seiner Mitarbeiter über den Erhalt von Zufriedenheitswerten aus Trainings und anderen Feedback-Daten von der Kundenfront. Eigene Initiativen in der Weiterentwicklung der Trainingsmaterialien oder in der veränderten Durchführung der Trainings sind nicht unbedingt von den Trainern erwünscht. Wenn Veränderungen vorgenommen werden sollen, bleibt die entscheidende Verantwortung beim Chef. Die »monkeys« wollen mit ihren Leistungen natürlich ihre Kunden zufriedenstellen, der entscheidende Kunde, für den sie eigentlich arbeiten, ist jedoch der Chef der Trainergruppe.

Subunternehmer-Modell

Bei diesem Modell gibt es auch einen Chef der Trainergruppe, der für das ursprüngliche Geschäftsmodell steht und die Beziehung zu den Klienten-Organisationen aufgebaut hat.

Die für die Abarbeitung der vorhandenen Projekte eingestellten neuen Mitarbeiter haben jedoch auch die Aufgabe, ihre Klienten selbstständig zu betreuen, neue Bedarfe zu identifizieren und auch neue Klienten zu erschließen. Sie können sich wesentlich stärker als Person bei ihren jeweiligen Klienten einbringen und auch neue Produkte im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells der Trainergruppe entwickeln. Jeder angestellte Trainer ist sein eigener »Unternehmer«. Der Chef der Trainergruppe steuert seine angestellten Trainer als »Subunternehmer« über die erzielten Deckungsbeiträge und natürlich auch über Feedback-Daten von der Kundenfront.

Während die Leistungserbringung einer Trainergruppe mit dem Monkey-Modell relativ störungsfrei abläuft, weil die Trainer untereinander substituierbar sind, kann es bei der Trainergruppe mit angestellten »Subunternehmern« Probleme geben, wenn sie sich gegenseitig unterstützen müssen. Schließlich hat jeder »Subunternehmer« bei seinen Klienten seine individuelle »Handschrift« in der Betreuung hinterlassen.

Bei den Beratergruppen gibt es zudem eine neue Gruppe, die ich als ernstzunehmende Wettbewerber für Solos einschätze. Es ist vereinzelt eine Situation zu beobachten, dass große Vorzeigefirmen extern vermarktungsfähige Leistungen in ein eigenes Institut oder in eine eigene Consultingfirma einbringen, mit denen man am Markt auftritt und dort dann auch aggressiv wirbt. Das bekannteste Beispiel ist die Porsche Consulting, die seit Jahren einen hervorragenden Ruf im Markt hat.

Die zahlenmäßig größte Gruppe von Anbietern von PE-Leistungen sind die vielen anderen Solos, die als freischaffende Einzelunternehmer im Markt mit den schillerndsten beruflichen Etiketten um Aufträge kämpfen. Bei diesen Solos kann man diverse Typen unterscheiden:

In einer vor einigen Jahren durchgeführten Studie mit 893 Solos in der Schweiz (LIEBIG 2010, S. 108) hatte man das folgende Ergebnis gefunden.

Die Hinzugezogenen

47,5 % hatten das Freischaffen bewusst aufgrund der damit verbundenen Freiheit gewählt;

24,9 % hatten die Entscheidung zur Selbstständigkeit bereits als Grundlage der Berufswahl.

Die Hineingestoßenen

12,5 % hatten aus einer Notwendigkeit heraus begonnen;

10,2 % hatten Probleme mit Vorgesetzten;

5,4 % waren Opfer von Outsourcing und Rationalisierung.

Die Hineingestolperten

21,9 % gelangten eher zufällig ins Freelancing;

13,7 % fühlten sich über Projektarbeit zum Freelancing ermutigt.

Eine etwas aussagefähigere Typologie von Solos im Markt von PE-Leistungen habe ich bei der Beantwortung der Frage erhalten, mit welcher Provenienz oder früheren beruflichen Tätigkeit man in die Solo-Tätigkeit gekommen ist. Da es sich bei allen Typen um sogenannte »Umsteiger-Solos« handelt, konnte ich die folgenden Typen ausmachen:

• Eine der naheliegendsten beruflichen Optionen für einen angestellten PE-ler ist der Umstieg in die Freiberuflichkeit, wenn man nach Jahren in der PE-Abteilung einen neuen Lebensentwurf sucht. Dieser »Umsteiger-Solo/50plus« möchte in seiner neuen Tätigkeit mehr »flow« und mehr Zeitsouveränität im neuen Berufsalltag finden, den er entsprechend seiner Ressourcen im selbstbestimmten Umfang mit PE-Projekten ausfüllt. Sein Umstieg ist im wesentlichen Life Styling-getrieben.

• Einen anderen Umsteiger-Solo habe ich bei früheren Führungskräften aus P- oder HR-Abteilungen entdeckt. Dieser Umsteiger mit »HR-Provenienz« hat weniger Marktchancen als sein früherer Kollege einer PE-Abteilung. Der klassische Umsteiger-Solo mit »PE-Provenienz« verfügt demgegenüber immer über wesentlich mehr vermarktungsfähige Kompetenzen und häufig über ein gepflegtes Netzwerk von potentiellen Auftraggebern, so dass bei diesem Typ des Umsteiger-Solos keine Probleme auftreten – zumindest nicht in den Anfangsjahren der Solo-Tätigkeit, zuweilen jedoch später, wenn man es unterlassen hat, ein tragfähiges nachhaltiges Geschäftsmodell zu entwickeln.

• Unter den Umsteiger-Solos ist dann noch der Typ auszumachen, der in einer kleineren Trainergruppe oder größeren Beratergruppe tätig war und nach Jahren des »monkey«-Daseins dem Bedürfnis eines eigenen professionellen Egos nachgibt und in die Solo-Rolle wechselt. Umsteiger-Solos mit »Berater-Provenienz« verfügen immer über umfangreiche Erfahrungen. Ihr Problem kann sich in der Solo-Wirklichkeit allerdings dadurch manifestieren, dass sie als frühere Nobody-»monkey« bei einer klangvollen Gruppe nunmehr realisieren, dass der Rückenwind des bekannten Namens der Gruppe wegfällt und sie in der Marktbearbeitung jetzt ganz auf sich gestellt sind. Diese Typen von Umsteiger-Solos verfügen zwar über erhebliche Erfahrungen im Trainings- und/oder Beratungsgeschäft, sie unterschätzen jedoch die Bedeutung des Beratungskontextes, in dem sie jetzt als Solo tätig werden. Dieser Typ des Umsteiger-Solos leidet zudem häufig an professioneller Selbstüberschätzung und unterschätzt immer die Schwierigkeiten in der Marktbearbeitung als Solo, zumal er in seiner bisherigen Rolle selten eigene Marktbearbeitung betrieben hat.

• Bei den Umsteiger-Solos ist – eher seltener – auch der Typ mit »Management-Provenienz« zu entdecken, der oft mit einem finanziell attraktiven Outplacement-Paket in die Selbstständigkeit wechselt und nun dort in mannigfacher Weise erlebt, dass die allfällige Beherrschung von Beratungsinhalten noch keinen erfolgreichen Berater ausmacht. Bei diesen Typen von Umsteiger-Solos gibt es vielfältige Erscheinungsformen, angefangen vom »Visitenkarten-Berater«, der völlig erfolglos als Solo-Berater am Markt agiert und faktisch von seiner Outplacement-Alimentierung lebt, bis zu sehr aktiven Beratern, deren inhaltliche Kompetenz sich sehr gut über ihre Netzwerke in zahlreichen Mandaten niederschlägt.

• Schließlich gibt es unter den Umsteiger-Solos noch die Typen mit »Exoten-Status«, die als ehemalige Pastoren, studierte Journalisten, Hochschullehrer, Berufsoffiziere oder mit anderer »beratungsferner Provenienz« den Sprung ins Solobecken wagen und – zumeist ausgestattet mit erheblicher Frustration in ihrem bisherigen beruflichen Umfeld und einem Erstauftrag – darauf hoffen, dass sich für sie als Umsteiger-Solo neue berufliche Chancen eröffnen. Da sich diese Typen von Umsteiger-Solos bewusst sind, dass sie eigentlich über keine qualifikatorische Eintrittskarte in das Trainings-, Coaching- und Beratungsgeschäft verfügen, sind sie häufig dankbare Opfer von Wohnzimmer-Instituten, die mit ihren Lehrgängen auch Zertifikate vergeben.

Von diesen hauptberuflich tätigen Umsteiger-Solos sind die Solos mit PE-Provenienz die wichtigsten Wettbewerber im Markt. Daneben gibt es als Konkurrenten auch Teilzeit-PE-ler, die noch mit einem beruflichen Bein in ihrer reduzierten Festanstellung im Unternehmen stehen und daneben als »Hybrid-Unternehmer« (RAFFIEE / FENG 2014, S. 936 ff.) im Markt der Solos als Anbieter von PE-Leistungen auftreten.

Zu den Teilzeit-Solos kann man durchaus auch die vielen Professoren, vornehmlich von Fachhochschulen zählen. Sie können selbst für etablierte Solos zu ernst zu nehmenden Konkurrenten werden, weil man in Unternehmen zuweilen meint, dass man mit der professoral verpackten PE-Leistung eine besonders hohe Qualität erhält.

Zudem gibt es unter den Teilzeit-Solos noch zwei Typen zu nennen, die als Solos ohne ökonomische Zwänge im Markt operieren, aber für etablierte Solos keine besondere Konkurrenz darstellen und als »Solos außer Konkurrenz« auftreten.

• Ich habe im Markt zahlreiche, vornehmlich weibliche Coaches beobachtet, die mit einer eher leeren Agenda Gelegenheitsaufträge übernehmen und fern jeder unternehmerischen Arbeitsweise ihrem Hobby als Solo nachgehen. Diese »Hobby-Solos«, die als »Managergattin« oder gut »alimentierte Scheidungswitwe« keine ökonomischen Zwänge haben, können dann zum Ärgernis im Markt für Solos werden, wenn sie sich mit ihren relativ tiefen Honoraren nicht an die finanziellen Gepflogenheiten im Markt der PE-Leistungen halten.

• Zu diesen »Hobby-Solos« zählen auch die »cum Solo«-Typen – »Hausmann cum-Solo« und »Hausfrau cum Solo« –, die ihr Hobby im Markt nur deshalb ausleben können, weil ihr jeweiliger Partner für die wirtschaftliche Existenzsicherung sorgt.

»Was versteht man unter einer Mehrklassengesellschaft unter Solos?«

Wenn man eine Differenzierung der Solos in unserer Szene unter der Berücksichtigung des erzielten Erfolgs vornimmt, erhält man eine Einteilung mit mehreren Klassen, was mich veranlasst, von einer Mehrklassengesellschaft unter Solos zu sprechen. Dabei verwende ich für die Zuschreibung von Erfolg mein mehrdimensionales Erfolgskonzept, gemäß dem man verschiedene Erfolgsdimensionen verfolgen muss, um als dauerhaft erfolgreich zu gelten.

Ist ein Solo-Berater in allen Dimensionen erfolgreich und kann er mit dem Konzept von Lebensphasen bei den einzelnen Erfolgsdimensionen umgehen, qualifiziert sich ein Solo-Berater in meinen Augen als »Profi-Solo«. Im Einzelnen gehört dazu:

• Anwendung eines »satisficing«-Konzepts bei der aktuellen Umsatzerzielung: Man erwirtschaftet ein angestrebtes Umsatzsoll und macht nicht alle Projekte, die der eigene Kalender und der Markt ermöglichen.

• Erarbeitung einer finanziellen Beweglichkeit, die die Auswahl von genehmen Projekten erlaubt und ermöglicht »nein« zu Auftraggebern zu sagen, und damit eine Voraussetzung für langfristigen Markterfolg schafft.

• Aufbau einer fachlichen Reputation, die in Richtung »Themenführerschaft« im Markt geht.

• Fähigkeit zur ständigen Weiterentwicklung der angebotenen Produkte und Serviceleistungen als Ausdruck von Innovationskraft.

• Stimmige Einbettung der beruflichen Arbeit in die persönlichen Koordinaten eines aktiv betriebenen Life Styling (Lebensqualität).

• Das Arbeiten verschafft auf der ganzen Linie geplanten und nicht nur zufälligen »flow«.

Viele der im Markt operierenden Solo-Berater sind sehr weit weg von diesen Erfolgsdimensionen. Die diesbezüglichen Erfolge stellen sich nicht automatisch ein, sondern müssen über Zeit mit einer Art »Balanced Scorecard«-Konzept angegangen werden. In dieser Betrachtung ist der Profi-Solo auch Ergebnis einer Reifegrad-Entwicklung, die allerdings bei vielen Marktteilnehmern unter den Solos in Zukunft – auch aufgrund des härteren Wettbewerbs – ausbleiben wird.

Am anderen Ende der Mehrklassengesellschaft halten sich Freiberufler auf, die mit dem Anspruch von Solo-Beratern agieren, sich aber faktisch nahe an der Arbeitslosigkeit aufhalten und jeden Auftrag übernehmen, der ihnen angeboten wird. Für sie steht die Umsatzdimension im Mittelpunkt.

»Was sind die dominanten Themen, mit denen ich mich als Solo während meiner Karriere beschäftigen sollte?«

Ich unterscheide bei einer Solo-Karriere drei Phasen, in denen man sich mit jeweils anderen Fragen und Herausforderungen befassen sollte.

Der Nobody-Solo und seine thematischen Herausforderungen

Man fängt als Externer oder Freiberufler fast immer als Nobody-Solo an, ein Begriff, der anzeigen soll, dass man noch keinen besonderen Namen im Markt besitzt, gleichwohl aber freiwillig oder unfreiwillig diesen Berufsweg einschlagen will.

Vor dem Start als Solo haben die meisten Vertreter dieser Beraterkategorie bereits Erfahrungen gesammelt. Oft waren sie in einer PE-Abteilung tätig und haben als Einkäufer oder Partner von Trainern und Beratern deren Dienstleistung für das Unternehmen kontrahiert oder in der Durchführung begleitet. Ab irgendeinem Zeitpunkt entstand bei unternehmerisch denkenden Typen der Wunsch nach einer ähnlichen Rolle. Mit einer gewissen kapazitativen Zusicherung vom alten Arbeitgeber begann für diese Vertreter der freiwilligen Solos der Gang in die Selbstständigkeit.

Daneben gibt es aber auch eine größere Zahl von zunächst mehr oder weniger unfreiwilligen Solos, die mit einer Abfindung aus ihrem Unternehmen ausscheiden, weil sie ein Opfer von Personalabbau geworden sind oder weil sie einen Standortwechsel des Unternehmens nicht mitmachen wollten.

Am Beginn jeder dieser Solo-Karrieren stellen sich für mich die folgenden Kernfragen:

• Mit welcher finanziellen Ausstattung beginne ich die Selbstständigkeit?

• Was sind meine besonderen Kompetenzen und Erfahrungen, über die ich verfüge?

• Wie lassen sich aus Kompetenzen und Erfahrungen Produkte kreieren, und wer hat für diese Produkte einen Bedarf?

• Was machen Mitanbieter derartiger Produkte im Markt, und wie betreiben sie Marktbearbeitung?

• Was könnte ich von anderen lernen, und wie kann ich zugleich an meiner Einzigartigkeit arbeiten?

Als Nobody-Solo macht man Umsatz mit unterschiedlichen Produkten und Klienten, um herauszufinden, wie man ankommt, aber auch um zu erfahren, was besonderen Spaß macht und was nur für »cash flow« sorgt. Wenn man diese ersten Eingrenzungen bei Produkten und Klienten vornehmen kann, sollte man schauen, dass mit gezielten Weiterbildungsprogrammen, Fachliteraturprojekten und im Austausch von Erfahrungen mit anderen die Kompetenzen in den präferierten Produkten »geschärft« werden.

Man bleibt solange Nobody-Solo, bis man von einem bekannten Klienten als seriöser Wertschöpfungspartner »bestätigt« oder »legitimiert« wird – nicht als »Einmal-Auftrag«, sondern als Tendenz, die anzeigt, dass man jetzt in einer neuen Liga spielt. Dazu muss man vorab aus seinen Produkten und Klienten ein finanziell tragfähiges Geschäftsmodell konzipiert haben, das Aussicht auf längerfristigen finanziellen Erfolg verspricht, und man muss dieses Geschäftsmodell in wirksamer Form im potentiellen Markt kommuniziert haben.

Man verlässt die Phase des Nobody-Solos, wenn man sich im Markt einen Namen als »legitimierter Wertschöpfungspartner« gemacht hat und dieser Meilenstein in einer Solo-Karriere Dauerhaftigkeit verspricht, auf der eine Freiberufler-Karriere ohne Existenzängste basieren kann. Bis dahin oszilliert man zwischen Prekariat auf der einen Seite und momentaner Umsatzzufriedenheit auf der anderen Seite, die jedoch keine immanente Verstetigung aufweist. Diese Schwelle des »Geschafft-Habens« wird in dem jungen Entrepreneurship-Fachgebiet als »legitimacy threshold« bezeichnet (RUTHERFORD / BULLER 2007, S. 78 ff.).

Was sind die häufigsten Nachlässigkeiten und Fehler in der Phase des Nobody-Solos?

• Man hat alles angenommen, was Umsatz bringt, ohne daraus Ideen für ein dauerhaftes Geschäftsmodell zu entwickeln.

• Wenn man zu unerwarteten Umsatzspitzen kommt, wird in Büro-Hardware (neuestes I-Phone etc.) und Demonstrationsluxus (größeres Auto) investiert, aber nicht in die Entwicklung von neuen Fachkompetenzen oder – besser – in die Vertiefung von vorhandenen Fachkompetenzen.

• Man ist aufgrund seiner engen finanziellen Ausstattung so auf das »Umsatz-machen-Müssen« fixiert, dass man seine Familie vernachlässigt, so dass Scheidungen in dieser Phase keine Seltenheit sind.

• Durch ein zu großzügiges »Kosten-Kleid« wird man zum permanenten Umsatz gezwungen, was sehr nachteilige Folgen für die eigene »work life-balance« hat.

Das häufigste schwellenüberwindende Ereignis im beruflichen Leben eines Trainers oder Beraters ist der Erhalt eines größeren Projekts von einem bedeutenden Klienten. Damit wird anderen Stakeholdern im Markt angezeigt, dass es ein Trainer oder Berater geschafft hat und dieser jetzt jenseits der »Legitimationsschwelle« operiert. Mit der »Legitimierung« als seriöser Wertschöpfungspartner folgen nun andere Aufträge, und man wird im Markt als interessanter Partner wahrgenommen. Zugleich verlässt man den Bereich der Arbeit mit gelegentlichen Nobody-Klienten unterhalb der »Legitimationsschwelle«, die erforderlich war, um genügend existenzsichernden cash flow zu generieren.

Die Themenkreise des »legitimierten Solos«

Der Aufstieg eines Nobody-Solos in die nächste Gruppe ist kein Automatismus. Es gibt genügend Nobody-Solo-Schicksale, die in der Zukunft im Freiberufler-Prekariat stehen bleiben und als »Feld-Wald- und-Wiesen-Trainer« alt werden. Oft noch ohne besondere finanzielle Vorsorge, sind diese Vertreter im Alter dann darauf angewiesen, von einem Partner unterstützt zu werden.

Wenn man den Sprung zu den »legitimierten Solos« geschafft hat, geht es um neue Themen, die nun aktiv angegangen werden müssen.

Der neue finanzielle Erfolg, den man jetzt erlebt, ist eine große Versuchung, die schon zu manchem »entgleisten Karrierezug« geführt hat. In dieser Phase sind Solos für Entgleisungen besonders anfällig. Jetzt steht das Thema an, wie man die finanziellen Erfolge investiert, um langfristig eine finanzielle Unabhängigkeit zu erzielen. Der jüngere »legitimierte Solo« kann dabei mit größerem Risiko investieren als sein älterer Kollege, dem bei Fehlentscheidungen weniger Zeit bleibt, um diese wettzumachen. Die Sicherung der finanziellen Unabhängigkeit verlangt i. w. S. eine Kompetenz im Umgang mit Geld, die nicht delegierbar ist.

Ein zweiter Themenkreis betrifft die Weiterentwicklung des bis anhin erfolgreichen Geschäftsmodells zu einer Themenführerschaft im Markt. Statt auf neue umsatzattraktive Geschäfte zu springen, gilt es, das bisherige Geschäftsmodell abzusichern und so zu ergänzen, dass der Markteintritt für Mitbewerber bei den Klienten erschwert wird. Falls das bisherige Geschäftsmodell noch nicht durchgängig »flow«-erzeugend war, sondern auch noch Einsätze enthielt, die nur Umsätze generierten, muss an diesen »Baustellen« der Feinjustierung gearbeitet werden. Es gibt somit eine Beschäftigung mit dem bisherigen Geschäftsmodell nach außen, das die Erhöhung der Anbieterautorität zum Ziel hat, und es gibt eine Beschäftigung mit dem bisherigen Geschäftsmodell nach innen, die den Grad der »flow«-Aktivitäten bei gleichbleibendem finanziellem Erfolg erhöht.

Ein besonderes Thema des »legitimierten Solos« ist der Umgang mit der großen Nachfrage nach seinen Produkten und Serviceleistungen in dieser Phase. Hier geht es darum, wie man die Falle der Anstellung von Mitarbeitern vermeidet, ohne auf den Umsatz zu verzichten. Jetzt zahlt sich die Investition in ein gepflegtes Netzwerk aus, aus dem man Partner für Projekte unter Vertrag mit finanzieller Beteiligung nehmen kann. Damit kann man als Solo einen hohen Umsatz mit großem finanziellem Erfolg generieren, ohne seine bisherige Infrastruktur zu verändern. Da diese Überlegung auch von anderen »legitimierten Solos« verfolgt wird, ist auch die Frage zu beantworten, wie man sich als Solo gegenüber kompetenten Netzwerkpartnern so attraktiv macht, dass diese bei einem selbst und nicht bei anderen Solos Projekte übernehmen.

Im beruflichen Kontext gilt es, bei der Verstetigung des bis anhin erfolgreichen Geschäftsmodells auch eine Strategie zu entwickeln, die keine Abhängigkeit von einem einzelnen Auftraggeber entstehen lässt und persönliche Präferenzen des Solos berücksichtigt (z. B. Auslandseinsätze zur Befriedigung interkultureller Interessen; keine Hotelaufenthalte wegen Familienorientierung und damit Bevorzugung von Klienten im nahen Mobilitätsradius etc.)

In dieser finanziell erfolgreichen Phase des »legitimierten Solos« taucht auch die Frage des steuerlichen Standorts auf, die man jetzt im Blick auf die Zukunft und auch mit der Perspektive, dass die Kinder das Haus bereits verlassen haben oder bald auf eigenen Füßen stehen, neu stellen muss.

Der finanziell erfolgreiche Solo schießt ein Eigentor, wenn er sich in dieser Phase nicht auch aktiv um seine anderen Life Styling-Interessen bemüht, die man gerne dem guten Geschäft opfert, speziell dann, wenn es ohnehin noch größtenteils »flow« generiert. Dazu gibt es vielerlei Überlegungen, u. a. auch die, dass man jetzt verstärkt danach sucht, seinen Partner in die eigenen beruflichen und persönlichen Projekte einzubinden – wenn man es nicht bereits getan hat.

Die Phase des »legitimierten Solos« ist auch eine Phase, in der besonders viele gravierende Fehler begangen werden, die ihren Ursprung im finanziellen Erfolg haben. Der Luxus der allmählich eintretenden finanziellen Unabhängigkeit muss dazu verwendet werden, um den ganz persönlichen Life Styling-Korridor zu finden und sich nicht an dem Verhaltensrepertoire von anderen Leistungseliten zu orientieren, die in der Öffentlichkeit ausgebreitet werden.

Der Profi-Solo und seine Themenkreise

Mit der Auseinandersetzung um die Suche nach dem persönlich richtigen Life Styling-Korridor als zentrale Frage beginnt die Phase des Profi-Solos.

Die aus der vorgängigen Phase eingeleitete finanzielle Unabhängigkeit gilt es dauerhaft zu sichern. Wer die Situationen im volkswirtschaftlichen Umfeld in der Vergangenheit verfolgt hat, weiß, wie wichtig die vorrangige Vermögenssicherung gegenüber einer vordem verfolgten Vermögensmehrung ist.

Ein wichtiges Thema ist die Einrichtung von Zeitsouveränität in dieser für die meisten Solos fortgeschrittenen Lebensphase, in der Zeit das wichtigste Gut überhaupt geworden ist. Der Einsatz von Zeit ist zu verbinden mit Fragen danach, mit wem man sie verbringt, was man damit für Aktivitäten verfolgt oder für welche Projekte man sie noch einsetzt.

Man stellt als Profi-Solo die Arbeit nicht ein, sondern führt noch Projekte durch, die »flow« versprechen. Dabei ist wichtig, dass man bei den Projekten jeweils von einem jüngeren kompetenten Solo assistiert wird, denn es gibt immer Teile in einem Projekt, die erfolgskritisch sind, aber nicht unbedingt »flow« generieren. Für den noch aktiven Profi-Solo steht die intrinsische Befriedigung aus dem Projekt im Vordergrund – das Fakturieren gehört zur Ernsthaftigkeit der Projektdurchführung, nicht mehr jedoch primär zur Umsatzgenerierung.

Da man als Profi-Solo auch in dieser Phase wahrscheinlich mehr Nachfragen gegenübersteht, als man noch bereit ist, als Projekte anzunehmen, gibt es das Thema des »qualifizierten Nein-Sagens«, um dem Klienten die erlebte Wertschätzung adäquat zu vermitteln. Dazu gehört, dass man auch als Profi-Solo noch über ein Netzwerk von kompetenten Partnern verfügt, die man einem Klienten empfehlen kann.

Die wichtigsten Projekte in dieser Phase sind jedoch die, die ganz direkt die persönlichen Life Styling-Bedarfe befriedigen. Da man sich als Profi-Solo mit erfolgreicher Beratervergangenheit und bereits gelebter Zeitsouveränität in einer einzigartigen Situation befindet, sollte man darauf achten, sich nicht vom »mainstream«-Verhalten anderer Zeitgenossen in dieser Phase beeinflussen zu lassen.

Ein besonderes Thema des Profi-Solos ist die Frage, wie früh man daran denken sollte, in diese Phase einzutreten. Mit meiner heutigen Erfahrung würde ich darauf antworten, dass man mit dem Übergang in diese Phase mit den ersten Indikatoren von finanzieller Unabhängigkeit beginnen sollte. Der Wert eines beruflichen und persönlichen Lebens entsteht aus »flow« und erlebter subjektiv wichtiger Lebensqualität – und nicht im Maximieren des Ökonomischen. Dass es dazu auch notwendig ist, im Kopf einige Schalter umzulegen und Lebensprämissen zu überdenken, ist für viele kein vordergründiges Thema, aber deshalb umso bedeutsamer.

»Was können Sie einem Solo als persönliches Erfolgsmanagement aus Ihrer Erfahrung empfehlen?«

Das Leben ist nicht völlig planbar und soll auch nicht total verplant werden, aber man kann sich durchaus damit auseinandersetzen, welche positiven Erfahrungen und Entwicklungsrichtungen man bewusst in seinem Leben verfolgen will. Ich möchte Sie bei diesem Vorhaben mit dem »magischem Life Styling-Dreieck« unterstützen, mit dem Sie eine gesamthafte Sicht auf Ihre Lebenssituation vornehmen können.

Das magische Life Styling-Dreieck ist eine sehr krude Vorlage, an der man sich orientieren kann, um negative Überraschungen zu vermeiden und um ein Leben zu verfolgen, das in seinem Ablauf den positiven Erwartungen nahekommt.

Das magische Life Styling-Dreieck besteht aus drei Bestandsstücken und dem Umfeld:

Lebensqualität und ihre Optimierung

Dazu gehört beispielsweise:

• Zeitsouveränität (oder wie frei ist man, über die wichtigste Ressource im Leben zu verfügen?)

• Beziehungen zu den wichtigen Anderen in seinem Umfeld

• Gesunde Lebensführung

• Bedürfnisadäquater Lebensstil

• Eine persönliche Lebensphilosophie als Werteplattform

Arbeit als Lebenselixier

Zu jedem Leben gehört Arbeit oder eine sinnstiftende Betätigung. Damit Arbeit zu einer positiven Erfahrung wird, kann man sich beispielhaft mit den folgenden Themen befassen:

• Berufliche Höhepunkte planen

• Negative Hygienefaktoren und ihre Minimierung

• Art, Umfang und Selbstbestimmung der Dosis (oder wie viel möchte ich arbeiten?)

• »Flow«-basiertes Portfolio von Aktivitäten

Finanzen als Voraussetzung

Ohne Verfügung über Geld geht wenig in unserer Gesellschaft. Damit Sie sich grob orientieren können, lohnt ein Blick auf die finanziellen Aggregatzustände:

• Chronisch finanzielle Engpässe

• Regelmäßige »Break-even«-Hoffnungen

• Finanzielles Auskommen

• Finanzielle Sicherheit (in kurz- und mittelfristiger Sicht)

• Finanzielle Unabhängigkeit (in längerfristiger Sicht)

Ökonomisch-politisches Umfeld

Zu jedem Leben gehört immer ein Umfeld, das die Bestandsstücke im magischen Life Styling-Dreieck beeinflusst – sei es die wirtschaftliche Situation im Beruf oder in der Branche oder die politische Großwetterlage, die individuelle Life Styling-Entscheidungen tangieren.

Das magische Life Styling-Dreieck möchte Entscheider dazu anregen, ein Leben in Balance zu führen. Da eine bestimmte finanzielle Situation jedoch sehr häufig den Bedingungsrahmen für Entscheidungen hinsichtlich der Arbeit und einer optimierten Lebensqualität bildet, kann es notwendig sein, vorübergehend mehr in den Aufbau einer stabilen finanziellen Situation zu investieren. Diese Position beziehe ich mit einem gewissen Vorbehalt, weil ich sonst durchaus ein Leben im »Hier und Jetzt« bejahe und gegen den Aufschub von verfolgter Lebensqualität bin – beispielsweise sollte man einen Ausstieg auf Zeit oder ein Sabbatical dann wahrnehmen, wenn man dazu die innere Disposition und Neigung hat und nicht, wenn das Konto diese Lebensqualitätsmaßnahmen zulässt.

Strategische Positionierung

Strategie, strategische Positionierung und Geschäftsmodell sind zwischenzeitlich recht abgenützte Begriffe. Gleichwohl muss sich jeder Solo ab irgendeinem Zeitpunkt mit fünf grundsätzlichen Facetten seiner Geschäftstätigkeit befassen, deren Beantwortung dann seine strategische Positionierung oder sein Geschäftsmodell abgeben. Ich lehne mich dabei an einen Beitrag in der Harvard Business Review an:

• »Who is the customer?

• What does the customer value?

• How do we make money in this business?

• What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?

• A competitive strategy explains how you will do better than your rivals. And doing better… means being different.«

(MAGRETTA 2002, S. 87 ff.)

Im Markt der PE und FKE ist das Spektrum der Leistungen, mit denen man bei Klienten Umsätze fakturieren kann, überschaubar. Umso mehr kommt es deshalb darauf an, wie man sich als Solo gegenüber Mitanbietern differenzierend positioniert und seine Einzigartigkeit dann auch kommuniziert.

Im Folgenden beantworte ich die Fragen, die sich mit den häufigsten Geschäftsmodellen von Solos im Markt der PE und FKE ergeben haben.

Einige Überlegungen zur Wahl der strategischen Positionierung

»Was sollten Solos über Bedarfe vor einer strategischen Positionierung wissen?«

Ich stelle immer wieder fest, dass Solos, die auf ihrem Fachgebiet durchaus kompetent sind, sich über die Bedarfsfelder in Unternehmen, die sie bearbeiten wollen, falsche Vorstellungen machen.

Nehmen Sie beispielsweise einen Führungstrainer, der sich auf die Behandlung von Führungsproblemen und auf die Weiterbildung von Fach- und Führungskräften in KMU-Strukturen spezialisiert hat. Hier gibt es einen natürlichen Bedarf, weil es keinen ausgewiesenen Fachmann in diesen Unternehmensgrößen gibt, der dafür zuständig ist. Das Problem in seinem Fall liegt nicht in dem zweifellos vorhandenen Bedarfsvolumen; er muss vielmehr den Markt in der Weise bearbeiten, dass man in den betroffenen Unternehmen diese Bedarfe erkennt und in Angriff nimmt – und nicht als Schwachstelle bei guten Ergebniszahlen toleriert.

Bei einem Solo, der sich als Change-Management-Experte versteht, stellt sich das Problem wieder anders dar. Auch hier gibt es Bedarf, man traut jedoch einem Solo nicht zu, derartige Projekte zu stemmen und wendet sich stattdessen größeren Beratergruppen zu, die über mehr Kapazität verfügen. Seine Herausforderung wäre eigentlich, sich nicht um totale Change Management-Projekte zu bemühen, sondern Klienten deutlich zu machen, dass ihr Bedarf für seine spezifische Arbeit in der Präzisierung des Bedarfsfelds liegt und dass es ihm um die Erarbeitung einer Design-Architektur für das nachfolgende Projekt geht, für dessen Durchführung das Unternehmen bei der Auswahl der passenden Berater- und Trainergruppe unterstützt wird. Sicherlich kein leichtes Unterfangen, aber passend für Solos mit überdurchschnittlicher Change-Management-Kompetenz.

Etwas anders sieht die Bedarfssituation bei einem Solo aus, der Marketing-Strategie auf seine Fahnen geschrieben hat. In seinem Fall verfügen fast alle Unternehmen über eine Fach- oder Führungskraft, die für strategische Fragen im Marketing zuständig ist. Bedarf für diesen Solo setzt voraus, dass der verantwortliche Mitarbeiter im Unternehmen seinen Aufgaben nicht oder nur ungenügend nachkommt und einen Berater als Nachhilfe braucht. Der Bedarf für Solos mit dieser Ausrichtung ist entsprechend klein. Was für Solos mit Marketing-Expertise gilt, trifft auch für andere Fachgebiete zu, bei denen es im Unternehmen ausgewiesene Fachleute gibt (außer in P- und PE-Abteilungen).

Natürlich haben diese betrieblichen Experten Bedarf, der jedoch nicht darin besteht, dass andere die Aufgaben erledigen, für die sie eingestellt wurden. Sie haben vielmehr als oft alleinige Spezialisten im Unternehmen den Bedarf nach einem »Schatten« oder einer »Tenniswand«, um ihre Konzepte auf den Prüfstand zu stellen. Der Sparring-Bedarf eines betrieblichen Spezialisten ist jedoch in der Art, im Volumen, in der Marktbearbeitung und in den dafür notwendigen Kompetenzen völlig anders als der Bedarf nach der Entwicklung einer Marketing-Strategie, für die ein Marketing-Profi zum Einsatz kommen will.

Wieder anders sieht es bei einem Solo aus, der sich auf Produktivitätssteigerung in Krankenhäusern und Krankenhaus-Management spezialisiert. Der zweifellos vorhandene riesige Bedarf ist kaum in Projekte umzusetzen, weil die Verantwortlichen dafür schwer erreichbar sind und oft auch wenig incentives für Veränderungen haben.

Ein Führungstrainer positioniert sich für die Bearbeitung der neuen modischen Leadership-Bedarfe, die als Bedarfe der Führung von Unternehmen im Wandel ein riesiges Volumen in der Wirtschaft haben. Er übersieht jedoch dabei, dass Leadership-Programme im Wesentlichen mit oberen Führungskräften durchgeführt werden, für die er als Zielgruppe nicht das notwendige Persönlichkeitsformat hat. Der Bedarf bleibt für ihn unbearbeitet.

In internationalen Unternehmen gibt es einen wachsenden Bedarf, für dessen Bearbeitung nur wenige kompetente Berater in Frage kommen. Solos, die sich dieser Bedarfe annehmen, tun sich jedoch gleichwohl schwer, aus diesen großen Bedarfen und der geringen Zahl der Beraterkonkurrenten Projekte zu generieren, weil die »ownership« der Bedarfe unklar ist und PE-ler in internationalen Unternehmen als Adressaten für allfällige Bedarfslöser oft zu »schlafmützig« sind und mit den Bedarfen nichts anfangen können.

Erschwerend kommt bei der Bearbeitung der sehr heterogenen Bedarfe als Folge der Internationalisierung hinzu, dass dahinter jeweils sehr unterschiedliche »Bedarfsverantwortliche« stehen, die zwar ein Budget für die Bedarfsbearbeitung zur Verfügung stellen könnten, denen jedoch der Bedarf noch gar nicht bewusst ist. Wenn ein objektiv vorhandener Bedarf noch nie als Bedarf wahrgenommen und bearbeitet wurde, hat man es als Trainer oder Berater immer schwer, seine innovativen Produkte und Serviceleistungen als Bedarfslöser in finanziell attraktive Projekte umzusetzen. Solos, die mit ihren Bedarfslösern am Beginn einer »Produkt-/ Lebenskurve« stehen, müssen davon ausgehen, dass sie überdurchschnittliche Marktbearbeitungsenergien einsetzen müssen, die zwar die potentiellen Klienten auf der AIDA-Treppe (attention – interest – desire – action) etwas voranbringen können, ohne dass jedoch der vorhandene Bedarf sich immer gleich in bedarfsbearbeitenden Projekten niederschlägt. Solos, die ausschließlich mit innovativen Produkten für jungfräuliche Bedarfe auftreten, tun sich im Markt sehr schwer und gehören deshalb nie zu den finanziell besonders erfolgreichen Vertretern.

Viele Solos begehen den Fehler, dass sie den Teil des Bedarfs, den sie aus ihrem Expertenwissen ableiten, im Volumen und in der Bearbeitungsdringlichkeit überschätzen und die Teile des Bedarfs, die aus einer Prozess- und Coaching-Kompetenz befriedigt werden, unterschätzen. Bedarfe oder scheinbare Bedarfe müssen immer aus der Klientenperspektive verstanden werden.

Zudem habe ich bei meinen Gesprächen mit Solos erkennen können, dass der Grad des Widerstands, der in einem Bedarfsfeld bei Klienten vorhanden ist, wenig Beachtung erfährt. »Was löse ich mit meiner Positionierung aus?« ist eine Frage, die ich jedem Solo stelle, wenn er sich mit einem bestimmten Geschäftsmodell im Markt aufstellen möchte. Bedarfe sind keine reifen Äpfel, die es nur zu pflücken gilt, wenn man an sie herankommt. Hinter jedem Bedarfsfeld sind Kräfte verborgen, die bis jetzt verhindert haben, dass dieser Bedarf bearbeitet wurde. Dieses Bild ist vielen Beratern unbekannt. Der Erfolg eines Solos hat nicht nur mit vorhandener inhaltlicher Fachkompetenz zu tun, sondern mit der Verdeutlichungskompetenz, worin eigentlich der Bedarf von Klienten besteht und welchen Wertschöpfungsbeitrag ein Solo in der Lage ist zu leisten. Und Wertschöpfungsbeitrag verlangt gleichzeitig auch eine entsprechende Wertschätzung dessen, was ein Berater beim bearbeiteten Bedarf erbringt. Ohne Stimulierung der Wertschätzungsdimension bleiben Bedarfe oft unbearbeitet.

»Welche Bedeutung hat die minimalinvasive Arbeitsmethodik für die strategische Positionierung?«

Der Begriff der minimalinvasiven Bearbeitung von Bedarfen ist dem Bereich der Chirurgie entlehnt. Dort steht die sog. »Schlüsselloch-Chirurgie« für eine Vorgehensweise, bei der ein Patient mit einer besonders schonenden Methode operativ behandelt wird. Die minimalinvasive Appendektomie entfernt den Blinddarm mit einer chirurgisch eher unaufwändigen Methodik, führt zu einer geringeren Belastung des Patientenorganismus, verkürzt dessen Hospitalaufenthalt und reduziert die potentiellen Nebeneffekte, die bei größeren Eingriffen und dadurch bedingter längerer Verweildauer im Hospital (z. B. Ansteckung durch Krankenhauskeime) immer auftreten können.

Ich habe dieses Bild der minimalinvasiven Chirurgie auf die Bearbeitung von Bedarfen im Unternehmen übertragen. Damit soll vermittelt werden, dass man mit einer möglichst schonenden Methodik Bedarfe im Unternehmen bearbeiten sollte, um mit der Bedarfsbearbeitung keine weiteren Bedarfe als Nebeneffekte zu generieren, die oft durch ihre Evidenz einen Bearbeitungszwang bei den Mitarbeitern veranlassen.

Die minimalinvasive Bearbeitungsmethodik habe ich Unternehmen als Alternative zur Vorgehensweise größerer Trainer- und Beratergruppen vorgeschlagen, die oft mit einer massiven Breitseite von diagnostischen und bedarfsbearbeitenden Methoden (Seminare, Coaching, Tests, Feedback-Systeme etc.) im Unternehmen auftreten. Ob es sich immer um eine ausgemachte Gaunermethodik handelt oder ob es hier nur um professionelle Kunstfehler geht, kann ich als Frage offen lassen. In jedem Fall führt die Bedarfsbearbeitung durch größere Gruppen zu massiven Interventionen im Unternehmen, bei denen man nicht mehr weiß, ob eigentlich noch das Klientensystem oder primär die Auslastung der eigenen »monkeys« im Fokus der verfolgten Nutzenstiftung steht.

Gegenüber dieser Arbeitsweise von größeren Gruppen habe ich Solos empfohlen, ihre Klienten mit einer wesentlich schonenderen Bedarfsbearbeitungsmethodik zu bedienen und nur dort, wo es unbedingt notwendig ist, mit einer passenden Interventionstiefe einzugreifen. Damit man einem Unternehmen bei den richtigen bearbeitungsbedürftigen Bedarfen helfen kann, muss man das Klientensystem auch diagnostizieren – allerdings nicht mit reaktiven Datenerhebungsmethoden, die bei einem Klienten immer einen Bearbeitungszwang für seine Bedarfe auslösen.

Ein Solo als Vertreter der minimalinvasiven Bearbeitungsmethodik hält sich während der Diagnosephase unauffällig im System auf, um es zu verstehen. In der Fachliteratur wird dieses Vorgehen in der diagnostischen Datenerfassung auch als »Colombo-Methode« bezeichnet – im Unterschied zu der »Sherlock Holmes-Methode«, die durch eine analytisch begründete Fragenkaskade Bedarfe freilegen will.

Die minimalinvasive Bearbeitungsmethode ist speziell für KMU interessant, die sich nicht erlauben können, für Trainings- und Beratungsinterventionen ein Honorarvolumen zu budgetieren, das dem Umsatz von mehreren Monaten entspricht. KMU sind immer Ansammlungen von Unvollkommenheiten, die ein sehr verantwortliches Agieren auf Seiten eines Beraters verlangen. Der Einsatz der minimalinvasiven Bearbeitungsmethodik gehört gerade bei dieser Klientenkategorie zu einem besonderen Gütesiegel. Sie können den Einsatz dieser Methodik in etwas salopper Diktion aber auch so umschreiben: Wer mit einer minimalinvasiven Bearbeitungsmethodik bei Klienten arbeitet, ist mit Sicherheit kein Gauner!

»Gibt es einen Zusammenhang zwischen der strategischen Positionierung und der eigenen Karrierepersönlichkeit eines Solos?«

Ich habe regelmäßig in meiner »Strategischen Woche« den Indikator von DERR (1986) zur Bestimmung der Karrierepersönlichkeit von PE-lern verwendet, um den Teilnehmern aufzuzeigen, wie die eigene Karrierepersönlichkeit die im Unternehmen angebotenen Produkte und Serviceleistungen bestimmt. Demnach ist es beinahe zwangsläufig, dass beispielsweise ein »gettingahead«-PE-ler sich eher mit klassischen Assessment-Instrumenten beschäftigt, während ein »getting high«-PE-ler seine Präferenz in anspruchsvollen Förderungsprogrammen sieht. DERR hat in einem wenig beachteten Kapitel seines Buchs (S. 243 ff.) auf den Zusammenhang von Karrierepersönlichkeit und PE-Produkten aufmerksam gemacht.

Was für PE-ler mit ihrem Freiheitsgrad im Unternehmen gilt, wird noch bedeutsamer für Solo-Berater am Beginn ihrer Beratungstätigkeit. Man wählt nicht einfach Produkte und Serviceleistungen nach der SWOT-Analyse (»strengths – weaknesses – opportunities – threats«) aus, sondern macht sich zunächst die bestimmenden Persönlichkeitsmerkmale klar.

Ein Berater mit einer starken »getting ahead«-Orientierung (nach DERR) wird sich vor der Wahl seiner Positionierung vorab intensiv damit beschäftigen müssen, ob sich seine Persönlichkeitsdisposition überhaupt mit einer Solo-Beratertätigkeit verträgt. Die Versuchung, »größer« zu werden, Mitarbeiter zu beschäftigen und bei Spannungen zwischen Lebensgestaltung und beruflichen Vorteilen die persönliche Lebensqualität hintanzustellen, ist bei einem »getting ahead«-Typ recht ausgeprägt. Wenn die »getting ahead«-Orientierung mit einer ausgeprägten »getting high«-Orientierung kombiniert ist, bei der der Berater durch die Faszination seiner Beratertätigkeit selbst und nicht durch die ausgelösten Effekte motiviert wird, können sehr leicht Rollenkonflikte entstehen.

Auch die Wahl einzelner Produkte hat eine Beziehung zu den Werten eines Beraters. Die Durchführung eines überbetrieblichen Programms passt insbesondere zu den Werten von Autonomie, Unabhängigkeit (»getting free«) und fachlichem Anspruchsniveau (»getting high«). Einem Berater, der sich als Coach etablieren will, muss demgegenüber klar sein, dass er mit seiner Beraterhilfe andere Werte und Bedürfnisse befriedigt.

Die Opportunitäten im Markt sind für den Solo-Berater nicht die entscheidende Bestimmungsgröße für die Wahl seiner Strategie.

Wichtiger als Marktchancen ist die Kenntnis der eigenen Persönlichkeit für eine Deduktion der strategischen Positionierung: »Bringing who you are to what you do« lautet der Untertitel eines bekannten Beraterbuchs (BELLMAN 1990); dieser Standpunkt gehört auch zu den essentiellen strategischen Leitsätzen eines Solo-Beraters.

Natürlich muss sich auch ein wertgeleiteter Solo-Berater fragen, wie er mit seiner strategischen Positionierung und seinem Geschäftsmodell Geld verdient – aber auch diese Frage wird durch die persönlichen Verhältnisse und Werte bestimmt. Ich stelle in meinem Solo-Berater-Coaching immer sehr früh die Frage nach den finanziellen Bedürfnissen und Werten, die jemand als Berater leben möchte, um Eckpunkte zu erhalten, innerhalb denen sich ein Solo-Berater strategisch positioniert.

Viele Berater trauen am Beginn ihrer Arbeit nicht dem Modell der wert- und persönlichkeitsgeleiteten Positionierung und »knallen« sich mit allem, was sie kriegen können, den Kalender voll. Ein kleiner Teil davon kommt nach einiger Zeit zur Besinnung und stellt dann gerade jene Fragen, die man besser zu einem früheren Zeitpunkt behandelt hätte. Der größere Teil jedoch bleibt im »Paradies« des vollen Kalenders und beklagt gleichzeitig die persönliche Lebenssituation!

»Wie kann man Lebensqualität mit einer gewählten strategischen Positionierung verbinden?«

Solo-Beratung unterscheidet sich von anderen Organisationsformen in der Beratung besonders dadurch, dass man als eigener Unternehmer auftritt und mit diesem unternehmerischen Anspruch beruflichen Erfolg und Lebensqualität gleichzeitig anstrebt. Während man als angestellter Berater in großen Beratergruppen seine Projekte abarbeitet, die dann fakturiert werden und für den »Zahltag« Boni-Punkte bringen, hat ein Solo-Berater zumindest immer die theoretische Möglichkeit, bei einem angebotenen Projekt »nein« zu sagen. Die Option, Projekte auszuwählen, macht den Solo-Berater zum überlegeneren Berater für einen Auftraggeber – vorausgesetzt, der Solo-Berater hat sich die Bedingungen geschaffen, überhaupt Projekte ablehnen zu können.

Finanzielle Unabhängigkeit ist eine dieser Bedingungen, mit denen man sich die angesprochene Wahlentscheidung erleichtert. Dabei ist finanzielle Unabhängigkeit nicht lediglich eine Frage des Habenstands auf dem Bankkonto. Finanzielle Unabhängigkeit beginnt zunächst im Kopf – sie ist ein mentales Konstrukt. Sicherlich hilft es, wenn man zuvor eine Art »Kassensturzübung« gemacht hat und man auch weiß, was die persönlichen »cash flow«-Erfordernisse sind. Am Ende steht jedoch immer – egal wie hoch das eigene Vermögen ist – die persönliche Einstellung, dass man einen gewissen Grad an finanzieller Unabhängigkeit erreicht hat, der einem die Freiheit und Lust vermittelt, sich ausschließlich am Inhalt von neuen Projekten und an den Personen, für die man arbeitet, zu orientieren. Und dadurch entsteht »flow« in Serie und konkurrenzüberlegene Qualität und Einzigartigkeit in der Bearbeitung von Projekten für einen Auftraggeber.

Ein Beratungsunternehmer mit Angestellten hat demgegenüber immer die Situation von Kennzahlen im Kopf, wie ein neues Projekt seine Leute auslastet und welchen Deckungsbeitrag ein neues Projekt für die monatliche Erfolgsrechnung bringt. Ob der beauftragte angestellte Berater in seinem neuen Projekt »flow« erlebt, ist bei einem Beratungsunternehmer nie ein Thema. Dasselbe gilt in noch stärkerem Maße für die »dressierten Affen« in großen Beratergruppen, für die angepasstes produktives Funktionieren als oberste Maßgabe gilt. »Flow« kennt man dort nur als Begriff und nicht als selbsterlebte Life Styling-Kategorie.

Damit ein Solo-Berater »fIow« zu einem überlegeneren Marktauftritt machen kann, muss er sich vorab mit seinen personalen Stärken und seiner Einzigartigkeit befassen. Nur dann, wenn man als Person in der Beratung ein nicht austauschbares Produkt vermittelt, kann man langfristig als Solo-Berater erfolgreich sein. Damit wird einem Solo-Berater empfohlen, sich intensiv mit den »basics« von Life Styling zu befassen, denn die personalen Daten bestimmen in hohem Maße die Strategie des Solo-Beraters.

Im Einzelnen sollten Sie sich dabei mit Fragen befassen wie (beispielhaft):

1. Was sind meine Interessen und Werte in meiner Lebensgestaltung?

2. Was macht mich als Solo-Berater einzigartig?

3. Was sind meine Stärken gegenüber Mitbewerbern im Markt?

4. Was sind meine Schwächen gegenüber Mitbewerbern im Markt?

5. Von welchen Projekten, die ich heute durchführe, möchte ich mich trennen? (Warum?)

6. Von welchen Projekten, die ich heute durchführe, möchte ich zukünftig mehr annehmen? (Warum?)

7. Wie sieht mein Wunschauftraggeber aus?

8. Wie viele fakturierte Beratertage strebe ich an?

9. Was kann ich unternehmen, damit der für mich relevante Markt erfährt, was ich an Projekten verfolge?

10. Woran merke ich, dass ich auf dem richtigen / falschen Weg bin?

11. Welche besonderen »kicks« möchte ich in meiner Solo-Beraterarbeit erleben?

12. Was darf unter keinen Umständen in meiner Arbeit passieren?

13. Wer sind die wichtigen Anderen in meinem Umfeld und wie können sie mich unterstützen?

14. Wann starte ich mit dem ersten Schritt in der Überprüfung / Weiterentwicklung meiner Solo-Beraterstrategie?

Die intensive Auseinandersetzung mit Life Styling bringt einem Solo-Berater zwei vordergründige Ergebnisse:

• Ihm ist am Ende klarer, in welche Richtung sich seine berufliche Geschäftsstrategie bewegt.

• Er erwirbt mit der persönlichen Auseinandersetzung gleichzeitig ein Produkt im Bereich »work life-balancing«, das auch im Management heute verstärkt an Bedeutung gewonnen hat und das er überzeugender als andere vertreten kann.

»Gibt es andere Persönlichkeitsmerkmale als Erklärungsgröße für den Erfolg von Solos?«

Ich habe mich schon immer gefragt, warum einzelne Solos erfolgreich werden und die Phase des Nobody-Solos verlassen und andere Solos sehr lange in der ersten Phase des Nobody-Solos verharren. Schließlich verfügen die meisten Solos in unserer Szene über eine sehr ähnliche akademische Ausbildung – Wirtschafts- und / oder Sozialwissenschaften – und haben eine sich gleichende berufliche Sozialisation hinter sich, eine Tätigkeit in einer betrieblichen Weiterbildungs- und PE-Abteilung.

Insofern darfvermutet werden, dass die Persönlichkeit eines Solos die entscheidende Größe ist, die mehr als andere Parameter erfolgreiche von erfolglosen Solos unterscheidet.

Vorab eine begriffliche Klärung der Ergebnisgröße »Erfolg« bei einem Solo. Für die Beurteilung reichen drei Erfolgskategorien, nämlich

• Höhe des finanziellen Ergebnisses;

• Aufbau einer Anbieterautorität als potentieller zukünftiger Umsatz;

• Erfüllungsgrad der Erwartungen an subjektive Lebensqualität.

In einer interessanten Studie (KRITIKOS / FOSSEN / CALIENDO 2011, S. 12), die die Persönlichkeit von Unternehmern untersucht hat, wurden drei Merkmale identifiziert, die das Unternehmertum positiv beeinflussen:

• Emotionale Stabilität

• Extrovertiertheit

• Offenheit für Erfahrungen

Zudem hat die Studie erbracht, dass hinsichtlich des Einflusses der Persönlichkeit auf die Fortführung der Selbstständigkeit drei Merkmale ausschlaggebend sind:

• Hohe Kontrollüberzeugung (eine Person führt ihre erzielten unternehmerischen Ergebnisse auf ihre eigenen Entscheidungen zurück);

• Niedrige Ausprägung bei der Verträglichkeit (verträgliche Menschen gelten als nachgiebig und tolerant, kooperativ, gutmütig und weichherzig);

• Mittlere Werte bei der Risikobereitschaft (weder risikoscheu noch unkontrollierte Risikomaximierung).

Speziell der Aspekt der niedrigen Verträglichkeit mag für manche Marktteilnehmer als Erfolgsparameter in einer späteren Phase ihrer Selbstständigkeit überraschend sein, zumal es in unserer Szene fast schon zu einer unhinterfragten positiv besetzten Spielregel gehört, sich in Netzwerken zu engagieren und zu arrangieren, statt eigene Vorstellungen zum persönlichen Vorteil zu verfolgen.

Für mich ist die niedrige Ausprägung der Verträglichkeit als ein Erfolgsparameter in späteren Solo-Phasen eine wichtige Erklärungsgröße für die Bewertung des »Datenmaterials«, das sich bei mir im Laufe der Jahre aus Erfahrungen mit Solos angesammelt hat. Ich würde heute die Hypothese für Erfolg in dieser angesprochenen Hinsicht für unsere Szene so differenzieren:

• Konzilianter Umgang mit anderen unter Einsatz einer emotionalen Intelligenz;

• Klare und sehr präzise Vorstellungen über ein Geschäftsmodell oder ein Projekt;

• Klarheit und Offenheit über allfällige Veränderungsnotwendigkeiten in nachgeordneten Bereichen;

• Keine Kompromisse im Durchsetzen der essentiellen Eckpunkte der eigenen Vorstellung.

Wenn ich in meinem eigenen Berufsleben an strategisch bedeutsame Situationen zurückdenke, dann kann ich die Auffächerung des Erfolgsparameters »niedrige Verträglichkeit« in dieser vierfachen Form durchaus wiederfinden.

Eine besonders gefährliche Kombination von Persönlichkeitsmerkmalen sehe ich in der Verbindung von hoher Verträglichkeit und ausgeprägter Risikofreude bei Solos. Wenn es Typen mit dieser Konstellation überhaupt in eine fortgeführte Phase ihrer Selbstständigkeit schaffen, dann sind sie in ihrem angestrebten Erfolg ständig hochgradig gefährdet.

Mögliche Zielgruppen im Markt mit ihrer veränderten Bedeutung

Im Markt für PE-Leistungen gibt es nur eine kleine nennenswerte Anzahl von Zielgruppen, für die man als Solo in unserer Szene arbeiten kann. Dazu gehören PE-ler in Unternehmen, HR-Leiter, GF-Mitglieder, andere Trainer und Berater sowie Führungskräfte selbst, die als direkt zu bearbeitende Zielgruppe in Frage kommen.

»Wie haben sich klassische Zielgruppen im Markt für Solos in ihrer Bedeutung für die Marktbearbeitung verändert?«

Wenn man heute mit nachhaltigem Erfolg bestehen will, dann muss man sich als echter Unternehmer begreifen und ständig danach fragen, welche Kräfte am Markt sichtbar sind und wie sich diese Kräfte als hemmende und fördernde Faktoren auf die Präsenz und das Portfolio von Produkten und Serviceleistungen auswirken. Auch wenn eine diesbezügliche Kraftfeldanalyse nicht zu dem ständigen Begleiter eines Solos werden muss, sollte man zumindest einmal jährlich – am besten zu Beginn eines neuen Kalenderjahres – systematischer überprüfen, welche Veränderungen sich auch im eigenen Marktumfeld niederschlagen.

Ich bin neulich durch Zufall in meiner Bibliothek vor einer umfangreichen Loseblattsammlung über »Erfolgskontrolle im Verkaufstraining« (1982) von einem der bekanntesten Verkaufstrainer in jener Zeit, Max MEIER-MALETZ, stehengeblieben. Er gehörte einer sich sehr elitär gebenden Netzwerk-Gruppe, der »Meerbusch 8«, an, in der sich acht, sich selbst als führende Vertreter ihres Fachs definierende Verkaufstrainer organisiert hatten. Man hatte mich in der ersten Hälfte der 80er-Jahre einmal zu einem Workshop über Lerntransfer-Sicherung eingeladen, in dem ich auch die persönlichen Erfolgskategorien dieser Verkaufstrainer kennen lernte – großes Auto, Zweitdomizil auf Mallorca oder den Kanaren etc. Erfolgreiche Verkaufstrainer rangierten zu jener Zeit eben ganz oben auf der Einkommensskala.

Die Zeiten haben sich geändert. Die damalige Meerbusch 8-Elite können Sie nicht mehr fragen, weil sie entweder im Augustinum weilt oder verstorben ist. Aber die, die heute noch mit Verkäufern als Trainer zu tun haben, merken den massiven Schwund dieser Zielgruppe und deren Bedeutungsverlust durch das immer bedeutsamere Internet im Verkauf. Verkaufstrainer sind ganz hart auf dem Boden der Realität gelandet.

Der Bedeutungsverlust betrieblicher PE-Abteilungen und ihre immer geringere Rolle bei der Vergabe von Aufträgen ist mittlerweile hinlänglich bekannt. Falls Sie als Führungstrainer so unbeweglich waren und noch immer die traditionellen Beziehungen zu angestellten PE-lern pflegten, um Trainings zu verkaufen, hat Ihnen die Wirklichkeit als »school of hard knocks« auf schmerzhafte Weise vermittelt, dass der Entscheidungsprozess über die Vereinbarung von neuen Seminaren heute anders läuft. PE-ler sind in ihrer Rolle für ihr Geschäft als Solo und als Trainergruppe weniger bedeutsam geworden. PE-ler haben als Zielgruppe zwar selbst noch einen großen Lern- und Entwicklungsbedarf, der aber von ihrem Unternehmen immer mehr als akzeptable Unvollkommenheit gesehen wird. Die Beträge, die ich während meiner Karriere für die Qualifizierung von PE-lern fakturiert habe, sind heute und in naher Zukunft undenkbar geworden.

Es gibt einen eindeutigen Trend, dass die Qualität des PE-Personals im zeitlichen Längsschnitt abgenommen hat, während die Bedeutung der PE-Funktion in seiner zunächst strategieumsetzenden Positionierung und – darauf aufbauend – in einer strategiebeeinflussenden Positionierung gewachsen ist.

In reifen Märkten läuft der Wettbewerb in vielen Branchen über die rasche Umsetzung von neuen strategischen Initiativen ab. Der Faktor Zeit ist ein Parameter, der sehr stark von der Art der Führung und dem Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst wird – beides Ergebnisgrößen, die mit den direkten Interventionen (z. B. Coaching von Schlüsselpositionsinhabern) oder der Einrichtung von verhaltensbeeinflussenden Systemen als indirekte Maßnahme (z. B. Lernen vom Kunden als Bonuskriterium) einer PE-Abteilung zu tun haben. (STIEFEL 2019)

Man muss sich die Situation in vielen Firmen konkret vor Augen führen:

• Eine PE-Funktion könnte wertvolle Projekte für die GF übernehmen, ohne dass jedoch der Auftrag dafür explizit vergeben wird. Diesen Auftrag muss man sich holen, muss Mut haben, Neuland zu betreten, die Bereitschaft für ein allfälliges Scheitern aufbringen – insgesamt einen neuen Auftritt als PE-ler wagen, bei dem ein nachvollziehbarer Nutzen für die GF entsteht.

• Auf der anderen Seite hat man kostengünstige Berufsanfänger oder anderweitig »preiswertes« Personal in die PE-Abteilung bekommen, das nicht auffallen möchte, Anweisungen braucht, im wahrsten Sinne des Worts »überleben« will, weil man keine beruflichen Alternativen hat. Dazu kommt, dass es nicht mehr allzu viele PE-ler gibt, die mit der »Persönlichkeit« und der Kompetenz ausgestattet sind, um ein Gespräch mit einem GF-Vertreter »auf Augenhöhe« führen zu können, das die Bedingungen für eine andere strategieumsetzende PE-Arbeit einfordert. Und dies vor dem Hintergrund, dass der Ressortverantwortliche auf der GF-Etage – in Großunternehmen der P-Vorstand – oft eine nach oben gespülte personaljuristisch geprägte »Flasche« ist oder eine gewerkschaftlich geprägte »Mitbestimmungslösung« verkörpert, womit völlig andere Interessen als die der strategieumsetzenden Positionierung der HR- und PE-Arbeit verfolgt werden.

Diese Situation ist natürlich nicht nur eine Gefahr für die PE-ler, die den Ernst dieser Situation für sich noch nicht erkannt haben. Diese Bildbeschreibung bedeutet für die Marktbearbeitung von Solos, dass sie mit ihren anspruchsvollen Serviceleistungen von immer weniger potentiellen Klienten richtig eingeschätzt werden können.

Wo Zielgruppen verschwinden oder bedeutungsloser werden, entstehen aber auch ganz neue Gruppen, an die man in der Bedarfsbearbeitung gar nicht gedacht hat – und die man nur entdeckt, wenn man sich als Unternehmer versteht, den Markt und die Gesellschaft im Auge hat und regelmäßig seine Hausaufgaben macht. Man kann den disruptiven Wandel sehr gut mit dem folgenden Beispiel unterlegen:

Seit man in der deutschen Politik den Flüchtlingen in der Welt eine Willkommenskultur gezeigt hat, gibt es geradezu eine Invasion, die alle Grenzen der Vorstellung sprengt. Diese angekommenen Migranten aus unterschiedlichen Ländern und Kulturkreisen müssen untergebracht werden. Für diese neu eingerichteten Zentren braucht man Betreuer, Wach- und Aufsichtspersonal. Es gibt in diesem Umfeld zahlreiche neue Firmen, die beraten werden müssen, dessen Leitungspersonal Führungskompetenz benötigt, aber sehr häufig über keinerlei Erfahrung in dieser Richtung verfügt und deren operatives Personal für ihren Einsatz eine Ausbildung braucht. Das Wach- und Aufsichtspersonal in Flüchtlingsheimen ist eine erfolgskritische Zielgruppe in der deutschen Flüchtlingspolitik, weil entstehende Randale unter den Migranten und der falsche Umgang damit sofort Eingang in die internationale Presse findet. Wird dann noch festgestellt, dass einzelne Personen in dieser Zielgruppe eine schillernde oder dubiose Vergangenheit haben, dann ist der Eklat perfekt.

Solos oder Trainergruppen könnten mit ihrer programmplanerischen Erfahrung in der Anwendung der verschiedenen Formen der Aufgabenanalyse bei dieser erfolgskritischen Zielgruppe der deutschen Flüchtlingspolitik einen richtig großen Markt für sich »aufbohren«.

»Wie verhält man sich angesichts der fachlich immer schwächer werdenden PE-ler unter den Auftraggebern?«

Diese oder eine sehr ähnliche Frage oder Beobachtung ist mir in letzter Zeit wiederholt zugetragen worden. Die Situation überrascht mich nicht, sie entsteht zwangsläufig aus der Juvenilisierung von PE-Positionen mit Novizen, die ihre »Hörsaal-PE« herunterdeklinieren und nicht bemerken, dass die echten Herausforderungen für eine PE-Abteilung anders aussehen.

Hier einige Anregungen zum Umgang mit diesem Dilemma:

1. Eine radikale Position besteht darin, die immer schwächer werdende Riege von Auftragebern in PE-Abteilung zu meiden und direkt mit der GF und dem OFK in Beziehung zu treten. Wenn Sie sich als strategieumsetzender PE-Berater verstehen, werden Sie gar nicht darum herum kommen. Schwache PE-ler suchen »pädagogische Handwerker« und Trainer, mit denen sie dann über Honorare sprechen können. Wenn man in diese Gespräche mit dem Ansatz der strategieumsetzenden PE hineingeht, dass die meisten Bedarfe der schwachen PE-ler tolerierbare Schwachstellen für das Unternehmen darstellen, bei denen man enorme Ressourcen sparen könnte, erntet man nur Kopfschütteln.

2. Sie können den Auftrag eines schwachen PE-lers annehmen, aber relativ bald darauf hinwirken, dass Sie ein Review-Gespräch mit der GF haben wollen, um den redundanten »nice to have«- Seminarbetrieb durch ein strategieumsetzendes PE-Konzept zu ersetzen.

3. Gehen Sie davon aus, dass sich die PE in Unternehmen mit schwachen PE-lern immer mehr zweiteilen wird:

• Die »girl Friday«-PE-ler verwalten eine Art »Restposten-PE« aus einigen Seminaren, dem Trainee-Programm, der Berufsausbildung und dem E-Learning rund um das Internet, das in jüngster Zeit einen Bedeutungsverlust erfahren hat, nachdem es anfänglich so gepriesen wurde.

• Das strategieumsetzende »Geschäft« läuft woanders ab. Die jeweiligen diesbezüglichen Schlüsselpersonen zu finden, um dann mit ihnen zu arbeiten, ist Ihre eigentliche Herausforderung.

4. Wenn Sie es sich erlauben können: Nehmen Sie Ihre Erfahrungen mit den »girl Friday«-PE-lern in Ihrer Klientel zum Anlass, der GF einen Feedback-Bericht zu unterbreiten, verbunden mit dem Angebot, als Externer das strategieumsetzende PE-Geschäft zukünftig in eigener Regie zu übernehmen und dafür in Abstimmung mit der GF einen Lenkungs- oder Steuerkreis von OFK-Mitgliedern einzurichten. Die GF wird Ihren Empfehlungen folgen und einsehen, dass »Frischlinge« mit Hörsaal-Kompetenz weder fähig noch willens sind, strategieumsetzende Projekte anzupacken.

5. Es ist Ihnen unbenommen, Ihrem Auftraggeber gleichsam aus einer karitativen Überlegung heraus anzubieten, sich mit strategieumsetzender Fachliteratur zu befassen, um eine andere PE kennen zu lernen.

6. Für alle die, die ähnliche Erfahrungen wie der Fragesteller dieser Frage gemacht haben: Sie müssen grundsätzlich etwas unternehmen und können die Situation nicht einfach übergehen, wenn Sie an »flow« interessiert sind. Schwache Auftraggeber machen längerfristig den Spaß an der Arbeit kaputt.

»Wie könnten leitende PE-ler in Unternehmen als Zielgruppe speziell angesprochen werden?«

Wenn ich agierende PE-Berater und auch meine eigenen Einsätze als Trainer und PE-Berater in den letzten Jahren Revue passieren lasse, dann sehe ich die folgenden Bedarfsfelder, in denen betriebliche Auftraggeber aus der PE-Leitung Beratungshilfe erhalten haben, die man mit einer reflektierten Blickstellung zukünftig anders leisten könnte:

1. Ich wurde bei Schlüsselprojekten von PE-Abteilungen – großflächige Veränderungsprojekte, Durchführung von Development Centers statt tradierten ACs oder Neugestaltung eines Förderungsprogramms für eine bestimmte Zielgruppe – in der Regel zu spät zur Diskussion eingeladen und musste dann gemeinsam mit dem Auftraggeber feststellen, dass einige Design-Parameter bereits festgezurrt waren und nicht mehr zur Disposition standen. Bei neuen Einsätzen in dieser Richtung frage ich deshalb schon am Telefon, wie offen die Gestaltungsfelder eines anstehenden Projekts überhaupt noch sind. Es macht wenig Sinn, bei einem in großen Teilen bereits festgelegten Projekt beratend tätig zu werden: Die gegenüber dem Auftraggeber geäußerten Überlegungen, was alles hätte realisiert werden können, wenn man früher über das Projekt gesprochen hätte, lösen lediglich Frustrationen aus.

2. Ich weiche einer »Erste-Hilfe-Beratung« nicht aus, wenn mich beispielsweise ein PE-Leiter darum bittet, über eine sehr aktuelle Situation in einer Abteilung oder bei seinen Produkten und Serviceleistungen zu sprechen. »Notfall-Beratungen« haben jedoch immer eine Vorgeschichte. Es zeigt sich dabei, dass es sich für PE-Klienten lohnt, nicht zu warten, bis eine akute Beratungssituation nach externer Beratungshilfe verlangt, sondern dass drei bis vier feste Termine während des Jahres, in denen der Berater gleichsam zur »Tenniswand« für einen Klienten wird, auch eine hervorragende Vorbeugung für »Notfall-Situationen« sind. Leitende PE-ler scheuen meines Erachtens noch zu sehr diese drei bis vier »jour fix-Termine« und erkennen zu wenig den Wert von periodischen Sparring-Terminen und kritischen Sparring-Partnern.

3. PE-Leiter haben zu wenig für Tele-Consulting-Möglichkeiten vorgesorgt, die ihnen bei Bedarf eine kürzere fernmündliche oder Internet-basierte Beratungshilfe bieten. Der virtuelle Sparring-Partner ist in dem Konzept der Beraterhilfe aus der Sicht von PE-Klienten kaum ausgeprägt oder überhaupt nicht existent. Dass fernmündlich zur Verfügung gestellte Beratungsleistung eine besondere Wertschätzung für einen Klienten darstellt, steht außer Frage und muss auch von Klienten mit einer finanziellen Wertschätzung verbunden werden.

4. Nach meinen bisherigen Erfahrungen hätte ich mir zudem im Interesse des Klienten gewünscht, dass PE-Abteilungen einen periodischen Audit-Beratungstag – einmal jährlich – mit ihrem Berater planen, um den gesamten PE-Produktionsprozess mit einer Außensicht zu versehen. Dies ist dann besonders hilfreich, wenn anschließend PE-strategische Fragen für die nächste Planperiode anstehen.

5. Ich bin in der Vergangenheit sehr zögerlich gewesen, auf einzelne meiner Klienten zuzugehen und ihnen einen Beratungstag auf meine Initiative hin anzubieten, wenn ich sie über relevante Entwicklungen für ihre Arbeit informieren wollte. Mittlerweile glaube ich, dass eine längerfristig eingerichtete Beziehung zwischen einem Berater und seinem PE-Klienten in jedem Fall sehr hilfreich ist – und ein vom Berater initiiertes Treffen nicht als zusätzliche Form der Fakturierung von Beratungsleistungen gesehen werden kann. Ein seriöser Berater wird sich sicherlich sehr gründlich überlegen, die Initiative zu ergreifen. Wenn er einem Klienten diese Beratung anbietet, dann scheint sie für mich vorderhand besonders wertvoll zu sein. Von dieser Möglichkeit wird in der Beratung von PE-Leitern bislang zu wenig Gebrauch gemacht.

6. Beratungshilfe für PE-Abteilungen muss nicht in einer übermäßig langen Zeitdauer enden. Was es periodisch braucht: eine kritische Überprüfung der Zusammenarbeit von Klient und Berater als Gegenstand der Beratung, die über die normale Prozessanalyse am Ende eines Beratungstags hinausgeht. Bei dieser kritischen Auswertung kommt man zum Teil erst an eigentliche Tabuthemen heran, die an den normalen Beratungstagen, in denen der Klient seine Agenda-Punkte einbringt, nur eine marginale Rolle spielen können. Dieser Bedarf in der Beratung muss zumeist vom Berater initiiert werden, und dies erfolgt nach meinen Erfahrungen zu wenig und zu spät. Man ist stattdessen eher bereit, auf beiden Seiten den »schleichenden Tod« der Beratungsbeziehung in Kauf zu nehmen.

7. Für PE-Berater, die über eine Reihe von Klienten verfügen, können Beratungsbeziehungen zu einem Klienten auch ein Element der Regie- oder Agenturleistung enthalten, indem Klienten mit ähnlich liegenden Bedarfen und Problemstellungen zusammengespannt werden, so dass aus der ursprünglichen Beratungshilfe eine Art Aktionslern-Projekt wird. Diese Veränderung des Beratungsauftrags, die darin besteht, an die Stelle einer eingekauften Beratungsleistung den Klienten im Rahmen des Action Learning zu einer größeren Eigenverantwortung mit einem anderen Klienten zu bringen, wird zu wenig wahrgenommen. Es spricht vieles dafür, dass diese Form des neuen Beratungsprojekts in den meisten Fällen ungleich wirksamer ist, zumal der Berater das Lernprojekt der beiden Klienten begleitet und sowohl die Funktionen eines Set-Advisers als auch die eines Experten aus dem »Connoisseur-Modell« der Evaluierungsliteratur für das erarbeitete Ergebnis übernehmen kann.

»Warum sind KMU und ihre GF-Mitglieder als potentielle Zielgruppen von Solos für Sie so wichtig?«

KMU als Zielgruppe werden für Solos immer wichtiger, weil ihre Arbeit bei großbetrieblichen Einsätzen zunehmend erschwert wird. Wenn Sie meine Beobachtungen für dieses desillusionierende Fazit nachvollziehen wollen:

• Man kommt als Solo in großbetrieblichen Strukturen kaum an GF-Vertreter heran, um mit ihnen Bedingungen für strategische Entwicklungs- und Veränderungsprojekte zu besprechen.

• Es gibt in großbetrieblichen Strukturen wenig Wertschätzung für minimalinvasive Interventionen. Stattdessen favorisiert man die inszenierenden Auftritte größerer Trainer- und Beratergruppen (z. B. 360°-Feedback-Orgien).

• In großbetrieblichen Strukturen folgt man einer Art kodifiziertem und kanonischem Lehrbuchwissen, das in der Praxis von anspruchsvoll arbeitenden Solos als überholt gilt, massive Kollateralschäden in der Organisation verursacht, aber von den »Positionsmächtigen« abgesegnet ist und kein Hinterfragen erlaubt. Diskutieren Sie doch einmal mit einem HR-Vorstand eines DAX-Unternehmens die Zusammenarbeit mit einer Business School hinsichtlich der Förderung von mittleren und oberen Führungskräften des Unternehmens, wenn das Unternehmen gleichzeitig ein wichtiger Sponsor der externen Einrichtung ist – Sie würden als erfahrener Solo aus dem Staunen nicht mehr herauskommen.

• Grundsätzlich tendiert in großbetrieblichen Strukturen die Positionsmacht über die Expertenmacht im HR- und PE-Geschäft.

Da für Solos die in der Vergangenheit übliche Zusammenarbeit mit erfahrenen und einflussreichen PE-lern jetzt immer weniger möglich ist, weil die Auftragsvergabe an Procurement-Abteilungen delegiert wurde, gibt es seltener kompetente und budgetpotente HR- und PE-Abteilungen in großbetrieblichen Strukturen als Ansprechpartner für Solos. Man muss schon tendenziell gaunerhafte Praktiken als Solo einsetzen, um im großbetrieblichen Umfeld an Aufträge zu kommen.

Demgegenüber haben KMU und der Mittelstand durchaus attraktive Bedingungen für anspruchsvoll arbeitende Solos, wenngleich es auch dort Barrieren und Hindernisse gibt.

Was zudem besonders herausfordernd und anders für Solos in der Zusammenarbeit mit GF-Vertretern aus KMUs sein dürfte, ist die Notwendigkeit, sich kompetenzmäßig wesentlich breiter aufzustellen. Wenn man als überzeugender Partner in dem KMU-Markt akzeptiert werden will, muss man neben seinem Repertoire in PE, FKE und Change Management insbesondere auch bei Strategie- und Strukturierungsfragen mitreden können. Und da die meisten KMU Familienunternehmen sind, gehört eine Kenntnis der dort vorhandenen Themen in jedem Fall zum »kognitiven Startkapital«, wenn man als Solo in diesem Markt reüssieren will.

Die Arbeit mit GF-Vertretern als Zielgruppe hat aber auch ihre spezifischen Tücken. Nicht jedes GF-Mitglied aus einer KMU-Struktur und nicht jeder Direktor aus einem Großbetrieb verfügt über das »Executive-Format«, das man erwartet, wenn man seinen Elliott JAQUES (1989) kennt.

»Sind KMU auch noch eine mögliche Zielgruppe, wenn nur wenig finanzielle Mittel zur Verfügung stehen?«

Diese Frage kam von einem PE-Berater, der nach einem Trainingseinsatz mit dem HR-ler des Unternehmens darüber sprechen wollte, welche möglichen Anschlussprojekte zukünftig denkbar sind. In diesem Gespräch wurde dem PE-Berater mitgeteilt, dass die GF nicht sehr viel von teuren Trainings hält und auch insgesamt sehr wenig finanzielle Mittel für neue PE-Projekte zur Verfügung stellt. »Die Leute sollen schaffen und das, was sie an Weiterbildung brauchen, lernen sie am Arbeitsplatz« – so etwa wurde die Einstellung der GF durch den HR-ler charakterisiert. Da der HR-ler vollauf mit den klassischen P-Aufgaben beschäftigt ist und sich selbst nicht besonders für PE engagiert, rief mich der Berater an und fragte mich, was in dieser eher aussichtslos erscheinenden Situation bei dem Unternehmen noch möglich sein könnte.

Hier meine Hilfestellung:

• Als erster Schritt muss der HR-ler überzeugt werden, dass die Position der GF nicht völlig kontraproduktiv ist und es dem Unternehmen durch die fehlenden PE-Projekte nicht schlecht geht. Tatsächlich ist es ja gerade bei vielen mittelständischen Unternehmen so, dass sehr viel unbewusst ablaufendes Lernen am Arbeitsplatz erfolgt und allfällig neue PE-Maßnahmen dieses bereits vorhandene Lernen nicht ersetzen, sondern lediglich ergänzen sollen. In einem Treffen mit der GF, das der HR-ler initiieren sollte und bei dem er ebenfalls anwesend ist, sollte der PE-ler seine Vorstellungen von ergänzender PE zum arbeitsintegrierten Lernen im Unternehmen präsentieren.

• Als gewissenhaftem Profi war dem PE-Berater klar, welche Auszüge aus der strategieumsetzenden PE er bei einem solchen Treffen betonen muss. Ich riet dem PE-Berater noch, dem GF-Mitglied eine abgewandelte Version des Vorgehens zur »Ermittlung des strategischen Bedarfs« vorzuschlagen. Damit werden keine »schlafende Hunde« wie bei den üblichen Audits von Beratergruppen geweckt. Vielmehr kann man sich anschließend in Ruhe unterhalten, welche Bedarfe man in unterschiedlicher Form anpacken kann. Man kann aber auch völlig folgenlos ohne geweckte Erwartungen im Unternehmen entscheiden, dass man im Moment nichts weiter an zusätzlicher PE-Arbeit unternimmt. Ich empfahl dem PE-Berater, diese Datenerhebung mit dem GF, dem HR-ler und dessen Kollegen auf der direkt berichtenden Ebene an den GF vorzunehmen und für dieses Projekt einschließlich der Besprechung der Auswertung mit einem Treffen mit dem HR-ler und dem GF einen Pauschalpreis zu verlangen, der den PE-Berater nicht als »billigen Jakob« aussehen lässt, aber auch nicht prohibitiv für das Unternehmen sein sollte.

»Welche Probleme stellen sich Solos, wenn sie sich direkt um Führungskräfte in der Marktbearbeitung bemühen?«

Mir ist in der letzten Zeit eine eher beunruhigende Situation für externe Coaches, Teamentwickler oder für einzelne Berater aufgefallen. Wenn man direkt für Führungskräfte als Klienten im Markt tätig ist, dann fehlt es nicht an Bedarfen, für deren Bearbeitung man zum Einsatz kommen könnte, noch mangelt es an einem Budget. Die knappste Ressource bei der Bedarfsbearbeitung von Führungskräften ist deren fehlende Zeit für Entwicklung und Veränderungen.

Diese Situation bringt für allfällige externe Helfer eine Reihe von Problemen mit sich:

• Der ideale Zeitpunkt einer Bedarfsbearbeitung wird häufig verschleppt. Die ursprünglich vorhandenen Schwierigkeiten in einem Projekt, die man mit einer rechtzeitigen Intervention vernünftig lösen könnte, werden jetzt von anderen Problemen überlagert, was eine sorgfältige Diagnose erschwert und eigentlich zusätzliche Zeit verlangt, die ohnehin kaum vorhanden ist.

• Die überfälligen Interventionen der Bedarfsbearbeitung erhalten eine hohe Dringlichkeit, verbunden mit der Erwartung bei den Auftraggebern, dass der Externe stante pede zur Verfügung stehen kann.

• Über der gesamten Bearbeitungssituation lastet ein Zeitdruck, der für eine saubere Diagnose und für die entsprechenden Interventionen eher kontraproduktiv ist.

• Vereinbarte Termine werden häufig storniert, ohne dass man eine Stornoklausel faktisch geltend machen kann.

Wie kann man als Solo damit umgehen?

• Wenn man für Führungskräfte mit diesen Bedarfsmerkmalen arbeitet, muss man »verfügbar« sein. Dies bedeutet, dass man wesentlich kurzfristiger als früher zum Einsatz kommt. Hat man keine freien Tage, geht der Auftrag möglicherweise an einen Mitbewerber im Markt.

• Man muss diesen Klienten auch verstärkt Arten von Hilfe anbieten, bei denen man nicht beim Klienten präsent sein muss (z. B. Tele-Coaching) oder bei denen man kurzzeitig (z. B. Prozessberatung einer dreistündigen Projekt-Sitzung) zur Verfügung steht. Dies erfordert eine vorgängige Marktbearbeitung in der Form, dass allfällige Klienten nicht weiter als 50 km entfernt sind.

• Kam man bereits für Führungskräfte in derartigen Bedarfssituationen zum Einsatz, dann könnte man die zeitliche Verfügbarkeit bei den Auftraggebern zum Thema machen und darauf hinarbeiten, dass sie Termine auf Vorrat – z. B. zwei Tage im Monat – buchen, die sie entsprechend einer Stornoklausel auch streichen können.

• Für Solos, die mit Führungskräften als Kunden arbeiten, sind diese Einsätze aus wirtschaftlicher Sicht recht problematisch, wenn man selbst einen regelmäßigen »cash flow« benötigt. Man hängt gewissermaßen in der Luft – und wartet auf Einsätze. Deshalb empfehle ich Solos, die bislang ausschließlich für Führungskräfte als Klienten gearbeitet haben, einen Portfolio-Mix. Sie sollten darauf hinwirken, in diesen Unternehmen die PE-Abteilung als weiteren Klienten zu bekommen und damit auch einen längerfristig geplanten festen Einsatz – nach Möglichkeit wiederkehrend (z. B. ein bestimmtes Modul in Programmen für den Führungsnachwuchs.)

• Wenn sich der bislang operativ eingesetzte Solo eine Kompetenz in der PE allgemein erarbeitet, kann er für eine PE-Abteilung auch eine konzeptionelle Beratungsfunktion übernehmen (z. B. Ersatz von »Fit für heute«-Führungstrainings durch Aufbau eines Coaching-Pools).

Der Markt für Externe hat sich verändert, insofern man speziell für Führungskräfte als Klienten tätig ist. Dieser Veränderung kann nicht mit einer intensiveren Marktbearbeitung begegnet werden. Man muss neue Märkte für sich erschließen, in denen es andere Gesetzmäßigkeiten für den Erhalt von Aufträgen gibt.

Was die beschriebene Situation aber auch deutlich macht: Das ohnehin kompetitivere Geschäft für Externe ist jetzt durch die veränderten Marktbedingungen noch härter geworden. Wer einmal finanziell erfolgreich ist, bleibt nicht automatisch auf dieser Erfolgsspur. Man muss mehr in sein eigenes Geschäft investieren, und zwar nicht nur zur Weiterentwicklung seiner Produkte und Serviceleistungen, sondern auch zur längerfristigen Sicherung seiner Position im Markt.

»Welche Bedeutung haben Traineragenturen als Zielgruppe für Solos?«

Traineragenturen haben sich in letzter Zeit als neue »player« im Markt zwischen den Großnachfragern nach externen Trainertagen und einzelnen Solos etabliert.

Große Unternehmen entwickeln für die Bearbeitung von bestimmten Bedarfen einer zahlenmäßig relativ großen Zielgruppe ein komplettes Manual der Bedarfsbearbeitung und brauchen für dessen Anwendung mehrere hundert Trainertage. Statt die entsprechenden Trainer dafür am Markt selbst zu suchen, übergibt das Unternehmen diesen gesamten Auftrag an eine Traineragentur.

Bei dieser Agentur sind bereits Solos gelistet, denen die Agentur zum Einsatz bei dem Unternehmen verhilft. Je nach Auftragsbestand sucht die Agentur weitere Solos, die sie für die Abarbeitung der vorgegebenen Manuals einsetzt.

Mit dieser Zwischenschaltung einer Traineragentur erspart sich das Unternehmen viel Arbeit bei der Rekrutierung von geeigneten Trainern und deren »Briefing« für die Einsätze. Die Traineragentur, die diese Wertschöpfungsleistung für das Unternehmen übernimmt, erhält vom Unternehmen dafür ein Trainerhonorar / per diem, das natürlich nur zu einem Teil an die eingesetzten Trainer weitergegeben wird.

Dieses Geschäftsmodell der Traineragenturen funktioniert sehr gut, solange es genügend kompetente Trainer im Markt gibt, die aufgrund der Konkurrenzintensität und einer wenig erfolgreichen Marktbearbeitung von vielen Solos über einen relativ leeren Kalender verfügen. Bei dieser Situation gibt es auch für die so agierenden Unternehmen kein größeres Risiko, da es heute genügend qualifizierte Trainer gibt, die fertige Trainings-Designs in Form von detaillierten Manual-Vorgaben »exekutieren« können. Wer jemals mit amerikanischen Trainern oder mit Trainings in amerikanischen Unternehmen zu tun hatte, der weiß, wie detailliert derartige Manuals sind. Mein Begriff der Trainer-»Monkeys« kommt übrigens aus diesem Umfeld.

Diese Entwicklung im Markt ist für den umsatzschwachen Solo eine gewisse finanzielle Stütze, dass ein leerer Kalender ihn nicht in existentielle Nöte bringt. Aber sie ist natürlich alles andere als befriedigend. Schließlich ist man mit der beruflichen Absicht Solo geworden, um mit dem neuen Freiheitsgrad mehr und nicht weniger »flow« als früher in einer Festanstellung zu erleben. Den Trainer-»Monkey« für eine Traineragentur zu spielen, gehört mit Sicherheit nicht zu den erstrebenswerten Aktivitäten.

Unternehmerische Solos mit eigener erfolgreicher Marktbearbeitung gehören nicht zu den Klienten von Traineragenturen. Sie sollten sich jedoch mindestens einmal als Trainer-»Monkey« verdingen, damit sie hautnah erleben, wie das Geschäftsmodell der Traineragenturen funktioniert. Vielleicht entdecken sie dann bislang nicht bearbeitete Wertschöpfungsnischen für Unternehmen, in denen sie sich zukünftig für potentielle Auftraggeber engagieren können. Diese Entwicklung im Markt wird man als bislang erfolgreicher Solo nicht aufhalten können. Aber man kann für Unternehmen eventuell neue Produktideen entwickeln, wenn man auf der neuen »Surferwelle« mitgemacht hat.

Auf den ersten Blick gibt es im Markt der Traineragenturen einige Leistungen, die auch für erfolgreiche Solos »flow«-versprechend sind:

• Entwicklung von Trainings-Manuals für die Bearbeitung bestimmter Bedarfe.

• Konzipierung eines Evaluierungsplans für die Überprüfung von eingesetzten Trainern.

• Durchführung von individuellem Trainer-Coaching auf der Basis von speziell erhaltenen Feedbackdaten.

Noch ein Hinweis darauf, was das Aufkommen der Traineragenturen für interne PE-Abteilungen bedeutet. Hatte man früher immer auch Mitarbeiter in der Abteilung, die Trainings in Serie durchführen konnten, dann lässt sich dieser interne Trainereinsatz jetzt kaum mehr rechtfertigen, wenn man bedenkt, welche gute Trainerqualität man für geringe Kosten über Traineragenturen erhält. Dies bedeutet aber auch, dass die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Traineragenturen ganz eindeutig die eigenen PE-Abteilungen schwächt.

Design und Durchführung von Trainingsprojekten

»Welche grundsätzlichen Orientierungen gibt es für Solos, um sich im Markt als Trainer einzurichten?«

Die Durchführung von Trainings für Führungsnachwuchskräfte und erfahrene Führungskräfte gehört zu den Kerngeschäften der meisten Solos. Dabei wird bei der Positionierung wenig differenziert, was häufig auch den nachfragenden Auftraggebern geschuldet ist, die einfach nach einem Trainer verlangen, der sich durch Trainingserfahrungen mit Führungskräften ausweisen kann. Tatsächlich ist es jedoch so, dass es wesentliche Unterschiede gibt, wenn man sich als Solo im Trainingsgeschäft engagiert.

• Führungskraft ist nicht gleich Führungskraft. Man könnte mindestens drei verschiedene Kategorien bilden, wenn man mit dieser Zielgruppe in seiner geschäftlichen Orientierung arbeitet:

– Führungsnachwuchskräfte, die auf eine erste Führungsaufgabe vorbereitet werden.

– Erfahrene Führungskräfte, die bereits über einige Jahre Führungserfahrung verfügen.

– Obere Führungskräfte als direkt berichtende Führungskräfte an die GF, die auch als Executives – im Gegensatz zu Manager – bezeichnet werden.

• Ein zweites positionierungsrelevantes Unterscheidungsmerkmal ergibt sich aus den Zielen, die der Auftraggeber mit den FKE-Maßnahmen verfolgt.

– Es gibt Trainings, mit denen die Teilnehmer in ihrer gegenwärtigen Aufgabe angesprochen werden, um dort eine Performance-Verbesserung zu erreichen.

– Demgegenüber gibt es FKE-Maßnahmen, mit denen die Teilnehmer auf eine höherrangige Aufgabe im Unternehmen vorbereitet werden sollen. Diese FKE-Maßnahmen werden auch als Förderungsprogramme bezeichnet. Umgangssprachlich wird die erste Kategorie von FKE-Maßnahmen mit »Fit für heute« überschrieben, im Gegensatz zu den Förderungsprogrammen, die als Etikett »Fit für die Zukunft« aufweisen.

Die Anforderungen für einen Solo sind in seiner Trainerrolle, je nach dem, mit welcher Führungskräfte-Ebene er es zu tun hat und welche Ziele mit den Maßnahmen verfolgt werden, sehr unterschiedlich. Damit Sie den Differenzierungsgrad der FKE-Maßnahmen im »Fitfür-die-Zukunft«-Bereich ermessen können, möchte ich als Beispiel darauf verweisen, dass mein dazu veröffentlichtes Handbuch über 400 Seiten umfasst (STIEFEL 2016).

Trainings können aber auch für Fachkräfte wie Mitarbeiter aus P- und PE-Abteilungen durchgeführt werden. Diese Zielgruppen sind für Solos in ihrer Positionierung besonders interessant, weil dort Auftraggeber und Zielgruppe identisch sind und man in diesem Personenkreis häufig über ein attraktives Budget für externe Trainer und Berater verfügt. Wenn man sich mit P- und PE-Zielgruppen und deren Bedarf zudem näher befasst, erkennt man eine Besonderheit in der Budgetmittelverwendung, die häufig eine gewisse Unschärfe aufweist. PE- und FKE-Abteilungen erhalten in vielen größeren Unternehmen ein sehr stattliches Budget genehmigt, ohne dass im Einzelnen geregelt ist, wie viel für die einzelnen Bedarfsbearbeitungen jeweils eingesetzt werden muss. Davon profitieren dann die PE-Mitarbeiter in besonderer Weise, indem sie für sich immer selbst Mittel für die Bearbeitung ihrer Bedarfe genehmigen können. Diese Situation bekräftigt meine Positionierungsthese für Solos, dass Mitarbeiter aus PE-Abteilungen eine besonders attraktive Zielgruppe darstellen. Diese These wird noch zusätzlich dadurch unterstrichen, dass diese Klienten selbst den Nutzen einer Trainer- und Beraterleistung bei sich einschätzen können, was sich dann in der Chance für einen Solo niederschlagen kann, relativ unaufwändig an Folgeaufträge der PE-ler in der Zukunft zu kommen. Tatsächlich ist es nach meiner Beobachtung auch so, dass ein Solo mit einer zufriedenen Klientel in der PE-Funktion hohe Eintrittsbarrieren für andere Mitanbieter im Markt geschaffen hat.

Was die Trennung zwischen Design und Durchführung von Trainings anlangt, habe ich festgestellt, dass dieser Unterschied für die Positionierung von Solos keine Rolle spielt. Ich habe zwar an anderer Stelle den »Design-Architekt« als Positionierungsfigur detaillierter ausgefaltet (STIEFEL 2011, S. 104 ff.). Diese strategische Orientierung hat aber in der Praxis nur eine nachgeordnete Bedeutung. Während meiner gesamten Hochzeit als PE- und FKE-Berater hatte ich nur zwei Aufträge, bei denen ich eine eigenständige Design-Leistung fakturieren konnte.

Wenn man sich mit dieser strategischen Ausrichtung positioniert, wird man in aller Regel als innovativer FKE-Berater angefragt, der dann mit dem Auftraggeber vor Ort dessen geplante FKE-Maßnahme entwirft.

Die Beschränkung auf reine Design-Leistungen, ohne dass man die Trainings dann auch selbst durchführt, obwohl mit anschließend durchgeführten Trainings ungleich mehr Honorar anfällt, kann mehrere Gründe haben:

• Ein Solo erkennt, dass er in der Durchführung von Trainings keine komparative Stärke gegenüber anderen Solos im Markt hat.

• Die ausschließliche Beschränkung auf das Design von Trainings kann sich aus »flow«-Überlegungen ableiten, indem ein FKE-Berater beim Design einer konkurrenzüberlegenen FKE-Maßnahme für ein Unternehmen mit seinen sämtlichen Fähigkeiten gefordert ist – mehr als es mit der repetitiven Durchführung von Trainingsmaßnahmen der Fall ist.

• Als innovativer Design-Spezialist verfügt man über eine Einzigartigkeit im Markt, die sich in höheren per diem-Honoraren kapitalisieren lässt.

• Bei der Beschränkung auf Design-Fragen verbleibt die Zeitsouveränität beim FKE-Berater. Bei der anschließenden Durchführung der Trainings legt der Auftraggeber die Termine fest. Mit anderen Worten: Mit der ausschließlichen Fokussierung auf das Design von Trainings kann man als Solo seine persönlichen Ziele bei der Zeitsouveränität besser realisieren, bei der Übernahme der Trainingsdurchführung bleiben diese persönlichen Ziele auf der Strecke.

• Schließlich kann man mit der Beschränkung auf Design-Fragen auch demonstrieren, dass man mit der Qualifizierung firmeneigener Trainer für die Durchführung der anstehenden Maßnahme ein langfristig attraktiver Partner ist, der Wert darauf legt, das Klientensystem selbst zu befähigen. Ich habe zudem bei einem größeren Projekt einmal den expliziten Wunsch des Auftraggebers erhalten, dass man die Durchführung der Trainings mit eigenen Mitarbeitern wahrnehmen möchte und mein Design-Auftrag mit der Qualifizierung dieser firmeneigenen Kräfte endet.

Ein Fazit: Ich kann mir die Positionierung für die innovative Behandlung von Design-Fragen nur bei sehr erfahrenen und kompetenten Solos vorstellen, da diese strategische Ausrichtung auch entsprechende Auftraggeber verlangt, die die Beantwortung von speziellen Design-Fragen auch als besondere Herausforderung schätzen können. Wenn man sich als bloßer Führungstrainer im Markt einrichtet, sollte man frühzeitig ein Gespür dafür entwickeln, bei welchen Zielgruppenebenen man besonders in seinem Trainingsstil ankommt und welche Passung man mit seiner Persönlichkeit zu den Teilnehmern in einzelnen Branchen hat. Ich möchte als Beispiel daran erinnern, dass ein Führungstraining bei einem Unternehmen aus der chemischen und pharmazeutischen Industrie, in dem die Teilnehmer fast alle über eine naturwissenschaftliche Ausbildung mit einer anschließenden längeren Verweildauer in der Fachkarriere vor ihrer Führungstätigkeit verfügen, andere Anforderungen an den Trainer stellt, als wenn er mit Teilnehmern aus der Versicherungsbranche arbeitet, die häufig keine Hochschulausbildung haben und reine Praktiker sind.

»Wie könnte ich mich als Führungstrainer spezialisieren?«

Ein schon länger in der FKE tätiger Solo hatte mich gefragt, wie er sich für den Markt überzeugender spezialisieren kann. Beim Hinterfragen seines Anliegens hatte sich ergeben, dass er bislang bei Firmen im Mittelstand im wesentlichen Führungstrainings für neuernannte Führungskräfte durchführte. Die Aufträge kamen zumeist als Folgeaufträge von einem überbetrieblichen Programm eines regional tätigen Management-Instituts, bei dem er als Trainer zum Einsatz kommt. Da das Institut als Veranstalter auch an seinen Follow-up-Umsätzen finanziell partizipierte, war sein eigentliches Anliegen, verstärkt auf eigenen Beinen zu stehen und selbst Klienten zu akquirieren.

Meine Diagnose war ernüchternd: Es fehlt an einem überzeugenden Produkt und es braucht eine darauf basierende Marktbearbeitung. Da der Kandidat sich für eine Neuorientierung seiner Arbeit Zeit nehmen wollte und finanziell aufgrund seiner Rücklagen auch dazu in der Lage war, habe ich mit ihm einige Nischen zur Positionierung besprochen, in denen ich ein größeres Marktpotential für ein zukünftiges Engagement sehe:

• Aufbauend auf der bisherigen Tätigkeit des Solos als Führungstrainer mit spezieller Ausrichtung auf neuernannte Führungskräfte habe ich ihm die Situation neuernannter Führungskräfte in Unternehmen erörtert, die verschiedene Aspekte beinhaltet. Dabei habe ich ihm mein Modell der »erstmaligen Übernahme einer Führungsposition« dargestellt (STIEFEL 2011, S. 165 ff.), das wesentlich komplexer ist, um lediglich mit einem Führungstraining bearbeitet zu werden.

Man kann sich im Markt durchaus mit einem derartigen Konzept positionieren, insbesondere bei KMU, bei denen in dieser Hinsicht die meisten Fehler gemacht werden.

• Im Anschluss daran habe ich ihm die Sechs-Felder-Matrix meiner strategieumsetzenden PE noch einmal vorgestellt, bei der man sich in unterschiedlicher Form als bislang tätiger Führungstrainer einbringen kann. Im Einzelnen habe ich für ihn die folgenden Möglichkeiten gesehen:

– Man spezialisiert sich auf die Weiterentwicklung von Inhabern in Schlüsselpositionen (SPI) und erarbeitet dafür eine differenzierte Bearbeitungsmethodik (s. a. STIEFEL 2019). Dies erfordert auch eine überzeugende Kompetenz in strategieumsetzender PE, die gleichsam als Hintergrund vermittelt werden muss, bevor man an den eigentlichen Auftrag kommt, der zunächst auch die Identifizierung der SPI beinhaltet. Wenn Unternehmen noch nicht auf dieser Welle ticken, ist diese Spezialisierung höchstens als nachrangige strategische Erfolgsposition (SEP) zu verfolgen.

– Wesentlich attraktiver hinsichtlich des Marktvolumens verspricht eine Spezialisierung zu sein, die sich auf die Arbeit mit Schlüsselteams und wichtige Projekte des Unternehmens ausrichtet, die ebenfalls ein Geschäftsfeld der strategieumsetzenden PE darstellen. Daneben kann man mit dieser Spezialisierung auch als allgemeiner Teamentwickler tätig sein, ohne dass es in einem Unternehmen einer strategieumsetzenden Ausrichtung der PE-Arbeit bedarf.

– Schließlich habe ich ihm die Besonderheiten der Bearbeitung von Förderungsprogrammen erläutert und die möglichen Rollen, die man in der Begleitung von Entwicklungsmaßnahmen für Teilnehmer übernehmen kann, die für eine andere Verwendung – zumeist höherrangig – vorgesehen sind. Ich hatte dem Führungstrainer in diesem Kontext mein Handbuch empfohlen (STIEFEL 2016).

– Als denkbare Spezialisierung habe ich auch die Ausrichtung als Coach ins Spiel gebracht, allerdings darauf hingewiesen, dass der Solo sich besser als »problemlösender Führungstrainer« positionieren sollte und nicht als Coach. Der Begriff ist mittlerweile abgenutzt und zu verwaschen.

Nach Abwägung der vorgeschlagenen Optionen entschied sich der Solo dafür, sich zukünftig verstärkt bei zwei Bedarfsfeldern zu engagieren:

• Da er bereits über Erfahrungen mit neuernannten Führungskräften verfügte, wollte er dieses Bedarfsfeld differenzierter angehen und dafür ein Konzept entwickeln, wie er für Unternehmen über einen längeren Zeitraum hinweg als Entwicklungsbegleiter für die neuernannten Führungskräfte und deren Vorgesetzte wirksam sein kann. Die Bearbeitung dieses Bedarfsfelds kann auch noch strategisch akzentuiert werden, so wenn man ein Unternehmen überzeugt, einzelnen neu ernannten Führungskräften in Schlüsselabteilungen eine besondere Betreuung zukommen zu lassen (z. B. durch Tele-Coaching).

Der Solo war bislang in KMU tätig, was bedeutet, dass die Zahlen von Bedarfsträgern aus einem einzelnen Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt eher klein sind. Für diesen Fall habe ich den Solo auf meinen Design-Vorschlag eines Konsortialprogramms verwiesen (STIEFEL 2016, S. 313 ff.).

• Als zweites Bedarfsfeld wollte sich der Solo verstärkt für die Entwicklung von Arbeitsgruppen und Projektteams mit Kompetenzen »aufmunitionieren«. Dafür war u. a. entscheidend, dass dieses Bedarfsfeld sich teilweise an die Arbeit mit neuernannten Führungskräften anschließt, die als neue Vorgesetzte eine Arbeitsgruppe übernehmen. Daneben habe ich unterstrichen, dass für die Bearbeitung dieses Bedarfsfelds – Entwicklung von Arbeitsgruppen und Projektteams zu mehr Produktivität – grundsätzlich eine ständig hohe Nachfrage in Unternehmen besteht. Wenn man es schafft, für seine Vorgehensweise eine kurze Serie von Interventionen in einer Produktpräsentation darzulegen, kann man mit Sicherheit davon ausgehen, dass man in diesem Bedarfsfeld an Aufträge kommt. Ich habe dem Solo vorgeschlagen, sich bei der Bearbeitung von Teamentwicklungs-Bedarfen (TE) nicht zu verzetteln und nur mit wenigen Ansätzen zu arbeiten:

– Einen Einstieg in die TE liefert beispielsweise die Prozessberatung von SCHEIN, mit der man Arbeitsgruppen und Teams in Aktion beobachtet und ihnen anschließend Feedback gibt. Da bei der Prozessberatung auch individuelle Bedarfe einzelner Teammitglieder sichtbar werden, kann man diese manifest gewordenen Defizite als Coach bearbeiten. Die entsprechende Literatur ist schon etwas älter, aber in jedem Fall noch hochaktuell (SCHEIN 1987, SCHEIN 1999).

– Ein zweiter Aspekt in der Bearbeitung von TE-Bedarfen beinhaltet die Kompetenz eines Trainers, über die wahrgenommenen sichtbaren Rollen einzelner Teammitglieder oder das Aufzeigen des Fehlens bestimmter notwendiger Rollen in einem Team das Team zu einer höheren Produktivität zu führen. Dafür kann man sich mit BELBIN (1981) oder MARGERISON / McCANN (1990) beschäftigen, deren Ansatz auf den Arbeiten C. G. JUNGs basiert.

– Schließlich habe ich dem Solo für seine Arbeit eine umfangreiche Sammlung von Lerninstrumenten empfohlen, die der beste »Werkzeugkoffer« für erfahrungsorientiert arbeitende Trainer bei der Bearbeitung von TE-Bedarfen sind (WOODCOCK / FRANCIS 2005). Mit der etwas teuren Anschaffung von ursprünglich £ 299 erhält man auch die ausdrückliche Erlaubnis, diese Materialien in Trainings einzusetzen.

Wenn man sich als Solo mit einer Neuausrichtung seiner Produkte beschäftigt, ist es immer empfehlenswert, nicht nur auf seine Kompetenzen zu schauen und diese weiterzuentwickeln, sondern auch darauf, was die bisher zufriedengestellten Klienten noch an Bedarfen haben, für deren Bearbeitung man zum Einsatz kommen kann. Ein mit der bisherigen Leistung zufriedener Kunde ist eine häufig unterschätzte Bestimmungsgröße, wenn es um die Entwicklung neuer Kompetenzen bei einem Solo geht. Diese Überlegung orientiert sich daran, dass man sich als Solo nicht auf einem Abenteuerspielplatz bewegt oder seine besonderen Hobbies auslebt. So einfach und banal es klingt: Man braucht über die Zeit hinweg einen gewissen »cash flow« mit Produkten, für die es auch einen Markt mit signifikanter Nachfrage gibt.

»Wie kann man sich als KMU-erfahrener Solo-Trainer in der PE positionieren?«

Nachdem ich den Arbeitskreis für mittelständische Unternehmensführung einer RKW-Landesgruppe in Deutschland bei einem Vortrag kennengelernt hatte, wollte ich ein eigenes alternatives Konzept ausfalten, das ich für die Realisierung der Idee einer externen PE-Begleitung von KMU empfehle. Wenn man als Solo bereits KMU-Erfahrungen gemacht hat, ist dieses Konzept hochinteressant und eignet sich für eine strategische Positionierung in der PE- / FKE-Szene.

Ziele des Konzepts

Das ultimative Ziel des Managements von PE-Budgets in KMU-Betriebsgrößen verlangt eine Einbindung der Geschäftsführer oder Eigentümer, indem sie:

• selbst eine persönlich relevante Weiterbildung für sich erleben;

• angesichts eines fehlenden PE-lers in ihrer Betriebsgröße erkennen, dass sie der »oberste PE-ler« in ihren Unternehmen sein müssen;

• passende Strukturen für eine PE als Instrument der Weiterentwicklung ihrer Unternehmen aufbauen und

• die für ihr Unternehmen notwendigen ersten Programme und Projekte anpacken (firmenspezifische strategische Bedarfe).

Eckdaten der Lernorganisation

• Die Teilnehmer gehören alle zur Zielgruppe GF-Ebene von KMU, die bislang über keinen PE-Verantwortlichen verfügen. (Dass ein P-Leiter allfällig die PE-Arbeit mitverantworten soll, ist irrelevant).

• Die Größe der Gruppe sollte 12 bis 15 Teilnehmer umfassen.

• Die begrenzte zeitliche Abkömmlichkeit der Teilnehmer führt dazu, dass man sich jeweils in der Lerngruppe nur für einen Nachmittag im Abstand von ca. vier Wochen trifft. Die Termine müssen vorab feststehen.

• Die Dauer des Entwicklungsprogramms umfasst ca. 9 Monate.

• Ein professioneller PE-Berater begleitet die Gruppe.

Lernstränge des Entwicklungsprogramms

• Das Programm folgt der Design-Logik, dass am Beginn – nach dem ersten Input über »PE in KMU« – die Teilnehmer eine Kraftfeldanalyse neben weiteren Instrumenten individuell in ihren Unternehmen bearbeiten, deren Ergebnisse anschließend gesammelt werden. Aus den gewichteten strategischen Bedarfen entstehen die Themen im organisierten Lernstrang.

• Die Teilnehmer bilden zu Beginn des Programms Trios, in denen sie betriebliche Arbeitsschritte in den Zwischenphasen vereinbaren und sich über deren Durchführung austauschen (individueller Aktionsstrang / Reflexionsstrang).

• Die Bedarfe der Teilnehmer und Teilnehmer-Unternehmen, die nicht im organisierten Lernstrang bearbeitet werden, gehen ein in ein individuelles Lernprojekt, für dessen Strukturierung der Entwicklungsbegleiter als Lerncoach Anregungen gibt (Selbstbearbeitungsstrang).

• Am Ende des Programms stellen die Teilnehmer, unterstützt durch ihre Trio-Kollegen, auf Info-Ständen ihre Projekte aus und identifizieren die Themenkreise, bei denen sie noch Unterstützung benötigen (Evaluierungsstrang).

Architektur des Programms

1. Organisierter Lernstrang

Es sind insgesamt neun Nachmittage in der Lerngruppe zur Verfügung. Diese neun Treffen werden wie folgt strukturiert:

• In der Vorbereitungsphase zum ersten Treffen werden die Teilnehmer schriftlich auf das Programm eingestimmt, damit man sehr zügig die Schaffung der Lernatmosphäre und den ersten Themenkreis »PE in KMU-Betriebsgrößen – Strategisch bedeutsames Lernen statt aktionistischer Seminare« angehen kann. Das erste Treffen schließt mit der Erörterung eines oder mehrerer Instrumente zur firmenspezifischen Ermittlung strategischer Bedarfe ab (Kraftfeldanalyse, Identifizierung von Schlüsselproblemen, Identifizierung von zwei bis drei Schlüsselpositionen).

• Jeder Teilnehmer bearbeitet in der Vorbereitung zum zweiten Treffen diese Instrumente, deren Ergebnisse veröffentlicht werden. Aus den priorisierten überlappenden Bedarfen entstehen die Themen im organisierten Lernstrang.

Im zweiten Treffen formuliert jeder Teilnehmer auch ein individuelles Lernprojekt, über das er in den folgenden Zwischenphasen mit dem Entwicklungsbegleiter (telefonisch) in Verbindung steht.

Schließlich wird in diesem Treffen auch diskutiert, warum und wie jeder Teilnehmer einen PE-Kreis aus engagierten Mitarbeitern in seinem Unternehmen ins Leben ruft. Die Trios unterstützen sich wechselseitig in diesem Aktionsstrang.

• Im dritten, vierten und fünften Treffen werden jeweils inhaltliche Themen aus den gemeinsamen identifizierten strategischen Bedarfen behandelt. Damit eine Verbindlichkeit erzeugt wird, müssen die Teilnehmer die dargelegten Inhalte jeweils in individuelle Handlungsschritte umsetzen.

• Das sechste Treffen ist mehrteilig:

– Diskussion des Arbeitsstands der betrieblichen PE-Kreise;

– Intensiveres Feedback in den Trios;

– Ausgabe eines Persönlichkeitsinventars (z. B. MBTI) zur späteren individuellen Bearbeitung;

– eventuell noch Behandlung eines kurzen Themas aus dem »Bedarfsspeicher«.

• Das siebte Treffen behandelt die Persönlichkeitsinventare in den Trios und die Themen »Persönlichkeit und Unternehmenskultur« und identifiziert Fragen aus dem Arbeitsstand der betrieblichen PE-Kreise.

• Im achten Treffen werden diese Fragen abgearbeitet und noch Anregungen gegeben, wie in der Phase danach die firmenspezifischen PE-Kreise mit ihren Aktionsprogrammen komplettiert werden können.

• Im neunten Treffen stellen die GF-Teilnehmer als »oberste PE-ler« in ihren Unternehmen auf Lernständen ihre Ergebnisse vor.

2. Individueller Aktions- und Reflexionsstrang

Ein Schwerpunkt des Programms besteht darin, dass die Teilnehmer gleichsam eine temporäre PE-Funktion über einen PE-Kreis in ihrem Unternehmen einrichten, der ähnlich arbeiten soll, wie die Teilnehmer es mit den Instrumenten zur Identifizierung der strategischen Bedarfe im Programm kennen lernen. Die Arbeit in den Trios erhöht die Verbindlichkeit und Reflexionsmöglichkeit.

3. Selbstbearbeitungsstrang

Nachdem jeder Teilnehmer nach dem zweiten Treffen für sich ein Problem identifizieren kann, an dem er persönlich arbeiten möchte und das nicht im Programm inhaltlich behandelt wird, macht er mit Unterstützung des Entwicklungsbegleiters daraus ein Lernprojekt (telefonisches Coaching). Zu Beginn jeder Sitzung wird im Trio der Bearbeitungsstand im Lernprojekt ausgetauscht.

4. Evaluierungsstrang

Das sechste und das neunte Treffen sind sehr stark der Evaluierung gewidmet. Daneben führt der Begleiter des Programms nach jedem Treffen eine Prozess-Evaluierung durch.

Abschließende Bemerkung

Ich kann in diesem Rahmen nur die grundsätzliche Struktur eines derartigen Programms ansprechen. Wenn die GF-Teilnehmer jetzt die ersten Schritte in Richtung eines PE-Kreises unternommen haben, ist die Wahrscheinlichkeit sehr groß, dass der PE-Berater – nachdem man ihn als Entwicklungsbegleiter erlebt hat – eine ergänzende PE-Rolle in den einzelnen Firmen übernimmt.

»Braucht man als erfolgreicher Führungstrainer ein eigenes Konzept?«

Diese Frage kann man mit ja und nein beantworten.

Im bejahenden Fall geht es darum, dass man als Solo-Trainer eine eigene »Handschrift« entwickelt, bei der Klienten wissen, was sie von einem bedarfsbearbeitenden Trainer bei den zu trainierenden Zielgruppen zu erwarten haben. Dies kann sich beispielsweise im Design des Lernens dadurch auszeichnen, dass man sich als ein Verfechter des multiplen Lernstrang-Konzepts im Markt präsentiert.

Ein Trainer braucht dagegen kein eigenes inhaltliches Führungskonzept, mit dem er seine Klienten beglücken will. Vielmehr muss er sich von dem folgenden simplen Schema leiten lassen, das er dann jeweils mit den klientenspezifischen Daten ausfüllt:

»Wie funktioniert eine personalisierte Entwicklungsberatung als Alternative zu Trainings?«

Es gibt die personalisierte Medizin und neuerdings auch die personalisierte Ernährung. Warum soll es nicht auch eine Personalisierung im Trainingsgeschäft mit Führungskräften oder Mitarbeitern aus der PE-Abteilung geben?

Ich möchte Ihnen im Folgenden ein Raster beschreiben, mit dem ich in der Entwicklungsberatung von einzelnen Führungskräften und PE-lern gearbeitet habe:

Development Assessment

Am Beginn einer jeden Förderung von Führungskräften oder PE-lern muss eine Einschätzung des gegenwärtigen Könnensstands, eine Standortbestimmung oder die Erstellung eines Kompetenzprofils stehen, die anzeigen,

• wo sich jemand gegenwärtig in seiner Entwicklung befindet (baseline-Daten)

• und welche Entwicklungen und Veränderungen in einer bestimmten Planperiode verfolgt werden.

Die Ergebnisse des development assessment münden in eine individuelle Entwicklungsvereinbarung ein, die

• die Entwicklungsziele beschreibt, die der Förderungskandidat in einem definierten Entwicklungszeitraum angeht;

• die Bedeutung der verschiedenen Stränge (einschließlich ihrer Sequenzierung) mit den entsprechenden Ressourcen (Personen, Mittel etc.) aufführt und

• die explizit den Grad der Entwicklungsenergie enthält, wieviel Zeit ein Förderungskandidat in einem bestimmten Entwicklungszeitraum für seinen zukünftigen Kompetenzerwerb einsetzen will / kann.

Die Annahme dabei ist, dass der Förderungskandidat in seinem gegenwärtigen Aufgabenfeld bleibt und nicht gleichzeitig eine neue Rolle im Unternehmen übernimmt.

Kognitiver Selbstlernstrang

Ich stelle für jeden Teilnehmer in der Entwicklungsberatung – in Abstimmung mit seiner Zeit, seinem Lerntyp und seiner sonstigen Bereitschaft, Informationen zu verarbeiten – ein Programm der Bearbeitung von ausgewählten Aufsätzen und Kapiteln aus Büchern zusammen. Dieses »Selbstlernpaket« soll den kognitiven Unterbau für die Realisierung der angestrebten Entwicklungsziele liefern und die Voraussetzung dafür schaffen, dass im organisierten Lernstrang gezielt und sehr effektiv die notwendigen Fähigkeiten erworben werden können.

Organisierter Lernstrang

In diesem Strang, der den Besuch von organisiertem Lernen wie Seminaren und Workshops abdeckt, werden die einzelnen Maßnahmen beschrieben. Gleichzeitig wird dem Förderungskandidat eine Hilfestellung angeboten, wie er maximal von den empfohlenen Seminaren und Workshops profitieren kann, zumal einzelne Veranstaltungen sehr unterschiedliche Lernkulturen aufweisen.

Bei der Auswahl von Business-School-Kursen im Falle der Entwicklungsberatung von Führungskräften mit Führungserfahrung berücksichtige ich verschiedene Aspekte des Teilnehmers und mache ihm mitunter auch deutlich, dass einzelne »Glamour-Kurse« für ihn und sein Entwicklungsprogramm nicht angebracht sind. Zudem gehe ich mit ihm bei speziellen Veranstaltungen sehr gezielt die Rolle des lernenden Teilnehmers und die denkbaren positiven Nebeneffekte durch.

Projektlernstrang

Damit die im kognitiven Lernstrang erworbenen Inhalte und die im organisierten Lernstrang aufgenommenen neuen Erkenntnisse und Fähigkeiten nicht in der Luft hängen, lege ich großen Wert auf die Bearbeitung eines Projekts, mit dem der Förderungskandidat eine tatsächliche Veränderung in seinem Unternehmen erzielen kann und das ihm die Möglichkeit bietet, sein Lernen anzuwenden. Die Modalitäten der Projektbearbeitung müssen zuvor mit dem Auftraggeber der Entwicklungsberatung geklärt werden.

Selbstreflexionsstrang

In diesem Strang empfehle ich dem Teilnehmer, ein Lerntagebuch zu führen. Die Strukturierung der Eintragungen erfolgt in Abhängigkeit von den vereinbarten Entwicklungszielen. Je nach bisheriger Erfahrung des Teilnehmers mit protokollierter Selbstreflexion ergänze ich die Ausgabe des Lerntagebuchs mit Hinweisen zum Detaillierungsgrad der Aufzeichnungen, zum fixen Aufzeichnungszeitpunkt und zu anderen Strukturierungsaspekten. In jedem Fall unterstreiche ich den Zusammenhang zwischen den protokollierten Erfahrungen und den Fortschrittsgesprächen im Evaluierungsstrang.

Evaluierungsstrang

Im Evaluierungsstrang werden halbtägige Auswertungsgespräche fest terminiert. Je nach Intensität des Lernens des Teilnehmers werden diese Auswertungsgespräche monatlich oder im Abstand von zwei bis drei Monaten geplant. Der Fokus der Auswertungsgespräche richtet sich auf die Zuwächse in den vereinbarten Lern- und Entwicklungszielen, aber insbesondere auch auf die offenen Fragen, die sich bei einem Förderungskandidaten während der bisherigen Entwicklungsperiode eingestellt haben. Bei diesem Themenkreis, der vom Teilnehmer bestimmt wird, kommen durchaus auch Fragen allgemeiner Art zur zukünftigen Karriere und zur Rolle des Einzelnen im Unternehmen zur Sprache, bei denen ich zudem in einer Art mentorierenden Rolle verlangt werde.

Zusätzlich zu bestimmten Terminen werden im Evaluierungsstrang auch bestimmte Auswertungsanlässe festgehalten, bei denen eine Evaluierung des erlebten Lernens zeitnah durchgeführt wird (z. B. Durchführung einer Präsentation der Projektbearbeitung vor der GF).

Am Ende des vereinbarten Entwicklungszeitraums führe ich mit dem Teilnehmer ein längeres Auswertungsgespräch über das erlebte Lernen und bespreche mit ihm Möglichkeiten, wie er sich weitere Feedback-Daten über den jetzigen Kompetenzstand beschaffen kann. Ich zensiere nicht den jetzigen Entwicklungsstand, sondern gebe Feedback und übernehme mehr die Rolle eines Evaluierungsberaters. Das kann im Einzelfall bedeuten, dass ich einen Förderungskandidaten dazu anrege, Feedback von seinen Mitarbeitern einzuholen oder eine Art 360°-Feedback selbst zu organisieren (in Abhängigkeit von der Vorgeschichte mit diesem Verfahren im Unternehmen).

Zum Evaluierungsstrang gehört auch die Vereinbarung von jederzeitigem TeleConsulting, das einem Teilnehmer die Sicherheit gibt, dass er nicht allein gelassen wird, wenn er einen Gesprächs-, Sparrings- oder Feedback-Partner braucht.

Es ist für mich mehr eine akademische Frage, ob sich die einzelnen Stränge so trennscharf und isoliert behandeln lassen, wie ich es skizziert habe. Zum zweiten kann man darüber diskutieren, was im Einzelfall in den verschiedenen Strängen an Maßnahmen oder Interventionen ausgefaltet wird.

Wichtiger als diese akademischen Fragen ist der ideologische Hintergrund und meine Absicht bzw. mein Wertschöpfungsbeitrag, den ich mit dieser so durchgeführten Entwicklungsberatung von einzelnen Führungskräften für diese selbst, aber auch für ihre Organisationen übernehmen möchte.

1. Diese Art der Entwicklungsberatung von Führungskräften bildet eine Alternative zum Einzelassessment und den gegenwärtig geläufigen Management-Audits, die mit einer »gutachterlichen Durchleutung« durch sog. Experten dem Unternehmen eine Rückmeldung über das vorhandene Kaliber seiner Führungskräfte liefern.

2. Bei meiner Einzelberatung steht die Entwicklung und nicht das Assessment im Vordergrund. Zudem erhält das Unternehmen von mir keine Daten aus der Beraterbeziehung. Der Förderungskandidat erhält Feedback und auch Empfehlungen, wie er mit seinen development assessment-Daten in der Entwicklungsvereinbarung im Unternehmen umgehen kann. Die Beratungsbeziehung selbst ist jedoch eine Vertrauensbeziehung, die auf den Prämissen des sanktionsfreien Lernens und nicht einer Fremdkontrolle gegründet ist.

3. Ich halte die in manchen Unternehmen durchgeführten sanktionsgeladenen Einzelassessments durch Berater für eine Anmaßung und Überschätzung der Expertenkompetenz. Was jedoch viel schlimmer ist: Mit diesen Einzelassessments wird die Entwicklungsbereitschaft der einzelnen Führungskraft unterminiert und der Boden für zukünftige Entwicklungsarbeit im Unternehmen im wahrsten Sinne des Wortes kontaminiert.

Wie sollen Führungskräfte sich für ihre zukünftige Entwicklung engagieren, wenn sie in der Zusammenarbeit mit der PE-Abteilung »gutachterliche Stellungnahmen« erleben mussten, bei denen sie wie kleine Schülerjungen examiniert wurden?

4. McCALL (1998, S. 13 f.) spricht in seinem empfehlenswerten Buch von dem »Darwin-Modell«, mit dem die scheinbar Besten selektiert werden sollen. Als Vertreter einer Entwicklungsorientierung in der Förderung unterstreicht er die Bedeutung des »agricultural model«, das sich zum Ziel setzt, Führungskräften die Chance zum Lernen und zur Entwicklung zu geben.

5. Wenn ich diese Art der Entwicklungsberatung übernehme, mache ich meine Werte dem Auftraggeber gegenüber deutlich. Ich bin Lernhelfer, Entwicklungsbegleiter, Feedback-Partner, Mentor, Coach und Lernberater und möchte mich nicht für Aufgaben verwenden lassen, die an anderer Stelle des Unternehmens versäumt wurden.

Gibt es für diese Form der Entwicklungsberatung einen Markt? Davon bin ich überzeugt!

»Was sollte man als Trainer bedenken, wenn man nur noch als Coach tätig sein will?«

In der Szene gibt es die Tendenz, dass die Rolle des Trainers und Beraters für Führungskräfte eine Auslaufetikette ist und man sich stattdessen vorzugsweise als Coach präsentieren möchte. Auf den Punkt gebracht: Der Coach ist in – der Trainer und Berater scheint out zu sein. Dies trifft im Wesentlichen auf Externe zu, wenngleich sich auch interne Trainer und Berater gerne die Coaching-Rolle umhängen.

Ich möchte im Folgenden einige Fragen und Aspekte zusammenstellen, mit denen man sich auseinandersetzen sollte, bevor man vorschnell als Externer in die Coaching-Rolle schlüpft.

1. Der Aufschwung von Coaching, der in der Management-Fachliteratur in den 80er-Jahren außerhalb des Bereichs des Sports zu beobachten war, erfreute sich deshalb so großer Beliebtheit, weil man als Führungskraft im Coaching auch eine legitime Bearbeitung von persönlichen Problemen unterbringen konnte, ohne dafür einen Psychotherapeuten bemühen zu müssen. So beispielsweise Warren BENNIS:

»A lot of executive coaching is really an acceptable form of psychotherapy. It’s tough to say ›I am going to see my therapist.‹ It’s okay to say ›I’m getting counselling from my coach.‹« (KENTON / MOODY 2001, S. 3)

An einer anderen Stelle versuchen KENTON / MOODY (2001, S. 5) eine Abgrenzung von Mentoring, Counselling und Coaching und bestätigen mit ihrer Grafik, dass Counselling durchaus bei einer Aufarbeitung der Vergangenheit des Klienten psychotherapeutische Anteile enthält. Sind die als Coach auftretenden Trainer und Berater sich immer klar darüber, auf welche Erwartungen ihrer Klienten sie sich einlassen?

2. Coaching ist ursprünglich im Kontext einer Führungssituation die Aufgabe des Vorgesetzten, der mit dem Erwerb eines bestimmten Kanons von Führungsfähigkeiten die Kompetenz zum entwicklungsorientierten Führen erhält. Dieses Bild des entwicklungsorientierten Führens wird – von allen marktgängigen Führungskonzepten aus betrachtet – am überzeugendsten im situationsorientierten Führen von HERSEY / BLANCHARD verfolgt. Der Vorgesetzte wird beim Training auf die Wahrnehmung seiner Führungsaufgabe dafür qualifiziert, dass er in der Interaktion mit seinen zu führenden Mitarbeitern deren fachlichen und motivationalen Reifegrad, ein bestimmtes Aufgabenziel zu realisieren, zunächst einschätzen und dann verändern kann. Coaching gehört zuallererst in den Bereich des direkten Vorgesetzten. Ist einem externen Coach immer klar, dass er mit seiner Coaching-Leistung die Prinzipien des entwicklungsorientierten Führens in einer lernenden Organisation untergräbt?

3. Es gibt in der Entwicklung von Unternehmen immer Situationen, in denen man das Defizit des entwicklungsorientierten Führens bei Vorgesetzten nicht zuerst beheben kann, wenn deren Mitarbeiter in existentiell bedeutsamen Positionen arbeiten, für deren hundertprozentige Leistungserfüllung sie Unterstützung benötigen. Die strategieumsetznde PE bejaht durchaus derartige Interventionen bei der Bearbeitung der Inhaber von Schlüsselpositionen, wobei es dem Betroffenen als Inhaber eben dieser existentiell bedeutsamen Position nicht freigestellt sein kann, ob er externe Hilfe in Anspruch nimmt oder nicht. Auf der anderen Seite gehört es zur Coaching-Folklore von Externen, dass ihre Inanspruchnahme auf freiwilliger Basis ist und nicht verpflichtend sein darf. Ist einem externen Coach immer klar, wer eigentlich der ultimative Klient seiner Hilfe ist – die Führungskraft oder das Unternehmen?

4. Der Begriffsinhalt von »Coaching« wird durch die inflationäre Verwendung des Ausdrucks in der Szene zunehmend unscharf. Diese Unschärfe wird dadurch unterstrichen, dass es keine einheitliche fachwissenschaftliche Basis in Form einer allgemein akzeptierten Lehre gibt, auf die sich ein Coach stützt. In einer in Großbritannien durchgeführten Studie wurde bei der Frage nach »models used in coaching« Vieles aufgeführt, was auch in einem anderen Interventionskontext Platz gehabt hätte – angefangen vom GROW-Modell über die Verwendung des MBTI und JUNG, NLP, das »situational leadership model« von HERSEY/BLANCHARD und das neuerdings in Mode gekommene »appreciative inquiry« als »appreciative coaching«. (KENTON / MOODY 2001, 18 f.) Was ist eigentlich die einzigartige fachwissenschaftliche Basis eines Coaches, die für die Wahrnehmung dieser Rolle eingesetzt wird?

5. Coaching für eine Führungskraft findet immer in einem organisatorischen Kontext statt, auch wenn dieser den Beteiligten nicht mehr sichtbar ist – so wenn eine Coaching-Session räumlich außerhalb des Unternehmens abläuft, In der Beziehung zwischen Coach und Führungskraft werden Werte praktiziert, die Eingang in eine Art Entwicklungskultur in dieser Zweierbeziehung finden. Diese Werte unterscheiden sich markant von den Werten, die eine Führungskraft in ihrem Unternehmen als Teil der dortigen Kultur erlebt und praktiziert. Ist einem Coach immer klar, ob seine praktizierten Werte in der Coaching-Beziehung kongruent mit den gelebten Werten im Unternehmen seines Klienten sind?

6. Die Unschärfe des Coaching-Begriffs, gepaart mit der Autonomie von Führungskräften, sich ihren eigenen Coach am Markt zu wählen, sowie einer oft fehlenden Evaluierung von Coaching, die über die subjektive Zufriedenheit des Klienten hinausgeht, führen dazu, dass sich im externen Coaching-Markt so gut jedes »Kaliber« tummeln kann. Diese Situation wird auch dadurch kaum gemildert, dass es jetzt Coaching-Lehrgänge zur Vermittlung von Coaching-Kompetenzen gibt, die im schlimmsten Fall zum Ergebnis haben, dass die später praktizierte Scharlatanerie besser mit wolkigen »Psycho-Floskeln« kaschiert wird. Ist ein zum Coach mutierter Trainer und Berater sich immer bewusst, auf welches Spielfeld er sich mit seiner neuen Rolle begibt?

7. Zum Schluss eine ganz pragmatische Überlegung: Mit Coaching bringt man sich in die Nähe der Fakturierungsusancen der helfenden Berufe, die als Abrechnungseinheit die »Therapeuten-Stunde« (55 Minuten) haben – im Gegensatz zu Trainern und Beratern, die als kleinste Abrechnungseinheit den Halbtag fakturieren. Gleichzeitig kann bei einem über längere Zeit stattfindenden »Coaching« – oder das, was noch als »Coaching« verkauft wird – der Fall eintreten, dass nicht mehr das Unternehmen, sondern der Klient selbst die Begleichung der Coaching-Leistung übernimmt. Ist einem Coach diese ökonomische Seite seines neuen Marktauftritts bewusst?

8. Die vielen Coaches oder Executive Coaches, die gegenwärtig am Markt ihre Dienste anbieten, sind zum großen Teil Mode-Rollen, die einer im Trainer- und Berater-Business zur Positionierung besetzt, um im kompetitiver werdenden Markt an Aufträge heranzukommen. Die wahren Executive Coaches erkennen im Vergleich dazu, dass der Übernahme einer Coaching-Rolle für Führungskräfte ein Reifeprozess vorausgeht. Ohne diese persönliche und berufliche Reifung wird ein zum Coach konvertierter Trainer und Berater zum leichtgewichtigen Psycho-Hampelmann, von deren Sorte es unter den Psychologen in den helfenden Berufen bereits zahlreiche gibt.

Es gibt bei näherer Betrachtung eigentlich keinen Grund, warum man als erfolgreicher Führungstrainer oder PE-Berater das dubiose Rollenetikett eines Coaches überstreifen sollte. Warum es dennoch viele gegenwärtig tun, überlasse ich Ihrer Phantasie!

Coaching

»Was bedeutet die Verschiebung der Nachfrage von Trainings zu Coaching im FKE-Geschäft?«

Der Markt der freiberuflich angebotenen Trainings- und Beratungsleistungen weist eine zunehmende Konkurrenzintensität auf. Dies ist zwischenzeitlich bekannt und wurde auch von einer Reihe von Trainergruppen und Solo-Beratern schmerzhaft erlebt, die es versäumt hatten, sich auf die neue Situation rechtzeitig einzustellen. Verschärfend wirkt zudem, dass die Budgets für die Nachfrage nach Leistungen zum Teil kleiner geworden sind und – besonders markant – dass sich die Nachfrage auch qualitativ verändert hat. Statt Trainings für Führungskräfte durchzuführen, wird immer mehr nach Coaching-Leistungen verlangt.

Die Konsequenzen daraus sollten eigentlich viele nachdenklich machen:

• Ein guter Trainer ist noch kein guter Coach. Man braucht neue Fähigkeiten. Der Erwerb kostet Geld und Zeit.

• Coaching kann nur durch überzeugende Persönlichkeiten geleistet werden. Was hier fehlt, ist als Lücke nicht zu schließen. »Aufgeblasene Leichtmatrosen« werden schnell entzaubert. Dass in naher Zukunft Roboter im Coaching von Führungskräften eingeführt werden, wie es jüngst propagiert wurde (PORATH 2019, S. 38), ist für anspruchsvoll arbeitende Solos keine Gefahr.

• Coaching-Bedarfe gibt es offiziell in fast allen Unternehmen – nicht bei unteren Führungskräften, sondern erst ab einer bestimmten Hierarchie-Ebene. Um dort als Coach akzeptiert zu werden, braucht es nicht nur Fähigkeiten und eine bestimmte Persönlichkeit, sondern auch die Akzeptanz auf Augenhöhe.

• Für die Bearbeitung des Coaching-Bedarfs bei unteren Führungskräften, für die kein Coach eingesetzt wird, gibt es eine Renaissance der problemorientierten Gruppenberatungsgespräche, deren Methodik und Lernarchitektur von vielen Trainern nicht mehr beherrscht wird.

• Coaching-Bedarfe abzuarbeiten, führt zu mehr geringvolumigen Aufträgen, oft verbunden mit einer höheren Reisetätigkeit.

• Der durchschnittliche Coach fährt zum Klienten – es muss jedoch die Attraktivität aufgebaut werden, dass der Klient zum Coach geht, wenn man seine persönliche Lebensqualität als Erfolgsdimension nicht tangieren lassen will.

• Coaching unterliegt eigenen Marketing-Gesetzmäßigkeiten. Es gilt das »Empfehlungs-Marketing«, wenn man bereits in der »Liga« spielt. Ansonsten muss man lange vorher für den späteren Markteintritt sorgen

• Die neuen Coaching-Fähigkeiten sind bei vielen nach dem Besuch einschlägiger Lehrgänge da, aber es fehlt der Zugang zum Markt. Viele Trainer, die sich zum Coach weitergebildet haben, werden feststellen müssen, dass ihre Fähigkeiten auf Halde liegen.

• Trainings konnten früher bei einem übervollen Kalender an Subunternehmer mit einer Provisionierungsvereinbarung weitergereicht werden. Mit Coaching geht dies nur unter sehr erschwerten Bedingungen.

Mein Fazit: Die bisherigen Probleme im Markt für Freiberufler waren im Wesentlichen quantitativ bedingt und führten zum Honorarverfall wegen der Zunahme der Konkurrenzintensität. Die eigentlichen Probleme, mit denen viele noch zu kämpfen haben, werden jedoch durch die Verschiebung der Nachfragequalität bestimmt. In dieser neuen Situation kann man nicht mehr mit Honoraranpassungen reagieren.

»Worauf muss ein Solo in seiner Rolle als Coach besonders achten?«

Coach als Berufsbegriff oder Coaching als Tätigkeit eines Solos scheint heute nicht mehr auszureichen. Immer mehr Vertreter im Markt präsentieren sich mit Zusätzen, die auf Zielgruppen-Spezialisierung wie beim Executive Coach oder auf Bedarfe wie beim Resilienz-Coaching (SOTZKO 2013) setzen. Andere Vertreter bemühen sich im Titel mit Zusätzen, die ihre Arbeitsweise charakterisieren sollen, wie beispielsweise bei der großen Schar derjenigen, die als »Systemischer Coach« firmieren.

Sicherlich macht ein Zusatz zum nackten Begriffeines »Nur-Coach« immer was her. Ob man damit allein aber mehr Klienten anzieht, ist fraglich. Und mehr Honorar können Sie nur bei der Ausrichtung auf Executives verlangen – wer will denn schon als Klient aus den oberen Etagen mit einem Jahreseinkommen von 250.000 Franken aufwärts mit einem Coach arbeiten, der 200 Franken Stundenhonorar abrechnet? »Sich auf Augenhöhe begegnen« heißt im Executive Coaching, dass man als Coach unter den Aspekten von Lebens- und Berufserfahrung, Kompetenz, aber eben auch im Finanziellen in annähernd derselben Liga wie der Klient spielt. Dies macht die Spezialisierung Executive Coaching für die Coaches interessant, die nicht nur irgendwie in die Jahre gekommen sind, sondern die mit ihren Erfahrungen und auch mit ihrer erreichten lebensweltlichen Position Respekt vermitteln. Eine Intervention im Coaching wird vom Klienten eben nur in dem Maße als wirksam angenommen, wie er den Coach als fachlichen Vertreter »auf Augenhöhe« akzeptiert.

Aus eigener Erfahrung kann ich mit Bezug auf die Ausrichtung auf Zielgruppen hinzufügen, dass ein eigenes, vollumfängliches berufliches Verständnis der Arbeitssituation eines Klienten sehr hilfreich ist. Ich arbeite primär mit angestellten PE-lern und mit Solos, die sich mit ihrer HR- und PE-Erfahrung selbstständig gemacht haben. Ob ich in meiner helfenden Funktion dabei die Rolle eines »Nur-Coach« verlasse und zum Berater für meine Klienten werde, hat für mich keine Bedeutung – so lange ich den Eindruck habe und mein Klient mir vermittelt, dass wir in Richtung einer nachhaltigen Verbesserung seiner Situation unterwegs sind.

Und noch etwas sollten Sie bei der Wahrnehmung von Coaching als Solo bedenken: Coaching – egal in welcher Version – ist eine kurzzeitige Serie von überschaubaren Sitzungen und bleibt dabei immer eine nischenfüllende Einkommensquelle. Wenn Sie von Ihren Coaching-Einsätzen allein leben wollen, können Sie nie ein guter Coach werden oder Sie sind ein Gauner, der sich an seinem Klienten »festkrallt«. Zum erfolgreichen Coaching gehört eben auch, dass Sie sich nur mit Klienten einlassen, mit denen die »Chemie« stimmt und bei denen Sie dann mit deren Erfolg auch selbst »flow« erleben. Wenn Ihre Agenda oder Ihr Bankkonto ständig noch Platz für weitere Coaching-Klienten haben, werden Sie immer ein mittelmäßiger Akteur im Coaching-Markt bleiben.

Coaching ist für einen Solo die ideale Serviceleistung, wenn er in der Phase des Profi-Solos angekommen ist, in der man nicht mehr wegen des »cash flow«-Zwangs Klienten bedienen muss, sondern in der man sich mit seiner gesammelten Erfahrung und seiner finanziellen Unabhängigkeit auf kurzzeitige Projekte mit maximalem Nutzen für seine Klienten einsetzen kann. Ein Solo, der in der ersten Phase seiner Berufstätigkeit als Coach tätig ist, kann von diesen Aufträgen nicht leben und instrumentalisiert seinen Coaching-Einsatz immer auch dafür, andere umfangreichere Projekte im Unternehmen zu erhalten.

Ich habe vor Jahren einmal einen heute szenebekannten OE-ler in seiner beginnenden Phase als Solo erlebt. Er hat im Coaching eines leitenden FKE-lers eines Dax-Unternehmens dessen persönliche Krisensituation (Scheidungsbegleitung) benutzt, um an umfangreiche Train-the-Trainer-Projekte heranzukommen, obwohl er dafür nicht besonders qualifiziert war. Aber diese Projekte waren voluminös und wiederkehrend, was im Gegensatz zu einigen Coaching-Sessions immer interessanter für die Fakturierung ist.

Diese Praxis lässt sich mitunter auch bei den Chefs von Trainergruppen beobachten, die mit ihren Coaching-Einsätzen in der GF- und OFK-Nähe Folgeaufträge für ihre »monkeys« mobilisieren. Schließlich ist es für einen Coach bei einem hochrangigen Klienten besonders einfach, ein Projekt der großflächigen Bearbeitung eines scheinbaren Bedarfs im Umfeld des Klienten zu initiieren, wodurch sich dieser seiner eigenen Veränderungsnotwendigkeit entzieht. Und schon sind beide Parteien zufrieden: Der Klient, der als Folge des erlebten Coaching etwas in Gang setzt, ohne dass es besonders schmerzt – und der Coach, der nicht nur seine Coaching-Sessions fakturieren kann, sondern auch ein größeres Projekt für seine »monkeys« an Land gezogen hat.

In der Schweiz habe ich bei Trainergruppen-Chefs die beliebte Form der Übernahme eines Mandats im Verwaltungsrat von KMU beobachtet, wo man seine Rolle im System als eine Art Quasi-Coach verwenden kann, um an Folgeaufträge zu kommen oder andere Produkte der Trainer- und Beratergruppe zu lancieren.

Will man sich als Solo nicht dem Vorwurf eines Coaching-Gauners aussetzen oder im Unternehmen als Auftraggeber nicht durch Ignoranz oder Absicht Teil eines Abzocker-Komplotts werden, bei dem das Coaching von hochrangigen Führungskräften zum Einfallstor wird, um an die »Fleischtöpfe« in Unternehmen zu gelangen, sollte man sich an die folgenden Empfehlungen halten:

• Coaching ist für einen Solo in den ersten beiden Karrierephasen immer nur ein Nischenprodukt und darf nie zum Umsatzträger werden.

• Solos als Coaches sind im Coaching dann am erfolgreichsten, wenn sie das gesamte Repertoire von Interventionen in der passenden und notwendigen Interventionstiefe einsetzen können, ohne daran denken zu müssen, dass der Coaching-Auftrag beendet wird. Dies ist bei einem Solo eigentlich nur in der dritten Entwicklungsphase seines Berufslebens, also in der Phase des Profi-Solos, möglich.

• Chefs von Trainergruppen oder Seniorberater von größeren Unternehmensberatungen können Coaching-Einsätze von hochrangigen Führungskräften im Unternehmen nur zugestanden werden, wenn bekannt ist, dass daraus keine Folgeaufträge für die Trainer- oder Beratergruppe entstehen dürfen.

• Coaching-Einsätze im Unternehmen sind einer besonderen Gefahr von Kunstfehlern und Gaunereien ausgesetzt, die als solche kaum erkennbar sind. Deshalb ist die Verwendung des betrieblichen Coaching-Budgets mit einer besonderen Form von qualitativem Controlling auszustatten.

• Ein Coach, der als Folge seines Coaching-Einsatzes auch noch andere Bedarfe im Unternehmen bearbeitet, begeht mit hoher Wahrscheinlichkeit einen professionellen Kunstfehler oder eine Gaunerei.

»Wie kann man sich mit entsprechenden Erfahrungen und Kompetenzen im Markt von Executive Coaching etablieren?«

Wenn man von Executive Coaching (EC) spricht, meint man das Coaching für obere Führungskräfte, also die Mitglieder des OFK, einschließlich der GF-Mitglieder. Diese Ebenen werden von vielen internen PE-Abteilungen nicht mehr als Zielgruppen betreut. Dabei kann man beobachten, dass es eine interessante Bedeutungsverlagerung von EC und Business School-Besuche gibt, die in gewisser Hinsicht auch Entwicklungsstufen in der entwickelnden Betreuung von oberen Führungskräften entsprechen:

1. Auf einer ersten Stufe findet sich so gut wie kein Angebot an organisierter Entwicklung für obere Führungskräfte. Auf dieser Stufe ist unter GF-Mitgliedern und Direktoren die Haltung verbreitet, dass man ab einer entsprechenden Position im Unternehmen nichts mehr hinzulernen muss. Man ist als Lernender angekommen und lernt nicht mehr intentional, sondern nur noch unbewusst und zufällig aus gemachten Erfahrungen. Führungskräfte lernen jedoch – wie wir wissen – nicht automatisch aus gemachten Erfahrungen. Es braucht dazu die Reflexion, zumeist mit Kollegen – eine lernkulturelle Voraussetzung, die auf dieser Stufe nicht vorhanden ist. Dementsprechend gering ist das individuelle Lernen der einzelnen oberen Führungskraft und das kollektive Lernen des gesamten OFK.

2. In einer weiterführenden Entwicklung des Lernens von oberen Führungskräften lässt sich auf einer zweiten Stufe beobachten, dass sich einzelne obere Führungskräfte für Business School-Programme interessieren – aus sehr unterschiedlichen Gründen, die oft mit der persönlichen und beruflichen Entwicklung des Einzelnen nichts zu tun haben. Die Initiative zu einem allfälligen Besuch eines Programms einer Business School geht vom Einzelnen aus.

3. In einem weiteren Schritt der entwickelnden Betreuung wird die Erfahrung einzelner Führungskräfte mit Besuchen von Business School-Programmen verallgemeinert. Es entsteht im Unternehmen eine Art Entsendungspolitik für obere Führungskräfte, etwa dadurch, dass mit der Nominierung für den OFK eine Mischung aus Belohnung und General Management-Auffrischung eingerichtet wird. Die Entwicklung oberer Führungskräfte auf den ersten drei Stufen ist für das Unternehmen ziemlich folgenlos. Selbst die »Weiterbildung« auf der dritten Stufe bringt nur zufällige Ergebnisse für das Unternehmen, weil der Besuch ein singuläres Ereignis bleibt und sich zumeist im kognitiven Entertainment erschöpft.

4. Eine substantiell andere Betreuung und Bearbeitung von oberen Führungskräften entsteht in dem Augenblick, wenn man die Entsendung zu Business School-Programmen als Förderungsprogramm begreift, bei dem das besuchte Programm nur einen Lernstrang (organisierter Lernstrang) neben mehreren anderen Lernsträngen (multiples Lernstrang-Konzept) darstellt. Einer diese Stränge ist der Beziehungsstrang. Die vorgängige, parallele oder nachgängige Einrichtung einer EC-Beziehung im Kontext eines Business School-Besuchs ist eine markante Bereicherung des Lernens einer oberen Führungskraft. Das Business School-Programm dient als Anlass, um mit einem Coach über die eigene Rolle, die Performance und Verbesserungsmöglichkeiten im Führen zu sprechen.

5. In reifen Unternehmen wird die wahre Bedeutung von EC als Entwicklungsmethode für obere Führungskräfte immer mehr erkannt. Gleichzeitig hat man die externen Business School-Besuche eingeschränkt und in einer Zwischenlösung eigene Programme (oft mit Unterstützung von Business Schools) etabliert, die dann unter einem Company University-Dach angesiedelt worden sind. Waren Company Universities vor noch nicht allzu lange Zeit eine echte Vorzeige-Mode von scheinbar progressiven Unternehmen, dann ist es zwischenzeitlich ziemlich still um sie geworden. Man könnte als Beobachter fast meinen, dass Unternehmen heute ihre Company Universities verschweigen wollen, weil viele dieser Lösungen für die eigentliche Entwicklung oberer Führungskräfte wenig oder nichts gebracht haben. Die geschilderte, nahezu geräuschlose Entwicklung liefert den Hintergrund für eine sich verbreitende Einschätzung des EC unter oberen Führungskräften: Eine EC-Beziehung ist nicht für Leistungsschwache in den oberen Etagen gedacht, sondern ist als potente Entwicklungsmaßnahme für alle oberen Führungskräfte angebracht. Wenn EC professionell unter Einbeziehung des Umfelds (via 360°-Grad Feedback) durchgeführt wird, kann ein Unternehmen relativ schnell von den erzielten Ergebnissen profitieren.