Kitabı oku: «ДНК личных продаж», sayfa 8
РАЗДЕЛ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Менеджеры или операторы?
Почему ваши менеджеры не растут
Ведут того, кто хочет идти.
Того, кто не хочет, тащут.
(Джакомо Казанова)
Каждый руководитель хочет, чтобы продажи его менеджеров росли и приносили компании большую прибыль. Это правильное и естественное желание. Поэтому один из самых частых вопросов от руководителей и собственников бизнеса: «Как увеличить продажи наших менеджеров?».
Проводя аудит отдела продаж, или просто консультируя собственника, я вижу проблему, что продажники из менеджеров превратились в операторов, которые просто обзванивают текущую базу и собирают заявки. С точки зрения тактики продаж, оператор – это пассивная единица отдела (да простят меня все операторы), хотя конечно бывают исключения. Менеджер же должен постоянно заниматься развитием базы клиентов. В современном бизнесе вопрос привлечения новых клиентов уже не обсуждается. Если не заниматься расширением текущей базы клиентов, то становится сложно (я бы даже сказал невозможно) держать компанию на текущем уровне и тем более развивать дальше. Так почему же многие менеджеры становятся операторами, не стремясь продавать, а просто плывут по течению?
Руководство не может найти ответ на этот вопрос, потому что ищет не там. Неудивительно, что ты, как собственник и управленец, хочешь, чтобы твои продажники действительно продавали. Но хотят ли этого они? Казалось бы, логическая цепочка проста: чем больше они продадут, тем выше их доход, но есть одно «но». Поймите и примите, многим из них не нужны огромные деньги, им вполне комфортно живется на текущую зарплату. У каждого человека свой уровень нормы. Для одного машина мечты стоит 500 тысяч рублей, второй и за полтора миллиона скажет: «Дешевенькая». Отсюда вопрос: если менеджеру по продажам хватает его зарплаты для обеспечения комфортного уровня жизни, то зачем ему дополнительно напрягаться, делая «холодные» звонки, ездить по новым торговым точкам, проводить новые встречи? В этом случае все сводится к банальному комфорту и, как следствие, отсутствию мотивации для роста личных продаж. Что же делать в таком случае?
Самое первое, что стоит сделать – это пересмотреть финансовую мотивацию менеджеров. Она должна строиться так, чтобы не привлекать новых клиентов было невозможно. Должен быть зашит в бонусную часть определенный показатель, должна стоять задача (например, привлечь за месяц 5 новых клиентов с определенным минимальным чеком). Причем если эта спец задача не выполняется, менеджер лишается бонуса. Важно, чтобы сотрудник понимал, что может потерять сумму из своего кармана (метод кнута).
Еще один из инструментов, который поможет избежать или хотя бы вовремя заметить эту ситуацию, называется «асcеcмент». Впервые я с этим столкнулся, работая в компании «SEB Group». «Википедия» дает нам такое определение:
«Ассесмент» – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.
Оценку персонала, по моему опыту, стоит проводить не реже одного раза в год. Обычно ассементом в отделе продаж занимается руководитель этого отдела, который знает лично каждого сотрудника и видит его реальные результаты. Формат проведения – разговор тет-а-тет. Руководителю рекомендую заранее подготовить список вопросов для обсуждения с сотрудником. В некоторых компаниях после проведения тренинга я лично провожу оценку продажников. Говоря простым языком, цель ассесмента – выяснить, на каком профессиональном уровне находится сотрудник, какое у него внутреннее состояние относительно работы, насколько высок уровень удовлетворенности своей должностью, понять соответствие ожиданиям, его дальнейшие планы, мотивацию к развитию или ее отсутствие. Разумеется, такая форма общения повышает лояльность сотрудника к компании. Крайне рекомендую воспользоваться этим инструментом. Если возникли вопросы, можете обратиться ко мне, написав на электронную почту r.polosmak@yandex.ru.
Конечно, кроме комфортного уровня и отсутствия финансовой мотивации могут быть и другие причины, почему продажники превращаются в операторов:
•
Несовпадение ожиданий и реальности
•
Отсутствие нематериальной мотивации
•
Отсутствие знаний (не умеет продавать лучше на текущий момент)
•
Не тот человек (находится не на своем месте)
Несовпадение ожиданий и реальности.
Часто, идя в продажи, человек ожидает, что сядет на готовую базу и будет просто собирать заявки. Какое же бывает удивление, когда он слышит о необходимости ненавистных «холодных» звонков. Это момент разных ожиданий. Вы ждете от сотрудника одно, а он в свою очередь думает, что от него хотят совсем другое. Что с этим делать? Лучше всего провести разговор, написав перед этим на бумаге, что вы ждете от сотрудника с точки зрения функционала и результатов. Затем попросите его проговорить, что, как он думает, вы от него хотите. Гарантирую, некоторые моменты вас удивят.
Отсутствие нематериальной мотивации.
Не буду останавливаться подробно, уверен, большинство руководителей понимает, что сотрудники работают не только ради денег. Вот несколько вариантов повышения нематериальной мотивации:
● Повышение вовлеченности (планерки, фокус-группы, опросы)
● Комфортные условия работы (вспомните Google)
● Мероприятия для тимбилдинга
● Перспектива карьерного роста
● Обучение сотрудников
● Конкуренция (звание «Лучший менеджер»)
● Лидер компании, который вдохновляет своим примером
● Ваш вариант…
Отсутствие знаний.
Продажник не растет в силу отсутствия знаний, квалификации для более высоких результатов. Вариант – занимайтесь обучением сотрудников, инвестируйте в них. Проводите ролевые игры продавец/покупатель, разбирайте звонки, делайте совместные встречи, создайте корпоративную библиотеку книг. Очень частая проблема, когда руководитель нанимает сотрудника, например, на зарплату в 30 000 рублей с соответствующими на эту сумму навыками, а результатов и квалификации от него ждет как от профессионала, который на рынке стоит 70 000 рублей. Покупая автомобиль марки «Тойота», вы же не ждете от него динамики разгона как у «Порше». Со временем сотрудник может и станет большим профессионалом, но для этого нужны определенные ресурсы.
Не тот человек (находится не на своем месте).
Я, проводя тренинг в компании, с вероятностью примерно 80-90% вижу, кто из отдела продаж не подходит для этой работы. Он может быть прекрасным человеком, но складом характера и поведением – не продажник. Кстати, часто такие люди чувствуют внутри некоторое сопротивление и рады перейти на более спокойную работу в другой отдел. Эту проблему несложно выявить, просто поговорив по душам с сотрудником. Или можно попросить обратную связь от тренера после обучения.
Работайте с сотрудниками, разговаривайте, оценивайте уровень их знаний и амбиций, и, конечно же, пересмотрите финансовую мотивацию продажников. Но помните, что люди – это самый ценный ресурс в любой компании. Хотите высоких результатов? Создавайте сильных сотрудников.
Обучение и ввод в должность нового менеджера
Главная цель обучения – научить думать,
а не научить думать каким-то особым образом
(Джон Дьюэй)
Эта глава посвящена тому, как наиболее эффективно обучать и вводить в должность нового менеджера по продажам (ранее не работавшего в компании). Каждый руководитель, беря на работу нового менеджера по продажам, в глубине души ждет от него выдающихся результатов. Но часто забывает, что прежде чем спрашивать что-то с человека, необходимо грамотно ввести его в должность. Встречаю ситуации, когда специалиста взяли на работу, дали компьютер, телефон, возможно, даже какую-то базу клиентов и сказали: "Звони, продавай!". Продажник в такой ситуации чувствует себя крайне некомфортно. По факту, в компании отсутствует технология ввода в должность нового сотрудника, а, следовательно, сильно увеличивается время до первого заказа, и повышается текучка кадров.
Я считаю, в каждой компании должен быть регламент или хотя бы понятная, прописанная на бумаге инструкция по обучению нового менеджера. Когда я устраивался работать в крупные международные компании, первое, что делала компания – отправляла меня на недельное обучение. Не обучить сотрудника – это как отправить солдата без подготовки в бой с оружием, которое он видит впервые. Результат будет плачевным. Давайте разберемся, как этого избежать.
Предлагаю следующую экспресс-схему обучения и ввода менеджера в должность. Сразу оговорюсь, в зависимости от вида бизнеса структура может меняться. Данная структура, по моему мнению, представляет собой минимальные для выполнения пункты. Для удобства план обучения расписан по дням.
ДЕНЬ 1
Менеджер изучает компанию, внутренние процедуры, регламент работы, должностные инструкции, систему отчетов. Важно владеть информацией о компании, знать ее сильные и слабые стороны, познакомиться с другими отделами (отдел закупа, логистика, бухгалтерия), с которыми придется коммуницировать. Нужно четко знать обязанности и ожидания руководства. Важный момент для продажника – понимание своей системы мотивации. Это когда менеджер может сам посчитать, какого продукта и на какую сумму ему нужно продать, чтобы заработать желаемую сумму. Встречал ситуации, когда продажник, проработав шесть месяцев в компании, не смог объяснить, из чего складывается его зарплата. Если человек этого не понимает, ему крайне сложно повлиять на результат. В первый же день можно плавно переходить к изучению продукта. Если позволяет специфика бизнеса, рекомендую менеджеру самому воспользоваться этим продуктом – попробовать на вкус, устроить тест-драйв, посетить производство, и т.п. Важно хорошо изучить продукт: его свойства, преимущества и выгоды, которые получает клиент. Нужно поговорить с РОПом или коллегами, узнать «подводные» камни, недостатки продукта и слабые места (слабые места может иметь не только сам продукт, но и склад, логистика, сервисная служба и т.д.). Кроме всего, необходимо понимать (хотя бы в общих чертах), кто является потенциальной аудиторией для покупки продукта или услуги.
ДЕНЬ 2
Менеджер продолжает знакомиться с продуктом и начинает краткое изучение основных конкурентов и рынка.
ДЕНЬ 3
Проводим менеджеру предварительный экзамен по продуктам. Понятно, что все тонкости за два дня нереально узнать, но выучить основные позиции и категории продукта вполне возможно.
В этот же день переходим к обучению техникам продаж. Проверяем текущий уровень сотрудника, просим рассказать о том, как, по его представлению, выглядит продажа поэтапно, что является ключевым при работе с потенциальным клиентом. После понимания текущего уровня сотрудника начинаем обучение структуре продаж на примере нашего ассортимента. В свободное время менеджер продолжает изучать продукт и систему внутренней отчетности.
ДЕНЬ 4
Продолжаем обучать технике продаж. Проводим ролевую игру «продавец/покупатель», моделируем звонок менеджера потенциальному клиенту (сами играем клиента), далее разбираем ошибки и делаем еще пару таких тренировочных звонков. На этом упражнении вы увидите текущий уровень менеджера. В свободное время он также продолжает изучать продукт и систему отчетности.
ДЕНЬ 5
Если ваш бизнес подразумевает проведение встреч с потенциальными клиентами, переходите к тренировке встреч. Также как и со звонками моделируете встречу «продавец/покупатель» и потом анализируете. Если есть возможность, отправьте нового менеджера с кем-то из опытных коллег на встречу с потенциальным клиентом, пусть наблюдает и учится «в полях».
В этот день можно перейти к разбору составления коммерческих предложений.
ДЕНЬ 6
Проводим менеджеру предварительный экзамен по техникам продаж.
После этого он пробует делать первые реальные звонки клиентам, после чего разбираем их совместно и корректируем ошибки.
ДЕНЬ 7
Менеджер продолжает делать реальные звонки клиентам и пытается назначить первую встречу. На неё с новым сотрудником обязательно едет РОП или опытный менеджер! Но при этом встречу проводит новичок, а коллега лишь поддерживает его, помогает, если возникают сложности.
Еще раз хочу сказать, что такой план обучения и ввода менеджера является всего лишь рекомендованным и может изменяться в зависимости от специфики бизнеса. И, конечно, мы все понимаем, что за 7 дней невозможно сделать из новичка опытного менеджера по продажам, но эти первые шаги точно помогут ускорить процесс обучения и позволят быстрее получить первые результаты. Если у вас возникают вопросы по этому методу – напишите мне на электронную почту r.polosmak@yandex.ru и я обязательно вам отвечу.
Система наставничества в продажах
Задача учителя – открывать
новую перспективу размышлениям ученика.
(Конфуций)
Все мы знаем, что основная задача руководителя отдела продаж (далее – РОПа) – это выполнение отделом планов по продажам. Но в этой главе я хочу рассказать еще об одной из ключевых задач РОПа – наставничестве. Думаю, вы согласитесь, что РОП должен сам быть хорошим продажником (в большинстве компаний РОП «вырастает» из менеджера по продажам), печально видеть, когда менеджерами руководит человек, который никогда сам не продавал или имеет крайне слабое понимание структуры продаж.
Почему именно наставничество спросите вы? Потому, что это очень крутой инструмент роста ваших продажников, это часть внутреннего обучения, которая позволит вам не только постоянно усиливать ваш отдел продаж, но сэкономит время и часть бюджета на обучение. Основная функция наставника в больших продажах – это обучение навыкам продаж и обучение стратегии работы с клиентом. Под обучением навыкам продаж понимается обучение в процессе коммуникации с клиентом, то есть, по сути, эффективная работа по этапам продаж. Под стратегией понимается в большей мере планирование с постановкой целей, задач и конкретных действий при работе с клиентом.
Важно понимать, что сотрудников, как и детей, нужно учить своим примером. Если в ваш отдел пришел новый менеджер (особенно если человек без опыта или с небольшим опытом) необходимо после изучения сотрудником продукта, процессов и регламентов компании помочь ему в практике. Для этого возьмите его с собой на несколько встреч просто как наблюдателя, проводите встречу сами, а он пусть наблюдает и учится. Перед встречей вовлеките его в процесс подготовки, проговорите цель встречи, задачи и вопросы для обсуждения. После совместной встречи обязательно попросите его проанализировать, пусть расскажет, какой тактики придерживался клиент и какие приемы и фишки он отметил у вас, далее сами проведите анализ прошедшей встречи.
Когда вы уже готовы выпустить нового менеджера в поля (то же касается и ваших более опытных менеджеров), отправьтесь на встречу вместе, но в этот раз вы просто выступите в качестве наблюдателя. Система такого наставничества должна выглядеть следующим образом:
1. Менеджер письменно проводит подготовку к встрече, в идеале, готовит бланк переговоров с целями, задачами и вопросами для обсуждения и показывает вам.
2. На встрече в процессе общения менеджера с клиентом вы молчите и не вмешиваетесь в разговор. Встречу проводит менеджер, не вы. Вы лишь наблюдаете. Я знаю, у вас точно будет соблазн влезть в разговор, особенно когда сотрудник сделает что-то неправильно, но вы должны удержаться от соблазна (если конечно не происходит что-то чересчур негативное). Человек должен чувствовать всю ответственность за результат этой встречи на себе и понимать, что вы не станете помогать ему в процессе разговора. Если вы этого не сделаете, вы рискуете растянуть процесс обучения сотрудника на очень длительное время. А как сказал в свое время Бенджамин Франклин: «Время-деньги».
3. После встречи сразу найдите за что можно похвалить человека и скажите, что понимаете, что ситуация была для сотрудника немного стрессовая.
4. Далее разбираем ошибки. Сначала сам менеджер делает самоанализ, проговаривает, что можно было бы сделать лучше или просто по-другому, потом уже вы высказываете свои замечания и пожелания на будущее.
5. Контроль. Далее проводим еще несколько совместных встреч и контролируем, исправляет ли менеджер предыдущие ошибки, корректирует ли свою модель поведения и даем ему обратную связь.
Схема, которую описал выше, я испытал на себе как сотрудник, работая продажником в крупных компаниях. В таких компаниях система наставничества выстроена очень четко и это действительно рабочая система, а не разовые попытки обучить персонал.
Наставничество в холодных звонках.
Что касается холодных звонков, здесь следующие рекомендации. Дайте менеджеру возможность послушать разговоры более опытных коллег, смоделируйте несколько звонков, сыграйте роль клиента и потом проведите анализ. Такие действия лучше делать в рамках еженедельных планерок со всеми менеджерами. Новичок (или уже опытный) менеджер начинает звонить сам, записываете звонки и далее вы всем отделом проводите разбор по схеме: сначала анализирует разговор сам звонивший, далее анализируют коллеги и только потом вы даете обратную связь, высказываете свои замечание и похвалу.
Поверьте, разбор звонков отдела продаж с привлечением опытного РОПа или даже внешнего тренера (я часто делаю корректировочные занятия после тренинга в виде разбора звонков с менеджерами) очень сильный и эффективный инструмент улучшения навыков продаж у сотрудников. Очень часто выполнять функцию наставничества РОПу мешает: отсутствие времени, конкурирующие задачи, слабые навыки продаж, боязнь наставничества и отсутствие вознаграждения (KPI) за это.
Стоит обратить внимание, что у РОПа функция наставничества должна быть включена в должностные инструкции и будет эффективнее, если в его финансовую мотивацию будет зашита эта обязанность. Это нужно для того, чтобы наставничество действительно было построено как система, а не разовые прецеденты.
Обучение – это инвестиция.
Как выбрать хорошего тренера по продажам
Неграмотными людьми 21 века будут не те, кто не умеет читать и писать,
а те, кто не умеет учиться и переучиваться.
(Элвин Тоффлер)
Сейчас мир меняется настолько быстро, что, не желая учиться новому, ты очень быстро останешься позади. Мир бизнеса, как беговая дорожка, – постоянно движется, если идти с ней в одном темпе. Мы стоим на месте относительно пространства, если остановился – тут же уехал назад, хочешь быть впереди – беги быстрее, то есть обучайся постоянно.
Вопрос «стоит ли обучать сотрудников?» уже не стоит. Хочешь обходить конкурентов и не проваливаться в объеме продаж – обучай сотрудников, сделай так, чтобы они сами ХОТЕЛИ обучаться новому. К сожалению, многие руководители и собственники компаний не следуют этому совету, потому что воспринимают деньги, потраченные на обучение, только как затраты, не понимая, что это может быть хорошей инвестицией. Я считаю, необходимо к любому обучению сотрудников (за которое мы платим) относиться как к инвестиции. То есть, вкладываясь, мы ожидаем дивидендов, и наши сотрудники должны это осознавать. Конечно, я прекрасно понимаю, что существует большое количество тренингов и программ, не дающих эффекта (о причинах поговорим чуть ниже), и деньги, потраченные на такое обучение, можем смело отнести к затратам.
Работая и обучаясь в крупных международных компаниях, я видел, какое отношение у руководства складывается там. Сотрудников обучают не реже 2х раз в год, причем в крупном масштабе (около одной недели непрерывного обучения и тимбилдинга), и это не считая обучения в «полях» в режиме двойных, тройных визитов. В таких компаниях обучение сразу закладывается в стоимость продукта и является постоянной статьей расходов. Во многих российских, причем как в небольших, так и крупных компаниях, вопрос обучения поднимается не в системном порядке: пришел новый руководитель отдела, идейный и полный энергии, уговорил провести обучение, провели, а потом надолго про это забыли и уж тем более не запланировали это в бюджет на ежемесячной основе.
А ведь стоит понимать, что обучение – это не только получение сотрудниками новой информации, это еще и командообразование с укреплением внутренних связей между сотрудниками, поднятие уровня мотивации (правда обычно не на долгий период), формирование лояльности сотрудника к компании. Я помню, с каким восторгом рассказывал своим знакомым об очень крутом тренинге, который устроила нам наша компания (особенно если учесть, что я проходил некоторые тренинги заграницей во время циклового совещания). Люди видят и ценят (конечно, не 100% сотрудников), что компания помогает им расти, развивать навыки, становиться профессиональнее, что в дальнейшем повлияет на уровень самоотдачи в работе.
Многие из вас могут сказать, что уже вкладывались в такие обучения и не увидели должного эффекта. Есть важный момент, который стоит внимания. Планируя обучение продажам, руководителю в первую очередь нужно понять, каких результатов он ждет после тренинга от сотрудников. Здесь крайне важна адекватность поставленной цели и ожиданий. Они должны быть реалистичны. Если после тренинга по продажам вы ждете, что объем продаж каждого менеджера вырастет в 2 раза или хотя бы на 50% в первую неделю, то это неадекватная цель. Давайте разберемся, почему так.
Задача любого тренера – не только дать интересный и полезный контент, но и создать контекст (ситуацию, атмосферу), при котором участники захотят и станут применять новые знания в работе. Это крайне важно. Одной информации уже недостаточно. Сейчас можно бесплатно найти «тонны» полезного контента на просторах интернета. Люди всегда учатся от других людей, будь то тренеры или учителя. Представьте, если бы, придя в первый класс (или даже на первый курс института), вам сразу бы выдавали учебники на 10 классов и попросили бы вернуться через несколько лет, сдать экзамены и получить аттестат. Вроде информация есть, но без проводника знаний, без преподавателя вы не сможете научиться.
При этом нужно понимать, что у каждого продажника с опытом накапливается определенный багаж знаний, своя картина мира, в которой он привык жить. Его нельзя просто взять и выбросить, а на это место загрузить в голову новый чемодан знаний, умений и навыков. Особенно часто наблюдаю корреляцию: чем дольше человек работает в продажах (причем уровень его успешности часто не играет роли), тем меньше он берет из тренинга. По опыту могу сказать, что после одного курса обучения продажам человек вряд ли усвоит и начнет применять осознанно более 20% информации, что в принципе нормально и ожидаемо. Попадаются, конечно, уникальные люди, которые усвоят и применят 40% новой информации, но это исключение. Поэтому не стоит ждать от тренинга сразу взрывного роста продаж у каждого сотрудника, это нереалистично. Бывают ситуации, когда после моих тренингов у кого-то из менеджеров вырастает конверсия в сделку в 2 раза (была, например, 4 %, а в последующие месяцы выросла до 8%). Но такое чаще всего происходит у новичков, которые были еще совсем слабы в продажах, и поэтому они обучаются быстрее, выходя на средний уровень, у них более значительные показатели прироста. Либо когда у менеджера есть очень сильная мотивация зарабатывать. Поймите меня правильно, результаты от обучения однозначно стоит измерять (вам же, например, интересно знать, сколько вы заработаете, открыв в банке депозитный счет), но при этом старайтесь, чтобы ваши ожидания были адекватными и реалистичными.
Как выбрать тренера по продажам и как усилить эффект от тренинга.
Собственнику, директору или руководителю отдела продаж стоит признать тот факт, что ваши менеджеры не воспринимают вас как тренера. Поэтому эффект от обучения внешнего компетентного тренера всегда выше. Как же выбрать действительно грамотного тренера?
Я рекомендую обратить внимание в первую очередь на следующие моменты:
☑ Собственный опыт продаж тренера.
Какой практический опыт в продажах есть у тренера, где работал, что продавал, какую должность занимал, какие были успехи. Я считаю мало, если тренер в жизни продавал только консалтинговые услуги, работая на себя. Чтобы узнать эту информацию, запросите у спикера резюме и внимательно изучите его. Не представляю, как, например, можно научить человека ездить на мотоцикле, если ты сам никогда не водил его. То же самое в продажах – ищите практика.
☑ Программа обучения создается под клиента.
Тренер сначала изучает вашу ситуацию, а потом делает предложение по обучению. Грамотный тренер не должен предлагать вам стандартную программу обучения (если это не открытый сборный тренинг для разных компаний). Он должен обговорить с вами многие моменты: выяснить вашу ситуацию, понять потребности, узнать цели и задачи, которые вы ставите на обучение. Очень хорошо, если тренер просит вас собрать пожелания от сотрудников отдела продаж, так как важно учитывать их мнение и знать, каких именно знаний им не хватает для более успешной работы. Я всегда прошу руководителя предварительно собрать в письменном виде обратную связь от каждого менеджера и передать мне. Конечно, есть и стандартные программы тренинга, например, «работа с возражениями», но даже под стандартную программу тренер сначала должен вникнуть в ситуацию, понять вашу специфику. Если в компании пишутся звонки менеджеров, я всегда прошу предоставить мне несколько записей. Это позволяет более точно понять всю картину, основываясь на конкретных ситуациях (разговорах).
☑ За 1 день нельзя научить. Можно получить информацию, увидеть несколько ошибок.
Не верьте тренеру, который скажет, что у него есть суперпрограмма тренинга, рассчитанная на 1 или 2 дня, за время которых он сделает из ваших менеджеров или продавцов суперпродажников. Быть крутым продажником – это результат, достичь которого можно только развивая навык, а навык, как мы все знаем, формируется через практику, через опыт. Невозможно сформировать у человека новый навык (или сильно его повысить) за пару дней и даже за месяц. В продажах на это уходят как минимум несколько месяцев, а чаще – не один год. За 1-2 дня можно помочь участникам разобрать их ошибки, показать неэффективность моделей поведения, указать точки роста, проработка которых поможет улучшить результаты в дальнейшем.
☑ Рекомендации, кейсы и «тест-драйв».
Все мы знаем, самый эффективный канал рекламы – «сарафанное радио». Обычно люди рекомендуют только хорошее, проверенное или, наоборот, предупреждают, куда точно не стоит обращаться, и что не надо покупать. Ко мне по вопросу обучения продажников в 70- 80% случаев обращаются именно по рекомендации от тех, кого я уже обучал. Если у вас на примете есть тренер, спросите рекомендаций у его клиентов. Также хорошим вариантом является так называемый «тест-драйв». В качестве такого может быть выступление предполагаемого тренера на различных конференция и форумах. Сходите, послушайте его выступление, поговорите лично и назначьте встречу для обсуждения вопросов обучения. Не стесняйтесь задавать вопросы об его «бэк-граунде» в продажах и опыте обучения. В век социальных сетей стоит обратить внимание на аккаунт данного спикера. Отзывы, отрывки выступлений, интервью, статьи, рейтинги и прочее помогут вам наиболее полно узнать кандидата, которого вы планируете привлечь. Я несколько раз в жизни слышал от клиентов о печальном опыте. Например, приходил тренер, выступление которого до этого они не видели, и творил такой кошмар, что сотрудники в следующий раз слезно умоляли руководителя не посылать их на следующее занятие к нему.
Конечно же, к этим рекомендациям можно добавить еще много чего интересного, что стоит учитывать при выборе тренера, но я указал основное.
А теперь о том, как усилить эффект от тренинга. Здесь я описываю инструменты, которыми пользуюсь сам. Чтобы информация воспринималась легче, напишу в виде списка необходимых действий:
☑ Участник обучения должен сам оплатить хотя бы какую-то часть денег за тренинг. Это повысит уровень ответственности сотрудника, он будет стараться применять больше информации из программы.
☑Сразу после окончания обучения запросить у тренера презентацию и разослать всем участникам.
☑Провести планерку на следующий рабочий день для подведения итогов. Участник обучения должен проговорить: общие впечатления, что «взял» с тренинга, что было максимально полезно, какие ошибки у себя увидел, что изменит в своей работе.
☑Обязательно попросить каждого продажника делиться с коллективом своими новыми победами, которые случаются в ближайшее время после обучения, отметив, какой инструмент из тренинга помог этого добиться.
☑Заранее, если есть такая возможность, договориться с тренером о проведении корректировочного занятия примерно через 2-3 недели, чтобы разобрать звонки и сложные ситуаций менеджеров.
☑ Провести еще одну планерку примерно через 2-3 недели после окончания тренинга, на которой сотрудники расскажут о том, что использовали из тренинга и какие результаты увидели. Здесь опять же важно поделиться победами.
☑ Если тренинг проводился для очень большего количества участников, заранее уточните, сможет ли тренер по окончании дать краткое резюме и рекомендации по каждому участнику.
Не бойтесь вкладываться в обучение ваших продажников, учитывайте их пожелания и, конечно же, тщательно выбирайте тренера. Хочется закончить фразой известного управленца 20го века Джека Уэлча:
«– А вы не боитесь, что вы их обучите и они уйдут?
– Нет. Я больше боюсь, что я их не обучу, и они останутся».
