Kitabı oku: «Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой», sayfa 3

Ориентация на партнерские отношения

Прежде всего рекрутер должен быть ориентированным на партнерские отношения с заказчиком. Есть поговорка, что клиент всегда прав. Руководители, которые обращаются в отдел персонала с запросом на поиск нового сотрудника, это и есть внутренние клиенты.

Правда такая установка вводит в заблуждение многих специалистов по отбору персонала. На самом деле рекрутер представляет интересы компании, а не отдельного человека с его слабостями и хотелками. Конечно, отказывать внутреннему клиенту в его запросе будет неправильно. Но и слепо следовать любому запросу будет ошибкой.

Настоящий специалист по отбору должен занимать позицию на равных со своим заказчиком, несмотря на то, что в системе иерархии организации он находится ниже. В момент выполнения своей работы рекрутер подчиняется только своему непосредственному руководителю.

Уходить в глухую оборону тоже нельзя. Иначе окажешься в осажденном замке. Быть охранителем регламентов и игнорировать интересы заказчика – непростительный грех.

Специалист по отбору, занимающий партнерскую позицию, уважает мнение клиента и не боится высказывать свое мнение, как решить его вопрос. Это важно, чтобы сделать запрос более объективным и отвечающим интересам компании.

Фактически при партнерских отношениях изначально никто никому ничего не должен. Обязательства появляются уже после достигнутых договоренностей.

Нацеленность продавать вакансию

Второе важное качество, которым должен обладать каждый специалист по отбору, быть в некоторой степени продавцом. Задача рекрутера – без обмана, но привлекательно рассказывать о компании. Для этого важно заинтересовывать кандидатов теми преимуществами, которые есть в компании.

Если рекрутер считает, что у компании нет преимуществ, то это серьезный недостаток. Можно прекрасно разбираться в тонкостях вакансии, на которую подыскивается сотрудник, и уметь точно оценивать людей, но без продажи конверсия будет заметно ниже.

Среди коллег Надежды не было продавцов вакансий. Например, никто из них не мог похвастаться, что знает систему премирования сотрудников магазинов, принятую в компании. Надежда, которой как новому сотруднику было все любопытно, могла рассказать о ней больше, чем все оставшиеся специалисты вместе взятые. Рекрутерам было достаточно знать, сколько в среднем зарабатывает персонал, чтобы отвечать на расспросы кандидатов. Но если знать детали, их можно рассказать так, чтобы показать выгоду работы именно в вашей компании. Конкуренты могут в описании вакансии указывать такую же зарплату или даже выше. Кого выберет кандидат, зависит в том числе от качества презентации системы премирования рекрутером.

Продажа вакансии подразумевает такое взаимодействие с кандидатом, как будто бы он уже сотрудник компании. Доброжелательность, вежливость, ведение контакта от начала до самого конца – необходимые условия, чтобы кандидат почувствовал заботу и потянулся к вам. И это отношение не зависит от того, понравился кандидат или кажется безнадежным.

Здорово, когда бренд работодателя работает НА вас. Но он не должен работать ЗА вас.

Часто кандидаты не имеют заранее сформулированного желания работать в конкретной компании. Они могут впервые слышать о вас. Тем более, что известных компаний в каждой отрасли несколько и выбор в вашу пользу далеко не всегда предопределен.

Кандидаты – это внешние клиенты. Поэтому они не обязаны хотеть «купить» работу у вас даже, если сами отправили свое резюме на рассмотрение.

Есть те, кто уже хочет работать у вас. Их обычно называют кандидатами, находящимся в активном поиске.

Есть другие, которые еще не выбрали место работы, а иногда и должность. Это люди в пассивном поиске работы, и они часто относятся к предложению о работе относительно прохладно.

Третьи могут вообще не находиться в поиске новой работы и поэтому встречают ваше предложение холодно.

В любом случае рекрутеру необходимо работать со всеми таким образом, чтобы заинтересовать их предложением о работе. Это не удастся в каждом отдельном случае, но позволит лучше выполнить работу по привлечению новых сотрудников. Сначала рекрутер выступает в качестве продавца и должен продать идею работы у вас, чтобы потом было из кого выбирать!

Александра Громова пробовала решить эту проблему. Для этого она решила проводить обязательную стажировку всех рекрутеров в рознице. Это нововведение она успела анонсировать до своего увольнения. О, что тогда началось! Настоящий пчелиный рой возражений, которые больно жалили, защищая свою зону комфорта, обрушился на начальницу. Громова так и не успела внедрить свою идею.

Надежда знала об этой затее и разделяла ее, в отличие от остальных девушек. Поэтому, заняв должность специалиста по отбору и несмотря на то, что Громова покинула компанию, и никто не принуждал ее к этому, она связалась с одним из директоров магазинов и напросилась к нему на недельную стажировку.

Правда некому было провести для Рыбаковой экзамен, чтобы проконтролировать результаты стажировки и логически завершить этот этап. Поэтому девушка мысленно вообразила, что сдает тестирование. Она сама задала себе ряд вопросов: на знание особенностей работы, системы мотивации, обучения, карьерного роста и других важных моментов тех вакансий, над которыми ей предстояло работать на регулярной основе.

Склоность к объективной оценке

По результатам наблюдений за коллегами Надежда сделала еще один вывод. При выборе кандидата специалист по отбору должен руководствоваться только объективной оценкой. В его заключении нет места личными догадками, впечатлениями и прогнозами, основанными на проведенном интервью. Они во многом зависят от навыков кандидата проходить собеседования и презентовать себя. Рекрутер не должен покупать кандидата, он должен его оценивать. Словам «нравиться» и «не нравиться» не место в лексиконе профессионального специалиста по отбору.

Это не так просто, как может показаться. Люди от природы мыслят категориями обобщений и шаблонов. Мы с легкостью вешаем ярлыки на все и всех. Так быстрее и проще ориентироваться в окружающем мире. Но в момент оценки кандидата рекрутер должен выключать все свои предрассудки и оценивать только реально наблюдаемые характеристики кандидата. Это и есть объективность.

Злую шутку с рекрутерами играет их часто молодой возраст. Они еще не успели, что называется пожить. Поэтому их оценка происходит сквозь призму крайне узкого опыта. Они не всегда понимают всю сложность трудовых отношений даже в своей компании. Зато каждый второй мнит себя тонким психологом. Таким рекрутерам кажется, что они знают все особенности трудового поведения персонала. Адаптация, взаимодействие с руководителем, мотивацией и ротация – все для них, как на ладони. Они делают такие умозаключения, как будто повидали все грани трудовых будней во всех рабочих областях и теперь им все наперед известно.

Когда можно обойтись без этих качеств

Надежда Рыбакова за все время видела лишь одного рекрутера, который не нуждался во всех этих качествах, да и любых технологиях отбора персонала. В отличие от остальных эта девушка вообще не проводила собеседований. Она концентрировала свое внимание на поиске кандидатов и приглашала их на собеседование с непосредственным руководителем. Освободившееся время уходило у нее на серфинг в интернете и милые разговоры то по телефону и в столовой. Там всегда было с кем обсудить последние сплетни и почесать языком. При этом ее результативность была такой же, как у остальных коллег по цеху, качество заметно не изменилось, а нагрузка приятно для нее уменьшилась.

И правда, есть элементарные вакансии. Например, грузчики, уборщицы, кассиры или разносчики пиццы. Чтобы закрывать такие вакансии особых премудростей может и не быть. Вам подойдут практически все кандидаты за редкими исключениями. Тогда ваша задача создать достаточный поток, чтобы своевременно перекрыть потребность в персонале. Но если у организации есть необходимость в более сложных кадрах или на рынке разбушевалась война за кадры, тогда без соблюдения технологии отбора персонала не обойтись.

Фундаментом для этой технологии будут ключевые качества. Без них успешному рекрутеру не обойтись.

Итоги

Может быть именно качества успешного рекрутера и увидела Александра Громова в Надежде и дала ей шанс проявить себя. Теперь Рыбаковой предстояла большая работа, чтобы самой понять, а не ошиблась ли ее благодетельница в своем выборе.

Уже в первый рабочий день Рыбакова насмотрелась на своих коллег достаточно, чтобы решить для себя главный вопрос. Она не будет, как они пародировать работу по отбору персонала, а станет профессионалом своего дела.

Качества специалиста по отбору персонала, способствующие успешному выполнению своей работы:

+Партнерская позиция на равных при взаимодействии с заказчиком

+Нацеленность на продажу вакансии кандидату

+Склонность быть объективным – отсеивать при оценке кандидата личное впечатление и предыдущий опыт

Глава 3. Согласование вакансии. Из чего только сделаны «мальчики»

Голосование на одном из интернет ресурсов, посвященному вопросам рекрутинга: «Какие сложности чаще всего встречаете вы при взаимодействии с заказчиком?»

Виктор Козловский ушел из отдела персонала. Рабочий день подходил к концу. Надежде уже надоело наблюдать за коллегами. У нее самой чесались руки самостоятельно провести собеседования и показать высший пилотаж в этом деле. Она даже начала фантазировать о том, как все в отделе будут смотреть на нее с открытым ртом, и удивляться ее мастерству. Но своих собственных вакансий у девушки еще не было.

Надежда посмотрела на компьютер Александры Громовой. Он спал. От нечего делать Рыбакова поклацала по клавиатуре и разбудила электронного друга. Тот поспешил запросить у нее пароль для входа в систему. Девушка произнесла мысли вслух.

– Вот бы сейчас пароль от компьютера. Я бы тогда поработала немного.

– Да его все в отделе знают. Как на пластиковой карте, один два три четыре, – неожиданно подсказали ей то, что обычно просят никому не сообщать.

Рыбакова обрадовалась и ввела цифры на клавиатуре. Пароль подошел.

Первым делом офисному работнику полагается почитать электронную почту. Надежда на автопилоте кликнула по нужной иконки.

Открылся почтовый ящик бывшей начальницы. Обычно учетные записи уволившихся блокируют. Видимо служба технической поддержки работает так же не спеша, как и отдел персонала.

На удивление в почте было мало писем. Александра Громова аккуратно вела переписку и чистила папки входящих и исходящих сообщений по мере необходимости. Тем не менее Надежда нашла, чем занять свое внимание. На глаза ей попалось любопытное письмо. Тема гласила: «Требования к кандидатам». Автором письма был тот самый ответственный директор, с которым Рыбакова совсем недавно проводила пост интервью.

«Всех приветствую!

Основная рабочая лошадка у нас в компании – это, конечно, продавец-консультант, неофициально носящий в нашей компании гордое имя «менеджер». Остальные должности пока не беру. Для начала давайте определимся с этой важной позицией.

Для меня «продавец-консультант» своего рода симбиоз. Во первых, это сотрудник, который может дать грамотный ответ на заданный клиентом вопрос. Во-вторую, он должен уметь переубедить покупателя, продать то, что нужно.

Звание «менеджер» подразумевает дополнительные обязанности. Сотрудники понимают, что на них так же ложится обязанность поддерживать работоспособность магазина и развивать его. Естественно в пределах своей компетенции.

Из этих представлений формируются и соответствующие требования при наборе сотрудников. Предугадываю, что они покажутся заоблачными. Спешу заверить, что они выполнимы. Все зависит от приложенных усилий специалистами отдела персонала.

Цель моего письма – определить общий знаменатель минимальных требований при взаимодействии розницы и отдела по набору персонала, так как есть подозрение, что у нас разное понимание, каким должен быть продавец в нашей компании.

Результатом диалога вижу утвержденный обеими сторонами список требований к кандидату. Это повысит качество предоставляемых кадров непосредственно в магазины.

Итак, каким я вижу продавца, подходящего для работы у нас:

Возраст – вопрос деликатный. От восемнадцати лет и до бесконечности, но мы понимаем, что чем старше человек, тем зачастую ему сложнее будет активно работать. Если человек потянет тогда добро пожаловать.

Опыт работы продавцом в цифровой технике – желательно более года. Он должен общаться с нашей продукцией не на «Вы», как к примеру, наши родители, то есть выше среднего пользователя в быту.

Однако фактический срок работы с цифровой техникой – это не панацея. Есть перспективные кадры, которые обладают большим потенциалом, нежели продавец из других сетей, отстоявший в торговом зале год. В конце концов выучить товар можно достаточно быстро. Было бы желание.

Уровень знаний в технологии продаж приветствуются любой. Рассматриваем без навыков продаж. Но важно, чтобы человек умел убеждать.

Готовность к работе по двенадцать часов на ногах в том числе и ночные перестройки.

Человек должен быть не склонен к воровству.

Желание расти. Компания активно развивается, поэтому нам уже сейчас необходимы люди, которые готовы взять на себя дополнительную нагрузку, чтобы проявить себя и занять вышестоящую должность.

Ориентация на деньги не в первую очередь. Надо понимать, что деньги – это лишь компенсация затраченных усилий, а не основная цель в работе. Нам не интересны иуды, которые готовы сменить работу, если предложат на тридцать серебряников больше.

Готовность к физическим нагрузкам и дополнительным заданиям, которые не связанны с продажами. Менеджер в компании – это не просто продавец. Это человек, который поддерживает работоспособность магазина. Если потребуется помыть пол, поменять лампы, раздать листовки, кандидат должен быть готов к этому.

Прошу конструктивно высказываться.

Тем, кто дочитал до конца – спасибо. Тем, кто понял, отдельное благодарю».

Надежда закончила читать и широко улыбнулась. Она раздобыла у коллег профиль кандидата (таблица №4 часть 1 и 2), которым пользовались все в отделе, положила этот документ на стол перед собой и начала сравнивать.

Мысли проносились в голове у Надежды быстрее «Сапсана», мчавшегося из Москвы в Петербург. Профиль на ее взгляд содержал грубые ошибки.

Неправильно допускать неконкретные формулировки. Например, что такое «уверенный компьютерный пользователь»? Что будет считаться «активностью», а что нет? Какие именно товарные группы он должен знать, и насколько глубоко? А некоторые параметры дублировали друг друга. Например, «работа в продажах со схожей ассортиментной группой» и «знание товара», «доброжелательность и отзывчивость» и «Клиентоориентированность».

Если параметры поиска размыты, у заказчика должно быть чёткое понимание, что соответствие кандидата таким критериям специалист будет определять на свое усмотрение и эту оценку нельзя будет оспорить.

Рыбакова не поняла, зачем была прописана значимость того или иного параметра. Как она считала, профиль кандидата – это всегда минимально допустимый уровень. То есть все пункты, указанные в нем, должны быть обязательными. Это она поняла позже. Желательные параметры позволяют выбирать лучших кандидатов из нескольких подходящих.

Неконкретный профиль служил плодородной почвой для разногласий и конфликтов при взаимодействии с розницей. Не спроста вокруг требований работодателя к кандидатам сложились анекдотические истории. Надежда и сама часто улыбалась таким приколам на просторах интернета. Вот ее любимый анекдот:

– Забудьте все, чему вас учили в институте. Здесь это не пригодится, – работодатель кандидату.

– А я не учился в институте.

– Тогда вы нам не подходите: нам нужны люди только с высшим образованием!

Действительно, часто работодатели и сами не знают, зачем им нужно то или иное требование.

Отбор кандидатов может происходить по-разному. На регулярной основе цикл за циклом. Или периодически в качестве проекта,. Разово, чтобы закрыть редкую вакансию. В любом случае нужно нарисовать портрет того специалиста, который должен быть найден. Это называется профилем кандидата.

Важно, чтобы это был не идеальный образ и не средний, а минимально допустимый. Именно поэтому появился термин «подбор», как подбор кандидатов под заранее согласованные параметры.

Если профиля кандидата нет или он не конкретный, можно наломать не мало дров прежде, чем будет найден нужный кандидат. Поиск сотрудников превращается в поход в магазин за продуктами для не знакомого нам человека. Представьте себе, что вам сказали купить арбуз, но каким он должен быть не сказали. Представляю вашу растерянность, когда на прилавке вы увидите не один, а сразу несколько похожих и непохожих друг на друга ягод.

Но если вам закажут арбуз весом десять килограмм и спелый, задача не слишком упростится. Признаки спелости не определены и скорее всего отличаются у вас с заказчиком. Это станет поводом спустить на вас собак, если арбуз окажется не сладким или уже испортившимся.

Не лучше и другая ситуация, когда вы становитесь героем сказки про аленький цветочек, в поисках которого чуть было не сгинул навсегда купец. У заказчика может быть запрос на настоящего супергероя из голливудских фильмов. Или не менее героической русской бабы из пословицы, которая и коня на скаку остановит, и в горящую избу войдет. В поисках таких кандидатов в пустую тратятся трудодни специалистов по отбору персонала.

Этот момент не так прост, как может показаться. В управлении персоналом есть псевдоматематическая формула 10—80—10. Согласно ей около десяти процентов сотрудников работают плохо, независимо от качества управления. Еще приблизительно десять процентов работают хорошо даже без участия руководства. Это и есть супергерои. И большая часть, составляющая оставшиеся восемьдесят процентов, работает настолько хорошо, насколько хорошо ими управляют.

При работе над вакансией сразу нужно определиться с тем минимальным уровнем, который устроит заказчика. Для каких-то уникальных вакансий это вполне может и даже должен быть уровень супергероя. Например, при закрытии вакансии топ-менеджера или особого специалиста, который будет сам себе руководитель и исполнитель в одном лице. Для массовых вакансий уровня «рабочий» и большинства обычных вакансий такой уровень явно невозможен. Даже если компания, готова предложить супервыгодные условия и массово переманивать лучшие кадры – все равно на рынке не найдется масса супергероев.

В некоторых особых случаях для массовых вакансий может быть установлен и уровень кандидатов на самой минимальной планке. Например, если компании нужно, как командованию красной армии в первое время великой отечественной войны, «пушечное мясо». Этот уровень подходит и для компаний, где отбор происходит в процессе работы, когда это осмысленная стратегия компании. Наглядным примером могут служить сетевые компании и компании, реализующие свою продукцию в поездах пригородных электричек. Прижился – значит подходишь. Нет – вот и сработал отбор.

Вопрос о том, что из себя представляют кандидаты, какими минимальными параметрами они должны обладать из тех, что можно достоверно оценить, очень важен. Он влияет на всю последующую технологию работы с кандидатами, определяет подходящие инструменты и во многом задает качество взаимодействия всех заинтересованных лиц.

При этом заказчик часто неосознанно перекладывает часть своей ответственности за руководство новыми сотрудниками на рекрутера. Для понимания этого феномена есть еще одна псевдо математическая формула: 20/80. Согласно ей 20% усилий приносят 80% текущего результата, а остальные 80% усилий – оставшиеся 20% текущего результата. Сам процесс достижения результата упрощенно можно представить в виде нескольких последовательных функций: отбор> обучение> руководство. В связи с этим есть две основные стратегии найма персонала.

Первая стратегия заключается в том, чтобы брать на работу сотрудников без опыта работы. Чаще всего такой подход используется на рабочие должности, не требующие специальных знаний, и сочетается с последующим обучением. Для организации такая стратегия оказывается оправданной при массовом наборе, когда вакансия по конкретной должности систематически открыта и людей нужно набрать много. По этой стратегии отбор и обучение составят те самые 20% усилий, которые принесут 80% текущего результата.

Вторая стратегия подразумевает прием на работу только при наличии требуемой квалификации и успешного опыта работы на аналогичной должности. Такой подход используют при закрытии вакансий специалистов. Чаще всего данная стратегия используется при проектном отборе специалистов и руководителей. Тогда ситуация меняется на противоположную. Усилия на отбор возрастают, но больший результат приносят правильные руководство.

Несмотря на однозначную разницу подходов, организации постоянно сталкиваются с одними и теми же сложностями в обоих случаях. И новички, не имевшие опыт аналогичной работы, но прошедшие специальное обучение, и профессионалы, имеющие многолетний опыт, подтвержденный записями в трудовой книжке, часто работают не так, как от них ожидают. Причина того может крыться в том, что заказчик нечаянно забывает о своей роли в процессе достижения результата и ожидает, что нанятый сотрудник должен чудесным образом приносить плановые результаты, которые к тому же могут быть завышены.

С этой проблемой столкнулись и в компании, где работала наша героиня. На работу продавцами нанимали персонал как без опыта работы в продажах, так и с опытом. Для всех новичков проводилось обучение по технологии продаж и ассортименту. Однако, уже скоро компания обнаруживала, что поголовное большинство новых сотрудников не придерживались стандартов работы с клиентами и работали не так, как от них ожидалось. Оказывается, сотрудники без опыта работы не могут освоить и внедрить в свою практику материал с обучения. Но и «профессионалы» с многолетним стажем в продажах действовали не многим лучше и упорно совершали свои любимые ошибки в работе с клиентами. Получалось, что они и ушли с предыдущего места работы, потому что у них там не получалось успешно торговать.

Что же делать, если даже имеющийся опыт не гарантирует успешной работы сотрудника? Что оценивать в претендентах, чтобы предложить заказчику подходящую кандидатуру, если успешность сотрудника зависит еще и от последующего обучения, руководства и модели управления в организации?

К сожалению, простого решения не существует. Необходимо комплексное решение. Но какое? Со стороны рекрутеров оно заключается в согласовании с заказчиком подробного профиля кандидата. В процессе нужно будет договориться о разделении ответственности за отбор, обучение и руководство. Затем отбирать персонал по согласованным компетенциям.

Именно к этой мысли пришла Надежда Рыбакова, целый день наблюдая за коллегами и тем, как они взаимодействуют с заказчиками. Профиль кандидата перед глазами и письмо от бывшего ответственного директора с его видением того, какие требования должны предъявляться к должности продавца-консультанта, укрепили ее в собственных мыслях.