Kitabı oku: «Agilität? Frag doch einfach!»

Roman Simschek

Agilität? Frag doch einfach!

Klare Antworten aus erster Hand

UVK Verlag · München

#fragdocheinfach

© UVK Verlag 2020

‒ ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG

Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Internet: www.narr.de

eMail: info@narr.de

Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart

ISBN 978-3-8252-5431-5 (Print)

ISBN 978-3-8463-5431-5 (ePub)

Inhalt

  Ich danke meinen Großeltern ...

  Vorwort

  Was die verwendeten Symbole bedeuten

  Infografik

  Megatrend Agilität Wieso ist Digitalisierung der Treiber von Agilität? Warum sind agile Unternehmen erfolgreicher als andere? Was umfasst inhaltlich der Megatrend Agilität? Wie kann man Agilität nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen? Gibt es auch aus volkswirtschaftlicher Sicht Erfordernisse für Agilität? Was würde passieren, wenn Unternehmen sich nicht mit diesem Megatrend beschäftigen? Welche Konsequenzen müssen Unternehmen tragen, die weiterhin nur „traditionell“ arbeiten? Gibt es ein Unternehmen, das ein Paradebeispiel für Agilität ist?

  Agilität Was bedeutet Agilität im Kern? Woher stammt der Begriff Agilität? Was ist das Agile Manifest? Was sind die vier Wertepaare des Agilen Manifests? Was sind die 12 Prinzipien aus dem Agilen Manifest? Was ist Business Agility? Was ist Personal Agility? Was sind die Voraussetzungen für Agilität? Wie kann man Agilität umsetzen? Welche Arbeitskultur ist für die Umsetzung von Agilität wichtig? In welchen Situationen sollten Teams Agilität thematisieren und implementieren? Was sind die wichtigsten in der Praxis angewandten agilen Methoden? Welche Methoden sind wann angebracht? Was sind die Grenzen von Agilität? Was sind die Grenzen von Agilität innerhalb eines Unternehmens?

  Design Thinking Was ist Design Thinking? Warum wird Design Thinking angewandt? Woher kommt Design Thinking? Wie kann man Design Thinking implementieren? Wie sollte ein Team für Design Thinking aufgestellt sein? Was ist die Rolle eines Agile Coaches oder eines Design Thinking-Leiters? Wie startet man den Design Thinking-Prozess? Welche beiden Räume gibt es im Design Thinking-Prozess? Wie verläuft der Prozess von Design Thinking? Was versteht man unter der Phase Verstehen? Was versteht man unter der Phase „Beobachten“? Was versteht man unter der Phase Sichtweise definieren? Was versteht man unter der Phase „Ideen finden“? Was versteht man unter der Phase „Prototyp entwickeln“? Was versteht man unter der Phase „Testen“? Wie wird der Design Thinking-Prozess abgeschlossen? Wie verändert Design Thinking das Unternehmen intern? Wo liegen die Grenzen von Design Thinking?

  Scrum Was ist Scrum? Warum ist Scrum so erfolgreich? Was ist der Ursprung von Scrum? Was ist die theoretische Basis von Scrum? Welche drei Säulen gehören zur theoretischen Basis von Scrum? Welche Werte brauchen wir, um Scrum zu implementieren? Warum sind die Werte für die Implementierung von Scrum so wichtig? Lieben es Teams nach Scrum zu arbeiten? Welche Gründe gibt es seitens des Managements Scrum einzuführen? Wie funktioniert Scrum? Welche Regeln gibt es in Scrum? Wie viele und welche Events gibt es in Scrum? Was ist ein Sprint? Was ist ein Sprint Planning und wie ist es aufgeteilt? Was ist die Schätzung in Scrum und wie erfolgt Sie? Was versteht man unter Daily Scrum? Was ist ein Sprint Review? Was versteht man unter einer Retrospektive? Was ist ein Refinement? Was steckt hinter einem Product Backlog? Was ist ein Sprint Backlog? Was ist ein Inkrement und wie kommt es zur Anwendung? Was ist ein Epic, eine User Story und ein Task? Was ist ein Sprintziel in Scrum? Was versteht man unter Definition of Done? Was macht ein Scrum Master? Welche Aufgaben hat der Scrum Master konkret? Was ist ein Product Owner und welche Aufgaben hat er? Was ist das Development Team und was macht es aus? Für welche Projekte ist Scrum geeignet? Wo liegen die Grenzen in der Anwendung von Scrum?

  Kanban Was versteht man unter Kanban? Warum ist Kanban erfolgreich? Was hat Kanban mit Agilität zu tun? Auf was ist bei der Implementierung von Kanban zu achten? Wie erfolgt die Implementierung von Kanban? Wie funktioniert Kanban? Was sind die drei Prinzipien von Kanban? Wie wird die Arbeit nach Kanban in der Praxis visualisiert? Wie wird das Kanban Board sichtbar gemacht und was hat dies mit WiP Limits zu tun? Warum werden WiP-Limits eingeführt? Welche Meetings gibt es in Kanban? Was passiert im Daily-Meeting? Was versteht man unter einem Queue Replenishment Meeting? Was ist ein Release-Planning Meeting? Was ist das Operations Review? Was ist eine Retrospektive in Kanban? Welche Ausbildungswege und Zertifizierungen gibt es? Für welche Projekte ist Kanban geeignet?

  OKR Was ist OKR? Woher kommt OKR? Warum ist OKR in Unternehmen erfolgreich? Wie funktioniert OKR? Wie sieht ein OKR ausformuliert aus? Welche Eigenschaften sollte ein OKR haben? Welche Events gibt es in OKR? Welches OKR-Artefakt gibt es? Was macht OKR so besonders? Welche Rollen gibt es im Rahmen von OKR? Was sollte ein Unternehmen beachten, wenn es OKR implementiert?

  Agile Organisation und Transformation Woher kommt der große „Hunger“ von Organisationen nach Agilität und der agilen Transformation? Was macht Organisationen agil? Wie kann man Agilität in Organisationen umsetzen? Wie kann man ein agiles Mindset aufbauen? Welche Methoden eignen sich zur Agilisierung von Organisationen und können sie kombiniert werden? Was sind die Voraussetzungen für die agile Transformation? Welche Rolle hat ein Agile Coach im Rahmen der agilen Transformation? Welche Hürden gibt es bei einer agilen Transformation? Wie kann ein Agile Coach bei auftretenden Hürden der agilen Transformation helfen?

  Handlungsempfehlungen und Erfolgsrezepte Worauf ist bei der Umsetzung von Agilität zu achten? Was sind die ersten Schritte bei einer Implementierung? Welche Besonderheiten gibt es bei der Implementierung von Agilität in einem Start-up? Welche Besonderheiten gibt es bei der Implementierung von Agilität in einem großen Unternehmen? Ist es hilfreich einen externen Berater oder einen Agile Coach für die Implementierung zu nutzen? Wie kann ein Agile Coach bei der Implementierung von agilen Methoden weiterhelfen? Welche Handlungsempfehlungen gibt es für das Management, wenn es das agile Arbeiten implementieren möchte?

  Glossar

  Wo sich welches Stichwort befindet?

Ich danke meinen Großeltern Erna und Adolf Simschek.

Ihr habt mir gezeigt, worauf es wirklich ankommt im Leben:

Bedingungslose Liebe.

Vorwort

Agilität ist in aller Munde. Ein Begriff der eine sehr häufige Verwendung in unserem alltäglichen Sprachgebrauch gefunden hat. Wer heute in einem Business tätig ist oder ein Projekt managet, kommt nicht mehr darum herum, nicht agil zu sein. Was jedoch verwundert, kaum jemand weiß genau, was Agilität eigentlich bedeutet bzw. wie der Begriff definiert wird. Auch setzen mehr und mehr Unternehmen agile Methoden ein, um schnell und flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren.

Dieses im Interviewstil verfasste Buch soll Licht ins Dunkel bringen. Hierbei gibt es die Antworten auf die vier wesentlichen Fragen zum Thema Agilität: Warum ist Agilität gerade jetzt aktuell? Was bedeutet Agilität? Wie kann man Agilität umsetzen? Wozu kann Agilität in der privaten und beruflichen Praxis verwendet werden?

Ziel des Buchs ist hier einen überblickhaften Einstieg zu geben und die wichtigsten Informationen mit dem Leser zu teilen. Ganz nach dem Motto: Stay agile – be successful.

Ich empfehle Ihnen dieses Buch entweder nach Stichworten durchzustöbern um eine Antwort zu bestimmten Themen zu erhalten. Oder aber das Buch von vorne bis hinten durchzulesen. Die Entscheidung hierüber überlasse ich gerne ihrem →agilen Mindset. Mit dem Ziel, die Befähigung zu erlangen, Agilität in seinen Grundzügen verstanden zu haben und zu wissen, wie man Sie im daily business einsetzen kann, um erfolgreicher zu sein.

Ich wünsche Ihnen nun viel Spaß und Erfolg beim Lesen der Fragen und Antworten. Sollten Sie danach noch offene Fragen haben, die in diesem Buch nicht beantwortet wurden, so freue ich mich über Ihre Frage per E-Mail rsimschek@agile-heroes.de.

Jedes meiner mittlerweile zehn verfassten Bücher hatte zu Beginn mit einer neuen Begegnung zu tun. Dieses Buch wäre nicht entstanden ohne meine Begegnung mit Christian Diwo. Christian hat mich mit seiner hohen Motivation und seinem unglaublichen Qualitätsanspruch begeistert. Ich danke Dir, lieber Christian, für deine wesentliche Mitwirkung an der Entstehung dieses Buches. Du hast es geschafft innerhalb kurzer Zeit alle wesentlichen Inhalte in eine hervorragende Struktur samt dazu gehöriger Texte zu bringen. Dafür danke ich Dir von ganzem Herzen.

Roman Simschek Wiesbaden, im Juli 2020

Was die verwendeten Symbole bedeuten

		Toni verrät dir spannende Literaturtipps, YouTube-Seiten und Blogs im World Wide Web.
		Die Glühbirne zeigt eine Schlüsselfrage an. Das ist eine der Fragen zum Thema, deren Antwort du unbedingt lessen solltest.
		Die Lupe weist dich auf eine Expertenfrage hin. Hier geht die Antwort ziemlich in die Tiefe. Sie richtet sich an alle, die es ganz genau wissen wollen.
→		Wichtige Begriffe sind mit einem Pfeil gekennzeichnet und werden im Glossar erklärt.

Megatrend Agilität

Dieses Kapitel zeigt auf, wie Agilität zum Unternehmenserfolg beitragen kann.

Warum ist Agilität gerade heute zum Megatrend geworden?

Die Welt ist komplex und entwickelt sich rasant weiter. Eine Krise kann sich binnen Wochen auf der ganzen Welt verbreiten und viele Länder lahmlegen. Dies zeigt, wie schwer es heutzutage ist, die komplexen Zusammenhänge zu verstehen und künftige Entwicklungen zu prognostizieren. Die globalen Märkte sind durch die Unvorhersehbarkeit von Ereignissen, seien es politische, gesellschaftliche oder wirtschaftliche Einflüsse, oftmals großen Schwankungen ausgesetzt. Die Volatilität steigt. Dies hat eine höhere Unsicherheit bei der Planung für alle Organisationen, Unternehmen und Personen zur Folge. Bei abnehmender Vorhersehbarkeit der Zukunft nimmt ebenfalls die Relevanz von Prognosen und Erfahrungen aus der Vergangenheit als Grundlage für die Planung der Zukunft ab.

Dies hat zur Folge, dass mehr und mehr Unternehmen und Einzelpersonen die Relevanz von Agilität verstehen. Agilität ist die höchste Form der Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit, die gerade in einer komplexen und sich rasant veränderten Welt einen enormen Wert hat. Durch Agilität kann eine Organisation oder eine einzelne Person flexibel auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren und nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv auf Veränderungen eingehen. Dies bedeutet konkret, dass Unternehmen sich in einer komplexen Weltwirtschaft den neuen Marktanforderungen und -gegebenheiten schnell zuwenden können, um weiterhin erfolgreich zu agieren.

Videotipp:

Das Video „Wie erobert man mit Agilen Methoden neue Märkte? – Agile Heroes MeetUp“ auf dem YouTube Kanal von Agile Heroes ist umfangreiches Video bezüglich Agilität und den Erfolg des Megatrend Agilität. Das Video findest Du unter:

www.youtube.com/watch?v=QGkLo0QPKZM

Wieso ist Digitalisierung der Treiber von Agilität?

Die DigitalisierungDigitalisierung hat einen großen Wandel in die Welt gebracht. Weltweit ist jedes Unternehmen früher oder später von der Digitalisierung betroffen. Die Bedeutung der Anpassung an die Digitalisierung und die digitale Transformation einzelner Geschäftsfelder hat eine große Bedeutung für den langfristigen Unternehmenserfolg. Digitalisierung und Agilität werden oft in einem Atemzug genannt. Agiles Arbeiten stammt ursprünglich aus der IT-Welt von Unternehmen. Dieser Bereich hat in der jüngsten Vergangenheit unbestritten Erfolge gezeigt.

In dieser Hinsicht gibt es unterschiedliche Meinungen. Während viele Experten glauben, dass durch eine höhere Agilität in Unternehmen die Digitalisierung schneller umgesetzt werden kann, sind andere der Meinung, dass die Digitalisierung der Wegbereiter für eine gesteigerte Agilität in Unternehmen ist. Jedoch haben beide Seiten eine gesteigerte Agilität innerhalb des Unternehmens als Ziel.

Die digitale TransformationTransformationdigitale von Unternehmen bringt oft disruptive Veränderungen mit sich. Diese Veränderungen stellen vor allem traditionelle Unternehmen vor große Herausforderungen. Allerdings ist es häufig der essenzielle Schritt, um zukünftig ebenfalls erfolgreich zu sein und im Markt zu bestehen.

Es zeigt sich dann in der Praxis, dass für die Digitalisierung neue Rahmenbedingungen in der internen Organisation von Unternehmen geplant werden müssen, da sich viele Prozesse verändern und sich die Implementierung auch oft eine hohe Komplexität hat.

An diesem Punkt ist Agilität eine gute Methode, da sich Komplexität vermindern und Flexibilität erhöhen lässt. Diese Flexibilität soll ebenfalls für den Arbeitnehmer durch die Digitalisierung stattfinden und beispielsweise HomeofficeHomeoffice ermöglichen. Diese für manche Unternehmen neue und flexible Arbeitsweise soll sich positiv auf das Produkt und auch auf die Arbeitnehmer auswirken, welches auch ein Kern der Methode ist. An diesem Beispiel lässt sich besonders gut feststellen, wieso Digitalisierung und Agilität oft Hand in Hand gehen oder Digitalisierung der Start für die Agilität ist.

Wieso ist Digitalisierung der Treiber von Agilität?

Quelle: https://www.sigs-datacom.de/ots/2017/agility/3-koennen-deutsche-unternehmen-agilitaet.html

Videotipp:

Das Video „Mariusz Bodek (KPMG) über Digitale Transformation in den Financial Services (#2) “ auf dem YouTube Kanal von Agile Heroes ist ein Interview, welches die Digitalisierung und Agiltät zusammenbringt. Das Video findest Du unter:

www.youtube.com/watch?v=BauTkzYEnqg

Warum sind agile Unternehmen erfolgreicher als andere?

Agile Unternehmen haben eine gemeinsame Charakteristik, die äußerst wichtig in einer komplexen Welt ist: Die AnpassungsfähigkeitAnpassungsfähigkeit an neue Gegebenheiten – seitens der Kunden, Arbeitnehmer oder der externen Umwelt. Diese Flexibilität ist essenziell, um den Unternehmenserfolg zu sichern und auch die MitarbeiterzufriedenheitMitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen.

In diesem Zuge ist es wichtig die Mitarbeiterzufriedenheit nicht außer Acht für den Erfolg von Unternehmen zu lassen. Flache Hierarchien, mehr Verantwortung und Rollen außerhalb der Managementebene – Rollen, wie beispielsweise ein →Scrum Master, sind wichtige Entscheidungskriterien für die heutige Generation von Arbeitnehmern. Der Scrum Master ist ein gutes Beispiel, da er eben genau diese Themen – wie Nachhaltigkeit, Zufriedenheit, Motivation – als tägliche Aufgaben hat.

Traditionelle Unternehmen setzen sich selten mit der Kreation einer Sinn stiftenden Arbeit für die Mitarbeiter aus. Dies ist der wesentliche Unterschied, der langfristig agile Unternehmen erfolgreicher macht als andere. Kurzfristig sind die Anpassungsfähigkeit und die neu geschaffenen Rahmenbedingungen innerhalb des Unternehmens, um flexibel auf den Markt oder Stakeholder-Anforderungen zu reagieren, maßgeblich für den Erfolg agiler Unternehmen.

Videotipp:

In dem Video „Jule Gölsdorf (n-tv Moderatorin) über Agilität in der Medienbranche “ sprechen Roman Simschek, der Autor dieses Buches, und Jule Gölsdorf über den Erfolg von Agilität und die Agilität in der Medienbranche. Das Video findest Du unter:

www.youtube.com/watch?v=GKDkzkS-KnM&list=PLqTqbdnMbcB8pmmPSMrmnFxyJMObJzNoT&index=2

Was umfasst inhaltlich der Megatrend Agilität?

Der Megatrend Agilität umfasst inhaltlich zunächst die Fähigkeit eines Unternehmens, flexibel und anpassungsfähig auf jegliche Veränderungen seitens der →Stakeholder, Kunden, Benutzern oder anderen zu reagieren. Um dies zu ermöglichen gibt es viele agile Methoden und Prinzipien, die alle zum Megatrend Agilität gehören. Die bekanntesten Methoden sind in diesem Buch aufgeführt und umfassen folgende Themengebiete:

 Design Thinking,

 Scrum,

 Lean,

 Kanban.

Zusätzlich sind Themen wie Prinzipien, Wertekultur, Mindset ebenfalls Teil des Megatrend Agilität und in diesem Buch in den Kapiteln 6 und 7 thematisiert.

Es ist schwer den Megatrend Agilität exakt zu definieren, da sich durch kontinuierliche wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen neue Themengebiete mit der Agilität identifizieren lassen. Ein Beispiel hierfür ist das Agile Manifest, welches separat vom →Scrum Guide niedergeschrieben wurde. Ohne diese weiter zu thematisieren, möchte ich die Wichtigkeit dieser beiden Dokumente hinsichtlich des Megatrends Agilität dennoch hervorheben und somit auch aufzeigen, dass der Megatrend Agilität in der Realität stets im Wandel ist. Um einen Ausblick in die Zukunft zu geben, sind Einflussfaktoren in Kapitel 8 aufgeführt, die ebenfalls Auswirkung auf die inhaltlichen Eingrenzungen des Megatrends Agilität haben können.

Wie kann man Agilität nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen?

Agilität bedeutet Wendigkeit und Anpassungsfähigkeit. Dieses schnelle Handeln ist ein großer WettbewerbsvorteilWettbewerbsvorteil gegenüber nicht agilen Unternehmen, die nur langsam auf Veränderungen reagieren. Diese wiederum befolgen auf vielen Ebenen, wie bereits in den vorherigen Fragen erklärt. Allerdings ist es wichtig, hier noch einen weiteren Aspekt aufzugreifen, der sich oft indirekt auf die Produkte auswirkt, aber auf lange Sicht einen elementaren Wettbewerbsvorteil mit sich bringt:

Neben der neuen organisatorischen Gestaltung in Unternehmen und deren Prozesse geht es beim Begriff Agilität aber immer auch um die KulturUnternehmenskultur, in der agiles Arbeiten und agile Projekte ihren größten Wert schaffen. Hierunter fallen nicht nur die flachen Hierarchien, sondern auch die Verlagerung von Entscheidungskompetenz in die Teams, das Unterlassen kleinteiliger Anordnungen sowie Experimentierfreudigkeit.

Diese Aspekte allein können schon signifikante WettbewerbsvorteileWettbewerbsvorteile erzeugen, da das Team schneller arbeiten kann, ohne langen Entscheidungsprozessen nachgehen zu müssen. So kann beispielsweise auch ein Produkt schnell auf den Markt gebracht werden, das einen wirklichen Mehrwert für den Kunden hat. Ist dieser Idealfall von einem guten Produkt nicht eingetreten, besteht durch die hohe Fehlertoleranz die Möglichkeit flexibel auf die neuen KundenanforderungenKundenanforderungen einzugehen und somit den Mehrwert für den Kunden wieder zu erhöhen. Das ist ein überaus großer Wettbewerbsvorteil gegenüber traditionellen Unternehmen, die durch erst durch Hierarchien und notwendige Prozesse verzögerte Entscheidungen treffen können.

Die ExperimentierfreudigkeitExperimentierfreudigkeit selbst kann sich ebenfalls als großer Wettbewerbsvorteil herausstellen, denn nur durch Experimentieren und Innovationen mit der agilen Arbeitsweise können neue Produkte entstehen und das Unternehmen langfristig Mehrwert schaffen und dadurch Gewinne einfahren.

Die Experimentierfreudigkeit ist ein Zeichen von MutMut in einer modernen Firmenkultur. Sie hat vielen Unternehmen die Möglichkeit gegeben in neue Branchen zu gehen und sich dort zu etablieren, wie beispielsweise Google in der Branche des autonomen Fahrens.

Videotipp:

Das Video „Mit Agilität zum Erfolg auf TikTok? – IG Livestream“ auf dem YouTube Kanal von Agile Heroes gibt praktische Hinweise, wie man Wettbewerbsvorteile durch Agilität erlangen kann. Co-Gründer der Agile Heroes Fabian Kaiser thematisiert dies mit Tobias Meyer in Bezug auf TikTok, der Trend der Social Media Platformen. Das Video findest Du unter:

www.youtube.com/watch?v=ozoKcLAhIGY

Gibt es auch aus volkswirtschaftlicher Sicht Erfordernisse für Agilität?

Um dies zu beantworten, ist es hilfreich die Antwort auf zwei Ebenen aufzuteilen: zum einen die makroökonomischen und zum anderen die mikroökonomische Sichtweise.

 Aus makroökonomischer Sicht ist es klar, dass Unternehmen sich in einem Wirtschaftssystem befinden, das komplexer ist als je zuvor. Hier existieren viele Einflussfaktoren. Einflussfaktoren bestehen beispielsweise innerhalb der Branche selbst – durch sämtliche Konkurrenten, Lieferanten und Kunden. Aber auch weitere Faktoren aus Politik, Gesellschaft, auch durch Unwetterkatastrophen oder Epidemien erhöhen die Komplexität und Interdependenzen. Viele dieser Faktoren haben zwar keinen erheblichen Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg, allerdings ist es möglich, dass nur ein einziger Faktor in der kurzen Frist für eine Unternehmenskrise sorgen kann.

 Aus mikroökonomischer Sicht gibt es ebenfalls Gründe, um agil zu agieren. Flexibel auf die neuen Kundenanforderungen reagieren zu können und stets neue Produkte mit einem Mehrwert für die User und Kunden auf den Markt bringen zu können, ist heute wichtiger denn je. Durch die internationale Vernetzung der Branchen und der Produkte können Kunden heutzutage einfacher auf ein neues Produkt anderer Anbieter wechseln.

Generell sind viele Unternehmen durch die globale Wirtschaft herausgefordert schneller zu agieren und sich neuen Gegebenheiten auf dem Markt anzupassen. Letzteres ist der Hauptgrund für die Notwendigkeit Agilität zu praktizieren. Agilität spielt oftmals eine Schlüsselrolle bei erfolgreichen Innovationsprojekten, Der Grund liegt in der Entscheidungsgeschwindigkeit. Deshalb haben agile Unternehmen sich oft als Gewinner mit großem Umsatzwachstum ausgezeichnet.

Zusätzlich haben sich die ProduktlebenszyklenProduktlebenszyklus von Produkten in vielen Industrien verkürzt, vor allem in den technologielastigen Branchen: Apple und Samsung können es sich nicht erlauben nur alle fünf Jahre ein neues Smartphone auf den Markt zu bringen, denn die Kunden erwarten auf dem neuesten Stand technologischer Innovationen zu sein. Und junge Unternehmen wie Huawei oder Xiaomi befeuern den allgemeinen KonkurrenzkampfKonkurrenzkampf. Diese enorme Dynamik kann man selbstverständlich nicht auf jede Branche und jedes Produkt übertragen, allerdings ist dieser Trend unbestreitbar.

Was würde passieren, wenn Unternehmen sich nicht mit diesem Megatrend beschäftigen?

Der Megatrend Agilität hat die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen als Hauptziel. Wenn sich Unternehmen nicht flexibel auf die neuen Anforderungen des Markts, der Wirtschaft oder ihrer →Stakeholder reagieren kann, können diese Unternehmen langfristig in Schwierigkeiten geraten. Es gibt viele Beispiele in der Weltwirtschaft, die dieses Phänomen und eine schnelle Marktveränderung zeigen:

 Airbnb hat viele traditionelle und langfristig erfolgreiche Hotelketten in Bedrängnis gebracht.

 Uber und Google konkurrieren mit den größten Automobilherstellern der Welt im Bereich autonomes Fahren.

 Facebook und Netflix haben die TV-Industrie revolutioniert.

Und es gibt noch viele weitere Beispiele. All diese Unternehmen, die teilweise sehr jung sind, haben traditionelle Unternehmen und deren Branchen revolutioniert. Sie haben gezeigt, wie wichtig es ist, schnell auf Veränderungen reagieren zu können und neue Produkte anzubieten.

Es steht außer Frage, dass sich die genannten Unternehmen heutzutage gemessen an verschiedenen Rankings im oberen Bereich platzieren – und das nicht nur beim Unternehmenswert, sondern auch bei der Akquise von TalentenTalente und bei neuen Entwicklungen von Produkten und Märkten. Aufgrund vieler Faktoren – Technologie, Digitalisierung, Internet, Globalisierung und vielen mehr – ist es offensichtlich, dass Unternehmen anpassungsfähig sein müssen und somit sich mit dem MegatrendMegatrend Agilität auseinandersetzen sollten.

An dieser Stelle ist es wichtig zu sagen, dass auch Agilität ihre Grenzen hat und nicht optimal für jedes Unternehmen oder jede Industrie passt. Viele der oben genannten Unternehmen arbeiten auch nicht ausschließlich agil. Allerdings geht es mir um den Ansatz der Anpassungsfähigkeit von Unternehmen, die durch Agilität gewährleistet ist. Somit erhöht sich die Chance auf einen langfristigen Erfolg.

Welche Konsequenzen müssen Unternehmen tragen, die weiterhin nur „traditionell“ arbeiten?

Was „traditionelles“ Arbeiten ist, ist letztlich eine Frage der Definition. Aus diesem Grund ist es hilfreich auf die Unterschiede von klassischem ProjektmanagementProjektmanagement und agilem Projektmanagement einzugehen. Gleichzeitig muss auch die generelle Arbeitsweise in einer Organisation, wie beispielsweise die Aspekte von HierarchienHierarchien und Teamdynamiken, betrachtet werden. Anhand dieser Ausprägungen können viele Unterschiede identifiziert werden.

Im klassischen Projektmanagement liegt der Fokus auf der Planung und Struktur des Projekts. Dies kann ein Vor-, aber auch ein Nachteil sein. Lange Entwicklungszyklen sind hierbei die Regel. Bei den heutigen volatilen Gegebenheiten rund um Unternehmen ist eine Planung nur mit großer Ungewissheit möglich. Dennoch zu planen und nach dem ungewissen Plan das Unternehmen auszurichten, bringt also eine große Unsicherheit für den langfristigen Erfolg des Unternehmens oder der Organisation.

Im Gegensatz dazu steht das agile Projektmanagement, welches kurze Entwicklungszyklen besitzt sowie ein iteratives und inkrementelles Vorgehen anwendet. Auch wenn das agile Projektmanagement nach reiner Theorie in der Praxis nur vereinzelt eingesetzt wird, ist davon auszugehen, dass dieses Vorgehen zu einer besseren Performance führt. Es kann auf neue Kundenanforderungen und veränderte externe Einflüsse schneller reagieren.

In Bezug auf die generelle Arbeitsweise, die auch ein großes Thema im agilen Projektmanagement ist, lässt sich feststellen, dass traditionelle Unternehmen immer größere Probleme haben Talente im Unternehmen zu binden, da heutige Arbeitnehmer mehr Verantwortung übernehmen wollen.

Das „traditionelle“ Arbeiten geht oft mit steilen Hierarchien, wenig Mut und Verantwortung außerhalb der Managementebenen sowie mit klar festgelegten Prozessen einher. Dieses Vorgehen gerät auch basierend auf dem GenerationswandelGenerationswandel und dem immer präsenter werdenden Thema MindsetMindset und Suche nach Sinn im Leben, demnach auch im Job, an seine Grenzen.

Viele Unternehmen müssen sich heutzutage intensiver mit der Art des Managens von Teams auseinandersetzen. Es geht um Mitgestaltung: Alle ArbeitnehmerArbeitnehmer müssen Teil einer VisionVision werden, um somit die MitarbeitermotivationMitarbeitermotivation und -zufriedenheit hochzuhalten. All diese Aspekte sind in traditionellen Unternehmen oft nicht vollständig angekommen. Sie sind auch schwer durch das „traditionelle“ Arbeiten zu implementieren. Dies spiegelt sich auch in den Rankings der am besten bewerteten Unternehmen wider, welche oft agil arbeiten, die traditionelle Unternehmen abgehängt haben.

Videotipp:

Das Video „Was ist klassisches Projektmanagement? Klassisches Projektmanagement erklärt! “ auf dem YouTube Kanal von Agile Heroes gibt eine Erklärung, was klassisches Projektmanagement ist und dessen Anwendung. Dies kann für das Verständnis des „traditionellen“ Arbeitens helfen. Das Video findest Du unter:

www.youtube.com/watch?v=FKCom8wziEk&list=PLqTqbdnMbcB_NT2qD3qNOtOyFA4uvsoYW&index=4

Gibt es ein Unternehmen, das ein Paradebeispiel für Agilität ist?

Ja, die gibt es; Tesla ist ein gutes BeispielTesla. Fahrzeuge von Tesla senden täglich Fahr- und Benutzerinteraktionsdaten an die Ingenieure zurück. Die Ingenieure überprüfen die Daten und können so das Betriebssystem verbessern. Die Updates werden dann nächtlich an alle Fahrzeuge verteilt. Tesla-Autos aktualisieren sich wie eine webbasierte Plattform. Das passiert ständig, ohne Arbeitsaufwand für den Benutzer und ohne zusätzliche Kosten. Die Änderungen, die Tesla an der Benutzeroberfläche des Touchscreen-Armaturenbretts vornimmt, würden bei fast allen anderen Autoherstellern einen kompletten physischen Neuaufbau des Armaturenbretts erfordern.

Vergleicht man das mit den Standardmodellen europäischer Hersteller, bei denen einmal im Jahr eine neue Version eines Autos für diejenigen herausgebracht wird, die die neue Version kaufen; diejenigen, die nicht jedes Jahr ein neues Auto kaufen, erhalten keine Updates. Und selbst dann sind die jährlichen Aktualisierungen geringfügig, da sie von den tatsächlichen Daten und Erkenntnissen über die Fahrtätigkeit der Vorjahresversion weitgehend uninformiert sind.

Kurz gesagt, Tesla kann sein Touchscreen-Armaturenbrett jede Nacht aktualisieren, während andere Autohersteller verlangen, dass Sie ein komplett neues Auto kaufen. Wenn Sie in einem Design- und Produktionszyklus mit Benutzer-Feedback-InformationenBenutzer-Feedback-Informationen so schnell arbeiten können, dass Ihre Kunden und Konkurrenten die Änderung nicht einmal registrieren können, bevor Sie mit der nächsten Aktualisierung fertig sind, haben Sie gewonnen.

Dieser spezielle Ansatz zeigt, wie Tesla aufgrund seiner Fachkenntnisse im Bereich Software und Hardware in der Lage sind, Kunden, die bei traditionellen Automobilherstellern durch die Maschen fallen würden, inkrementelle Optionen wie diese anzubieten und ihre Autos ständig weiterzuentwickeln. Der Einfluss von Tesla auf die Entwicklung der ganzen Automobilindustrie ist immens. Tesla arbeitet nach Scrum, der weltweit verbreitetsten agilen Methode.

Agilität

Dieses Kapitel beleuchtet alle Grundüberlegungen zu Agilität.

Was bedeutet Agilität im Kern?

Bei Agilität handelt es sich bei Weitem nicht um ein gänzlich neues Thema. Der Begriff existiert bereits seit knapp 70 Jahren und tauchte seither schon in den unterschiedlichsten Facetten und Abwandlungen auf. Doch spätestens seit Beginn der Digitalisierung erhielt Agilität mehr und mehr an Bedeutung. Heute ist der Begriff kaum noch wegzudenken. Aber trotz oder gerade wegen der Aktualität ist der Begriff oftmals nicht klar definiert. Agilität ist letztlich vielschichtig. Die folgenden Eigenschaften der Agilität helfen eine Definition zu finden:

 Geschwindigkeit,

 Anpassungsfähigkeit,

 Kundenfokus,

 Mindset.

Unter GeschwindigkeitGeschwindigkeit und AnpassungsfähigkeitAnpassungsfähigkeit versteht man, dass Unternehmen und Organisationen schnell und dynamisch auf plötzlich eintretende Veränderungen reagieren müssen. Dieser Aspekt geht Hand in Hand mit dem KundenfokusKundenfokus, der eine zentrale Rolle einnimmt. Dieser Aspekt profitiert von der hohen Anpassungsfähigkeit eines agilen Unternehmens. Gewährleistet wird die Kundenorientierung beispielsweise durch kurze Arbeitszyklen und iteratives Arbeiten – also das Voranschreiten in verhältnismäßig kleinen Schritten. Essenziell ist des Weiteren das sogenannte agile MindsetMindset, also die gewohnte Denkweise der Mitarbeiter einer Organisation. Es unterstützt vor allem die agil arbeitenden Unternehmen, gegenseitig auf Augenhöhe und wertschätzendem Umgang zu kooperieren.

Agilität kann demnach durchaus als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstanden werden. Unternehmen, die das agile Mindset verinnerlicht und ihre Strukturen darauf angepasst haben, können plötzlich auftretende Veränderungen zeitnah annehmen und im besten Fall sogar antizipieren. Dadurch können sie ihren Konkurrenten immer mindestens einen, wenn nicht gar zwei Schritte voraus sein. Sie reagieren nicht nur einfach. Sie lernen ständig hinzu und optimieren stetig ihre Prozesse, um ihre Wettbewerbsfähigkeit stetig aufrechtzuerhalten.

Meiner Meinung nach ist Agilität deshalb ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor, um im gegenwärtigen Wirtschaftsumfeld erfolgreich zu bestehen.

Um Agilität im eigenen Unternehmen einzusetzen und anzuwenden, gibt es verschiedene agile Methoden. Sie fungieren meist als Rahmen- und Regelwerk und erleichtern somit eine erfolgreiche Umsetzung. Im Jahre 2001 veröffentlichten mehrere Softwareentwickler das Agile Manifest. Darin formulierten sie auf ihren Erfahrungen basierende Ideen, Prinzipien und Werte, die auf Agilität beruhen. Diese sollten zu einem besseren Vorgehen bei der Softwareentwicklung führen. Hierauf folgten im Laufe der Zeit einige agile Methoden, wie zum Beispiel SCRUM, die sicherlich bekannteste in der agilen Welt.

Videotipp:

Das Video „Was ist Agilität? Agilität erklärt! “ auf dem YouTube Kanal von Agile Heroes ist ein sehr hilfreiches Video, um Agilität zu verstehen und weitere Einsichten zu erhalten. Das Video findest Du unter:

www.youtube.com/watch?v=DAV5xGAVexw&list=PLqTqbdnMbcB8uafDRSg2Iy-n5aWaVx8hP

Woher stammt der Begriff Agilität?

Tatsächlich ist es wichtig, auf die Historie des Begriffes zurückzublicken: Der Ursprung des Konzepts liegt in den 1950er-Jahren. Damals hat der amerikanische Soziologe Talcott Parsons vier Anforderungen erkannt, die jedes System bzw. Unternehmen erfüllen muss, damit es erfolgreich und stabil existieren kann. Konkret spricht er von folgenden Bedingungen:

 Ein System bzw. Unternehmen muss dazu in der Lage sein auf äußere Bedingungen zu reagieren (AdaptionAdaption),

 Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal AttainmentGoal Attainment),

 Zusammenhalt herzustellen und zu gewähren (IntegrationIntegration) und

 grundlegende Strukturen aufrechtzuerhalten (LatencyLatency).

Nimmt man die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe und führt sie zusammen, so erhält man das sogenannte AGIL-Schema, welches diese vier Anforderungen zusammenfasst. Im Laufe der Zeit hat sich das AGIL-Schema weiterentwickelt und an die verschiedenen, von der Zeit gestellten Anforderungen angepasst.

In den 1990er-Jahren kam unter anderem der Begriff „Agile Manufacturing“ auf, dessen Fokus auf schnellere Produktentwicklung mit agilen Teams und Prozessoptimierung während des laufenden Prozesses lag.

Heutzutage gewinnt das Thema im Zuge der Diskussion um die Industrie 4.0 wieder mehr an Aktualität und Gehör. Anfang der 2000er-Jahre rückte auch der Begriff „Agile Softwareentwicklung“ massiv in den Fokus und ist bis heute relevant. Vorangetrieben wurde die Agile SoftwareentwicklungSoftwareentwicklung unter anderem durch das „→Agile ManifestAgiles Manifest“.

Außerdem profitiert die Agile Softwareentwicklung stark von der Methode ScrumScrum, denn keine Methode wird weltweit häufiger eingesetzt, um agile Projekte zu managen. Inzwischen werden mehr als 90 Prozent aller agilen Projekte mit Scrum gemanagt, während mehr als 12 Millionen Menschen weltweit Scrum nutzen. Inzwischen steigt auch die Verwendung anderer agilen Methoden wie Design Thinking und →Kanban rapide, allerdings ist Scrum weiterhin die meistgenutzte Methode.

Was ist das Agile Manifest?

Wer sich mit Agilem Projektmanagement beschäftigt, hat sicherlich schon vom „Agilen Manifest“ gehört. Das →Agile Manifest ist quasi der gemeinsame Nenner, auf den sich verschiedenste Vertreter von Softwareentwicklungsmethoden im Jahre 2001 geeinigt haben. Insgesamt 17 von ihnen haben hierin ihre gemeinsame Vorstellung bezüglich agiler Softwareentwicklung zusammengetragen. Zu diesen gehörten auch die Scrum-Erfinder Jeff Sutherland und Ken Schwaber. Insofern ist in das Agile Manifest auch der spirit von Scrum mit eingeflossen.

Das Agile Manifest wurde mit folgendem Anspruch verfasst: „We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:“ Übersetzt: „Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt“. Das Agile Manifest umfasst insgesamt vier sich gegenseitig gegenübergestellte Wertepaare und zwölf einzelne Prinzipien.

Was sind die vier Wertepaare des Agilen Manifests?

Die WertepaareWertepaare des agilen Manifests stellen jeweils zwei Werte paarweise gegenüber. Letztlich schätzen die Verfasser des Agilen Manifests alle diese Werte als wichtig ein. Jedoch werden die zuerst genannten →Values als noch wichtiger als die zweiten Values, siehe hierzu folgende Auflistung.

Was sind die vier Wertepaare des Agilen Manifests?

Quelle: SCRUM - Das Erfolgsphänomen einfach erklärt, UVK Verlag, S. 38

 Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge

 In vielen Projekten wird versucht, FortschrittsmessungFortschrittsmessung und KommunikationKommunikation anhand von Tools oder Prozessen zu implementieren. Man versucht also Kommunikation zu organisieren oder auch Prozesse im Projekt zu standardisieren. Der Hintergedanke ist folgender: Wenn alles eindeutig mit Prozessen definiert ist und die richtigen Tools eingesetzt werden, muss das Projekt erfolgreich sein. Die Annahme dabei ist demnach: Der Mensch hat sich also diesen Prozessen und Tools zu „unterwerfen“ – und wenn er dies tut, dann macht dies auch das Projekt erfolgreich. Im Gegensatz hierzu geht man im Rahmen des Agilen Manifests davon aus, dass persönliche KommunikationKommunikation und InteraktionInteraktion zwischen Menschen beziehungsweise Projektteammitgliedern immer einer Lösung zuträglich sind. Es werden also weniger ein Tool oder ein Prozess in den Vordergrund gestellt, sondern der Mensch selbst mit seinen kommunikativen Fähigkeiten und seiner MotivationMotivation. Hier geht man davon aus, dass dies ausreicht, um effektiv und erfolgreich in der Projektarbeit zu sein.

 Funktionierende Software über umfassender Dokumentation

 Da Agilität seine Ursprünge in der IT begründet, kann in diesem Fall ebenfalls das Produkt mit SoftwareSoftware gemeint sein. Letztlich fasst dieses Wertepaar zusammen, dass es darum geht, ein funktionierendes Produkt beziehungsweise eine funktionierende Software zu entwickeln. Oft wird im Projekt insbesondere in der Fachkonzeption viel Wert auf DokumentationDokumentation gelegt. Es werden sehr viele Dokumente, wie beispielsweise Fachkonzepte, Fachspezifikationen etc., produziert, die letztlich nur indirekt benötigt werden. Viele davon gehen auch nicht in das Endprodukt ein. Das →Agile Manifest stellt mit diesem Wertepaar sicher, dass es letztlich nicht um Zwischenberichte, sondern rein um das Endprodukt geht. Alles andere ist zwar „schönes Beiwerk“, jedoch nicht primäres Projektziel beziehungsweise Hauptendprodukt des Projektes. Insofern soll hierauf so viel wie möglich verzichtet werden.

 Kooperation mit dem Kunden über Vertragsverhandlungen

 Oft ist im Rahmen von IT-Projekten festgelegt, dass alle Leistungen, die in ein Produkt oder eine Software einfließen müssen, auch vertraglich festgehalten werden. Es fließt demnach viel Zeit in die Verhandlung und beispielsweise das nachgelagerte Servicelevel und Servicemanagement. Oft wird gerade bei Dienstleisterbeziehungen mehr darüber diskutiert, welche Leistungen und Produkteigenschaften in einem VertragVertrag festgehalten werden und welche nicht. Gerade in Projekten der App- und Softwareentwicklung ist so oft viel Zeit in vertragliche und rechtliche Diskussionen geflossen, anstatt einfach weiter am Produkt zu arbeiten beziehungsweise diese Zeit direkt ins Produkt zu investieren.

 Das Agile Manifest löst sich von dieser sehr vertraglichen und rechtlichen Sicht auf die Produktentwicklung und der Bereitstellung von Dienstleistungen. Es stellt vielmehr den Kunden mit deinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt. Das oberste Ziel ist demnach, auf pragmatische Weise Lösungen mit dem Kunden zu erarbeiten. Der Maßstab ist die maximale Kundenzufriedenheit. Diese wird als wichtiger angesehen als rechtliche Vereinbarungen oder Vertragsverhandlungen.

 Reaktion auf Veränderung über Planerfüllung

 PlanungPlanung ist ein essenzieller Bestandteil des klassischen Projektmanagements. Es wird viel Zeit mit ProjektplanungProjektplanung verbracht und damit die genaue Erfüllung dieser Pläne. Diese Sicht ist, wenn man die agile „Brille“ aufzieht, sehr starr. Im Rahmen von agilen Projekten stehen die kurzfristige Anpassung und Adaption auf sich verändernde Rahmenbedingungen im Vordergrund. Flexibel zu reagieren hat absoluten Vorrang vor Planerfüllung. Deswegen werden insbesondere bei agilen Methoden wie Scrum auch keine detaillierten Projektpläne für die gesamte Projektlaufzeit erstellt. Vielmehr werden jeweils einzelne Etappen beziehungsweise →Sprints „auf Sicht“ geplant. Und es erfolgt immer nach einer Etappe iterativ eine Reflektion des Erreichten. Erst danach wird besprochen, welche Ziele in der nächsten Etappe angegangen werden.

Was sind die 12 Prinzipien aus dem Agilen Manifest?

Die 12 Prinzipien im →Agilen Manifest konkretisieren die Botschaften aus den vier Wertepaaren. Die folgenden aufgezählten Prinzipien wurden dem Agilen Manifest entnommen. Die Prinzipien sind so klar aufgeführt, dass sie keine weitere Konkretisierung oder Interpretation erfordern und für sich so stehen bleiben können.

 KundenzufriedenheitKundenzufriedenheit

 Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.

 Anforderungsänderungen als WettbewerbsvorteilWettbewerbsvorteil

 Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen! Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

 Regelmäßige AuslieferungAuslieferung in kurzen Zeitspannen

 Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne!

 Tägliche ZusammenarbeitZusammenarbeit im Projekt

 Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.

 Teams aus motivierten Individuen

 Errichte Projekte rund um motivierteMotivation Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen!

 KommunikationKommunikation von Angesicht zu Angesicht

 Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

 Funktionierende SoftwareSoftware

 Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.

 NachhaltigkeitNachhaltigkeit

 Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.

 Technische ExzellenzExzellenz

 Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.

 EinfachheitEinfachheit

 Hierunter versteht man, dass die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren, essenziell ist.

 SelbstorganisierendeSelbstorganisation Teams

 Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.

 Regelmäßige ReflektionReflektion und Anpassung

 In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.

Was ist Business Agility?

Es ist wichtig bei der Agilität zwischen →Personal Agility und →Business Agility zu unterscheiden. Dennoch ist in der Literatur meist von der Business Agility die Rede. Es fallen auch noch weitere Begriffe wie beispielsweise Team Agility, die im Internet zu finden sind. Auch das hat nichts mit Business Agility zu tun, obwohl all diese Themen miteinander in Verbindung stehen.

Business Agility, übersetzbar als Geschäftsagilität, bezieht sich auf die Fähigkeit eines Geschäftssystems bzw. eines Unternehmens, schnell auf Veränderungen zu reagieren, indem es seine anfänglich stabile Struktur anpasst.

Das Unternehmen kann aufrechterhalten werden, indem Produkte – sowohl Waren als auch Dienstleistungen – angepasst werden, um die KundenanforderungenKundenanforderungen zu erfüllen, sich an die Veränderungen in einem Geschäftsumfeld anzupassen und die verfügbaren HumanressourcenHumanressourcen optimal zu nutzen. In einem geschäftlichen Kontext ist Agilität demnach die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell, produktiv und kostengünstig an Markt- und Umweltveränderungen anzupassen.

Dazu gehören eben auch agile Unternehmen, die bezogen auf deren Organisation, die Prinzipien komplexer adaptiver Systeme nutzt, um die Komplexität zu vermindern und Erfolge zu erzielen. GeschäftsagilitätGeschäftsagilität ist das Ergebnis der organisatorischen Intelligenz und der Übernahme von agilen Methoden und Techniken.

Was ist Personal Agility?

Personal AgilityPersonal Agility thematisiert die persönliche Beweglichkeit und Einstellung. →Personal Agility ist demnach ein einfacher Rahmen für Menschen, die mehr erreichen und durch ihre Handlungen eine größere Wirkung erzielen wollen. Dies ist im Hinblick auf die begrenzt verfügbare Zeit für einen Mitarbeiter ein wichtiger Aspekt.

Personal Agility zielt also darauf ab in regelmäßigen Abständen über die Ziele und Absichten nachzudenken, damit jeder sicherstellen kann, ob die richtigen Dinge getan werde oder ob eine bestimmte Aufgabe gar unterlassen werden soll, wenn diese keinen weiteren Nutzen im Hinblick auf das gesetzte Ziel bringt.

 Im geschäftlichen Kontext kann Personal Agility bedeuten, dass Manager und ihre Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, eine hohe Übereinstimmung und Transparenz über Ziele, Prognosen und erzielte Meilensteine zu erreichen.

 In einem privaten Kontext können sich Ehepartner und Partner gegenseitig coachen, um gemeinsam Ziele zu setzen und zu erreichen.

 Und als Berater oder CoachCoach kann Personal Agility dazu nutzen, die Kunden in die Lage zu versetzen, die wichtigen Lebens- und Arbeitsziele zu erkennen und darauf hinzuarbeiten.

Um nochmals auf die Frage und dem persönlichen Mehrwert zurückzukommen ist wichtig auszuführen, dass in einem dynamischen Umfeld, in der das Tempo des Lebens so hoch ist wie nie zuvor, es immer wichtiger wird, auf eigenen Füßen zu stehen und sich schnell und positiv anpassen zu können.

Bei der persönlichen Beweglichkeit geht es im Wesentlichen also auch um die dynamische Fähigkeit, wie man auf Situationen rechtzeitig und innovativ reagieren kann, wenn es notwendig ist. Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen und das Ausloten verschiedener lösungsorientierter Ansätze werden jedem helfen, mit Volatilität, Unsicherheit und Komplexität besser umzugehen.

Jeder Mensch hat die Fähigkeit, die Art und Weise, wie man auf Umstände reagiert, auszuwählen und gegebenenfalls zu ändern. Die Kultivierung der Beweglichkeit wird die kognitive Funktion verbessern und dabei helfen, ein besserer Entscheidungsträger und Problemlöser zu sein. So kann auch unnötiger Stress reduziert werden. Überforderung wird vermieden.

Was sind die Voraussetzungen für Agilität?

Eine Voraussetzung für Agilität ist der Wille zur Veränderung. Dieser Wille muss auf allen Geschäftsebenen idealerweise vorhanden sein, damit die Implementierung von Agilität gelingt. Da Agilität eine Veränderung der Denkweise ist, ist es unerlässlich, dass sie auf allen Ebenen der Organisation angenommen und implementiert wird. Agilität Top-Down und Bottom-Up anzuwenden erfordert jedoch, dass Teams vom Produktverantwortlichen bis zu den IT-Teams schnell und funktionsübergreifend agieren und dabei in kurzen Release-Zyklen – und vor allem in einer transparenten Umgebung – kontinuierlich Feedback geben. Es reicht nicht aus, wenn nur die Managementebene Veränderungen will.

Ein Problem ist oft, dass von Mitarbeitern selbstständiges Arbeiten erwartet wird. Wenn sie dann aber klare Ideen für Veränderungen artikulieren, scheitert es am Festhalten an alten und festgeschriebenen Prozessen. Agile Teams benötigen unbedingt einen gewissen Spielraum, denn ohne Entscheidungsspielraum gibt es keine Veränderungen.

Das führt zu einem verwandten Aspekt: Zu viele Projekte bedingen, dass die Mitarbeiter an zu vielen Dingen parallel arbeiten. Paralleles Arbeiten ist allerdings immer eine schlechte Idee, vor allem beim agilen Arbeiten – dort hat die Teamarbeit einen hohen Stellenwert. Dementsprechend sollte der hundertprozentige Fokus der Mitarbeiter in das agile Projekt im Idealfall vorausgesetzt sein.

Neben dem Willen nach Veränderung ist auch wichtig, dass sich das Unternehmen über das Wozu klar wirst. Viele Unternehmen wollen agil werden, weil es andere auch sind, aber das Warum fehlt. Der Grund für die agile TransformationTransformation ist essenziell, denn es bestimmt auch den Willen und die daraus resultierende Kultur, die im Unternehmen vorherrschen sollte. Denn wenn alle möglichen Vorkehrungen getroffen sind, kann die Kultur die einzige Voraussetzung für Agilität sein, die nicht getroffen wurde. Was genau alles zur Unternehmenskultur gehört und wie wichtig in diesem Falle die Werte sind, muss an anderer Stelle beantwortet werden.

Es ist aber essenziell zu betonen, dass wenn von Agilität gesprochen wird, von Zusammenarbeit, Kommunikation, Transparenz und davon, der Bereitstellung von Geschäftswerten gegenüber starren Fristen den Vorzug zu geben, die Rede ist. Am Ende des Tages ist dies eine Änderung der Denkweise, die bedeutet, alte Praktiken loszuwerden und neue Arbeitsmethoden zu akzeptieren.

Es gibt viele weitere Voraussetzungen, die auch innerhalb der nächsten Fragen ersichtlich werden. Allerdings ist eine große Voraussetzung die Akzeptanz bei der Veränderung zu agilen Budgets und Kennzahlen. Änderungen in den Finanz- und Budget-Codes sind die Achillesferse jeder Organisation. Der beste Ansatz hierbei ist es, klein anzufangen.

Ein verbreiteter Startpunkt ist dabei die Agilität nach und nach zu implementieren, indem Budgets transparenter gestaltet werden und die Bürokratie für einen schnelleren Genehmigungsablauf reduziert wird. Die BudgetierungBudgetierung wird ebenfalls durch die Veränderung, dass agile Teams nicht mehr in Projekten arbeiten, sondern an Produkten, vereinfacht. Wenn ein Haus gebaut wird, dann macht ein Projekt durchaus Sinn: Es wird geplant, es wird gebaut und es ist fertig. Es gibt in den meisten Fällen keine Version zwei von diesem Haus. Es ist einfach fertig.

Anders ist es in der Produktarbeit. Unternehmen haben Produkte, Software und Hardware. Selten ist es so, dass diese Produkte wirklich fertig sind. Sie werden nämlich weiterentwickelt und leben. Deswegen macht es Sinn agile Teams auf die Produktarbeit zu fokussieren. Diese Veränderung ist eine Voraussetzung, die ebenfalls nicht in jedem Unternehmen in der Praxis möglich oder gewollt ist.

Wie kann man Agilität umsetzen?

Wie genau Agilität in jedem Unternehmen umgesetzt werden kann, ist vollkommen unterschiedlich. Es gibt Unternehmen, die sich für eine bestimmte Methode entscheiden, wie beispielsweise Scrum, und danach alle weiteren Prozesse und die Organisation danach ausrichten. Diese strikte und schnelle Umsetzung birgt viele Vorteile, aber eben auch große Nachteile: Da eine große Ungewissheit besteht direkt alles zu verändern und das Risiko dementsprechend hoch ist, entscheiden sich viele Unternehmen für eine schrittweise ImplementierungImplementierung von Agilität.

Wie kann man Agilität umsetzen?

Quelle: SCRUM - Das Erfolgsphänomen einfach erklärt, UVK Verlag, S. 23

Dies kann in Verbindung mit einer bestimmten Methode sein, aber auch mit den generellen Grundgedanken des agilen Arbeitens, welche in vorherigen Fragen, wie beispielsweise bezüglich des →Agilen Manifest, thematisiert werden. Bei dieser verbreiteten Vorgehensweise ist es wichtig zu erwähnen, dass es dabei kein Richtig oder Falsch gibt. Jedes Unternehmen ist anders und entsprechend verläuft die Umsetzung unterschiedlich. Auch das Ausmaß der Implementierung unterscheidet sich deutlich.

In jedem Unternehmen gibt es Bereiche und Prozesse, die von Agilität profitieren würden. Konkret hält aber der Einführungsaufwand und der damit verbundene Veränderungsprozess viele Unternehmen dagegen häufig davon ab, Methoden zu ändern. Sie bleiben vorzugsweise bei ihrer altbekannten Herangehensweise. Dabei muss man als Unternehmen nicht gleich ein komplettes Framework, wie Scrum oder →Kanban, einführen. Änderungen lassen sich auch Schritt für Schritt, also abseits der FrameworksFramework, umsetzen.

Die anzustrebenden Prozessanpassungen betreffen zwei Bereiche: das agile Team und das agile Projekt. Jegliche Anpassungen in den beiden Bereichen lassen sich unabhängig voneinander einführen. Ein typischer erster Schritt ist beispielsweise die regelmäßige Kommunikation zu forcieren.

In einem täglichen Meeting zu Beginn des Tages tauschen sich die Teammitglieder darüber aus, woran sie an diesem Tag arbeiten. Das Meeting sollte nicht länger als 15 Minuten dauern und stehend im Teamraum durchgeführt werden. In der agilen Welt nennt man dies Meeting Daily.

Ein weiterer typischer Schritt bei der Umsetzung ist kurze Feedbackschleifen einzuführen. In einem regelmäßig durchgeführten MeetingMeeting reflektiert das Team die letzten Wochen. Was lief gut? Was kann verbessert werden? Aus jedem Meeting sollte mindestens ein Punkt für Verbesserungen mit konkreten Aktionen entstehen. Die Punkte werden in den folgenden zwei Wochen umgesetzt und so der Prozess im Team stetig verbessert.

Zusätzlich zu den zwei bereits aufgeführten Schritten wird in der Praxis oft der Fortschritt transparent dargestellt. Auf einem Board an der Wand wird für jedes Teammitglied transparent dargestellt, wer gerade an welcher Aufgabe arbeitet. Ebenso werden die Aufgaben, die bereits erledigt sind und die Aufgaben, die als nächstes anstehen, visualisiert. Die Aufgaben können zum Beispiel auf Post-Its geschrieben und in die drei Spalten „To do“, „In progress“, „Done“ sortiert werden. Jeder Aufgabe, die in der „In progress“-Spalte hängt, ist ein verantwortlichen Mitarbeiter zugeordnet. Falls eine Aufgabe längere Zeit in der „In progress“-Spalte hängt, kann nun jeder helfend eingreifen und fragen, wie er unterstützen kann.

Diese Beispiele zeigen konkret, welche Möglichkeiten es gibt bei einer schrittweisen Umsetzung von Agilität bis hin zu der vollständigen Implementierung einer Methode wie beispielsweise Scrum, Design Thinking, →Kanban oder Lean.

Videotipp:

Das Video „Was ist Agiles Projektmanagement? Agiles Projektmanagement erklärt! “ auf dem YouTube Kanal von Agile Heroes ist ein sehr hilfreiches Video, um Agiles Projektmanagement zu verstehen, welches essentiell für die Umsetzung von Agilität ist. Das Video findest Du unter:

www.youtube.com/watch?v=Z-WXx53oPW4

Welche Arbeitskultur ist für die Umsetzung von Agilität wichtig?

Die Kultur des Unternehmens ist oft ein entscheidender Punkt für das Scheitern von Agilität. Eine stabile und offene Kultur ist wichtig für Mitarbeiter, da sie als Anhaltspunkt dient. Dies wird aber oft unterschätzt. Es braucht lange, um sie zu verändern sowie zu festigen. Kultur muss bewusst eingesetzt werden. Sie ist die Schlüsselkompetenz einer Firma und kann erhebliche Wettbewerbsvorteile schaffen.

Welche Arbeitskultur ist für die Umsetzung von Agilität wichtig?

Quelle: https://die-werteentwicklung.de/blog/artikel/scrum-und-kanban-allein-machen-ein-unternehmen-noch-lange-nicht-agil/

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist, dass agiles Arbeiten nicht darauf abzielt solange an einem Produkt zu feilen, bis es als perfektes Produkt auf den Markt gebracht werden kann. Stattdessen werden Produkte in den Markt eingeführt und dann stetig und iterativ, an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet. In einem solchen Umfeld ist es jedoch wahrscheinlich, dass Fehler passieren und es auch zu Situationen des Scheiterns kommt. Damit sich die Teammitglieder vertrauen, neue Ideen einzubringen, Verbesserungsvorschläge zu machen und Entscheidungen zu treffen, muss daher eine Kultur des Scheiterns etabliert werden. Ein „sicherer Platz”, an dem man sich frei entfalten kann und neue Denkweisen gefördert werden. Die Kultur des ScheiternsKultur des Scheiterns besagt, dass es dazugehört, Fehler zu begehen. Denn gerade aus ihnen kann das ganze Unternehmen wahnsinnig gut lernen. Wichtig ist dabei, dass die Fehler und die Schlussfolgerungen daraus geteilt werden und über sie diskutiert wird.

Sobald die Mitarbeiter spüren, dass Scheitern zum Prozess gehört und akzeptiert wird, führt es dazu, dass sie aus ihrer Komfortzone herausgehen und über den Tellerrand hinausblicken. „Was ist wichtig für das Unternehmen?“ wird über „Was ist wichtig für mich?“ gestellt.

Auch eine VertrauenskulturVertrauenskultur ist sehr wichtig für den Erfolg. Sie ist die Grundlage für mehr EntscheidungsfreiheitEntscheidungsfreiheit in schwierigen und problematischen Situationen und fördert schnelle Reaktion auf äußere sowie innere Einflüsse. Somit bildet sie die Basis für selbstorganisierte Teams. So kann MikromanagementMikromanagement, bei der die Führungskraft seine Teams ständig beobachtet und kontrolliert, vermieden werden. Eine Vertrauenskultur muss jedoch aktiv von den in allen Ebenen des Unternehmens kommuniziert und gelebt werden. Generell ist all das nichts Neues, allerdings tritt dieses Thema in Verbindung mit der Implementierung von Scrum immer öfter in der Praxis auf.

Videotipp:

Für die Umsetzung von Agilität ist eine offene Feedbackkultur und die Motivation des Teams essentiell. In dem Video „Dein Neurohack für mehr Team-Motivation! – Agile Heroes MeetUp“ gibt Egon Schiebel praktische Tipps, wie man die Arbeitskultur für agiles Arbeiten verbessern kann. Das Video findest Du unter:

www.youtube.com/watch?v=I7sR_ht-4Mw

In welchen Situationen sollten Teams Agilität thematisieren und implementieren?

Es gibt viele Gründe für die Implementierung von Agilität, die bereits in anderen Fragen aufgeführt wurden. Der größte Grund für Teams ist die neue Arbeitsweise, die durch das agile Arbeiten entsteht. Die Teams erhalten eine größere Verantwortung und sind bei der Entwicklung des Produktes von höherer Wichtigkeit als zuvor. Die eingehende Verantwortung stellt sich oftmals als ein Schub an Motivation für die Mitarbeiter dar, da sie durch Agilität mehr Freiheiten im Entwicklungsprozess erhalten, aber auch klarer ihre Resultate im Endprodukt sehen. Dies ist auch der Grund warum die agilen Methoden oft von den Teams und Mitarbeitern thematisiert werden. Dies ist vor allem an dem Beispiel von Scrum zu sehen. Entwickler, die bereits nach Scrum gearbeitet haben und somit in selbstorganisierten Teams gearbeitet haben, sehen es als Rückschritt in klassisch gemanagte Teams zu gehen.

Genauso wirkt es sich im Bereich Ideen Findung bei Design Thinking oder mit dem Thema OKR bei der Zieldefinierung. Da die größere Verantwortung und Freiheit wichtige Faktoren für die Teams sind, die zur Implementierung von Agilität oft führen, gibt es auch einzelne Gegebenheiten, die die Teams als nicht attraktiv empfinden und somit einen Einfluss auf deren MotivationMotivation und Freude im Unternehmen haben.

Was sind die wichtigsten in der Praxis angewandten agilen Methoden?

Es ist leichter zu verstehen, was hinter Agilität und ddenie in der Praxis angewandten MethodenMethoden steht, wenn man zwischen agilen Werten, Prinzipien, Techniken und Methoden unterscheidet.

 →Agile Werte bilden das Fundament.

 Agile Prinzipien basieren auf den agilen Werten und bilden Handlungsgrundsätze.

 Agile Techniken sind konkrete Verfahren zur Umsetzung der agilen Prinzipien.

 Agile Methoden geben den agilen Techniken eine Gesamtstruktur.

Agile Methoden sind Vorstrukturierungen auf der Ebene von Prozessmodellen. Hier werden Prinzipien und Techniken zu einem schlüssigen Prozess kombiniert. Im Allgemeinen müssen diese Methoden für jedes Projekt und Projektumfeld mehr oder weniger angepasst werden. Da diese aber auch die meist verwendete Vorgehensweise in der Praxis ist, wird sich dieses Buch mit diesen Methoden auseinandersetzen.

Scrum ist die am meisten in der Praxis angewandten Methode. Design Thinking hat in den letzten Jahren ebenfalls an großer Relevanz gewonnen und befindet sich unter den wichtigsten angewandten Methoden. Es kommt am Anfang eines Projekts zum Einsatz bei der Ideenfindung und Innovation. Wenn ein Unternehmen eine grobe Idee für ein mögliches Produkt hat oder wenn es noch gar nicht weiß, wohin die Reise gehen wird, dann wird in der Praxis Design Thinking angewandt.

→Kanban ist eine weitere, weit verbreitete agile Methode und setzt dabei sehr stark auf Visualisierung. Hier kommt im Kern das Kanban Board zum Einsatz, das den Prozess von der Planung bis zur Realisierung abbildet. Zusätzlich ist das Thema Lean in der Agilität nicht zu vergessen. Hier gilt es zwischen →Lean Start-up und Lean ManagementLean Management zu unterscheiden. Lean Management ist ein Ansatz der kontinuierlichen Prozessoptimierung und umfasst die effiziente Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette. Mit Hilfe verschiedener Lean-Methoden, Verfahrensweisen und Denkprinzipien verfolgt das „schlanke Management“ das Ziel, Prozesse zu harmonisieren und ein ganzheitliches Produktionssystem ohne Verschwendung zu schaffen. Und das über alle Unternehmensbereiche hinweg.

Weitere Methoden, wie beispielsweise →OKR, sind ebenfalls in der Praxis weit verbreitet und werden weiterhin die Agilität vorantreiben. OKR ist ein Beispiel von einem Framework, welches bei der Zielfindung und Mitarbeiterbeteiligung hilft und an Relevanz durch den Erfolg von großen Unternehmen wie Google oder LinkedIn gewonnen hat.

Welche Methoden sind wann angebracht?

Um die Chancen zu erhöhen mit Agilität erfolgreich zu bleiben beziehungsweise zu werden, ist es wichtig zu verstehen, wann es Sinn macht, eine Methode zu implementieren und wann nicht.

Das beste Beispiel hierfür ist Scrum, denn es ist ein riesiger Trend, der aber nicht zu jedem Unternehmen oder jeder Abteilung passt. Scrum ist vor allem dann angebracht, wenn es noch nicht klar ist, wie ein Projekt oder eine Dienstleistung final aussehen wird. Die Unvorhersagbarkeit ist ein klarer Pluspunkt für den Einsatz von Scrum, damit schnell auf Veränderungen reagiert werden kann.

Mit Design Thinking kann man Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Design Thinking ist folglich also ein Problemlösungstool, das erfolgreich in Innovationsprozessen genutzt wird. Es ist eine sehr wirksame Methode, die man für digitale und physische Produkte, Services, Prozesse oder Geschäftsmodelle einsetzen kann. Dementsprechend wird also klar, dass dem Design Thinking Einsatz keine Grenzen aufgezeigt werden. Es ist aber vor allem dann sinnvoll, wenn Unternehmen mit dem Erarbeiten von neuen Innovationen Probleme haben oder dies verbessern wollen.

Außer den beiden zuvor genannten Methoden, die in der Praxis meist getrennt voneinander eingesetzt werden, ist es wichtig →Kanban zu erwähnen, denn es wird oft in enger Verbindung mit Scrum eingesetzt. Dies ist möglich, weil Kanban sich zu bestehenden Abläufen integrieren lässt. Wer Kanban in seinem Team einsetzt, möchte den WorkflowWorkflow verbessern und damit gleichzeitig die Produktivität und die Qualität des Endprodukts steigern. Kanban zählt zu den agilen Methoden und macht als solche die Arbeitsabläufe sehr viel flexibler.

Die vierte agile Methode, die in diesem Buch thematisiert wird, ist Lean Management. Lean Management wird vor allem in gestanden Unternehmen implementiert, die über die Jahre an Effizienz verloren haben und somit deren Erfolg in Gefahr sehen. Hauptziel des Lean Managements ist es, sämtliche Prozesse und Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass jegliche Art von Verschwendung entlang der Wertschöpfungskette vermieden wird. Auch das Personal wird in die Lean-Management-Unternehmensphilosophie einbezogen, damit die Mitarbeitermotivation zielorientiert gestärkt wird. Die Kostensenkung und Kundenorientierung sind daher die Hauptansatzpunkte, die das Unternehmen stärken soll.

Videotipp:

Eine hilfreiche Software, welche in vielen Methoden angewandt wird, ist Jira. In dem Video „Was ist Jira? Jira erklärt! “ kannst Du weitere Einblicke diesbezüglich erhalten, um entscheiden zu können, ob Jira ebenfalls für dein Projekt hilfreich sein könnte. Das Video findest Du unter:

www.youtube.com/watch?v=2GQRoQlsPrA&list=PLqTqbdnMbcB_NT2qD3qNOtOyFA4uvsoYW&index=7

Was sind die Grenzen von Agilität?

Die Grenzen von Agilität kommen im hochregulativen Kontext auf. Hierzu zählen zum Beispiel das Banken, Versicherungen oder die Pharmabranche. All diese Branchen stehen unter starken Regulationen und Vorgaben, welches eine innovative Ansatzweise erschwert, denn es gibt weniger Freiräume etwas Neues zu kreieren oder auch keine Möglichkeiten auf neue Anforderungen zu reagieren, denn es gibt Sie nicht in der Vielfalt wie in anderen Branchen.

Ein weiterer Fall, der die Grenzen von Agilität aufzeigt, ist, wenn das Projektergebnis schon feststeht. Das Ziel ist so klar, dass es wie vorher erwähnt, auch keinen Freiraum mehr gibt. Zusätzlich zu klar definierten Projekten und regulativen Umgebungen, gibt es auch Projekte, die eine klare Struktur benötigen, wie beispielsweise ein Bauprojekt: Wenn ein Hochhaus gebaut wird, gibt es selbstverständlich viele Vorschriften also Regulationen, allerdings bedarf es generell ein hohes Maß an Struktur. Was also kann man in einem Bauprojekten von den agilen Ideen übernehmen? Beispielsweise ist es möglich zu definieren, bis zu welchem Zeitpunkt es in welchen Bereichen Änderungen geben darf. Oder umgekehrt: Man kann definieren, welche Parameter zu welchem Zeitpunkt definiert sein müssen. Anhand dieser Beispiele lassen sich die Grenzen von Agilität betrachten, die außerhalb des Unternehmens stattfinden. In vielen Fällen werden jedoch die Grenzen der Agilität innerhalb eines Unternehmens auch sichtbar. Diese Grenzen werden in der folgenden Frage thematisiert.

Was sind die Grenzen von Agilität innerhalb eines Unternehmens?

Oft bleibt der Erfolg aus, wenn Unternehmen versuchen jene Agilität, die im Kleinen im Projekt funktioniert, auf die gesamte Organisation auszuweiten. In vielen Fällen kommt es zu unzufriedenen Mitarbeitern oder Ineffizienzen. So gut das Konzept der Agilität in kleinen Einheiten funktioniert, so stößt es als Organisationmodell oft an seine Grenzen. Warum?

Weil bei vielen Agilisierungsinitiativen der wichtigste Faktor – der Mensch – vergessen wird. Nicht jeder Mitarbeiter ist dafür geschaffen und auch gewillt, selbstorganisiert zu arbeiten, sich immer wieder auf neue Teams einzulassen, regelmäßige Entscheidungen zu treffen und sich permanent weiterzuentwickeln. Diese Wahrheit wird häufig vergessen oder als eine nicht mehr zeitgemäße abgetan.

Tatsache ist aber, dass ein Unternehmen nur so agil sein kann wie seine Mitarbeiter. Zusätzlich bringt das Arbeiten in agilen Strukturen den Mitarbeitern nicht nur Freiheiten, sondern stellt auch hohe Anforderungen. Neben EigenverantwortungEigenverantwortung gehören dazu insbesondere KritikfähigkeitKritikfähigkeit, KommunikationsfähigkeitKommunikationsfähigkeit, die Fähigkeit der SelbstreflexionSelbstreflexion sowie eine ausgeprägte BeziehungsfähigkeitBeziehungsfähigkeit. All diese Fähigkeiten sind ein Produkt persönlicher Reife oder Einstellung. Diese Reife ist kein Selbstverständnis bei allen Mitarbeitern, sondern das Ergebnis lebenslanger Weiterentwicklung, welches auch oft im Rahmen des Themas, Agiles Mindset, angesprochen wird.

Allerdings ist nicht nur die eingeschränkte Agilität des Menschen ein Faktor, sondern oftmals auch die ungeklärte Rolle der Führungskräfte. Viele Agile Systeme stellen Führungskräfte vor das Paradox einerseits Verantwortung für Prozesse und Ergebnisse zu tragen und andererseits Selbstorganisation und Selbststeuerung zuzulassen. Diese Balance zu finden überfordert oftmals Führungskräfte. Das Ergebnis ist, dass Sie sich entweder auf eins fokussieren oder auf das andere: während die einen ihre Tätigkeit nur mehr darin sehen, hin und wieder ein paar motivierende Worte fallen zu lassen und sich ihrer FührungsverantwortungFührungsverantwortung zu sehr entziehen, fallen andere sukzessive wieder in traditionelle Arbeitsweisen zurück und zerstören so das agile System. Zudem verbleibt die Verantwortung vor den Stakeholdern und für das Produkt grundsätzlich bei der Führungskraft.

All diese genannten Aspekte bringen in vielen Unternehmen Konflikte hervor. Agile Strukturen wirken in vielen Fällen konfliktfördernd: Zum einen tun sie das, weil sie hierarchische Strukturen und Abteilungsgrenzen auflösen und damit auch die bekannten Prozesse und Abteilungen, die das Miteinander in Zaum hält, lockern. Hinzu kommt, dass deswegen aber das klassische Gerangel um Zuständigkeiten keineswegs verschwindet Auch die Thema Selbstverantwortung und SelbstorganisationSelbstorganisation bringen in der Praxis oftmals Konfliktpotenziale hervor, vor allem wenn der Druck aufkommt, dass das Produkt fristgerecht geliefert werden muss. In diesem Fall kann die Selbstorganisation mit möglichen persönlichen Interessen in der Gruppe die Emotionalität und somit das Konfliktpotenzial erhöhen. Letztlich bietet das Prinzip der rotierenden Rollen, das vielen agilen Ansätzen zugrunde liegt, gleichermaßen wie fluide Teamstrukturen für Mitarbeitende wesentlich weniger Möglichkeiten, ihr Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit zu befriedigen. Das Ergebnis sind Mitarbeiter, die sich um ihre Rolle bzw. ihrem Titel wofür Sie vielleicht schon ihre ganze Karriere gearbeitet haben und somit eine Identität aufgebaut haben, betrogen fühlen und mit Angst und Widerstand reagieren.

Design Thinking

Dieses Kapitel erklärt den Beitrag von Design Thinking zur Agilität eines Unternehmens.

Was ist Design Thinking?

Design ThinkingDesign Thinking ist zugleich eine Methode und auch ein Denkansatz. Der Design Thinking-Prozess hat zum Ziel möglichst viel KreativitätKreativität aus allen beteiligten →Stakeholdern eines Vorhabens heraus zu bekommen. So will Design Thinking auch höchst komplexe Hindernisse, Probleme oder auch Aufgaben aus dem Weg schaffen und den Weg für Innovationen ebnen. Diese sind in der Theorie und meist auch in der Praxis das Produkt bzw. Ergebnis des Design Think-Prozesses. Ähnlich wie bei anderen agilen Methoden ist der Prozess hauptsächlich auf den Kunden bzw. den Nutzer oder User fokussiert. So bindet man Kunden beziehungsweise Nutzer oder User schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt des Produktlebenszyklus mit ein. Hierfür nutzt Design Thinking diverse Methoden, die dem Kunden dabei helfen, dem Team seine Wünsche zu kommunizieren.

In gewisser Weise stellt die Methode gar eine eigene Philosophie dar, die gleichzeitig Kreativität, InnovationInnovation und KundennäheKundennähe sicherstellen soll. Deshalb kann man Design Thinking nicht nur als Methode, sondern auch als Denkweise, Mindset oder auch als Prozess definieren. Der Begriff selbst lässt sich im Übrigen sehr gut mit „kreatives Denken“ übersetzen. Design Thinking ist eine überaus spannende Methode, mit der man der Kreativität des eigenen Unternehmens oder eines Teams die ein oder andere Innovation entlocken kann. Richtig angewandt, können Unternehmen so ihrer Konkurrenz immer einen Schritt voraus sein.

Zusammenfassend bedeutet das, dass Design Thinking eine systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen aus allen Lebensbereichen ist. Der Ansatz geht weit über die klassischen Design-Disziplinen wie Formgebung und Gestaltung hinaus. Im Gegensatz zu vielen Herangehensweisen in Wissenschaft und Praxis, die von der technischen Lösbarkeit die Aufgabe angehen, stehen Nutzerwünsche und -bedürfnisse sowie nutzerorientiertes Erfinden im Zentrum des Prozesses.

Gerade in Startups ist Design Thinking die Methode, um Innovation zu fördern und Kreativität freizusetzen; insbesondere, wenn wenige Daten vorhanden sind beziehungsweise das Problem noch recht unspezifisch und sehr komplex ist. Die Design Thinking-Methoden werden natürlich auch in großen Unternehmen genutzt, vor allem um Produkte und Dienstleistungen zu optimieren, neue Zielgruppen und Nischen zu erschließen und wenn die Problemstellungen sehr nutzerzentriert ist.

Videotipp:

Das Video „Was ist Design Thinking? Design Thinking erklärt! “ auf dem YouTube Kanal von Agile Heroes ist ein sehr hilfreiches Video, um Design Thinking und dessen wichtigste Elemente zu verstehen. Das Video findest Du unter:

www.youtube.com/watch?v=1ozEnvwc0Hc&list=PLqTqbdnMbcB_NT2qD3qNOtOyFA4uvsoYW&index=2

Warum wird Design Thinking angewandt?

Wie bereits angedeutet ist das Ziel dieser Methode, dass Organisationen, Unternehmen oder Teams sogar ein vermeintlich aussichtsloses Problem auf kreative und innovative Art lösen können. Natürlich kann diese agile Methode aber auch für das Entwickeln neuer, innovativer GeschäftsideenGeschäftsideen, Geschäftsfelder oder Produkte verwendet werden. Das übergeordnete Ziel ist Innovation. Innovationen müssen nicht die gesamte Welt verändern, sie können auch „klein“ und dennoch sinnvoll sein. Wenn ein Team mit Design Thinking beispielsweise eine Lösung für ein internes Problem löst, dann ist das durchaus als kleine Innovation für das Team und das Unternehmen dar. Auch dafür ist diese agile Methode durchaus nützlich und jegliche Investition wert.

Wenn bei Design Thinking von einer Methode gesprochen wird, dann ist hiermit die individuell festgelegte Vorgehensweise gemeint, die den Aufbau eines Design Thinking-Prozesses beschreibt. Dieses Vorgehen kann für die unterschiedlichsten Zwecke ausgearbeitet werden. Hierfür gibt Design Thinking diverse Hilfestellungen, Werkzeuge und Abläufe an die Hand. Ein Team oder Unternehmen sollte deshalb immer über einen Experten auf diesem Gebiet nachdenken, der durch den Prozess führt. Beispielsweise kann er dabei helfen, die richtigen Methoden für die jeweiligen Teams und Unternehmen auszuarbeiten und zu analysiere, ob sie den gewünschten Erfolg bringen.

Immer häufiger verwenden Unternehmen die Idee hinter Design Thinking auch als Inspirationsquelle für ihre eigene Unternehmenskultur. Hauptelemente, wie zum Beispiel das Fördern der Kreativität und von Ideen, werden hierbei auf Mitarbeiter angewandt. So wird der allgemeine Arbeitsalltag angepasst und – wie bei anderen agilen Methoden – auf mehr Wertschätzung und ein verbessertes Mindset optimiert. Oftmals wenden Unternehmen sogar kreativitätsfördernde Maßnahmen auf ihre Räumlichkeiten an und versuchen so, den Mitarbeitern mehr Komfort zu bieten.

Hierzulande finden diese Prozesse noch viel zu selten statt, weshalb viel kreatives Potenzial der Mitarbeiter auf der Strecke bleibt. Denn eins ist klar: Unternehmen, die auf die Kreativität ihrer internen Experten setzen, legen eine Menge Innovationskraft frei. Der Fokus auf den Kunden und dessen absolute Zufriedenheit machen diese Methode zu einem Paradiesvogel unter den klassischen Projektmanagementmethoden. Mit dieser Innovationstechnik brechen traditionelle Unternehmen aus ihren Komfortzonen aus und ebnen sich so selbst den Weg für aufregende neue Innovationen, Ideen und Ansätze. Und dies ist in der heutigen Welt noch wichtiger als je zuvor, denn durch die Schnelligkeit und dem großen Druck in der Wirtschaft sehen sich Unternehmen gezwungen neue Produkte in immer kürzeren Abständen auf den Markt zu bringen, um letztendlich wettbewerbsfähig zu bleiben.

Woher kommt Design Thinking?

Der Ursprung von Design Thinking lässt sich bereits auf den Anfang des vergangenen Jahrhunderts zurückführen. Die grundlegenden Ideen und Prinzipien haben ihre Wurzeln bereits in den 1920er Jahren. Damals wurde in der Bauhaus-Bewegung der Grundsatz form follows function populär. Dies bedeutet, dass danach gestrebt wurde, Gegenstände nach Funktionen, nicht nach Ästhetik zu entwickeln. Dies ist auch eines der Kernprinzipien von Design Thinking.

In den 1970er Jahren wurde Systems ThinkingSystems Thinking immer beliebter. Dies beschreibt eine Methode, Probleme in komplexen Systemen zu lösen. Wie beim Design Thinking ist es wichtig, sich nicht zu früh auf eine Lösung festzulegen. Die bekanntesten Väter von Design Thinking sind der Informatiker Terry Winograd und David Kelly, der Gründer der Innovationsagentur IDEO aus Kalifornien. In Deutschland gilt der SAP- Gründer Hasso Plattner als einer der wichtigsten Pioniere von Design Thinking.

In den 1980er Jahren führte David Kelley erstmals die Design Thinking-Phasen in seiner Agentur ein. Insbesondere der Fokus auf die ersten Phasen, die sich ausschließlich damit befassen, Problem und Nutzerverhalten zu verstehen, revolutionierte das Innovationsmanagement.

Wie kann man Design Thinking implementieren?

Zu Beginn legt man gewisse Rahmenbedingungen fest, zum Beispiel das Budget oder die zur Verfügung stehenden Ressourcen eines Teams oder Unternehmens. Anschließend geht man die iterativen Prozesse immer wieder durch und wird von Iteration zu Iteration detailreicher und lässt FeedbackFeedback einfließen.

Hierbei gilt: Scheitern ist erwünscht. Denn aus diesen Fehlern lernt man. Es gibt bei Design Thinking demnach kein Naturgesetz, was bedeutet, dass die Phasen anpassbar sind. In vielen Fällen wird von sechs oder auch acht Phasen gesprochen. Es gibt aber auch Unternehmen, die mehr oder weniger Phasen haben. Man muss zunächst daran glauben und dann die einzelnen Elemente implementieren. Hilfreich für die Implementierung ist es auf die folgenden vier Grundpfeiler zu achten:

 die gemeinsamen Prinzipien,

 die Festlegung bestimmter Rahmenbedingungen,

 das Verständnis des Prozesses und

 die Zusammenstellung des Teams.

Diese Aspekte sollten bereits während der Vorbereitungsphase festgelegt werden. Die frühzeitige Definition dieser Aspekte gewährleistet eine klare Gestaltung des weiteren Design Thinking-Prozesses.

Um Design Thinking erfolgreich zu implementieren, muss eine bestimmte Unternehmenskultur gegeben sein. Dieses Umfeld mit entsprechenden Werten und Prinzipien ist essenziell. Diese Prinzipien beziehen sich auf ein agiles Mindset, welches erlaubt Fehler zu machen – sogar wünscht.

Außerdem steht der Nutzer im Zentrum des Problems beziehungsweise der daraus resultierenden Ideen. Nur wenn das Team den Standpunkt und Bedürfnisse des Kunden wirklich kennt, kann es erfolgreich nachhaltige Lösungen generieren. Um das zu erreichen, dürfen auch „verrückte“ Ideen geäußert und verfolgt werden. KreativitätKreativität soll dadurch gefördert werden und somit auch zu Offenheit führen. Für diesen Prozess ist es wichtig, dass Teammitglieder auf Augenhöhe kommunizieren und eine konstruktive Feedback-KulturFeedback-Kultur etablieren.

Anders als bei anderen agilen Methoden ist vor allem bei Design Thinking die Räumlichkeit sehr wichtig: Möbel, Material und Werkzeuge sollten flexibel genutzt werden können. Hierbei ist es wichtig keine Angst vor Chaos während den Anfangsphasen des Prozesses zu haben. Das Generieren von einer Vielzahl von Ideen kann unter Umständen etwas chaotisch wirken, welches aber innerhalb des Design Thinking-Prozesses durchaus gewollt ist, bevor es zu einem klaren Fokus kommt. Außerdem ist es essenziell für die Implementierung Rahmenbedingungen festzulegen bevor man mit dem Design Thinking-ProzessDesign Thinking-Prozess beginnt. Dies ist wichtig, damit alle Teammitglieder sowie Stakeholder ein gemeinsames Verständnis des Prozesses, von der Philosophie und dem Nutzen dieser Herangehensweise vereint. Nur wenn Transparenz und die Motivation gegeben sind, kann ein Design Thinking-Prozess vollständig erfolgreich sein.

Lesetipp:

Mehr Inhalte bezüglich Design Thinking und Beispielen für die Implementierung findest du in der Fachliteratur der Agile Heroes. Das Buch Design Thinking findest Du unter: www.agile-heroes.de/buch/

Wie sollte ein Team für Design Thinking aufgestellt sein?

InterdisziplinaritätInterdisziplinarität und verschiedene Sichtweisen zu generieren ist das wichtigste für den Design Thinking-Prozess, denn während dieses Prozesses fragt man sich kontinuierlich: Was braucht der Nutzer? Was kann dem Nutzer helfen? Was stört den Nutzer?

Darauf kann es viele Antworten geben. Deshalb war es den Design Thinking-Vätern wichtig, interdisziplinäre Teams zu bilden. Je mehr Experten, Blickwinkel und Ansätze, desto besser. Interdisziplinarität wird bei der Zusammensetzung des Design Thinking Teams daher großgeschrieben. Die Teammitglieder sollten gemeinsam über ein breites Wissen zum vorliegenden Thema, sowie individuelle tiefergehende Expertise verfügen. Dadurch gewinnt das Unternehmen eine gewisse MultiperspektivitätMultiperspektivität und kann das Problem aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten.

Auf Titel sollte, wie auch bei der agilen Methode Scrum, weitestgehend verzichtet und stattdessen Rollen vergeben werden wie beispielsweise ein Sales Experte, welcher Kunden oder Nutzer besonders gut kennt oder ein Stratege, der die Vision im Blick behalten soll und viele mehr. Des Weiteren ist es hilfreich, verschiedene Menschentypen in einem Team zu vereinen: QuerdenkerQuerdenker, Idealisten, Kritiker, MediatorenMediatoren und Fans, die als Multiplikatoren agieren. In der Regel setzt sich ein Team aus drei bis sechs Personen zusammen. Bei komplexeren Projekten werden mehrere Teams gebildet, die sich beispielsweise verschiedenen Nutzergruppen widmen. Es gibt verschiedene Gründe, warum Teams eine gewisse Größe nicht überschreiten sollten. Eine dieser Gründe ist die exponentiell steigende Komplexität der Kommunikation, die mit der Größe des Teams in Verbindung steht. Dieser Grund ist der gleiche wie bei Scrum.