Kitabı oku: «El employer brand (marca empleador) en el Perú»
Colección Investigaciones
El employer brand (marca empleador) en el Perú. Oportunidades y buenas prácticas empresariales en el entorno global del trabajo
Primera edición digital: septiembre, 2018
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Lima - Perú
Se prohíbe la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio,
sin permiso expreso del Fondo Editorial.
ISBN 978-9972-45-461-5
Índice
Presentación
Introducción
Primera parte. El entorno del trabajo en el siglo XXI
1. Qué ha cambiado el mundo laboral y cómo
1.1 Los cambios demográficos
1.2 La tecnología digital
1.3 The sharing economy
2. Algunas implicancias del nuevo entorno para las empresas
3. La aparición del término employer brand
3.1 Dónde nace y quién se encarga del employer brand
3.2 Ámbitos de intervención para desarrollar el employer brand
3.3 El rol de la “interfaz”
Segunda parte. La voz de los empleados y de los empleadores
1. El trabajo de campo
1.1 Estudio de percepciones de empleados
1.2 Estudio de las opiniones de los empleadores
1.3 Identificación de buenas prácticas de employer brand
2. Hallazgos de la encuesta a empleados
3. Hallazgos de la encuesta a empleadores
Tercera parte. El employer brand en acción: buenas prácticas empresariales en el Perú
APM Terminals Perú
Arca Continental-Lindley
Mambo
Pacífico Seguros
PECSA
Scotiabank
Stracon GyM
UNICON
Conclusiones
Referencias
Anexos
1. Guía de preguntas para los grupos focales con empleados
2. Guía de preguntas para las entrevistas a ejecutivos
Presentación
Guerra por el talento, enganche de los colaboradores, fidelización del empleado, balance trabajo-familia, salario emocional, marketing interno, millennials en el trabajo, son frases cada vez más recurrentes en el léxico de la gestión de personas y, en general, de la gestión empresarial. La “conquista” de los mejores empleados para cubrir los puestos de trabajo y lograr que permanezcan el mayor tiempo posible en las empresas son tanto las preocupaciones como los objetivos comunes que subyacen a estas frases.
La globalización del comercio no solo trajo consigo el surgimiento de nuevos mercados y oportunidades para el intercambio de productos y para la innovación que resulte en productos más competitivos para el cliente. También ocasionó la escasez de un recurso intangible cada vez más valioso: el capital humano, sin el que no puede haber innovación ni productos. Esta carencia enciende la competencia y, eventualmente, la imaginación por atraer a las mejores personas.
De acuerdo con el reporte Encuesta de Escasez de Talento 2015 (Manpower Group), Japón y el Perú fueron dos de los cinco países estudiados donde las empresas señalaron haber tenido mayor dificultad en encontrar capital humano, mientras que Irlanda resultó ser la nación con menor dificultad para ello. Este informe llamó mi atención; quise conocer qué estaban haciendo las empresas en el Perú para reducir esa dificultad y atraer a los mejores empleados.
El cierre de esta investigación, en marzo del 2017, coincidió con mi viaje a Irlanda y allí pude observar que una de las razones para la existencia de una fuerza de trabajo competente es la inversión que las empresas y el gobierno hacen en educación y capacitación del capital humano y la atención que ponen las primeras en el desarrollo de sus colaboradores.
Confío en que esta investigación sea solo la primera de varias más por llegar que aporten a las empresas ideas frescas para revitalizar la gestión de sus recursos humanos, posicionarse no solo gracias a sus buenos productos, así como para hacer crecer —ojalá en alianza con otros sectores— el mejor activo con el que cuentan: sus empleados.
Agradezco al Instituto de Investigación Científica y al Fondo Editorial de la Universidad de Lima por su renovado apoyo en la elaboración y publicación de este libro.
Dedico este trabajo a la memoria de mi padre, Antonio Sheen, y de Carlos Jungbluth, mi esposo, quienes en vida me enseñaron a mirar el lado bueno de las personas y a disfrutar de la experiencia de ser siempre una alumna en este mundo.
Introducción
La presente investigación examina el tema de la marca de las empresas como centros de trabajo y su capacidad para motivar a los profesionales y técnicos a laborar en ellas, a la luz de los resultados del trabajo de campo que realizamos en Lima desde el último trimestre del 2016 al primer trimestre del 2017, que comprendió un estudio de los actores en el lado de la demanda laboral (las empresas) y de los actores que se encuentran en el de la oferta laboral (los empleados).
El estudio se enmarca en un nuevo entorno global del trabajo que presenta nuevos desafíos para las empresas —aún subestimados por algunas organizaciones— y las obliga a idear formas de capturar y enganchar al talento, cada vez más esquivo, y de comunicar qué tan buenas son no solo como fabricantes de un producto o generadoras de un servicio sino como lugares ideales para trabajar.
Con esta publicación buscamos, en primer lugar, conocer el grado de integración de esta nueva categoría de marca —el employer brand— en la gestión de las empresas en el Perú; en segundo lugar, evaluar lo qué están haciendo para atraer al capital humano y para comunicar su marca hacia afuera, y en tercer lugar, acercarnos al sentir de empleados de diversas generaciones sobre los aspectos que valoran para postular y mantenerse en una empresa.
Para el trabajo de campo estudiamos, por un lado, una muestra de empresas medianas y grandes1 que destacan en el desarrollo de esta nueva marca según el ranking de uno de los estudios de mercado nacionales más conocidos sobre marca empleador (Estudio Marca Empleadora 2016 de las empresas IPSOS-Apoyo y Laborum). Por otro lado, estudiamos a empleados de cuatro grupos coetáneos con los que hicimos sesiones de grupos focales y encuestas presenciales.
Al tener los puntos de vista de ambos lados hemos querido identificar las oportunidades que tienen las empresas en el Perú para construir el employer brand y, de este modo, reforzar la gestión de sus recursos humanos y contribuir a la diferenciación y prosperidad del negocio mismo.
La primera parte del libro explora las características del entorno del trabajo en el siglo XXI, revisa el estado de las principales investigaciones globales sobre el employer brand y observa el proceso de formación de la marca en una organización. La segunda parte presenta los hallazgos del trabajo de campo: los resultados de las encuestas a empleados y a ejecutivos de recursos humanos de las empresas. La tercera parte es un resumen descriptivo de las mejores prácticas de employer brand que un grupo de empresas está desarrollando con muy buenos resultados para la gestión de personas y del negocio.
Culminamos el libro con las conclusiones de nuestra investigación y presentamos como anexos la guía de preguntas para las sesiones grupales con los empleados y la guía de preguntas para los ejecutivos de las áreas de recursos humanos y afines de las empresas.
Primera parte
El entorno del trabajo en el siglo XXI
1. Qué ha cambiado el mundo laboral y cómo
El fenómeno de la globalización de fines del siglo XX que se inició en la década de 19901, ha replanteado la forma en que las personas y las organizaciones interactúan entre sí y, en consecuencia, el mundo del trabajo. Aunque solo han pasado dos décadas y media desde entonces, nos parecen muy lejanos los tiempos cuando en las oficinas un empleado enviaba a alguien un documento impreso vía fax o cuando otro contaba con orgullo las décadas que llevaba trabajando en la misma empresa.
El entorno laboral de la segunda década del siglo XXI es diferente de aquel: cada vez más dinámico, con menos fronteras geográficas, con otros canales de comunicación instantánea y en transformación continua ante los nuevos modelos de negocio impulsados por la llamada Cuarta Revolución Industrial. Este término, acuñado por Klaus Schwab, fundador y director del influyente World Economic Forum (WEF), se refiere a la revolución tecnológica que estamos viviendo desde fines del siglo XX2, que se caracteriza por la integración de la tecnología digital, la biología y el mundo físico. Se evidencia, por ejemplo, en la llamada inteligencia artificial, la robótica, el Internet de las Cosas (IoT), la nanotecnología, la ingeniería biomédica, los vehículos autónomos, entre otras características (Schwab, 2016, p. 8).
Esta fusión tecnológica desafía a las empresas y a las organizaciones en general en cuanto a la forma en que deben innovar, producir, vender sus productos o servicios, entrar a nuevos mercados, promocionar sus marcas y crear relaciones duraderas con sus clientes a través de sus empleados:
La Cuarta Revolución Industrial está causando profundos cambios en todas las industrias y dando nueva forma a la producción, consumo, transporte y sistemas de distribución. Al mismo tiempo, la propia naturaleza del trabajo está cambiando debido tanto a las nuevas tecnologías y subsecuentes modelos de negocio como a las nuevas plataformas que permiten que el talento se conecte con los mercados en formas totalmente nuevas. (World Economic Forum, 2016, p. v)
En enero del 2016, en la reunión anual del WEF (evento que congrega a los principales líderes de negocios y gobiernos), los participantes discutieron precisamente sobre los desafíos del mercado laboral. James Prising, presidente de la corporación Manpower, expuso entonces sobre lo que denominó las cuatro fuerzas que están reconfigurando el mundo del trabajo, a saber: la revolución tecnológica, los cambios demográficos, la mayor capacidad de elección de los individuos y la creciente sofisticación de los clientes. Estas fuerzas, subrayó, han hecho que el capital humano3 se convierta en el diferenciador económico clave para las empresas y, en consecuencia, para los países.
“Llamamos a esta la Era Humana”, expresó Prising, recordando la frase que acuñó su compañía en el 2011 para destacar el grado en que el talento ha superado al capital financiero como elemento diferenciador de una empresa (Manpower Group, 2016, p. 3). “El capital humano, también conocido como talento, es la fuente primaria de activos intangibles de una organización hoy en día” (Serrat 2010, p. 1)4.
De todos los factores que están rediseñando el escenario laboral a nivel global, podemos afirmar que dos son los que están ejerciendo el mayor impacto en la gestión de personas: los cambios sociodemográficos y la tecnología digital. Revisémoslos brevemente.
1.1 Los cambios demográficos
El declive en las tasas de natalidad y el envejecimiento de la población significan que los días de abundante fuerza laboral joven están llegando a su fin (Prising, 2016). Al mismo tiempo, la apertura de los mercados como consecuencia de la globalización ha hecho que los trabajadores tengan nuevas puertas para su desarrollo más allá de su tierra y así puedan trasladarse de un país a otro en busca de un mejor empleo. Esto ha resultado en que el capital humano esté más disperso y no fácilmente al alcance de las empresas. Por otra parte:
en varias economías emergentes el número de jóvenes está todavía aumentando, pero muchos de ellos carecen de las habilidades necesarias para ser empleables [...] Entretanto, las generaciones de los millenials y los miembros de la generación Z están entrando en la fuerza laboral con nuevas expectativas y orientaciones; en su búsqueda por un balance saludable entre vida y trabajo son más difíciles de contentarse [en el trabajo] que sus predecesores y son también más difíciles de retener. (Bhalla, Dyrchs y Srack, 2017, p. 9)
A su vez, la tendencia creciente hacia una mayor longevidad de la población mundial5 está haciendo que las personas se encuentren en capacidad de seguir explotando su potencial pasados los 60 años y de continuar trabajando por más tiempo, aún después de la edad de jubilación por ley y bajo otras formas de relación contractual con una empresa. Sin embargo, no exageramos al decir que pocas empresas están preparadas para abordar el fenómeno de la longevidad y para aprovechar el expertise y el abundante conocimiento implícito que han ido ganando los empleados en décadas de trabajo hasta llegar a ser adultos mayores.
Por un lado, a muchos ejecutivos les entusiasman las posibilidades de contar con un segmento de mercado de más de 60 años de edad, con una capacidad de gasto de 15 000 billones de dólares; por otro lado, muy pocos han considerado seriamente las oportunidades y desafíos que la longevidad trae a sus propias fuerzas de trabajo. (Gratton y Scott, 2017, p. 63)
En realidad, al menos en países en desarrollo como los latinoamericanos, el impacto del envejecimiento de la población en la economía es un tópico que las empresas han dejado, hasta ahora, para que sea discutido por los gobiernos. Cuando ha sido abordado por ellas se ha circunscrito a aspectos de sucesión en el trabajo y de jubilación laboral.
Hay una rápida conciencia sobre las transformaciones que la tecnología está provocando en los empleos [...] pero menos atención se ha puesto en la longevidad, que puede, igualmente, producir profundos cambios [...] la idea de una vida tradicional con tres etapas [educación a tiempo completo, empleo a tiempo completo, jubilación en un año determinado] ha llevado a las empresas a desarrollar modelos lineales de carrera que enfatizan la acumulación de riqueza; en los próximos años, creemos, habrá una reformulación de este modelo tradicional [...] Las empresas que transformen rápidamente sus políticas [de acuerdo con el nuevo modelo] ganarán empleados más comprometidos y más productivos. (Gratton y Scott, p. 70)
El informe Global Human Capital Trends 2016 explica que la fuerza de trabajo es ahora tanto más joven como más adulta y con altas expectativas respecto a su empleo: que su trabajo tenga un propósito, que sea gratificante, que le brinde constante aprendizaje y le permita progresar dinámicamente (Deloitte, 2016, p. 2).
Los cambios demográficos descritos han abierto paso a perfiles diversos de empleados, quienes tienen ahora nuevas expectativas en cuanto a la relación empresa-jefe-empleado. Ello se está traduciendo en nuevas prioridades a la hora de optar por un empleo y, por tanto, en nuevas consideraciones que las organizaciones han de tener muy presentes al momento de definir sus estrategias de reclutamiento y retención del personal.
Uno de estos aspectos es el generacional; por primera vez en la historia existen cinco generaciones de personas laborando simultáneamente en el mercado: la “generación de los tradicionales” (personas nacidas antes de 1946) que ya ha pasado la edad de jubilación por ley pero algunos de cuyos integrantes continúan trabajando (pensemos, por ejemplo, en los directores sénior de una empresa o en los docentes de una universidad), la generación de los “baby boomers” (nacidos entre 1946 y 1963), la “generación X” (nacidos entre 1964 y 1980), la “generación Y” (nacidos entre 1981 y 1995) que algunos llaman “millennials” y la “generación Z” (jóvenes nacidos a partir de 1996) que recién está entrando al mercado laboral (Steele, 2017; Knight, 2014; Bencsik, Horváth-Csikós y Juhász, 2016).
En diferentes grados, este encuentro intergeneracional está ocurriendo en todos los países y exige a los gerentes reaprender a dirigir a cinco generaciones sacando provecho del capital que posee cada una. Si los líderes empresariales y, en particular, los responsables de los recursos humanos en las organizaciones siguen con los estereotipos que uno tenía de los grupos generacionales hace veinte años, hay un desfase que puede tener efectos negativos en la gestión de personas, en la productividad y, por tanto, en el negocio. “Las etiquetas generacionales crean una cultura de ‘nosotros versus ellos’ [empresas versus empleados] que impide la cooperación y el compromiso en el centro de trabajo” (Kriegel, 2016).
El grupo de los millennials, que según Deloitte representa más de la mitad de la fuerza de trabajo global, es el que está causando mayores cambios en la relación empresa-empleado.
Tienen un nuevo esquema mental; antes que buscar el trabajo de por vida, el objetivo de los millennials es ser empleables [vale decir, lograr el expertise necesario para ser siempre atractivos para las empresas]; esta manera de pensar les da la flexibilidad para manejar sus carreras o tomarse su tiempo en diferentes etapas de su vida —ahora más larga— de trabajo. (Prising 2016, p. 6)
Esta forma de pensar es corroborada por los resultados de la encuesta global 2017 hecha por Deloitte a los millennials, y en la que fueron incluidos jóvenes de seis países de América Latina, entre ellos el Perú. Según dicho estudio, los jóvenes de esta generación aprecian también el trabajo flexible, una condición que impulsa en ellos la lealtad hacia la empresa y se convierte, entonces, en un aporte significativo al desempeño del negocio. La prioridad que dan al criterio de la flexibilidad se evidencia en estos resultados: 69 % de los millennials consideran el horario flexible de trabajo como un elemento importante para decidirse por un empleo; 68 % valoran el rol flexible que encuentren en su puesto; al 67 % les importa la flexibilidad en los contratos, y al 64 % la flexibilidad del lugar para trabajar, por ejemplo, desde casa, en línea, etcétera (Deloitte, 2017).
También conocidos como “nativos digitales”, los millennials y la generación Z tienen asimismo ventajas sobre los otros grupos de edad en cuanto a su destreza en el manejo de las tecnologías digitales porque nacieron con ellas. Pero esta convivencia diaria con la tecnología ha impactado en el desarrollo de sus habilidades sociales, como afirman Vielmetter y Sell (2014):
Los jóvenes tienen un dominio tecnológico por sobre sus colegas de mayor edad; sin embargo, en muchos casos carecen de las actitudes y habilidades sociales que las empresas esperan encontrar [en sus empleados]; las organizaciones deben hallar la manera de acomodar a estos grupos en el trabajo y desarrollar habilidades mixtas en ambos. (p. 77)
Para Morgan (2017):
Este mix demográfico introduce nuevos valores, actitudes, expectativas, habilidades y maneras de trabajar; es cierto que las organizaciones siempre han tenido que adaptarse a las nuevas generaciones que entran a trabajar, pero las adaptaciones anteriores fueron mucho más lentas y graduales que las de hoy, que se están volviendo más agresivas. (p. 28)
Según Bhalla, Dyrchs y Srack (2017), estas transformaciones:
están presionando a las empresas a idear nuevas maneras de llamar, retener y desarrollar el talento de diversas edades y perfiles; las empresas necesitarán mantener a sus antiguos empleados y facilitar la transferencia del conocimiento profundo de estos colaboradores a las nuevas generaciones entrantes. (p. 9)
