Kitabı oku: «El employer brand (marca empleador) en el Perú», sayfa 2
1.2 La tecnología digital
La tecnología del siglo XXI está ampliando el acceso de las personas a todo tipo de información y, al mismo tiempo, creando nuevos modelos de negocio y nuevos espacios y formas de trabajo que no habían sido pensados antes.
Conforme el costo de la tecnología continúa bajando y la penetración de internet se expande, los recientes avances en cloud computing6 y el almacenamiento en la nube están reduciendo los costos de acceso y procesamiento de la información. Las implicancias son inmensas: las personas están permanentemente conectadas, pueden acceder a la data desde cualquier lugar, pueden trabajar a distancia con facilidad y colaborar con sus colegas globales en tiempo real; ni siquiera necesitan ser empleados. (Bhalla, Dyrchs y Srack, 2017, p. 6)
En el ciberespacio social las redes sociales han creado un flujo imparable de textos, fotos y videos que están al alcance de cualquier persona las 24 horas del día.
Hasta antes de la aparición de internet podíamos hablar de esfera privada y esfera pública en las empresas y, por tanto, podíamos esperar que aquello que se originaba dentro de “nuestras paredes” [corporativas] se mantuviera lejos del conocimiento público. Desde el punto de vista legal, esos conceptos pueden seguir vigentes, pero la realidad es distinta. La irrupción de las tecnologías de la información y los medios sociales han borrado prácticamente los linderos entre lo privado y lo público. (Sheen, 2012, p. 7)
Plataformas como Facebook o LinkedIn son espacios que ofrecen a los candidatos a un puesto la posibilidad de enterarse de antemano sobre la cultura de una empresa y hacerse una idea de cómo es la atmósfera laboral en ella. Un empleado disgustado por el clima de su empresa que comente una de sus experiencias amargas en alguna red social podría manchar la imagen de esa compañía como centro de trabajo. Esta información sobre el clima laboral es ahora uno de los datos que quienes postulan a un trabajo quieren conocer para decidir si se acercan o no a una empresa. Hoy en día, los interesados ya pueden enterarse sobre una compañía antes de postularse mediante los comentarios de otros que hablan de ella. “Las personas que buscan trabajo en el presente son compradores inteligentes y están más informados que nunca” (Lars Schmidt, citado en Maurer, 2017, p. 2).
Las empresas más proactivas ya saben que las redes sociales son una tribuna obligada donde mirar para conocer cuál es la imagen que están proyectando, no solamente en sus clientes sino en sus empleados actuales y potenciales y, por tanto, son el terreno en donde necesariamente tienen que insertar sus estrategias de recursos humanos.
La disrupción digital y el network social han cambiado la forma en que las organizaciones contratan, manejan y apoyan a los empleados; las empresas más innovadoras están ideando cómo mejorar la experiencia en el trabajo y se están embarcando en un nuevo enfoque que llamamos “RH digital” [recursos humanos digitales]. (Deloitte, 2016, p. 2)
Quizás el cambio más radical que está causando la tecnología digital es el surgimiento de nuevos modelos de trabajo: la new way of working (nueva forma de trabajar) o el new world of working (nuevo mundo del trabajo) que comienzan a ser conocidos por el acrónimo “WoW”. El nuevo mundo del trabajo tiene las siguientes características:
Está vinculado a las oportunidades que brindan las tecnologías de la información para trabajar de una manera más inteligente y más “móvil” y que implican nuevas relaciones de trabajo entre el empleador y el empleado; alude a un trabajo que es independiente en tiempo y en espacio y antepone el desempeño del trabajador al horario de trabajo o a la presencia física de este en una oficina; requiere un enfoque diferente de gestión de personas, que conceda mayor autonomía hacia los empleados; se apoya en el buen acceso a la información y el conocimiento y en las relaciones empleador-empleado basadas en la confianza. (Eurofond e ILO, 2017, p. 53)
Esta nueva manera de trabajar ha tenido su correlato en la aparición de la llamada economía colaborativa o economía del compartir (sharing economy) donde los trabajadores independientes y la tecnología digital son los protagonistas. Conozcamos algo más de ella.
1.3 The sharing economy
Una característica dominante en esta economía es el trabajo independiente. Este no es nuevo; existía mucho antes de la era internet, pero las plataformas digitales están transformando esta labor y han hecho que prolifere un nuevo mercado de trabajo con nuevos modelos de negocio (McKinsey Global Institute, 2016). Citando información de Pricewaterhouse Coopers, el CEO de Manpower, J. Prising, estima que:
Los cinco principales sectores de la economía colaborativa —finanzas de par a par, reclutamiento en línea, alojamiento de par a par, transporte compartido en automóvil, y transmisión de música y video— tienen potencial para crecer de 15 000 millones de dólares en ingresos hoy en día a 335 000 millones para el año 2025. (Prising, 2016)
McKinsey anota que este tipo de trabajo tiene tres rasgos: un alto grado de autonomía; pago por tarea, a destajo o por ventas, y una relación de corto plazo entre el trabajador y el cliente. El trabajador de la economía colaborativa, por su parte, es su propio jefe: decide cuándo y cuánto trabajar y elige con cuántos clientes o empresas hacerlo. Además, gracias a los dispositivos móviles, la conexión entre el trabajador y el cliente es más rápida y en tiempo real, y el intercambio de información entre ambas partes es también inmediato y horizontal (McKinsey Global Institute, 2016).
El trabajo a corto plazo y en tareas específicas en este nuevo mercado ha sido una razón para que se conozca a la economía colaborativa también como gig economy o “economía de los pequeños encargos”. “La palabra gig proviene del léxico de la industria musical: se refiere a un trabajo por un periodo corto, donde el trabajador es requerido para una tarea específica” (Abraham, Haltiwanger, Sanduski y Spletzer, 2016).
Siempre ha habido gigs en consultorías y subcontratistas así como trabajos a medio tiempo. Lo nuevo ahora es la ampliación de esta nueva economía a los trabajos de clase media y de “cuello blanco” y a los negocios de las start-ups7 tecnológicas altamente valiosas y visibles. (Mulcahy, 2016, p. 9)
En la gig economy hay esencialmente dos formas de trabajo: el crowdwork o trabajo en multitud, que consiste en tareas que se realizan mediante plataformas en línea que involucran a muchas personas y empresas y que permiten ganar clientes de cualquier parte del mundo, y el “trabajo por demanda vía apps” (aplicativos digitales) mediante los que ciertas labores tradicionales como transporte, limpieza o trabajo de oficina se canalizan a través de apps creadas y manejadas por una tercera parte: empresas dedicadas a cumplir este rol de intermediarias entre el cliente y el proveedor de un servicio (De Stefano, 2016). Como ejemplo de lo último podemos citar a las empresas globales Uber y Lyft (servicios de taxis), Airbnb (alojamientos en casas), Trivago (hoteles), o Liquid (alquiler de bicicletas).
A juzgar por la realidad nacional y global podemos hablar también de los “trabajos en línea a pedido” o “empleos virtuales contingentes” —servicios específicos que especialistas independientes ofrecen a empresas por un tiempo determinado— como una tercera forma de trabajo que se ha acentuado con el auge de la economía digital. Pensemos, por ejemplo, en el tipo de trabajo de consultoría profesional o de free-lance en el que profesionales o técnicos son contratados por las empresas que requieren de capital humano especializado para atender necesidades puntuales o temporales. Estas personas prestan sus servicios a distancia sin estar necesariamente presentes en una oficina.
Las soluciones más innovadoras de hoy están siendo desarrolladas por gente alrededor del mundo que se reúne en comunidades en línea, en plataformas de internet y en ecosistemas digitales que perturban los modelos tradicionales de desarrollo de productos y de gestión del ciclo de vida del producto [...] Y los free-lancers tienen el beneficio adicional de estar bien conectados con los avances en las industrias, a diferencia de los empleados [tradicionales] que tienden a sumirse en las dinámicas internas de sus organizaciones. (Bhalla, Dyrchs y Srack, 2017, p. 6)
Es importante anotar que el perfil de los trabajadores en la gig economy es tan diverso como lo son los empleados dependientes de una empresa. “La fuerza de trabajo independiente es diversa en términos de edad, ingresos, nivel educacional y género; el deseo de ser el jefe de uno mismo cruza claramente todas las fronteras” (McKinsey Global Institute, 2016, p. 5). Al margen de su relación contractual con una empresa, durante el tiempo que prestan sus servicios estos trabajadores independientes se relacionan con los empleados de dicha compañía, sienten su cultura y son impactados por sus prácticas cotidianas; en tal sentido, son parte de la “familia temporal” de la empresa e inevitablemente van a comentar, positiva o negativamente, acerca de ella en sus círculos.
Sin embargo, pocas empresas consideran a este grupo de trabajadores independientes como un grupo de interés importante al que deben mirar con más atención y cuidado. El informe Global Human Capital Trends 2016 señala que hoy en día los trabajadores contingentes, por contrato o a tiempo parcial, representan casi un tercio de la fuerza laboral global y, sin embargo, varias empresas no cuentan aún con prácticas de recursos humanos, de cultura o liderazgo para gestionar y apoyar esta nueva fuerza de trabajo (Deloitte, 2016, p. 2).
La gig economy ofrece a las empresas y a los trabajadores una alternativa al modelo “talla única” de un empleado a tiempo completo en un puesto de trabajo a tiempo completo [...] estamos pasando de un mercado de puestos a un mercado de trabajos. (Mulcahy, 2016, p. 12)
La característica de independencia o libertad de trabajo en esta economía nos hace pensar en los cambios que se avecinan en el mercado laboral. “Si la Revolución Industrial hizo virar la fuerza laboral del autoempleo a los empleos dependientes en planilla, ahora la revolución digital puede estar creando un cambio en la dirección opuesta” (McKinsey Global Institute, 2016, p. 19).
Lo anterior está obligando a las empresas a reaprender a dirigir tanto a sus empleados como a las personas que trabajan para ellos desde el ciberespacio, y que tal vez, ocasionalmente, solo se presentan por un momento en la oficina, si es que lo hacen.
En este contexto de equipos virtuales y temporales, los líderes empresariales necesitan adaptarse cada día mejor a las fronteras borrosas entre empleados y contratistas y repensar la forma en que se engancharán con su talento y harán que este cumpla con su trabajo. (Bhalla, Dyrchs y Srack, 2017, p. 6)
2. Algunas implicancias del nuevo entorno para las empresas
Los nuevos criterios de los empleados para decidirse por un trabajo han hecho que queden atrás los años en que los profesionales y técnicos estaban disponibles a la espera de que las empresas los reclutasen en los términos en que ellas querían. Junto con ellos, ahora la mano de obra calificada también es escasa. La consultora Randstad, en su reporte anual del 2015, recordaba que la poca disponibilidad de talento no se refiere solo a los profesionales: “La naturaleza laboral cambiante va de la mano de obra intensiva y poco calificada a los trabajadores del conocimiento altamente calificados y con competencias tecnológicas, lo cual está contribuyendo a una significativa escasez de talento profesional y técnico” (Randstad Sourceright, 2015, p. 14).
El Boston Consulting Group (BCG), en un estudio hecho en el 2017 sobre la base de data demográfica y las tendencias mundiales, proyecta:
Una crisis en la fuerza de trabajo en los próximos 15 años con un déficit de talento en las quince principales economías que representan el 70 % del PBI global, entre ellas cuatro de las tres naciones BRIC; esto significa que casi todas las principales empresas multinacionales se verán afectadas por la crisis. (Bhalla, Dyrchs y Srack, 2017, p. 9)
Un año antes, Mercer, otra consultora global, en su estudio anual del 2016, se refería a la “paradoja de la escasez del talento” como tendencia número uno del mercado laboral y señalaba que, no obstante las innovaciones de las empresas para atraer a los mejores empleados y la mayor movilidad de profesionales y técnicos en el mundo, la demanda supera a la oferta de talento. Para el 56 % de ejecutivos encuestados en dicho estudio, este es un problema que seguiría creciendo en los siguientes doce meses (Mercer, 2016, p. 7).
El panorama se presenta más gris para Latinoamérica. En el informe The Global Talent Competitiveness Index, que clasifica a los países según su capacidad para desarrollar, atraer y retener el talento, Chile —el país de la región con la mejor clasificación— se encuentra en el puesto 34, mientras que Venezuela se halla en el puesto 105 de un total de 118 países incluidos en el reporte. El Perú ocupa el puesto 83. Mientras que en regiones como el Sudeste Asiático y en China los gobiernos y las empresas compiten por desarrollar un talento con mejores habilidades cada día, según el estudio:
La región muestra la brecha más grande a nivel mundial entre las personas con habilidades disponibles en el mercado y aquellas que demandan las empresas, lo que crea un desafío grande en la transición hacia una economía basada en el conocimiento. (INSEAD y ADECCO Group, 2017)
Según el estudio del 2015 de la empresa Manpower, el 39 % de empresas de América reconocía que el mayor impacto que causa la escasez del talento en el negocio es que reduce las capacidades organizacionales para servir a los clientes; el 37 % indicaba que afecta la productividad y la competitividad, y 30 % decía que causa una mayor rotación laboral (Manpower Group, 2015a).
La misma empresa mostraba, en una encuesta sobre este tema hecha en el Perú en el 2016, que el 46 % de empresas tuvo dificultad para cubrir vacantes laborales ese año. De acuerdo con el estudio, los perfiles más difíciles de encontrar eran: “técnicos en primer lugar, soporte administrativo en segundo, ingenieros en tercero, vendedores en cuarto y operarios de producción en quinto lugar” (Manpower Group, 2017).
Los países de Latinoamérica tienen la ventaja de contar con una población joven en edad de trabajar en comparación con Europa y Japón; el reto es transformar a los jóvenes en capital humano, algo que aún no está ocurriendo. Por el contrario, una quinta parte de los jóvenes de esta región —casi 30 millones de personas— no está empleada o no está educándose o capacitándose; cuando entra a trabajar, forma parte del mercado de empleos informales (Herranz, 2017).
Esta realidad hace más evidente la frase “la guerra por el talento” que acuñaron los expertos Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin y Michaels de McKinsey en 1998 para explicar el desbalance que existía entre la oferta y la demanda de capital humano y la consecuente competencia entre las empresas por los mejores empleados. La guerra se acentúa, explicaban, porque “el talento superior será la primera fuente de ventaja competitiva mañana; cualquier empresa que desee explotarlo deberá inculcar una forma de pensar pro-talento en toda la organización, comenzando por arriba” (The McKinsey Quarterly, 1998). Si las empresas no invierten más en sus programas de desarrollo del capital humano, la guerra por el talento les pasará una factura muy alta que elevará los costos del negocio.
A la escasez de talento con las habilidades requeridas se suma otro factor que profundiza la competencia descrita entre las empresas. Los empleados están aprendiendo a valorarse cada vez más y a poner en la balanza criterios no solamente económicos al momento de decidirse por un puesto, de quedarse o marcharse de una organización. “Los nuevos empleados no valoran la seguridad laboral como sí se hacía antes. Se sienten poderosos porque son conscientes de su importancia para las organizaciones” (Hatum, 2009, p. 19). “El viejo contrato social del empleado que era fiel a su empresa y la empresa que cuidaba del empleado hasta que se jubilaba ya no existe” (Tuzuner y Yuskel, 2009, p. 57). Por esta razón, una habilidad clave en los líderes será la de desarrollar una sensibilidad excepcional para atender las necesidades y mejorar las destrezas de los empleados a fin de lograr la lealtad hacia la empresa y maximizar el desempeño de los equipos (Vielmetter y Sell, 2014, p. 98). Y atender necesidades y potenciar habilidades de los colaboradores no es una tarea que comience o termine en el área de recursos humanos. Es una función que cruza transversalmente todas las áreas y niveles de la organización y que amplía las responsabilidades de todos aquellos (gerentes, jefes, supervisores, coordinadores) que tienen bajo su mando equipos de trabajo.
En todo el mundo, desde el inicio del presente siglo, las empresas que están conscientes del impacto de la “guerra” antes descrita y de la conexión directa del talento con la prosperidad de un negocio, han comenzado a innovar en sus estrategias para aprovechar con acierto el capital humano esquivo. Están viendo la gestión del talento no como la acción de llenar un puesto con gente buena, sino como un proceso extenso que comienza incluso antes del reclutamiento del personal, que se apoya en ofrecimientos económicos y no económicos para capturar y desarrollar al mejor talento, y que incluye la comunicación efectiva de la imagen de la empresa como centro de trabajo dentro y fuera de la misma empresa.
El escenario aquí descrito ha llevado a preguntarnos, entre otras cosas, qué camino están siguiendo las empresas en el Perú para afrontar la escasa disponibilidad del talento y capturar las oportunidades que presenta el nuevo mundo del trabajo. Conoceremos más sobre esto en la segunda parte del libro.
3. La aparición del término employer brand
En la década de 1990, el concepto de los activos intangibles y, dentro de ellos, el de capital humano (Aaker, 1991; Kaplan y Norton, 1994), motivó a los investigadores en marketing y recursos humanos a interesarse en el tema de la imagen de la empresa como lugar para trabajar. Lo más cercano a las investigaciones sobre este tópico fue el enfoque del marketing interno que en esencia señala que los empleados han de ser el primer segmento de mercado de cualquier compañía (George, 1990), que un buen servicio al cliente solo es posible si en el personal existe una alta satisfacción y motivación por su trabajo (Berry y Parasuraman, 1992) y que los empleados deben ser contratados, capacitados y motivados a fin de poder atender mejor a los clientes (Kotler, 1994).
El argumento del marketing interno es que los empleados son clientes internos y los puestos de trabajo son los productos. Los productos deben atraer, desarrollar y motivar a los empleados, satisfaciendo así las necesidades y deseos de estos clientes internos mientras se van cumpliendo los objetivos mayores de la empresa (Berry y Parasuraman, 1992).
La marca del producto y la marca empleador tienen los [mismos] componentes que determinan cómo se construye la marca (identidad) y cómo se percibe (imagen); la diferencia es que los componentes de la marca del producto definen al “producto como una compra deseada”, mientras que la marca empleador define a “la empresa como un lugar deseado para trabajar”. (Mokina, 2014, p. 143)
La contratación exitosa de empleados, en palabras de Kotler, suponía para la empresa lograr que sus empleados puedan abrazar los principios y prácticas corporativos gracias a una combinación de marketing interno y de manejo de su marca hacia fuera (Sehgal y Malati, 2013).
Impulsados por las investigaciones de la primera mitad de la década de 1990, Ambler y Barrow (1996) acuñaron el término employer brand: un conjunto de beneficios funcionales, económicos y psicológicos otorgados por la empresa a su personal y que están alineados con la cultura corporativa. Es la marca que lleva a una empresa a ser conocida entre sus stakeholders clave8 por entregar una experiencia laboral de alta calidad y por brindar una identidad organizacional que los empleados valoran, con la cual se enganchan y se sienten confiados para promoverla a otros (Martin, Gollan y Grigg, 2011, p. 3619).
El employer brand es la imagen de la organización como un buen lugar para trabajar en la mente de los empleados actuales y los potenciales en el mercado. Se centra en los empleados pero su alcance trasciende la frontera de las relaciones laborales. (Minchington, 2013, p. 39)
Por ello debe difundirse dentro y fuera de la organización; los ejecutivos deben convencer a los empleados actuales y potenciales de que la empresa es un buen lugar para trabajar y, al mismo tiempo, asegurarse de que los empleados pueden vivir lo que la empresa promete (Sehgal y Malati, 2013, p. 51).
El término refleja los valores de una compañía y abarca sus políticas, sistemas y prácticas con los que se atrae y motiva a los actuales y potenciales candidatos (Dell y Ainspan, 2001). Sin embargo, no solo transmite lo que puede controlar conscientemente la empresa sino también aquello que no está bajo su control, por ejemplo, los comentarios de los empleados sobre la empresa y las lecciones que deja un líder cuándo saluda al jardinero o al limpiador de oficinas con el mismo respeto con que saluda a uno de sus pares directores. Esta marca comienza a construirse desde dentro y con la participación directa de los líderes (Barrow y Mosley, 2007) y se impregna de los valores y principios rectores que subyacen a la cultura de una empresa (Edwards, 2010).
El employer brand es ahora una nueva dimensión en la gestión del talento, entendida esta como el proceso de integrar a los nuevos empleados, de desarrollar a los actuales empleados y de atraer a los profesionales y técnicos capacitados para trabajar en una empresa”. (Mandhanya y Shah, 2010, p. 43)
La marca puede servir de vía estratégica para cualquier organización que necesite conquistar a las personas correctas; su éxito dependerá de cuan bien sea comunicada y marketeada (Kaur, Sharma, Kaur y Kumar, 2015, p. 15).
Un employer brand fuerte atrae, engancha y retiene a personas de alta calidad para impulsar la innovación en el negocio; este vínculo entre la marca y la innovación no es directo pero crea dos tipos de capital que, se piensa, impactan en el negocio y la reputación: el capital humano y el capital social9 (Martin, Gollan y Grigg, 2011, p. 3620). La importancia de esta marca radica en que contribuye al crecimiento del negocio a través del compromiso que se genera en los empleados; al sentirse valorados, están dispuestos a rendir mejor, a producir más y a conectarse mejor con los clientes. “Una marca empleador fuerte deriva en una creciente lealtad y compromiso del personal y en una mayor productividad en el trabajo, lo cual se traduce en el aumento de ingresos para la empresa” (Mokina, 2014, p. 147).
Los investigadores y los ejecutivos del área de la gestión de personas concuerdan en que, para dar vida al employer brand, la empresa debe ofrecer a sus empleados algo diferente de lo que otras ofrecen y, por supuesto, tiene que cumplir con su promesa. Esta oferta diferente abarca beneficios tanto económicos como no económicos; tiene que ir más allá de lo que se observa en las empresas de la competencia y de lo que las leyes exigen y, muy importante, tiene que ser percibido como una preocupación genuina de la empresa por sus empleados (Mosley, 2014; Edwards, 2010).
Los beneficios únicos que brinda una empresa a su personal son conocidos como “propuesta de valor para el empleado” (en inglés, employee value proposition o EVP). Se trata del paquete de ofertas o ventajas distintivas que promete la empresa a sus empleados y responde a las expectativas que ellos tienen sobre su trabajo. Ellos tienen que sentir y disfrutar tales beneficios de modo que su permanencia en la empresa se convierta en una experiencia continua, diferente y agradable, que les hará pensar dos veces antes de irse a otra compañía. “Esta experiencia es explícitamente generada y ofrecida por la empresa a actuales y potenciales empleados y está formada por una compleja variedad de aspectos” (Edwards, 2010, p. 6).
La frase “propuesta de valor” ha sido tomada también del marketing, el cual observa en el intercambio entre cliente y vendedor una aceptación del valor que obtiene el cliente cuando paga por un servicio o producto. El valor percibido debe superar al precio pagado. Una relación similar de intercambio se produce entre el empleado y su empleador (Sengupta, Bamel y Singh, 2015, p. 309). El empleado tiene que percibir o sentir que los beneficios que le ofrece la empresa son iguales o superan al talento y esfuerzos que pondrá al servicio de la empresa. Este sentimiento ayuda al colaborador a vivir experiencias positivas en el trabajo.
Cualquier empresa puede redactar y publicitar una EVP que refleje lo que la alta dirección aspire; sin embargo, el verdadero valor de la EVP no reside en cómo está redactada sino cómo es ejecutada y cómo es recibida por los empleados y por los candidatos a un puesto (Manpower Group, 2015b). Dichas experiencias comienzan inclusive antes de que el empleado debute en una nueva empresa, por ejemplo, a través de sus interacciones durante el proceso de reclutamiento. ¿Cómo ha sido recibido por el vigilante o la recepcionista de la empresa? ¿Qué ambiente observó y “respiró” al estar en las oficinas? ¿Qué tan fluido y amigable está siendo el proceso de contratación?
Estas interacciones iniciales se van reforzando con una serie de “puntos de encuentro” alrededor de los valores [corporativos] que los empleados aprenden y asimilan a través de la conducta de sus colegas y jefes, y que se convierten en la base de la marca empleador. (Kelly Services, 2011, p. 12)
Para que la experiencia del empleado sea sólida y se aleje de los beneficios superficiales o “cosméticos”, Morgan (2017) plantea que la empresa trabaje en tres entornos: el entorno cultural (la cultura corporativa propiamente dicha), el entorno físico (las oficinas e instalaciones donde trabaja el empleado) y el entorno tecnológico (las capacidades tecnológicas que están al servicio de los empleados con el fin de que realicen con eficacia su trabajo). Cada entorno nutre e impulsa al otro y los tres son cruciales para ofrecer a los empleados una experiencia edificante en el trabajo. Los tres forman la “ecuación de la experiencia del empleado” (Morgan, 2017, p. 133).
La propuesta de valor incluye tácitamente los principios corporativos de la empresa con los que el empleado debe sentir una afinidad. De ese modo, la empresa puede atraer y fidelizar no solo a los mejores colaboradores sino a quienes comparten sus principios (Sengupta, Bamel y Singh, 2015, p. 309).
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