Kitabı oku: «Führungskräfte-Entwicklung: Worüber man in der Praxis ungern spricht»
Strategieumsetzende PE und Führungskräfte-Entwicklung
Hg. Rolf Th. Stiefel
Der Autor
DR. ROLF TH. STIEFEL, Stammhauslehre bei Siemens, Dipl.-Kfm., Dipl.-Hdl., Dr. rer. comm.; mehrjährige Lehr- und Forschungstätigkeit an einer Business School in Genf und Durchführung von Forschungsprojekten mit finanzieller Unterstützung des Canada Council, der Deutschen Forschungsgemeinschaft und der Konrad Adenauer-Stiftung an verschiedenen Universitäten in USA und Kanada. Seit 1975 selbstständiger Management-Trainer und FKE-Berater; 1986 Gründung der Dr. Rolf Th. Stiefel & Partner AG in St. Gallen, die sich mit der Entwicklung und Realisierung von strategieumsetzenden Lernsystemen spezialisiert hat. Während seiner langjährigen beruflichen Tätigkeit hat der Autor verschiedene Projekte der Führungskräfte-Entwicklung für zahlreiche deutsche DAX-Unternehmen und Schweizer SMI-Unternehmen durchgeführt und auch die öffentliche Verwaltung in der Führungskräfte-Entwicklung beraten. Er ist Autor zahlreicher Aufsätze in in- und ausländischen Fachzeitschriften und von über 20 Büchern zu Themen der Management-Weiterbildung; von 1979 bis 2017 Herausgeber von MAO. Kontakt: stiefel@stiefel-rolf-th.ch
Rolf Th. Stiefel
© 2018 EHP – Verlag Andreas Kohlhage, Gevelsberg
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– unter Verwendung zweier Fotos von Beate Claus und K.T. Schwall –
Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin
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Inhalt
Einführung
Begriffliches
Meine wissenschaftsmethodische Verortung
Akteure auf dem FKE-Spielfeld
Einige Mythen und Alternativmythen der großbetrieblichen FKE
Professionelle Kunstfehler in Unternehmen – Einige Beispiele
Tricks und Maschen der externen Partner der FKE
Unklarer Bedarfsbegriff als zentrale Ursache mannigfacher Fehlentwicklungen in der FKE
Kaleidoskop von »Schnappschüssen« aus der FKE-Wirklichkeit
Wie sich die externe Szene präsentiert
Was kann man gegen die Missstände in der FKE tun?
Statt eines Schlussworts
Anhang
Gaunerverhalten lässt sich bewerten – Ein Einschätzungsinstrument für die FKE-Praxis
Abkürzungen
Literatur
»How can we distinguish between the charlatans and the rest? There are a few initial rules-of-thumb to follow. The first is that anything that you suspect is bunk almost certainly is.«
(MICKLETWAIT/WOOLDRIDGE 1996, S. 324)
Einführung
Führungskräfte-Entwicklung (FKE) gilt gemeinhin als Königsdisziplin der Personalentwicklung (PE). Weil sich die FKE in Unternehmen und bei überbetrieblichen Einrichtungen wie Business Schools mit ihren Executive Development-Programmen und Management-Instituten mit ihren Führungsseminaren selbst so elitär begreift, war man auch davon überzeugt, dass man sich keiner Kritik stellen muss. Hätte man die FKE mit professionellen Kunstfehlern, Korruption und Gaunerverhalten bei ihren externen Partnern in Verbindung gebracht, dann wäre man als Kritiker schnell in Verruf geraten. Die ehrenwerte FKE, in die Millionen von Euro und Franken von Seiten der Unternehmen – oft ohne jegliche Evaluierung – fließen, ist gleichsam sakrosankt.
Ich möchte gegen Ende einer langen beruflichen Tätigkeit, in der ich die FKE aus Sicht eines überbetrieblichen Management-Instituts, aus der Perspektive der universitären Erwachsenenbildung und als handelnder Akteur für zahlreiche Unternehmen im gesamten deutschsprachigen Raum erlebt habe, eine eher kritische Position einnehmen und über verschiedene Aspekte einer fragwürdigen FKE-Wirklichkeit berichten. Diese Seite der FKE-Wirklichkeit wird gemeinhin ausgeblendet oder unterdrückt. Wer will denn schon den Ast absägen, auf dem er sitzt, wenn er als Insider eine besonders kritische Position einnimmt.
Es gibt in den meisten FKE-Veröffentlichungen eine Überbetonung der Darstellung der inhaltlichen Seite der FKE und eine markante Unterbelichtung der Personen und auch der Institutionen, die im gesamten Kosmos der FKE eine Rolle spielen. Ich möchte deshalb in der vorliegenden Arbeit die Akteurperspektive in den Vordergrund rücken, indem ich in Form von Geschichten, informativen Schnappschüssen und Nahaufnahmen eines Akteurs und teilnehmenden Beobachters des erlebten FKE-Kosmos über die unbekannten Seiten der FKE berichte. Das Erzählen von Geschichten und die kommentierten Szene-Schnappschüsse treffen eher den ikonischen Lernstil von Führungskräften. Dass ich neben meinem reflektierten Erfahrungswissen – als einer Form meiner Erkenntnisgewinnung – mich zudem als sehr guten Kenner der Fachliteratur sehe, kann auch in dem einen oder anderen Abschnitt zum Ausdruck kommen.
Ich werde meine kritische Betrachtung der FKE-Wirklichkeit nicht ohne Vorschläge abschließen, was man firmenseitig unternehmen kann, um nicht mehr Opfer der eigenen Mythen oder zum Ziel von Trainingsgaunern und fragwürdigen Instituten zu werden. Wenn man in Unternehmen nach der Lektüre meiner Arbeit etwas verändern möchte, ist neben der FKE-Abteilung vor allem die Geschäftsführung (GF) in der Verantwortung. Dazu gehört nicht nur die Etablierung neuer Systeme und Prozesse in der FKE, sondern vor allem eine Veränderung der eigenen Rolle – real und nachvollziehbar und nicht in der Form von neuen Fensterreden. »In order to get different results, you must do different things« – wie der bekannte Management-Guru PFEFFER (2005, S. 124) diesen Sachverhalt mit einer simplen Management-Weisheit umschrieben hat.
Begriffliches
Ich möchte einige Begriffe meiner Arbeit voranstellen, weil damit die Differenzierungsschärfe verdeutlicht werden soll, mit der ich die FKE auf den Prüfstand stelle. Zum zweiten wird der jeweilige Begriffsinhalt und -umfang präzisiert, an dem ich mich im Folgenden ausrichte.
Die FKE ist noch weit davon entfernt, Gegenstand einer bestimmten Fachdisziplin zu sein. Zu Beginn der systematischeren Weiterbildung von Führungskräften in Unternehmen waren es bei uns vor allem Volkswirte und Betriebswirte, die nach Auswertung der amerikanischen Erfahrungen auch die Notwendigkeit der Weiterbildung des Führungspersonals bei uns postulierten. Diese Vertreter traten besonders für den Aufbau externer Institute ein, z. B. mit einer Denkschrift zur Gründung des Universitätsseminars der Wirtschaft (USW), und sahen in der Führungskräfte-Weiterbildung im Wesentlichen eine inhaltliche Fragestellung, die später durch die Forderung nach speziellen Lehrmethoden ergänzt wurde. (ARNDT et al 1967)
Heute finden sich in der FKE Vertreter verschiedener Disziplinen aus den Sozialwissenschaften, die mit ihrer jeweiligen Fachterminologie in der praktischen FKE arbeiten. Der Versuch, die FKE als Identitätsobjekt einer eigenständigen Fachdisziplin zu verfolgen, hat sich nicht durchgesetzt. Die von mir geprägte Begrifflichkeit der Management-Andragogik, die sich der Besonderheit des Lernens von professionell arbeitenden und sich entwickelnden Erwachsenen mit Führungsverantwortung in Organisationen annimmt (STIEFEL 1967, S. 439 ff.), ist in ihrer Differenziertheit in der Praxis nur in Ansätzen erkennbar.
Im Folgenden nun die wesentlichen begrifflichen Werkzeuge.
Personalentwicklung (PE) – Human Resource Development (HRD) – Führungskräfte-Entwicklung (FKE) – Talent Management (TM) – Human Resources (HR)
Personal oder neudeutsch Human Resources (HR) bilden das begriffliche Dach, unter dem das Teilsystem PE – neben anderen Teilsystemen wie Rekrutierung – angesiedelt ist. PE befasst sich mit der Entwicklung aller Mitarbeiter eines Unternehmens. Für PE steht in der Praxis häufig Human Ressource Development (HRD) weil es in der Wirtschaft einen Trend zur Verwendung von Anglizismen gibt.
FKE ist ein Teil von PE, der sich nur mit der Entwicklung von Führungsverantwortlichen und zumeist Führungsnachwuchskräften befasst.
Der modische Begriff Talent Management (TM) ist kein Fachbegriff, sondern eine von der Beraterszene lancierte nebulöse Begrifflichkeit, die mannigfache Facetten enthält, wie ein Beitrag in einer anspruchsvollen Fachzeitschrift aufzeigt (DRIES 2013, S. 272 ff.). In manchen Unternehmen steht der Begriff für die gesamte FKE-Arbeit; in der Mehrzahl verfolgt man unter TM nur die Entwicklung von Potentialträgern (sogenannten »high potentials«). Daneben hat man in manchen TM-Praktiken auch die Suche und Rekrutierung von Potentialträgern als Aufgabe angesiedelt. Dieser Teil der HR-Arbeit wurde früher als Hochschulmarketing verfolgt.
Ich kann für mich erfahrungsbasiert festhalten, dass die Verwendung von modischen Anglizismen in der praktischen Entwicklungsarbeit in Unternehmen nicht unbedingt für Qualität steht, sondern eher zur »Schaufenstergestaltung« gehört – ein Merkmal, das sich auch in vielen anderen Bereichen der FKE manifestiert.
FKE als Entwicklung einzelner Führungskräfte und des gesamten Managements
Die FKE kann sich auf den einzelnen Manager ausrichten, der bereits in einer Führungsverantwortung ist oder als Nachwuchskraft auf Führungsaufgaben vorbereitet werden soll. Die FKE kann sich jedoch auch die Entwicklung des gesamten Managements vornehmen, deren Vertreter sich qua Zuschreibung mit einem bestimmten Bedarf auseinandersetzen müssen. Im ersten Fall wird auch von »Manager Development«, im zweiten Fall von »Management Development« gesprochen.
Eigentlich deckt der deutsche Begriff FKE sowohl »Manager Development« als auch »Management Development« ab, in der Praxis sucht man jedoch überzeugende Management Development-Programme häufig vergeblich.
FKE – Entwicklung ist mehr als Training
Das E in FKE umfasst alle direkten und indirekten Maßnahmen, um die Kompetenzen von Führungskräften zu entwickeln. Dazu gehören mannigfache Maßnahmen am Arbeitsplatz (workplace learning) und natürlich auch die Trainingsmaßnahmen, die innerbetrieblich und überbetrieblich (off-the-job learning) durchgeführt werden.
Während es eine große Verbreitung von Trainings für Führungskräfte in allen Unternehmen gibt, die sogar zu einem eigenen Berufsstand, dem Führungstrainer, geführt haben, wird der Einsatz von abgestimmten Entwicklungsmaßnahmen (z. B. Job Rotation etc.) weniger systematisch verfolgt.
Leadership und Leadership Development
Leadership ist ein anderer Begriff, der in der Praxis eine große Unschärfe aufweist. In manchen Unternehmen hat man den Begriff »Management« und »Manager« insgesamt durch »Leadership« und »Leader« ersetzt.
Mit Leadership wird das eingesetzte Verhalten eines Managers gegenüber seinen Mitarbeitern bezeichnet. Was dieses Verhalten im Einzelnen beinhaltet, wird durch die jeweiligen »inhaltlichen Leadership-Schulen« bestimmt. Eine der bekanntesten ist die von KOUZES / POSNER (1988), an deren »leadership practices« sich viele Unternehmen orientieren.
Wenn Manager »leadership practices« erwerben, werden sie dadurch nicht zum »leader«. Sie bleiben Manager, die bestimmte »leadership practices« einsetzen.
Um Leadership als angehender oder bereits installierter Manager zu lernen, gibt es die unterschiedlichsten Lernarchitekturen. Man kann an Outdoor-Übungen teilnehmen, die Expedition von SHACKLETON studieren, die SHAKESPEARE-Dramen nach den Rollen untersuchen oder MANDELAs Wirken in Südafrika auswerten. Es ist die hohe Kunst in der FKE, dass Unternehmen Leadership-Inhalte vermitteln und Leadership-Lernarchitekturen wählen, die zu ihrer verfolgten Strategie und ihrer Unternehmenskultur passen. Diese Übereinstimmung wird eher selten systematisch verfolgt. Stattdessen lassen sich Unternehmen von Trainergruppen eine umsatzstarke Veranstaltungsserie zur Auslastung ihrer angestellten Trainer anhängen, die für die Teilnehmer und für das Unternehmen völlig bedeutungslos ist.
Existenzgrund und Ziele der FKE
Der Existenzgrund der FKE soll die Frage beantworten, warum sich eine Organisation der Entwicklung ihrer Führungskräfte annimmt. Diese Frage kann sehr unterschiedlich beantwortet werden – angefangen damit, dass FKE als Instrument der Strategieumsetzung konzipiert wird, bis zu dem oft nicht eingestandenen Existenzgrund, dass FKE eine Art »Hygieneeinrichtung« darstellt, die man sich hält, weil sie auch in anderen Unternehmen anzutreffen ist und man als Arbeitgeber eine Attraktivität haben will.
Bei den Zielen der FKE-Arbeit unterscheidet man jene, bei denen die Verbesserung der gegenwärtigen Aufgabenerledigung verfolgt wird und jene, die Führungskräfte auf eine zukünftige Aufgabenbewältigung im Unternehmen vorbereiten. Für diese Ziele werden in Unternehmen Förderungsprogramme durchgeführt, die besonders anspruchsvoll sind, weil die später zu übernehmenden Aufgaben während der Qualifizierung noch nicht genau feststehen. Die Verbesserung der Aufgabenbewältigung ist in der Praxis wenig problematisch, wenn man geeignete Maßnahmen dafür wählt – wie etwa Coaching – und nicht ein unspezifisches Führungstraining. Dagegen ist der Bereich der Förderung, für den in der Wirtschaft erhebliche Mittel eingesetzt werden, in sehr vielen Unternehmen eine echte »Baustelle«.
Bei Existenzgrund findet man in Unternehmen zumeist sehr wolkige Statements, was dann dazu führt, dass das Thema der Bedarfsbearbeitung, das durch den Existenzgrund der FKE bestimmt wird, sehr unscharf angegangen wird.
Evaluierung oder Wirkungsforschung in der FKE-Arbeit
Mit der Evaluierung oder Wirkungsforschung will man die Effekte von eingesetzten Ressourcen in der FKE-Arbeit ermitteln. Ich sage bewusst Effekte oder Ergebnisse, weil sich neben den absichtsvoll verfolgten Zielen immer auch positive, vor allem aber auch negative Nebeneffekte ergeben können.
Systematische Evaluierung der FKE-Arbeit ist in den meisten Unternehmen ein Fremdwort. Man »produziert« Entwicklungsmaßnahmen nach dem Prinzip Hoffnung oder vielleicht noch auf der Basis von subjektiven Teilnehmerdaten. Dass es negative Effekte in der FKE-Arbeit gibt, die man auch als Kollateralschäden der FKE bezeichnen kann, ist in den meisten Unternehmen eher unbekannt.
Meine wissenschaftsmethodische Verortung
Management im Allgemeinen und FKE im Besonderen ist eine Deutungswissenschaft, die ihren Epigonen erlaubt, völlig konträre Positionen zu beziehen, ohne dass man daran Anstoß nimmt. Die Deutungswissenschaft der FKE wird eigentlich nur noch von der Lotteriewissenschaft der Finanzanalysten übertroffen, die ihre Technik des ›Kaffeesatz-Lesens‹ in verbal nicht zu überbietender Form kultiviert haben. Besonders deutlich wird dies in der Kommunikation von Wertpapierabteilungen und Broker-Häusern mit ihren Kunden, in denen oft eine Perfektion der Analyse mit anschließenden Empfehlungen zum Ausdruck kommt, deren Substanzlosigkeit ein ums andere Mal durch die Wirklichkeit konterkariert wird.
Ich sehe mich als theoriegeleiteter Praktiker, der sich der Methode der »freien teilnehmenden Beobachtung« verbunden fühlt, wie sie insbesondere von GIRTLER (2001) eingesetzt wird. Damit gehört man nicht zum »mainstream« der Disziplinen, die zur wissenschaftlichen Etablierung der FKE angetreten sind und ständig versuchen, die Praxis mit ihren Erkenntnissen weiterzuentwickeln. Es hat mir geholfen, meine eigene wissenschaftliche Position dadurch zu finden, dass ich nur wenige Jahre dem Hochschulzirkus angehörte und es dann vorgezogen habe, aus einer eher kritischen Position heraus den Prozess der universitären Wissensproduktion zu verfolgen.
Dabei haben mich diverse Positionen von Paul FEYERABEND unterstützt, den universitären Betrieb etwas unvoreingenommener zu sehen – so beispielsweise sein Beitrag »Sind die Wissenschaften Forschungsinstitutionen oder politische Parteien?« (FEYERABEND 1989, S. 381 ff.) oder auch der von ihm an vielen Stellen zitierte Standpunkt, dass die klassische quantitativ ausgerichtete empirische Sozialforschung, wie sie in Hochschulkreisen im Wesentlichen praktiziert wird, nur eine Form der Erkenntnisgewinnung ist – ähnlich der Religion, bei der sich die Katholische Kirche als fast allein seligmachende Institution aufspielt. Dass es daneben viele andere religiöse Richtungen oder Freikirchen gibt, will man mit einem katholischen Weltbild nicht wahrhaben. Genauso verhält sich der Hochschulapparat mit seinen »Priestern« und »Ministranten«, für die es keine anderen religiösen Existenzen gibt.
Die Praktikerkreise in der FKE sind zu schwach, um eine eigene autonome, von der »Katholischen Kirche« der Hochschulen unabhängige, professionelle Community zu etablieren. Wenn sich heute jemand unter Praktikern mit Wissenschaft und Erkenntnisfortschritt befassen möchte, schielt er auf eine geduldete Aufnahme an eine Hochschule als »Gral der Wissenschaft« und freut sich über einen Lehrauftrag oder später über eine Honorarprofessur.
Das bekannte »Spiel« der Anbiederung der Praxis an Professoren, um ihre Entwicklungsarbeit scheinbar aufzuwerten, kann besser verstanden werden, wenn diese zumeist professionell unmündigen Praktiker darauf hoffen, mit dem Einsatz eines »Professoren-Priesters« aus der »Katholischen Kirche« Absolution zu erfahren. Da sich um die »Katholische Kirche« in den Hochschulen ein Apparat von Verbänden, Verlagen und anderen stabilisierenden Institutionen gebildet hat, kann das kanonische Wissensgebäude der FKE ohne Beeinflussung von Abtrünnigen, Außenseitern oder Randständlern fortbestehen.
Die »Katholische Kirche« und auch ihre Gläubigen in der FKE-Praxis können die beispielhafte Kritik an der fragwürdigen Rolle der »Senftuben-Professoren«, die ihren professoralen Priesterstatus dazu missbrauchen, zu jedem ihnen passenden Thema ihren Senf als Kommentar abzugeben, als Irrungen und Wirrungen von Ketzern abtun. Genauso kann man die anthropologisch bestimmte Erkundung der freien Trainer als »Mitleben und Miterleben in der untersuchten Gemeinschaft« – wie der Anthropologe MALINOWSKI seine Methode beschrieb (GIRTLER 2001, S. 67) – in seinen gauner- und ganovenhaften Ausmaßen ablehnen, weil die Ergebnisse nicht zum Kanon der »Katholischen Kirche« passen.
GIRTLER hat eine Vielzahl von Studien über Gruppierungen in der Gesellschaft durchgeführt, die bis dahin nicht hinreichend untersucht wurden, weil die klassischen erkenntnisgewinnenden Methoden versagt haben. Man kann eben die Welt von Vagabunden, Obdachlosen (österreichisch: Sandler), Prostituierten oder Dieben nicht erschließen, wenn man nicht über die Methode der von ihm dann auch systematisierten »freien teilnehmenden Beobachtung« wie ein Anthropologe oder ein Ethnologe in die fremde Kultur der jeweils untersuchten Randgruppen eintaucht. Seine zahlreichen einzigartigen Beiträge werden in der »Katholischen Kirche der Soziologie« als eher unwissenschaftlich abgetan, weil man sie in die Nähe von gut lesbaren journalistischen Darstellungen rückt und die besondere qualitative Methodologie nicht wahrhaben will. Dagegen führt der bekannte Anthropologe GEERTZ an: »Ethnographie […] ist vor allem eine Wiedergabe des Wirklichen, eine in Worte gefasste Vitalität« (1990, S. 138). Und dazu braucht es journalistische Ausdruckskraft, die man nur dadurch gewinnt, dass man sich voll und ganz auf sein »Untersuchungsobjekt« einlässt.
Es ist erfreulich, dass GIRTLER mit seinen Methoden der Feldforschung zumindest in einigen Kreisen der qualitativen Sozialforschung eine Wertschätzung genießt, die statt der empirischen Erbsenzählerei und der Fragebogen-Methodologie – wie sie auch von dem emeritierten »PE-Leuchtturm-Professor« BECKER als Hausautor des Schäffer-Poeschel Verlags gepflegt wurde – eine andere Form der Praxiserkundung verfolgen. GIRTLER erfährt in dem Standardwerk von LAMNECK (1988) im Personenregister eine ähnlich häufige Erwähnung wie die »grounded theory«-Päpste GLASER und STRAUSS (1967).
Wenn ich beispielsweise über meine Erfahrungen mit Trainingsgaunern berichte oder über Selbstdarsteller aus der FKE schreibe, wie sie ihren betrieblichen Auftrag für ihre narzisstischen Motive missbrauchen, dann sind dies allesamt Themen, die auch nicht in das seriöse kanonische Lehrgebäude der FKE passen. Kommt dazu noch eine gewisse Dosis an journalistischer Frische, die die Vitalität des real Erlebten – wie es GEERTZ formulierte – ausdrückt und nur aus dem Eintauchen in die andere Kultur und nicht als »Veranda-Anthropologe« (VAN MAANEN 1988, S. 16) möglich ist, dann verliert man damit fast jeden wissenschaftlichen Kredit bei den etablierten Vertretern der »Katholischen Kirche« – so man ihn je gehabt hat, angesichts der Auseinandersetzung mit nicht-kanonischen Wirklichkeiten als Untersuchungsgegenständen.
Ich spüre eine methodische Nähe zu GIRTLER, obwohl ich mich nicht der stringenten Systematik seiner freien teilnehmenden Beobachtung bedient habe, sondern mich eher als Vertreter einer »reflective practice« sehe (z. B. BOLTON 2001), der seinen anthropologischen Neigungen gerne nachgibt.
Es ist mir wichtig, dass Sie hinter die Geschichten, episodischen Fälle oder exemplarischen Schnappschüsse in dieser Arbeit blicken, die nicht nur als unterhaltende Lektüre zu verstehen sind. Vielmehr verfolge ich mit den behandelten Inhalten und der erkenntnisgewinnenden Methodik ein seriöses Anliegen. Es mag sein, dass die lebendige Diktion meiner Ausführungen etwas verstellt; etwa im Fall der Wohnzimmer-, Instituts- oder der Senftuben-Professoren und ihren Senftuben mit dem abgelaufenen Verfalldatum als Umschreibung dafür, nicht mehr auf fachliterarischer Ballhöhe zu sein, oder die Darstellung mancher betrieblicher FKE-Systeme als Zirkusmanege des abgestimmten Zusammenwirkens großer und kleiner Gauner und Ganoven.
»If you want to understand what a science is you should look in the first instance not at its theories or its findings, and certainly not what its apologists say about it; you should look at what the practitioners do.« (GEERTZ ohne Angabe zitiert bei VAN MAANEN 1988, S. 73) Wenn man sich an diesem Zitat des Anthropologen GEERTZ orientiert, um über die FKE als wissenschaftliche Disziplin eine Aussage zu erhalten, dann gehört mein Ansatz mit seinen feldforschenden Bemühungen über die vielfältigen Erscheinungsformen der Praxis sogar zu den echten wissenschaftsmethodischen Vorgehensweisen in unserer Szene.
Akteure auf dem FKE-Spielfeld
Um Aussagen über den Stand der FKE zu treffen, muss man sich vor Augen führen, wer auf dem Spielfeld der FKE eine Rolle spielt. Mit dieser Akteurperspektive eröffnen sich Zugänge zur Einschätzung der Qualität der FKE-Arbeit, die mit der bloßen Auswertung der einzelnen Produkte und Programme der FKE nicht ohne weiteres möglich ist.
Akteure in Unternehmen
• Der Leiter einer FKE-Abteilung, der mit seinem Sachverstand und seiner Durchsetzungskompetenz Ergebnisse bei einzelnen Führungskräften und dem gesamten Management bewirkt.
• Mitarbeiter in der FKE-Abteilung, die – je nach Organisationsprinzip – für einzelne Zielgruppen arbeiten oder einzelne FKE-Projekte verantworten.
• Der Vorgesetzte der FKE-Funktion, zumeist der HR-Vorstand oder ein HR-Leiter.
• Die Geschäftsführung, die entsprechende Budgets für die FKE bereitstellt und bei wichtigen Entwicklungs- und Veränderungsprojekten in der FKE-Arbeit mit ihrer vorbilderzeugenden Funktion vorangeht.
• Ein wichtiger, oft vergessener Akteur auf dem FKE-Spielfeld ist der einzelne Manager, der beispielsweise als Teilnehmer in Führungsseminaren qualifiziert wird oder als Klient in Fördergesprächen oder in Coaching-Sitzungen »entwickelt« wird.
• Der unmittelbare Vorgesetzte der einzelnen Teilnehmer in der FKE-Arbeit.
Externe Akteure
• Trainer und FKE-Berater, die als Solo1 oder in kleinen oder größeren Firmen organisiert sind und sowohl konzeptionell als auch für die Durchführung von einzelnen FKE-Maßnahmen und -Projekten eingesetzt werden.
• Damit verwandt ist auch ein Typ von Akteur, den es noch nicht so lange in der Szene gibt. Es handelt sich um »Trainer-Agenturen«, die sich im Markt zwischen den Großnachfragern nach externen Trainertagen und einzelnen Solo-Trainern etabliert haben. Große Unternehmen entwickeln für die Bearbeitung bestimmter Bedarfe einer zahlenmäßig relativ großen Zielgruppe ein komplettes Manual der Bedarfsbearbeitung und brauchen für dessen Umsetzung mehrere hundert Trainertage. Statt die entsprechenden Trainer dafür selbst am Markt zu suchen, übergibt das Unternehmen den gesamten Auftrag an eine Trainer-Agentur, bei der sich Solos gelistet haben.
• Management-Institute und Business Schools, die ein differenziertes Angebot von einzelnen Seminaren bis zu gesamten Lehrgängen bereithalten und für die Rekrutierung genügender Führungskräfte-Teilnehmer in ihren Veranstaltungen auch werblich aktiv sind.
• Verlage, die sich mit Fachbüchern und Magazinen als Mittler zwischen den Polen der Generierung von neuem Wissen und der Verwendung von neuem Wissen in der Praxis etablieren. Dazu gehören auch die dort beschäftigten Mitarbeiter, wie beispielsweise die Programmverantwortlichen für FKE-relevante Gebiete und die Journalisten, die für die Magazine und Zeitschriften Beiträge liefern.
• Verbände und professionelle Vereinigungen, die mit ihren Aktivitäten und Veröffentlichungen eine Art normierende Instanz für die FKE in ihren Mitgliedsunternehmen einnehmen.
Wenn man diese eher unauffällige Auflistung von Akteuren überfliegt, kann man sich kaum vorstellen, welchen Auswüchsen man in der FKE-Realität begegnet.
Einige Mythen und Alternativmythen der großbetrieblichen FKE
Viele Unternehmen schauen auf die großen Firmennamen in der Wirtschaft, wenn sie für ihre FKE-Arbeit etwas übernehmen wollen. Man glaubt, dass die großbetriebliche FKE auf vielen Gebieten eine Art Benchmarking-Beispiel für die eigene Arbeit abgeben kann. Dabei lässt man sich gerne von einigen »phänotypischen Merkmalen« leiten, die sich in ihrer Erscheinung von jedem kundigen Beobachter wahrnehmen lassen:
• Es gibt für die FKE-Funktion mehrere Kästchen im Organigramm.
• Es gibt eine größere Zahl von hauptamtlichen Mitarbeitern in der FKE.
• Es gibt spezielle Räume im Unternehmen, die für das Lernen der Führungskräfte vorgesehen sind (Trainingszentren, Akademien, »Corporate Business Schools« etc.).
• Es gibt spezielle, schriftlich formulierte Leitsätze, wie man FKE betreiben will.
• Es gibt immer eine Reihe von beeindruckenden Anglizismen – Leadership Development oder competency models als Beispiele –, mit denen man in seiner FKE arbeitet.
• Zudem gibt es die vermarkteten Slogans, wie wichtig das Lernen aller Mitarbeiter für die Zukunft des Unternehmens ist – oft in Verbindung auch mit so schönen Modebegriffen wie »employer branding« oder Arbeitgeberattraktivität.
Die Qualität der großbetrieblichen FKE ist ein so gut wie nie nachgewiesener Sachverhalt, an den man glaubt. Eine evidenzbasierte FKE, die mit einem seriösen Evaluierungskonzept unterlegt ist, habe ich nie erlebt. Es gibt zuweilen recht fragwürdige Indikatoren, die man sich als Qualitätssurrogate schafft und an die man glaubt.
Für die großbetrieblichen FKE-ler gibt es eine ganze Reihe von Mythen, die gleichsam die nicht mehr hinterfragte Realität verkörpern. Mythen bezeichnen meist hartnäckig geglaubte Ansichten über einen Sachverhalt. Der Begriff des Mythos ist den FKE-Profis aus der Beschäftigung mit Unternehmenskultur bekannt. Beispielsweise NEUBERGER / KOMPA (1987, S. 59 f.): »Unter Mythos wird eine grundsätzliche, nicht wahrheitsfähige Wirklichkeitserklärung verstanden […]. Für eine bestimmte Gruppe ist ein Mythos eine Art fraglose Selbstverständlichkeit.« Und die schwedischen Organisationspsychologen WESTERLAND / SJÖSTRAND schreiben einem Mythos in Organisationen gar erlösende Kraft zu, »[…] dank seiner ist man nicht länger unsicher, sondern man weiß.« (1975, S. 17)
Ich möchte einige der Mythen der großbetrieblichen FKE-Glaubenslehre offenlegen und mit einigen »Alternativmythen« (WESTERLUND / SJÖSTRAND) versehen, um auf eine andere FKE-Wirklichkeit hinzuweisen.
Was sind die ins Auge springenden Mythen der großbetrieblichen FKE-Arbeit?
Ein zentraler Mythos ist der demonstrierte FKE-Aufwand, den man mitunter auch werblich ins Schaufenster stellt, insbesondere seit man den zukünftigen Arbeitnehmer mit immer neuen Maßnahmen umwirbt. Hoher FKE-Aufwand soll neben dem Beeindrucken insbesondere vermitteln, dass man sehr viel in Richtung zukünftige Sicherung der Kompetenzen unternimmt und man vor allem über eine gute FKE-Arbeit verfügt.
Tatsächlich besagt der Antimythos oder Alternativmythos, dass der finanzielle Aufwand eines Unternehmens per se überhaupt nichts über die Qualität des Lernens in einem Unternehmen aussagt. Wenn sich der hohe FKE-Aufwand vor allem in intentionalem seminaristischem Lernen manifestiert, wird man dies vor dem Hintergrund des Anspruchsniveaus an wirkungsvolles Lernen auf nachgelagerten Evaluierungsebenen (Ebene des Transfererfolgs und Ebene des Organisationserfolgs) sogar als Kontra-Indikator für effektive FKE-Arbeit zu werten haben.
Ein weiterer Mythos großbetrieblicher FKE-Arbeit sind die mitunter zahlreichen hauptamtlichen FKE-ler, die man beschäftigt, und mit denen man eine attraktive FKE-Arbeit nach innen und auch nach außen demonstrieren will. Je mehr FKE-ler man vorweisen kann, desto mehr Bedeutung will man im Unternehmen der FKE-Arbeit zuschreiben.
Der Antimythos aus meiner Erfahrung vermittelt eine ganz andere Position. Die personelle Akkumulierung von tradierter fachlicher Mittelmäßigkeit – der Typ des »FKE-Unternehmers« meidet den Großbetrieb – führt dazu, dass sich die vielen arbeitsteilig eingesetzten FKE-ler durch die zahlreichen Abstimmungs- und Koordinierungsprozesse ab einer bestimmten Zahl immer mehr mit sich selbst als mit ihren Klienten beschäftigen. Dazu kommt, dass jeder der angestellten FKE-ler, die so gut wie nie über Business-Erfahrung verfügen, sondern »reinrassige FKE-ler« mit Psychologie oder ähnlichem Hintergrund sind, ihre »Wertschöpfungsnischen« für sich schaffen – als Folge ihres Verständnisses von guter FKE-Arbeit. Der »AC-Nachsorger« ist nur eines dieser zahllosen Beispiele von FKE, die für ein Unternehmen völlig bedeutungslos sind – wenn man ursprünglich eine vernünftigere FKE-Arbeit betrieben hätte.
Ein Wesensmerkmal großbetrieblicher FKE-Arbeit ist die Vielzahl der Systeme, die man im Einsatz hat, und mit denen man positive Ergebnisse beabsichtigt. Mit Leistungsbeurteilungssystemen möchte man direkt in den produktiven Abteilungen mehr Leistung erzielen, mit Potentialeinschätzungssystemen möchte man effektives internes talent scouting und talent hunting betreiben und mit flächendeckenden 360°-Feedback-Systemen will man bessere Vorgesetzte erhalten. Der Glaube an die Perfektion der Systeme verstellt den Gläubigen die Sicht auf eine andere Wirklichkeit.
Der Antimythos besagt, dass die Wirklichkeit der Konstruktion von Systemen eine geschönte Sandkasten-Wirklichkeit von FKE-lern darstellt. Alle Systeme müssen durch Führungskräfte »exekutiert« werden und jede dieser systemexekutierenden Führungskräfte hat eine spezifische Situation zu bewältigen (einschließlich der eigenen individuellen Befindlichkeit zu dem jeweils einzusetzenden System). Wenn man sich der Frage entzieht, was mit dem Handling von Systemen alles vor Ort aufgerissen wird, kann man auch weiterhin in der durch Systeme geregelten Welt der entwicklungsorientierten Führung leben. FKE-Arbeit durch Systeme verlangt eine gehörige Portion Naivität und Einfältigkeit, die auch – oder speziell – bei jenen großbetrieblichen FKE-lern vorhanden ist, die sich bereits etwas an Karriere-»Lametta« in ihren Unternehmen »ersessen« haben.
Es gibt in Großunternehmen den unerschütterlichen Glauben, dass ein langjähriger erfahrener FKE-Leiter dem Unternehmen eine hohe Qualität der Entwicklungsarbeit gleichsam garantiert, die es zur Sicherung seiner Wettbewerbsposition braucht. Langjährige Erfahrung in der Leiterposition wird mit guter FKE-Arbeit gleichgesetzt, zumal man dem langjährigen Leiter automatisch zuschreibt, dass er sich als Fachmann für FKE so auskennt, dass dem Unternehmen »state-of-the-art«-FKE geboten wird.
Der Alternativmythos meiner reflektierten Erfahrungen stützt sich zunächst auf die bekannte allgemeine Tatsache, dass eine Zunahme der Verweildauer das Innovationsverhalten des langjährigen FKE-Leiters reduziert. Ich wiederhole hier noch einmal die entsprechenden empirischen Befunde einer klassischen Studie von KATZ (1982, S. 165 f.):
• Zunehmende Unbeweglichkeit des Positionsinhabers
• Verpflichtung zur Einhaltung von bestehenden Vorgehensweisen
• Zunehmendes Sich-Isolieren und Sperren von externen Informationen
• Zunehmende Kommunikation mit eher gleichartig Denkenden
• Zunehmende selektive Wahrnehmung
• Zunehmendes Sich-Abstützen auf die eigene Erfahrung
Daneben gibt es noch spezielle Aspekte, die den Alternativmythos stützen, dass der langjährige FKE-Leiter ein Garant für obsolete Entwicklungsarbeit ist:
• Der langjährige FKE-Leiter ist Teil des »Orchesters der gegenwärtig Mächtigen«. Bei seinen Entwicklungsentscheidungen orientiert er sich eher an den Erwartungen seiner etablierten Kollegen und kaum an der Weiterentwicklung seiner Fachdisziplin, die er ohnehin nur noch selektiv wahrnimmt.
• Da es keine einheitlichen fachwissenschaftlichen Standards gibt, was beispielsweise ein gutes FKE-System auszeichnet, kann ein langjähriger FKE-Leiter immer seine Art der Entwicklungsarbeit rechtfertigen.
• Die Arbeit eines langjährigen FKE-Leiters wird von den gegenwärtig Mächtigen in den oberen Führungsetagen nicht besonders hinterfragt, solange es keine außerordentlich massiven unerwünschten Vorkommnisse gibt und solange man seine eigenen Erwartungen an seine Seilschaft-Kandidaten erfüllt sieht.
• Der langjährige FKE-Leiter hat sich mit diversen externen Wertschätzungs-Indikatoren (Verbände etc.) gegen Kritik immunisiert, so dass sich gut artikulierende arrivierte »FKE-Schwätzer« ohne Mühe gegenüber professioneller Obsoleszenz-Kritik zur Wehr setzen können.
• Der langjährige FKE-Leiter sucht sich unter seinen externen Helfern »Stabilisatoren« und keine »Challenger«, die sein über Jahre aufgebautes FKE-Empire ins Wanken bringen könnten. Damit wird der vorhandene »FKE-Muff« immer weiter kultiviert – und die scheinbar so gute FKE-Arbeit zementiert.
Ein weiterer besonderer Mythos in der großbetrieblichen FKE ist ihre markante diagnostische Ausprägung und die damit einhergehende Assessment-Lastigkeit, die man mit progressiver FKE gleichsetzt. Dieser Mythos ist in besonderem Maße auch bei dem langjährigen FKE-Leiter anzutreffen, weil er weiß, dass mit diagnostischen Systemen im weiteren Sinne eine Machtposition etabliert wird. So kann er einen wichtigen Beitrag zur Machtstabilisierung der gegenwärtigen Positionsinhaber liefern – was ihn dann umgekehrt dagegen schützt, dass man seine FKE-Arbeit über Gebühr hinterfragt. Der Glaube, mit Manager-Audits, Potentialeinschätzungs-Systemen oder allen möglichen Formen des Verhaltens-Feedbacks besonders progressive FKE-Arbeit zu betreiben, wird durch das vorherrschende Weltbild gestützt, dass nur durch Messen oder Zählen richtiges Management betrieben werden kann.
Der Alternativmythos vermittelt bei diesem Punkt eine andere Wirklichkeit. Die starke Betonung des »Diagnostischen« geht auf Kosten der eigentlichen Entwicklungsinnovationen, die in der großbetrieblichen Förderungsarbeit eher unterentwickelt sind. Gerade zukunftssichernde Förderungssysteme im Management haben wenig im Teilsystem des Lernens und der Entwicklung zu bieten, wenn man hinter die »Etiketten« der einzelnen Maßnahmen schaut. Zudem führt der ausgeprägte Glaube an das »Diagnostische« als Merkmal dazu, dass man mit der FKE vorhandene Humanressourcen nicht entwickelt und für das Unternehmen wertvoller macht, sondern dass lediglich der Wert (oder Schein-Wert) der Humanressourcen transparent gemacht wird.
Der Mythos, dass ein ausgeprägtes diagnostisches Arbeiten in der FKE für eine besonders gute FKE steht, wird durch die in diesem Kontext gepflegte Psycho-Fachsprache unterstrichen, die sich in den Audit-Gutachten, AC- oder Feedback-Berichten in imposanten ›Beeindruckungsritualen‹ manifestiert. Zieht man den Schleier des gepflegten FKE-Mythos weg, bleibt von richtiger Entwicklungsarbeit wenig übrig – auch deshalb, weil großbetriebliche FKE-ler Psychologen und keine Andragogen sind.
Sowohl der langjährige FKE-Verantwortliche als auch der Glaube an den Mythos des Diagnostischen als Qualitätsmerkmale der großbetrieblichen FKE und FKE-Arbeit konnten die Jahre überstehen und waren nie in Gefahr, durch externe Beratergruppen »vorgeführt« zu werden. Man schätzte im »Orchester der Mächtigen« die gute und vertraute Zusammenarbeit in der FKE. Zum zweiten gehört die Konzipierung von neuen unternehmensspezifischen FKE-Systemen nicht zu den Produkten von großen Beratergruppen, weil dieses Arbeitsfeld nicht für den Einsatz von jungen Berater-»monkeys« zur Exekution ihrer Manuals taugt.
Ein weiterer Mythos, der ein bezeichnendes Bild der kultivierten FKE-Wirklichkeit vermittelt:
Als großbetrieblicher FKE-ler hat man sich »standesgemäß« vernetzt und verfolgt in der Entwicklungsarbeit die von den anderen in diesen Netzwerkstrukturen geteilten und für gut befundenen Konzepte. Der Mythos heißt beispielsweise: Wenn alle FKE-Leiter in einem standesgemäßen Erfahrungsaustauschkreis eine Company University oder Corporate Business School als innovativ erachten, dann muss man selbst auch eine derartige Einrichtung aufbauen, um eine progressive FKE-Arbeit vorzuweisen. Und wenn dann noch ein entsprechender Verband die »Erkenntnisse und Weisheiten« der sich standesgemäß Vernetzenden aufgreift und als neuen Benchmark in der FKE postuliert, macht man sich unangreifbar.
Der Alternativmythos enttarnt dieses »Sich-gegenseitig-Bestätigen« der arrivierten Mittelmäßigkeit aus großbetrieblichen FKE-Abteilungen und unterstreicht, dass die scheinbar taktgebenden Netzwerkstrukturen einem einzelnen »innovativen Geist« keine Chancen geben. Man arrangiert sich mit dem »mainstream« der veröffentlichten Meinungen und referenziert seine FKE-Arbeit später mit dem anderer bekannter Unternehmen, die in den Erfahrungsaustauschkreisen vertreten waren.
Wenn man mit seiner Arbeit auf andere FKE-Abteilungen mit gleicher Ausrichtung verweisen kann, leitet man aus dieser Situation fälschlicherweise Qualität ab. In Wahrheit steckt hinter diesem Mythos der großbetrieblichen FKE eine biedere Rückversicherungsmentalität von Durchschnitts-Performern, die es zum FKE-Repräsentanten ihrer Unternehmen gebracht haben.
Ein weiterer Mythos der großbetrieblichen FKE: Wenn man als Vertreter eines bekannten Unternehmens nur häufig genug in der Öffentlichkeit auftritt und auf Tagungen und Konferenzen FKE-Konzepte präsentiert, gilt dies als besonderer Qualitätsindikator der FKE-Arbeit. Würde man denn von den Veranstaltern derartiger Rodeos nachgefragt werden, wenn man nicht eine »leading edge-FKE« vertreten würde? Schließlich befragen die Veranstalter dieser Rodeos doch auch ihre Teilnehmer über die vorgetragene Qualität.
Der Alternativmythos geht mit diesem gelebten »Qualitätsmythos der großbetrieblichen FKE« arg ins Gericht:
• Die Veranstalter von Großveranstaltungen sind beruflich aufgrund ihrer Erfahrungen und Kompetenzen nicht in der Lage, einzigartige FKE-Qualität von »Powerpoint«-Qualität mit einem gewissen Beeindruckungs-Impact zu unterscheiden.
• Solange man als großbetrieblicher FKE-ler in einem bekannten Unternehmen tätig ist, reicht dies für eine Mitwirkung auf einem Rodeo bereits aus.
• Echte »leading edge-FKE« gehört wie die Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu den imitationsgeschützten Bereichen eines Unternehmens und lässt sich in seinen Feinheiten in einem kurzzeitigen Rodeo-Auftritt gar nicht vermitteln.
• Die Teilnehmer von Rodeos gehören in der Regel zu den Grenznachfragern in einer mittelmäßigen FKE-ler-Kohorte im Markt und könnten mit einer vermittelten »leading edge«-FKE in ihren Differenzierungen gar nichts anfangen.
Mittelmäßige Nachfrager mit simplen »bread and butter«-Erwartungen für ihren Alltag treffen auf Vertreter einer mittelmäßigen FKE aus Großbetrieben, die die Teilnehmer mit leicht verdaubarer FKE-Kost bedienen. Man muss sich schon eine ganze Weile von kritischen Feedback-Gebern ferngehalten haben, um aus diesem Setting für sich den Mythos von Qualität in seiner FKE-Arbeit zu begründen.
Zu den bislang vorgetragenen Mythen in der großbetrieblichen FKE, die alle für sich und natürlich noch stärker in ihrer Gesamtheit als Indikator für überragende Qualität der Entwicklungsarbeit stehen sollen, tritt noch das Salär des langjährigen »FKE-Fürsten«, aus dessen Höhe ein besonderer Anspruch der Qualität abgeleitet wird. Langjähriger Besitzstand und intuitive Unbeweglichkeit lassen ihn scheuen, eine andere Position im Unternehmen anzustreben. Stattdessen versucht er sein Streben nach öffentlicher Anerkennung durch einen Lehrauftrag, eine Honorarprofessur, oder – in bescheidenerem Rahmen – auch durch eine Buchveröffentlichung zu realisieren. Damit erfährt der Qualitätsmythos in der großbetrieblichen FKE seine Krönung.
Der Alternativmythos sieht in dieser stabilisierenden Krönung eines großbetrieblichen FKE-Fürsten die Polierung der Fassade einer Potemkin’schen Qualität der Entwicklungsarbeit. Und diese Form der Entwicklungsarbeit wird sich sehr häufig fortsetzen, weil der großbetriebliche FKE-Fürst auch für den entsprechenden Nachwuchs im eigenen Ressort gesorgt hat. Zudem gibt es bei den vorherrschenden Mythen in der großbetrieblichen FKE auch nur »kongruente Zuarbeiter« unter den Externen. Will heißen: Es wird nur der Trainer und Berater auf Dauer zugelassen, der an dieser Kultur – als summativem Niederschlag der Mythen – nicht rüttelt. Da negative Ergebnisse in der Performance einzelner Manager oder des gesamten Managements durch die vorhandene Mythenbildung nicht dazu führt, die FKE-Kultur zu hinterfragen und harte Evaluierungsprojekte durch neutrale Dritte nicht erfolgen, kann es sehr lange dauern, bis in den großbetrieblichen FKE-Kulturen eine Veränderung eintritt.
Wir haben heute eine Situation, dass das leitende FKE-Personal nicht aus dem HR-Ressort hinausgekommen ist, es sei denn, der FKE-Leiter gehört vereinzelt noch zu der Kategorie von Leistungsgewandelten im oberen Führungskreis, für die man eine kreative Verwendung sucht, wenn sie in ihren Ressorts keine Leistung mehr gebracht haben.
Viele der leitenden FKE-ler haben als Hochschul-Psychologen im HR-Ressort begonnen und haben sich danach nach oben gedient, wenn sie nicht unterwegs das Unternehmen gewechselt haben, um ihre vertikale Karriere zu beschleunigen. Da diese FKE-Psychos nie in einem anderen Ressort ihres Unternehmens gearbeitet haben, werden sie allmählich rotationsuntauglich. Sie sind schlichtweg nicht mehr anderweitig einsetzbar und können natürlich für das Unternehmen keine attraktiven FKE-Systeme wie beispielsweise ein Rotationssystem auf allen Führungsebenen als Instrument einer permanenten »Unternehmenserneuerung« anstoßen, weil sie als Vorbilder versagen.
Der langjährige FKE-ler ist eine erfahrene »FKE-Leiche«, dessen Wirkungskreis von oben nicht weiter gestört wird, weil man in oberen Etagen wenig von wirkungsvoller FKE weiß und dort insgesamt wenig Sachverstand in diesen Fragen vorhanden ist. Dass diese langjährigen FKE-ler nicht nur nichts mehr substantiell bewegen, sondern auch viel Unheil anrichten können, dringt selten nach oben.
Die systematische Erfassung der negativen Nebeneffekte dieser FKE-ler kommt in allfällig durchgeführten Evaluierungsstudien nicht vor, weil das unprofessionelle Weltbild auf die positive Entstehung von »Deltas« bei Teilnehmern und Führungskräfte-Gruppen fixiert ist. Würde man sich beispielsweise etwas in der Fachliteratur auskennen und wissen, dass es immer wieder die »dirty dozen«-Ergebnisvariable als negative Nebeneffekte bei Veränderungsprojekten gibt (CAMERON / FREEMAN / MISHRA 1993, S. 29), dann wäre man etwas offener gegenüber dem, was man mit seiner FKE-Arbeit insgesamt bewirkt. Zu diesen negativen Nebeneffekten gehören beispielsweise der Einzug einer kurzfristigeren Krisenmentalität im Unternehmen, der Verlust an Innovationsfreudigkeit, eine stärkere Mikropolitisierung oder ein allgemeiner Verlust an Vertrauen in der Belegschaft. Der Eintritt von möglichen Kollateralschäden bei Entwicklungsund Veränderungsprojekten ist im FKE-Weltbild der langjährigen Erfahrungsträger schlichtweg nicht vorhanden.
Professionelle Kunstfehler in Unternehmen – Einige Beispiele
Der Begriff des »Kunstfehlers« ist uns aus der Medizin geläufig: Ein Arzt handelt gegen das gesicherte medizinische Fachwissen und verursacht dadurch einen Schaden bei einem Patienten. In Wikipedia heißt es dazu: »Ein Behandlungsfehler wird definiert als eine nicht angemessene, zum Beispiel nicht sorgfältige, fachgerechte oder zeitgerechte Behandlung eines Patienten durch einen Arzt. […] Behandlungsfehler werden häufig auch als »Kunstfehler« bezeichnet. Der Begriff Kunstfehler stammt daher, dass die ärztliche Behandlung nach den Regeln der Kunst (gemeint ist der aktuelle Wissenstand in der Ärzteschaft zu einer bestimmten Behandlungsform) erfolgen muss.«
Professionelle Kunstfehler kommen in der Medizin gelegentlich mit Wucht an die Öffentlichkeit, wenn es um eklatantes Fehlverhalten geht, das massive Folgeschäden verursacht hat und dann zumeist auch die Gerichte beschäftigt. Daneben gibt es Vertreter in der Medizin, die medizinisches Fehlverhalten in wesentlich größerer Häufigkeit als die professionellen Kunstfehler sehen, die gerichtlich verfolgt werden. Der Allgemein-Mediziner FRANK klagt beispielsweise in seinem Spiegel-Bestseller an, dass Patienten systematisch und in großer Zahl Opfer der Medizin werden, gleichsam »der Regelbruch zum Standard wird« (2012, S. 70 ff.) und auch der Medizinjournalist und frühere Internist BARTENS schlägt in dieselbe Kerbe, wenn er von heillosen Zuständen in der Medizin spricht, die die Menschen krank machen (2012).
Diese Beispiele verlangen eine Klärung. Während der klassische professionelle Kunstfehler für ein fehlerhaftes Verhalten steht, das einen eindeutigen Verstoß gegen die etablierte Wissenschaft beinhaltet, stellt FRANK in seinem Buch die scheinbar etablierte medizinische Wissenschaft als Therapiebasis in Frage, weil sich diese durch dubiose Forschungsprojekte teilweise auf Erkenntnisse stützt, die im Interesse der Pharmaindustrie und nicht immer im Interesse der Patienten liegen. Und auch das Buch von BARTENS nähert sich dieser Position, wenn er von einer Medizinindustrie spricht, die von Gesundheitspolitikern unterstützt wird, die dazu beitragen, dass Patienten in Gefahr geraten (2012, S. 14 ff.). So viel zu Kunstfehlern in der Medizin.
In der FKE ist eine Erörterung von professionellen Kunstfehlern ähnlich schwierig, weil die FKE als Disziplin der Sozialwissenschaften in hohem Maße der Deutung unterliegt. Die theoretische Basis und das fachwissenschaftliche Fundament der FKE enthält nur sehr wenige gesicherte Erkenntnisse. Deshalb reicht es nicht aus, bei einer bestimmten FKE-Praxis nach dem sie stützenden fachlichen Fundament zu fragen – es ist nur in seltenen Fällen als Erklärung für gute FKE-Arbeit vorhanden.
Um gute FKE-Arbeit von fehlerhaftem FKE-Verhalten zu trennen, braucht es eine gesamthafte Beurteilung, wie ein FKE-ler seine Entwicklungsarbeit angesichts des schwachen fachwissenschaftlichen Fundaments anlegt. Dazu gehört beispielsweise, dass
• man sich als FKE-ler immer seiner subjektiven Handlungstheorien bewusst ist
• man als FKE-Praktiker bei diffusem Theoriestand eine heuristische Position einnimmt und FKE-Arbeit als Aktionsforschung betreibt
• die gesamte FKE-Arbeit mit einem umfassenden Evaluierungssystem unterlegt wird.
Da die Theorieabstützung für die praktische FKE-Arbeit so fragwürdig ist, braucht es in der Entwicklungsarbeit eine Einbindung der Betroffenen – FKE mit statt für Führungskräfte –, um sie als Mit-Handelnde später an der Reflexion des Geschehenen und der Exploration von erlebten Handlungstheorien der FKE-Verantwortlichen aktiv zu beteiligen.
Je weniger bedeutsam das Theoriegerüst für die praktische FKE-Arbeit ist, umso mehr übernehmen kultische und rituelle Theoriesurrogate sowie mit Theorien assoziierte Artefakte die Rolle von guter FKE-Arbeit. Das vor Jahren angestoßene Business School-Brimborium in deutschen Unternehmen, das dazu führte, dass man in rascher Folge Company Universities oder Corporate Business Schools gegründet hatte, ging von einem FKE-ler mit einer ausgeprägten vertikalen Karriereorientierung und einer starken Tendenz zu öffentlichen Auftritten aus und hatte keine stringente, überzeugende, sachliche Begründung. Wenn man dazu noch die ahnungslosen Magazinjournalisten als »Meinungsmacher« in der Szene ins Boot holt und ihnen die Sätze in die Feder diktiert, hat man schnell die Chance eines »FKE-Benchmarks« und einer FKE-Innovation geschaffen.
Oder man rekrutierte Professoren von bekannten Hochschulen für punktuelle Einsätze in seiner FKE-Arbeit, um einen progressiven Anspruch der gesamten FKE zu vermitteln. Schließlich stehen Professoren mit ihrer Hochschulnähe in der Blickstellung von FKE-Amateuren für theoriegestützte FKE. FKE-Profis dagegen sehen im singulären Professoreneinsatz in der FKE anspruchsvoll inszenierte, teure Management-Unterhaltung, die für die nachhaltige Weiterentwicklung der teilnehmenden Führungskräfte völlig unerheblich ist.
Assessment von Führungskräften für deren Weiterentwicklung
Zwischen professionellen Kunstfehlern und gaunerhaftem Verhalten bei externen Trainern gibt es einen fließenden Übergang, wie ich bei einem Beispiel in einer Schattenberatung kennengelernt habe, als ich von einem FKE-ler um Unterstützung angesprochen wurde.
Es ging um die Beurteilung der Vorgehensweise einer externen Trainer- und Beratergruppe für das Assessment von Führungskräften mit dem Ziel der Vereinbarung von Entwicklungszielen in einem Förderungsprogramm.
Dazu muss man grundsätzlich wissen, dass es in der FKE-Arbeit in Unternehmen zwei Formen des Assessment von Führungskräften gibt:
• Mit einem »Manager Audit« will man das Management-Kaliber einzelner Führungskräfte, zumeist in höheren Rängen, einschätzen. »Man« bezieht sich dabei fast immer auf Aufträge von ganz oben, bei denen sehr unterschiedliche Intentionen verfolgt werden. Nicht selten sind derartige »Manager Audits« auf dem Hintergrund von markanten Strategieveränderungen zu sehen, bei denen der Vorstand sich ein Bild machen möchte, ob die Führungsmannschaft über die notwendigen Kompetenzen verfügt, eine beabsichtigte neue Strategie auch umzusetzen. Ergebnis eines »Manager Audit« ist ein umfassender Feedback-Bericht, der als sichtbares Produkt eines oft mehrtägigen Assessment-Prozesses für jede einzelne Führungskraft erstellt wird, und den, wie man sich vorstellen kann, die einschlägigen Assessment-Psychologen sich sehr gut bezahlen lassen. Dass mit einem »Manager Audit« auch mitunter die Absicht verfolgt wird, sich gleichsam »objektive Assessment-Daten« zu beschaffen, um sich dann – darauf abgestützt – von einzelnen Führungskräften zu trennen oder andere Veränderungen (z. B. Versetzungen) einzuleiten, sei am Rande vermerkt.
• Eine zweite Form des Assessment von Führungskräften – das sog. »Development Assessment« – verfolgt das Ziel, mit der betreffenden Führungskraft Entwicklungsziele in einem Förderungsprogramm zu vereinbaren. Der dafür vorhandene Prozess ist weniger aufwendig, zumal die Führungskraft mit einer überbordenden Datenmenge an Feedback-Daten eher verwirrt wird. Seit den »Selbstversuchen« des bekannten Leadership-Gurus CONGER wissen wir, dass eine Führungskraft nur mit sehr wenigen Feedback-Daten so umgehen kann, um daraus für sich ein Entwicklungs- und Veränderungsprojekt einzuleiten (CONGER 1992, S. 104 ff.).
In der FKE-Praxis habe ich beobachtet, dass durch externe »Berater-Profis« auch für das zweite Ziel immer umfassende Feedback-Berichte aus einem »Manager Audit«-Prozess erstellt werden, die nicht nur unnötig sind, eine sinnlose Ressourcenverschwendung bedeuten, sondern auch dysfunktionale Effekte bei den betreffenden Führungskräften erzeugen können. Ein Assessment mit dem Ziel der Entwicklung und Veränderung läuft in einem völlig anderen Klima ab als ein klassisches »Manager Audit« der erstgenannten Kategorie.
Hinter dieser Praxis könnte man nur einen professionellen Kunstfehler vermuten, wenn es nicht um die hohen Summen ginge, mit denen Unternehmen »Manager Audits« für Entwicklungsprojekte verkauft werden. Deshalb spricht diese Praxis eher für gauner- und ganovenhaftes Verhalten, insbesondere dann, wenn die generierten Assessment-Daten für Entwicklungsprojekte einzelner Führungskräfte auch der GF zur Verfügung gestellt werden. Development Assessment-Daten sind nur für die Führungskraft selbst bestimmt. Sie entscheidet darüber, wie sie ihren Vorgesetzten als »Entwicklungshelfer« in der Arbeitssituation ins Boot holt. Daneben erhält noch der Entwicklungsbegleiter Zugang zu den Feedback-Daten, damit eine individuelle Entwicklungsvereinbarung für die Teilnahme in dem Förderungsprogramm abgeschlossen werden kann. Die GF kommt als Feedback-Empfänger gar nicht ins Spiel.
In dem vorliegenden Fall wurde die finale Beurteilung, ob Kunstfehler oder Gaunerei, noch dadurch erschwert, dass der FKE-ler von einem eindeutigen »Development Assessment« ausging, während die externen Experten im Gespräch mit dem Vorstand offensichtlich auch dessen Interesse an Feedback-Daten der Führungskräfte weckten.
Dieser Fall vermittelt zudem, dass es zuweilen zu einem »Komplott« zwischen Vorständen und externen FKE-Beratern und Trainern kommt, was dann zu massiven professionellen Kunstfehlern führt, die eigentlich nicht entstehen dürften, wenn die Ignoranz einer Geschäftsführung in Sachen FKE nicht schamlos zur eigenen Vorteilserzielung von den Experten genutzt wird. Die Erstellung von umfangreichen Feedback-Berichten ist für Entwicklungszwecke völlig überflüssig. Wenn man jedoch das Interesse von GF-Mitgliedern an Assessment-Daten ihrer Führungskräfte geweckt hat, erhält man den Auftrag für ein besonders gut honoriertes Produkt. Bis wann muss man noch von einem professionellen Kunstfehler sprechen und ab wann beginnt die Gaunerei?
Fehlende Mitwirkung der FKE-Abteilung bei der Neubesetzung einer Führungsposition
Das entscheidende Lernen einer Führungskraft findet am Arbeitsplatz statt. Um diese fachwissenschaftlich eindeutig belegte These in der Realität einzulösen, braucht es FKE-ler, die sich bei Placement-Entscheidungen entsprechend einbringen.
Wie manifestiert sich der professionelle Kunstfehler in dieser Situation?
• Positionsbesetzungen gehören nicht zum primären Handlungsbereich einer FKE-Abteilung, sondern werden in der Regel direkt von der HR-Führung wahrgenommen.
• Je nachdem, welche Potentialeinschätzungs- und Nachfolgesysteme (z. B. »manpower inventory charts«) im Unternehmen eingerichtet wurden, hat die FKE-Funktion an der Konzipierung der Systeme – eventuell – mitgewirkt. Die Wahl eines geeigneten Nachfolgers für eine vakante Position ist dann aber oft auch eine politische Entscheidung, bei der sich der leitende HR-ler mit dem Vorgesetzten der zu besetzenden Stelle auf einen bestimmten Kandidaten verständigt.
• Die Frage, wer eine neue Position am besten ausfüllen kann – gleichsam der Performance-Aspekt – steht im Vordergrund. Die Überlegung, dass jede Führungsposition immer auch über ein gewisses Lern- und Entwicklungspotential verfügt und Positionsbesetzungen auch unter dem Aspekt des Lernens für den Neuen vorgenommen werden sollen, tritt eher in den Hintergrund. Damit gibt es für den FKE-ler keine Legitimation für die Mitwirkung bei der Besetzung einer neuen Position.
• Der Vorgesetzte der zu besetzenden Position möchte einen möglichst »fertigen Kandidaten«, der die Performance-Ziele der Abteilung durch seine anfänglich noch vorhandenen Kompetenzlücken nicht gefährdet. Zudem verlangt ein »unfertiger Kandidat«, der für die Besetzung einer vakanten Position wegen deren Lernpotential ausgewählt wird, ein erhöhtes Coaching-Engagement des Vorgesetzten – was man häufig aus Zeit- und Kompetenzgründen nicht wahrnehmen kann und will. Mit anderen Worten: Der Vorgesetzte einer neu zu besetzenden Position denkt zunächst nur an sich und seine Abteilung und nicht an das Unternehmen und erwartet deshalb von seinem HR-ler, dass er den Vorstellungen des Vorgesetzten entspricht. Da der HR-ler wiederum »zufriedene Klienten« im Management haben will, die ihm keinen Ärger bereiten, erfüllt der willfährige HR-ler die Wünsche der Vorgesetzten bei Neubesetzungen. Ein allfällig engagierter FKE-ler, der bei Neubesetzungen die Interessen aus gesamtunternehmerischer Sicht einbringt und auf das besondere Lernpotential von Positionen hinweist, stört nur und wird ausgebremst.
Dies ist die ungeschminkte Wirklichkeit in den meisten Fällen von Neubesetzungen. In der Schublade des HR-lers liegt natürlich immer auch das Konzept, dass man die Lernchancen auf neuen Positionen verfolgen will – aber es kommt so gut wie nie zum Tragen. Welcher HR-ler mit dem angegriffenen Standing seiner Funktion möchte sich zusätzlichen Ärger bei seinen Klienten im Management einhandeln?
Kompetenzprofile in der FKE-Arbeit
Professionelle Kunstfehler verstecken sich zuweilen hinter einer scheinbar progressiven FKE-Praxis. Großbetriebliche FKE-Abteilungen verfolgen gerne das Projekt, alle Führungspositionen im Unternehmen mit einem detaillierten Kompetenzprofil zu unterlegen. Durch die explizite Darstellung der Soll-Anforderungen für jeden Positionsinhaber soll dessen Beurteilung durch seinen Vorgesetzten entsubjektiviert werden. Man möchte damit aber auch Bedarfe für die Weiterbildung valider erfassen. Dies sind zwei Argumente, die die Befürworter von Kompetenzprofilen in der FKE-Praxis anführen.
In einem glorifizierenden Beitrag über eine neue FKE-Praxis bei der EnBW (DEMMER 2011, S. V2 / 12) von einer Magazinjournalistin wird berichtet, wie ein eigens eingestellter Mitarbeiter, der eine Dissertation über das Thema Kompetenz-Management verfasst hat, für jede einzelne Führungsposition detaillierte Kompetenzprofile erstellte. Man muss sich einmal den Aufwand vor Augen führen, den der doktorierte Jung-Profi für das Kompetenzprofil für jede Führungsposition betreiben durfte. »Wir haben uns eine Rolle nach der andern vorgenommen und in Workshops die Soll-Anforderungen diskutiert. Zeitlich damit blockiert waren stets 10 bis 15 Menschen, darunter der Mitarbeiter, der unmittelbare Vorgesetzte, der Bereichsleiter, ein Mitglied des Betriebsrats sowie ein Berater aus dem Personalwesen.«
Nachdem sich die EnBW, ausgelöst durch die politisch verordnete Energiewende und durch die Grünen in der Landesregierung, die das EnBW-Aktienpaket vom MAPPUS-Coup »geerbt« hatten, eine neue Strategie gab, legte auch der EnBW-Arbeitsdirektor in der Presse nach, indem er die flächendeckenden Kompetenzprofile mit der Energiewende in Verbindung brachte: »Um die Energiewende zu ermöglichen, sind nicht nur Innovationen unverzichtbar, wesentlich ist ebenfalls, dass die Mitarbeiter ihren jeweiligen Kompetenz-Profilen entsprechend eingesetzt werden.« (BECK 2011, S. B8)
Da das Arbeiten mit Kompetenzmodellen in der FKE grundsätzlich eine positive Resonanz auslöst und mit progressiver FKE-Arbeit assoziiert wird, erkennt man nicht die tendenziellen Kunstfehler, die in dieser vorgestellten FKE-Praxis verborgen sind. Die professionelle Zweitmeinung würde die Kunstfehler bei der EnBW-FKE in diesem Projekt wie folgt begründen:
• Man braucht firmenspezifische Kompetenzen als wichtige Basisdaten in der FKE, um die Korridore der Entwicklung im Führungskräfte-Lernen festzulegen. Eine ausschließlich auf Kompetenzen basierende FKE ist in der Fachliteratur jedoch strittig. In Großbritannien, wo man bereits früher umfangreiche Erfahrungen mit Kompetenzprofilen gemacht hat, gibt es ein klassisches Fazit von einem der dort führenden FKE-Forscher: »Being competent is different from having competencies.« (BURGOYNE 1989, S. 68 ff.) Wo bleibt die Persönlichkeit des Managers und seine kulturelle Passung bei den EnBW-Kompetenzprofilen?
• Durch das sehr aufwendige Unterlegen aller Führungspositionen wird in der FKE-Arbeit eine dysfunktionale Statik festgezurrt, wie sich anhand einer Placement-Entscheidung über den Nachfolger einer markanten Führungsposition illustrieren lässt: Wenn sich bestimmte Probleme in der Abteilung ergeben haben oder sich spezifische Team-Anliegen stellen, braucht man einen Nachfolger, der über andere Kompetenzen als sein Vorgänger verfügt. Zudem ist eine Nachfolgeentscheidung immer auch eine Chance, neu über den Wertschöpfungsbeitrag einer Position nachzudenken, oder man kann die Neubesetzung einer Position zum Anlass nehmen, darüber zu reflektieren, wie die Position neu ausgerichtet wird, oder ob man sie im Ernstfall überhaupt noch benötigt.
• Detaillierte Kompetenzprofile wie sie bei der EnBW beschrieben werden, sind situationsbezogen (z. B. im Placement und bei der Erstellung der zukünftigen Anforderungen an Inhaber von Schlüsselpositionen) durchaus angemessen, auf keinen Fall jedoch flächendeckend sinnvoll. Insbesondere wird damit eine gefährliche »Langzeitgarantie« für eine FKE-Abteilung geschaffen, die gemeldeten Kompetenzdefizite der Vorgesetzten aus der Linie abzuarbeiten. Zu der eigentlichen Bearbeitung von strategischen Bedarfen bei der EnBW, wie der Einrichtung der Schlüsselposition eines »sustainability manager« als Folge der Energiewende und der gezielten Qualifizierung dafür, bleibt keine Zeit mehr.
• Die vor der Energiewende durchgeführte flächendeckende Erstellung von Kompetenzprofilen wirft die Frage auf, wie strategieumsetzend das FKE-Wesen bei der EnBW ist, insbesondere wenn es darum geht, mit der neuen grün-schwarzen Landesregierung als Ankeraktionär aus dem Strategiewechsel die gesamte Führungsmannschaft neu auszurichten. Die mühsam erstellten Kompetenzprofile können in vielen Fällen in den Papierkorb wandern.
• Es ist auf der einen Seite völlig unverständlich und auch wiederum typisch für die großbetriebliche FKE, dass ein großflächig inszenierter Riesenaufwand wie die Einführung von Kompetenzprofilen zum zentralen Existenzgrund des FKE-Wesens wird. Es ist Aufgabe der EnBW-HR als Business Partner, die neuen EnBW-Strategien so in das Mitarbeiterverhalten der Belegschaft und in das Management umzusetzen, dass die angestrebten finanziellen Erfolge und Wettbewerbsvorteile in einem sich dramatisch verändernden Energiemarkt erreicht werden. Zu diesem Anliegen der GF kommen die »Kompetenz-Profiler« in der EnBW-HR gar nicht mehr.
• Bei jedem großflächigen FKE-Projekt, wie das der Erstellung von Kompetenzprofilen für alle Führungspositionen, muss man sich vorab immer fragen, welche anderen FKE-Nutzenstiftungen mit dem sündhaft teuren Projekt möglich sind. Die Anstellung eines promovierten Hochschulabsolventen, der eine Spielwiese für seine Erkenntnisse aus der Doktorarbeit sucht, sowie die eingesetzte Zeit der Mitarbeiter in den erwähnten Workshops machen dieses Projekt als FKE-Einzelinvestition bereits höchst fragwürdig.
• Wenn die EnBW-FKE ihre Fixierung auf Kompetenzprofile sinnvoll fortsetzen will, dann könnte man auf den Gedanken kommen, für Führungskräfte detaillierte »Manager Audits« zu erstellen, um deren Tauglichkeit für die Umsetzung der neuen Strategie zu bestimmen. Wesentlich sinnvoller wäre es allerdings, wenn die GF-Vertreter mit der HR die neuen erfolgskritischen Schlüsselpositionen definieren, auf denen der Umsetzungserfolg der neuen EnBW-Strategie entschieden wird. Für die Übernahme dieser Positionen können sich Führungskräfte des Unternehmens bewerben. Damit erhält das Unternehmen ein realistisches Bild, wer im Unternehmen überhaupt Motivation und Interesse zeigt, an der »neuen EnBW« mitzuarbeiten. Erfahrungsgemäß braucht die Umsetzung einer völlig neuen Strategie aber immer auch ein Qualifizierungsprogramm, das mindestens aus den Bestandteilen eines Korridorthemas für die gesamte Führungsmannschaft und eines Qualifizierungsprogramms für die Inhaber der Schlüsselpositionen besteht (STIEFEL 2010).
• Den endgültigen Beweis dafür, dass dieses Projekt einen kaschierten, aber hochgradigen professionellen Kunstfehler darstellt, liefert der HR-Vorstand BECK als Vorgesetzter der FKE-Abteilung, wenn er die flächendeckenden Kompetenzprofile für die Zeit nach dem Strategiewechsel verteidigt. »Gerade in dieser Situation ist es wichtig, die richtigen Köpfe für die anstehenden Herausforderungen zur richtigen Zeit am richtigen Platz im Unternehmen zur Verfügung zu haben« (BECK 2011, S. B8). Schon allein dieser Kalauerspruch der alten DGFP-Garde (Deutsche Gesellschaft für Personalführung), des Dachverbands der leitenden HR-ler in Deutschland, lässt wenig substantielle Professionalität vermuten.
»Best practices« statt »Best fit«
Zu dieser Kategorie von professionellen Kunstfehlern gehört auch die Anlehnung an oder die Übernahme von »best practices« in der FKE, die oft keinerlei Passung zur betrieblichen Lernkultur haben. Das beste Beispiel war die vor einigen Jahren zu beobachtende Welle zur Übernahme von »Company Universities« als scheinbares Instrument der damals gerade überall betonten strategischen Akzentuierung der FKE. Heute muss man Company Universities als funktionierende strategische FKE-Einrichtungen mit der Lupe suchen. Die scheinbare »best practice« passte nicht zum Unternehmen, war viel zu aufwendig und blieb ein Fremdkörper im strategieumsetzenden FKE-Gefüge der Unternehmen. Genützt hat die »Company University« höchstens den »getting ahead«-Typen in der FKE, die sich dadurch kurzfristig etwas »Karriere-Lametta« verdient haben, das sie dann in anderen Unternehmen für attraktivere Positionen einzulösen versuchten. Die Suche nach »best practices« statt nach »best fit«-Praktiken ist ein empirisch nachgewiesener Holzweg in der gesamten HR-Arbeit (SAMNANI/ SINGH 2011, S. 34 ff.).
Unterschätzung der potentiellen Kollateralschäden bei externen Entsendungen
In kleineren und mittleren Unternehmen (KMU), in denen es keine eigene FKE-Funktion gibt und der leitende HR-ler diese Aufgaben verantwortet, nimmt man nach meiner Erfahrung zu naiv externe Angebote der Förderung von Führungskräften in Anspruch. Der fehlende professionelle Sachverstand kann sich in enormen potentiellen Kollateralschäden für das Unternehmen niederschlagen:
• Die Melange der lernrelevanten Parameter bei einer externen Maßnahme kann zu einer ausgeprägten Selbstüberschätzung bei Teilnehmern führen. Dieser sog. »Kronprinzeneffekt« wird u. a. durch die folgenden Lernmerkmale der Lernorganisation bewirkt:
– Inhaltübersättigte Programme, die beispielsweise in Förderungsprogrammen die »Schule der kognitiven Kompetenzerweiterung« einseitig verfolgen oder in Anpassungsqualifizierungsprogrammen (Fit für heute) die Teilnehmer mit theoretischen Ansätzen überfrachten.
– Durch eine Lehrmethode, die die Teilnehmer in eine falsche Rolle im Lernen versetzt, verlieren die Teilnehmer enorm an »Bodenhaftung«. Ich habe selbst erlebt, wie der exzessive Einsatz der Fallmethode dazu führen kann, dass ein Abteilungsleiter als Teilnehmer, der in der Rolle als oberste Führungskraft die Fallbearbeitung durchführte, sich anschließend auch zu höheren Aufgaben berufen fühlte.
• Man hat als Entsender keinen Einfluss darauf, ob eine Lehrperson im extern durchgeführten Programm durch den Trainerstil einer exzessiv praktizierten positiven Bekräftigung im Unterricht zu einer Fehleinschätzung des eigenen Führungsverhaltens bei Teilnehmern führen kann. Dieser Trainerstil wird deshalb auch häufig praktiziert, weil positive Bekräftigungen im Lernprozess auch zu eher positiven Bewertungen eines Programms durch die Teilnehmer führen, an denen die eingesetzten Lehrpersonen ein besonderes Interesse haben (Folgeverpflichtungen). Im Fachjargon nennt man diese Art von Veranstaltungen »shoulder padding«- Programme.
• Wissen die Entsender von Führungskräften zu externen Maßnahmen eigentlich, dass ihr Mitarbeiter auch für eine allfällige Abwerbung in Frage kommen kann? Dies entsteht auf indirektem Weg dadurch, dass ein Teilnehmer-Kollege sehr attraktiv über sein Unternehmen berichtet und dann eine gewisse Nachdenklichkeit bei anderen Teilnehmern ausgelöst wird, warum sie noch in ihrem Unternehmen tätig sind. Oder einzelne Teilnehmer nehmen ganz bewusst an einer externen Maßnahme teil, um andere für ihr Unternehmen zu interessieren. In der heutigen Zeit von Fach- und Führungskräftemangel in speziellen Branchen, in denen man zur Übernahme von Führungspositionen unbedingt Branchenerfahrung benötigt, ist dieser potentielle Kollateralschaden nicht zu unterschätzen.
• Der Wert des Austausches von Praxiserfahrungen im Teilnehmerkreis wird hinsichtlich des geleisteten Nutzens für den einzelnen Teilnehmer gemeinhin überschätzt. Wohingegen der Aspekt der Preisgabe von spezifischem Vorsprungwissen, der auch die praktizierten Führungssysteme beinhalten kann, gemeinhin unterschätzt wird. Wenn es ein Unternehmen darauf anlegt, an bestimmte Praktiken in der Führung heranzukommen, kann man immer einen Teilnehmer mit dem »Sonderauftrag« zu einem externen Führungslehrgang entsenden, um entsprechende Daten von anderen Teilnehmern zu erhalten. Meine diesbezügliche Erfahrung in der externen Weiterbildung hat bei mir zu dem Fazit geführt, dass Teilnehmer tendenziell zu freimütig über ihre Praktiken im Unternehmen berichten und nicht mehr unterscheiden, welche Inhalte zur Diskussion beigesteuert werden können und was zum »sensitiven Unternehmenswissen« gehört.
• Einen potentiellen Kollateralschaden einer ganz besonderen Form habe ich bei Teilnehmern in Business School-Programmen beobachten können, die zuweilen mehrere Wochen dauern. Teilnehmende Führungskräfte sind immer auch Repräsentant ihres Unternehmens und übernehmen immer – nolens volens – mit ihrem Teilnehmerverhalten auch Repräsentationsaufgaben für ihr Unternehmen.
Fehlende Einzigartigkeit der FKE
Einzigartigkeit und Imitationsschutz sind zwei Merkmale jeder strategieumsetzenden FKE-Arbeit, die nach meiner Beobachtung der Praxis zu wenig Beachtung erfahren und zu unerkannten Kunstfehlern führen. Wenn man davon ausgeht, dass der in einer Branche heute stattfindende Wettbewerb als ein Wettbewerb im Aufbau von Umsetzungsarchitekturen abläuft und FKE-Lösungen Instrumente der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen darstellen, dann kommt man automatisch zu den beiden genannten Merkmalen.
Einzigartigkeit als präzisierende Umschreibung der oft allgemeinen strategischen Aussagen bedeutet, mit den spezifischen Stärken des Unternehmens in Kombination so im operativen FKE-Geschäft zu arbeiten, dass dem Unternehmen dadurch ein Wettbewerbsvorteil entsteht. Wenn sich internationale Unternehmen beispielsweise um die rasche Integration ihrer neuen ausländischen Mitarbeiter bemühen und dabei eine Art »Kümmerer- oder Buddy-System einsetzen, das ein direkter Ausfluss der Kultur des Unternehmens darstellt, dann ist dies ein einzigartiges Merkmal, wenn das Element der rascheren Integration aus der Kultur eines Unternehmens stammt, bei dem die Wurzeln des Familienunternehmens noch spürbar sind. Denn nur in dieser Kultur kann ein authentisches »buddy-System« funktionieren.
Dieses Element der Integration genießt gleichzeitig einen hohen Imitationsschutz, weil es vor dem Hintergrund einer gewachsenen Kultur praktiziert wird. Zwar kann man auch in anderen Unternehmen, die ausländische Mitarbeiter rekrutieren, mit diesem Instrument eines »Kümmerers« oder »buddy« für einen Neuen arbeiten, es erreicht jedoch nie die Qualität des erstgenannten Beispiels. Das »Buddy-System« bleibt in der Kultur eines früheren Familienunternehmens einzigartig.
Ein anderes Beispiel: In allen Unternehmen steht heute das Thema der Leadership Development-Architektur auf der Agenda. Wenn man sich dabei inhaltlich lediglich an den bekannten und allgemein wertgeschätzten KOUZES / POSNER-Kompetenzen orientiert, dann ist diese Praxis alles andere als einzigartig. Da man diese Programme als »me too-Leadership Development« im Markt einkaufen kann, entsteht so gut wie kein Imitationsschutz. Jeder Mitbewerber in der Branche kann sich des KOUZES / POSNER-Ansatzes bedienen (KOUZES / POSNER 1988).
Die Kreierung der Einzigartigkeit geht über die Gestaltung der zusätzlichen Design-Stränge, die man in Ergänzung zum organisierten Lernstrang einrichtet (STIEFEL 2010, S. 44 ff.). So kann das besondere Engagement einer GF in der FKE auch dadurch zur Entfaltung kommen, dass man im Beziehungsstrang der Leadership Development-Programme immer mit einer besonderen Rolle eines GF-Mitglieds aufwartet.
Man kann sich mit diesen Überlegungen durchaus allgemein zugänglichen, inhaltlichen Konzepten am Markt bedienen. Die Differenzierung des eingekauften Konzepts durch die Gestaltung der multiplen Stränge in der Design-Architektur macht ein Leadership Development-Programm jedoch einzigartig, und wenn man es richtig macht auch schwer imitierbar durch die Konkurrenz.
Reparierende Weiterbildungs- und FKE-Arbeit braucht sich nicht besonders um Einzigartigkeit und Imitationsschutz bemühen. Man hat für diese Bedarfe effiziente Lösungen und kann sie sogar im Markt kooperativ mit anderen Unternehmen organisieren – so beispielsweise, um Kosten zu sparen. Aus langjähriger reparierender FKE-Arbeit entsteht jedoch eine entsprechende Mentalität bei den Vertretern dieser Praxis, die fast gegenläufig zu dem neuen Denken in der strategieumsetzenden FKE steht.
Einzigartigkeit und Imitationsschutz der eigenen strategieumsetzenden FKE-Projekte sind insbesondere in der Zusammenarbeit mit externen Trainergruppen genauestens zu überprüfen. Diese reklamieren gerne einen speziellen Zuschnitt, gleichsam einen »Maßanzug«, obwohl sie höchstens die Hosen- und die Ärmellänge verändern – um bei dem Bild zu bleiben.
Eine Mitarbeiterbefragung bei der Commerzbank
In einem anderen Fall wurde eine Mitarbeiterbefragung als professioneller Kunstfehler öffentlich.
Mit bemerkenswerter Offenheit wurden die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung bei der Commerzbank vor einigen Jahren in einem längeren FAZ-Beitrag vorgestellt (FRÜHAUF 2011, S. 22). Nachdem diese Daten auch im Intranet der Bank allen Mitarbeitern zugänglich waren, war diese Offensive wohl nicht mehr zu vermeiden. Daraus leitet sich eine wichtige Lektion für die Handhabung von Mitarbeiterbefragungen in Unternehmen ab: Wenn man seine Mitarbeiter Fragebogen ausfüllen lässt, dann müssen die Ergebnisse auch den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden, und wenn man dies via Intranet vornimmt, werden die Daten auch allen Interessierten in der Öffentlichkeit – auch der Konkurrenz – bekannt.
Im Falle des Commerzbank-Monitors – so nennt sich die periodische Mitarbeiterbefragung bei der Bank – konnte die Konkurrenz unter anderem erfahren:
• 32 % der Mitarbeiter würden das Institut ihren Freunden und Bekannten ausdrücklich nicht empfehlen.
• 39 % der Mitarbeiter können die Bank nicht als attraktiven Arbeitgeber empfehlen; dazu kommen noch 28 %, die die Bank nur eingeschränkt als Arbeitgeber empfehlen.
• 22 % sind ausdrücklich nicht stolz darauf, für ihre Bank zu arbeiten.
Zudem wird in dem Bericht erwähnt, dass der Vorstand um jeden Preis eine abermalige Staatshilfe vermeiden will, damit keine gesetzlichen Gehaltsbeschränkungen und Einschränkungen in der Boni-Vergabe für die oberen Führungskräfte wirksam werden – was in Teilen der Belegschaft auf Unverständnis stieß und abgelehnt wurde.
Bei den allgemein zugänglichen Ergebnissen für die Konkurrenz und für die interessierte Öffentlichkeit muss man sich fragen, ob derartige »pulsmessende Befragungen« via Mitarbeiterbefragung noch vertretbar sind. Von 59.000 Konzernmitarbeitern haben 25.000 den Fragebogen ausgefüllt. Bei denen, die nicht mitgemacht haben, wird man wahrscheinlich auch keine »glühende Verehrung« für ihren Arbeitgeber vermuten dürfen.
Der Initiator des Projekts Mitarbeiterbefragungen, der Zentralbereichsleiter Management-Beratung, der mit diesem Projekt auch in der FKE »mitmischt«, muss sich mit der Frage auseinandersetzen, ob der intendierte Lernprozess in der Organisation nicht auch mit anderen Interventionen realisierbar war – ohne dass sich ein derartig verheerendes Bild der Bank in der Öffentlichkeit ergibt und ohne dass die Konkurrenz mit den Commerzbank-Ergebnissen arbeiten kann. Schließlich machen die Mitarbeiter in einer Bank den entscheidenden Unterschied in einer Branche aus.
»Man befragt die Mitarbeiter nicht deshalb, um schöne Zahlen zu erhalten, sondern um den Lernprozess in der Organisation zu verbessern« – mit dieser Position wollte der Verantwortliche die Mitarbeiterbefragung rechtfertigen. Wenn man Veränderungsprozesse in einer Organisation einleiten will, benötigt man keine sündhaft teure Mitarbeiterbefragung, um an die wichtigen »Baustellen« zu kommen. Zudem löst eine Mitarbeiterbefragung immer die Erwartung aus, dass auf vielen Bedarfsfeldern etwas passiert, was gar nicht möglich ist. Schließlich kann sich eine relativ kranke Bank nicht nur mit sich selbst beschäftigen.
Unerkannte Kunstfehler in der Expatriate-Vorbereitung
Im November 2016 wurde in verschiedenen Wirtschaftszeitungen über einen Vorfall eines deutschen Daimler-Managers in China berichtet. Er soll im Verlauf eines Disputs mit einem chinesischen Mitarbeiter Chinesen kollektiv als »Bastarde« beschimpft haben und als es weiter auf dem Parkplatz eskalierte, soll Pfefferspray zum Einsatz gekommen sein. Das Foto des Managers wurde sodann von den umstehenden Chinesen in die sozialen Netzwerke eingestellt, verbunden mit dem Aufruf, die Produkte des Konzerns zu boykottieren.
Der Daimler-Personalvorstand hat sich anschließend persönlich in die Affäre eingeschaltet. Der deutsche Manager wurde aus Peking abgezogen. Der chinesische Markt ist mittlerweile der wichtigste Auslandsmarkt des Konzerns, der in China innerhalb von zehn Jahren ein Wachstum von anfänglich 600 Mitarbeitern auf heute 23.400 Mitarbeitern aufweist (o.V. 2016, S. 23).
Für die FKE-Funktion ist dieser Vorfall in gleich mehrfacher Weise interessant:
• Die Umsetzung der China-Strategie des Konzerns ist nur mit Hilfe von FKE möglich, die deutsche Mitarbeiter für ihren internationalen Einsatz vorbereitet bzw. richtig vorbereiten soll.
• Es wird in dem Beitrag berichtet, dass die noch im Einsatz befindlichen »Expatriates« sukzessiv für einen Wissenstransfer an lokale Mitarbeiter sorgen. Dafür müssen die deutschen Manager für ihre Aufgabe der Counterpart-Entwicklung vorbereitet werden, die ein ganz wichtiges Bedarfsfeld in der entsprechenden Vorbereitung darstellt, worauf ich schon vor Jahrzehnten in einer als Buch veröffentlichten Studie hingewiesen habe: »Zwar übernimmt eine deutsche Führungskraft auch im Inland unterweisende Aufgaben am Arbeitsplatz und pädagogische Funktionen in der betrieblichen Bildungsarbeit, doch ist der Stellenwert der pädagogischen Funktion beim Auslandseinsatz wesentlich höher einzuschätzen. Hinzu kommt die veränderte Situation:
– Beim Auslandseinsatz steht die Führungskraft in Beziehung zu Mitarbeitern, die einem anderen Kulturkreis angehören und folglich auch ein anderes Lernverhalten haben.
– Die Beziehung zur einzelnen Person oder zu einer Gruppe von Personen dieses Kulturkreises wird besonders intensiv sein müssen, wenn es um die Counterpart-Entwicklung geht.
– Gleichzeitig muss darauf geachtet werden, dass die Beziehung von einer anfänglich hierarchischen und abhängigen Form allmählich in eine partnerschaftliche und unabhängige Form bis zum Ende des Auslandsaufenthalts der deutschen Führungskraft verändert wird.« (STIEFEL 1978, S. 33 ff.)
• Die HR-Funktion kann bei der Bereitstellung von inländischem Fach- und Führungspersonal in der Form in Bedrängnis kommen, dass man zu viele Mitarbeiter entsprechend der Auslandsstrategie in zu kurzer Zeit und deshalb ungenügend vorbereitet. In der Regel befinden sich darunter auch noch Personen, die man aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz vor Ort zwar benötigt, die aber aufgrund ihrer Persönlichkeit und Erfahrungen gar nicht für einen Auslandseinsatz in Frage kommen dürfen.
Dieser zuletzt genannte Aspekt kann bei dem stürmischen Wachstum der Daimler-Belegschaft im chinesischen Markt durchaus eingetreten sein. Die GF verlangt eine bestimmte Zahl von entsprechendem Fach- und Führungspersonal, das für den Aufbau der PKW-Produktion in China notwendig ist. Die dafür abgestellten Mitarbeiter, die vielleicht noch nie im Ausland – auch nicht in Ländern mit geringerer kultureller Distanz zu Deutschland – tätig waren, und die für ihre Entsendungsbereitschaft auch möglicherweise eher noch »bearbeitet« werden mussten, zeigen sich während der Auslandsvorbereitung als unpassend für eine Tätigkeit in China.
Es gibt in der Expatriate-Vorbereitung ein klassisches Beispiel, bei der eine gut gemeinte, aber unvollständige Maßnahme zu eher negativen Auswirkungen führt. So hat man festgestellt, dass die einseitige Sprachenschulung (ohne Vermittlung der Landeskultur und ohne Entwicklung der interkulturellen Kompetenz) zwar einen perfekten sprachlichen Auftritt sichert, der allerdings auch die Erwartung im neuen Umfeld schafft, dass der Expatriate im interkulturellen und landeskundlichen Verhalten über dieselbe Kompetenz verfügt. Wenn eine hohe fremdsprachliche Flüssigkeit nicht von einer hohen landeskundlichen und interkulturellen Kompetenz begleitet wird, gibt es gegenüber dem neuen Expatriate sehr wenig Toleranz. Mit anderen Worten: Die einseitige Qualifizierung in der Fremdsprache für den Auslandseinsatz wird zum Bumerang.
Die entsprechenden Untersuchungen haben dagegen gezeigt, dass einem fremdsprachlich nicht so flüssigen Expatriate wesentlich mehr Toleranz entgegengebracht wird, weil man nicht erwartet, dass der Expatriate auch über Kultur und Brauchtum im Land Bescheid weiß.
Häufige Kunstfehler in der Gesamtanlage der FKE-Arbeit
Man kann die FKE-Arbeit mit einer einfachen Matrix abbilden:
• Bei den Zielgruppen werden normale FKE (Manager) und erfahrene Führungskräfte auf der oberen Ebene unterschieden, die auch als OFK in der Fachliteratur bezeichnet werden (Executives).
• Bei der Zielrichtung wird danach differenziert, ob man für die teilnehmenden Führungskräfte eine Performance-Verbesserung in der gegenwärtigen Position (Fit für heute) oder eine Förderung für andere zukünftige Einsätze im Unternehmen anstrebt (Fit für die Zukunft).
Im Folgenden stelle ich Ihnen die häufigsten Kunstfehler und Fehlvorstellungen in den vier Matrixfeldern vor (vgl. STIEFEL 2011, S. 153ff.).
Feld 1
• Man geht davon aus, dass erfahrene Manager bei einer »Executive-Nominierung« über so viel Know-how und Kompetenzen verfügen, dass sie sich problemlos in die Herausforderungen einer neuen Position einarbeiten. Schließlich hat das »Potentialeinschätzungssystem« des Unternehmens den Kandidaten als geeignet befunden und schließlich hat der »Executive-Kandidat« während seines bisherigen Managerlebens eine große Zahl von Seminaren besucht, die ihn auch für die neue Aufgabe befähigen sollten.
• Man entsendet die Executives zur Vorbereitung ihrer neuen General Management-Anforderungen in ein General Management-Programm einer bekannten Business School, damit sie lernen, sich von ihrer beschränkten funktionalen Management-Perspektive zu lösen. Dies kann vor Übernahme oder unmittelbar nach Übernahme der neuen Position erfolgen.
• Man folgt der Vorstellung, dass man sich in oberen Etagen speziell mit dem Leadership-Thema befassen sollte. In großen Unternehmen führt man für die OFK-Kandidaten ein eingekauftes Leadership-Programm von einer bekannten Trainer- und Beratergruppe durch, damit die Teilnehmer jetzt Leadership im Unterschied zu Management lernen.
Feld 2
• Man ist als FKE-Abteilung auf sein klassisches Seminar »Von der Fach- zur Führungskraft – Das erste Mal Führen« stolz, das als Kompaktseminar vor der Übernahme der neuen Führungsposition besucht wird, damit die Kandidaten in der neuen Position keine Fehler machen.
• Man legt großen Wert auf die ausgegebenen umfangreichen Trainingsunterlagen, die den Teilnehmern als neuen Führungskräften die Sicherheit vermitteln sollen, dass sie über die notwendigen Inhalte für ihre neue Position verfügen.
• Solange man mit den bekannten Namen von Trainer- und Beratergruppen im Markt zusammenarbeitet, die über umfangreiche Erfahrungen in der Qualifizierung von neuen und neu ernannten Führungskräften verfügen, kann das Unternehmen nur profitieren. Schließlich führen die dort angestellten erfahrenen Trainer die Teilnehmer so gekonnt – auch via Rollenspiele – in ihre neuen Führungssituationen ein, dass nichts »anbrennen« kann. Zudem verfügen die Trainer über so viel Erfahrung in transferorientierter Seminargestaltung, dass die Teilnehmer auf ihre neuen Führungspositionen sehr gut vorbereitet sind.
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