Kitabı oku: «Искусство управления IT-проектами», sayfa 11

Умение четко излагать мысли

Даже тем из нас, кто обладает способностью неплохо излагать свои мысли, концептуальные и руководящие документы предоставляют потенциальное средство выделиться. Совершенно неожиданно появляется возможность продемонстрировать всей организации полет своей мысли – слишком трудно подавить в себе эгоистические искушения. Но претенциозность сама себя и губит, поскольку вместо передачи идей она их просто затмевает.

Простота дается не легко

Наиболее распространенной ошибкой при изложении концепции является приравнивание сложности мысли к сложности ее представления. Вопреки расхожим мнениям, изложение сложных идей простым и доступным языком требует значительно большего времени, чем наоборот (подобная взаимосвязь распространяется и на написание программного кода, и на сочинение статей). Основные идеи концепции могут запросто потеряться в десяти страницах выводов, пояснений, графиков и диаграмм. Включение большого количества вспомогательного материала может свидетельствовать лишь о ненадежности авторских выкладок и неумении кратко излагать свои мысли (почитайте любой академический или философский журнал, и вы найдете массу подобных примеров). К сожалению, эту манеру легко перенять. Ей свойственно зарождаться в верхушке организации и, просачиваясь вниз, становиться причиной трудно искоренимых уровней скверного стиля общения. В некоторых компаниях иногда сразу и не поймешь, что документ написан на родном языке.

Поэтому концептуальный документ определяет не только направление проекта. Он задает тон и устанавливает качественный уровень общения, который людям следует ожидать друг от друга в процессе работы над проектом. Благодаря концептуальному документу у руководителей команд появляется шанс показать всем остальным, как можно перенять этот стиль и организовать качественный обмен информацией. И наоборот, если концептуальный документ раздут, перегружен непонятными словами, высокопарно изложен, изобилует теорией, непоследователен или содержит бредовые идеи, не стоит удивляться тому, что и проект в результате будет страдать теми же недостатками.

Хорошие концептуальные документы никогда не отходят от основных идей. Они обходятся без предисловий, оговорок и введений, в них не делается попыток скрыть ключевые (и, возможно, спорные) решения, определяющие суть проекта. Поэтому они зачастую невелики по объему и легко читаются. Мне приходилось просматривать множество скверно составленных и раздутых концептуальных документов, которые пугали отнюдь не чрезмерной оригинальностью мысли, а своими физическими размерами. Эффект был неизменным – их просто никто не читал.

У хорошей разработки только один главный автор

Многие из виденных мною крайне неудачно разработанных концептуальных документов были созданы комиссиями. Порой немногочисленные комиссии могут действовать в качестве хорошего резонатора, но им никогда не удастся сыграть роль ведущего автора или человека, облеченного правами принимать решения. Если нет исключительного взаимопонимания и общего видения (которые, принимая во внимание политику работы комиссий, обычно легко предаются анафеме), перспективы выработки комиссией ясного, краткого и емкого документа весьма сомнительны. Поэтому руководитель проекта или лидер нуждается в полномочиях, позволяющих ему стать автором концепции и выработать ее единолично с полным осознанием того, что суть его работы состоит не в письменном выражении собственной индивидуальности, а в кратком изложении лучших идей и замыслов, выработанных в его организации. Этот главный автор должен стремиться к сотрудничеству, позволяющему свести лучшие идеи и мнения других специалистов в единый документ.

Каноническим примером единоличного авторства служит Декларация независимости США. В 1776 году Континентальный конгресс сформировал комиссию для выработки этого документа. Комиссия собиралась несколько раз, однако осознав особую важность такой характеристики документа, как доходчивость, поручила разработать проект Томасу Джефферсону. Джефферсон поступил так же, как я рекомендую поступать и команде проектировщиков, – он разработал множество проектов и принял участие в их обсуждении в Конгрессе, по нескольку раз пересматривая некоторые из них. Несколько недель спустя, группа представила Конгрессу окончательный вариант документа. Автор не должен быть постоянно на виду, Джефферсон в процессе работы над Декларацией не занимался сбором подписей и согласованиями. Он просто получил полномочия и использовал свой талант во благо всей группы разработчиков.

Качество не определяется объемом

Следует понимать, что ясная мысль не требует многостраничного изложения. Самые действенные руководящие документы в мире не отличались большим объемом. Конституция США, включая Билль о правах, содержит всего лишь 7000 слов (около 6 страниц). Десять заповедей состоят из 300 слов. Великая хартия вольностей – из 5000. Светлые головы способны извлечь из идей самую суть и выразить их намного доходчивее любых описаний, занимающих вдвое больше места. Не следует путать понятия объема и качества. К сожалению, из-за того, что объем дается легче, чем качества, мы иногда поддаемся следующему искушению: «Если ничего хорошего не выходит, то можно выиграть хотя бы за счет объема, а вдруг никто не заметит разницы» (еще одна привычка в работе авторитетных комиссий). Итак, с учетом всего вышеизложенного, вполне уместно спросить меня о том, почему же я не сократил объем этой книги. Виноват, не смог.

Все эти рассуждения предполагают, что к назначению человека, который будет заниматься созданием предварительных версий концептуальных документов и их пересмотром, нужно подходить со всей ответственностью. Вполне возможно, что наилучшим проводником идей в организации окажется человек, не имеющий высоких титулов. Скорее всего, выработка хорошей концепции потребует авторства одного из руководителей проекта, способного трезво оценить наряду со своими собственными сильные и слабые стороны людей, работающим под его началом.

Прикидки, пересмотры и переработки

В каждой организации бытуют собственные представления о том, как вести планирование проекта. Я не могу предложить вам какой-нибудь простой план из пяти этапов, начинающийся с первого дня, когда никакой концепции еще нет и в помине, и заканчивающийся днем двадцатым (или пятым, или пятидесятым), когда на стол кладется вполне готовая всеми одобренная концепция. В зависимости от того, каким объемом полномочий вы наделены, для всех необходимых согласований и проведения всех переговоров может потребоваться немалый срок.

Важно то, что процесс выработки концепции начинается еще до того, как завершается работа над тем проектом, которым команда занята в данный момент, и этот процесс должен быть завершен ко времени, когда команда будет готова с полной отдачей сил заняться новым проектом. Иногда в завершающей фазе предыдущего проекта можно отвлечь кого-нибудь от текущей работы с тем, чтобы он потратил половину своего рабочего времени на предварительную проработку рассмотренных ранее вопросов. Затем руководитель команды сможет подхватить у него эстафету и выработать предварительную версию концепции значительно быстрее, чем в том случае работы в одиночку.

Зачастую в крупных организациях наиболее ответственная часть этого процесса не обходится без участия старшего руководства, чтобы можно было согласовать с ним задачи предстоящей работы (см. главу 16). Нет ли у генерального директора или у других руководителей планов в масштабе всей организации, которые могут повлиять на задуманный проект? Есть ли специалисты или ведущие руководители, у которых обязательно следует проконсультироваться? Есть ли в организации представители руководящего звена (на уровне команд или организации в целом), обладающие нужным опытом или политическим влиянием, с которыми стоит наладить взаимоотношения? Ожидают ли от нас выработки каких-нибудь ключевых идей или, по крайней мере, принимают ли во внимание такую возможность? Нужны ли мы для выработки чего-либо подобного в интересах других проектов, осуществляемых организацией, что могло бы способствовать успеху в их реализации?

В лучшем случае представители высшего руководства сами дадут внятные ответы на некоторые из этих вопросов, осознав, что если они оставят ключевые вопросы вообще без ответов, то в проект будет внесена никому не нужная неопределенность. В худшем случае на плечи руководителя проекта ляжет тяжкое бремя и ему придется самостоятельно найти ответы на данные вопросы и очертить реальные границы проекта, пользуясь методом проб и ошибок. (Конечно, если вы работаете в небольшой организации, где ответить на вопросы способны только вы сами или люди, равные вам по положению, вся ответственность в сфере управления, плохо это или хорошо, ложится, естественно, на вас.)

В любом случае суть работы от этого не меняется. Выстраивая график проектирования, начиная со времени завершения предыдущего проекта и заканчивая тем сроком, к которому работа над новым проектом должна уже идти полным ходом, нужно выбрать промежуточные контрольные точки, определяющие готовность предварительной версии, ее рассмотрение с участием всех основных специалистов команды и завершение разработки первого варианта концепции проекта. Ожидается, что в каждой контрольной точке рассмотрения определенное время будет тратиться на переработку и улучшение предварительной версии (не стоит рассчитывать, что в конце каждой рабочей встречи все будут согласно кивать головами). Начните с малого, постепенно наращивая поддержку процесса выработки основных идей, улучшая их содержание после каждой предоставившейся возможности для их всесторонней оценки. Рабочий график данного процесса должен быть доведен до всех заинтересованных лиц (рис. 4.3), и люди, входящие в состав небольшой рабочей группы, не должны прятаться в отдаленных офисах или других зданиях. Они должны быть постоянно на виду и доступны команде (разумеется, с учетом того, что их не следует без дела отвлекать от работы над текущим проектом). Поощрение расспросов и открытости всегда помогают плавному переходу к работе над новым проектом.

Составной частью этого процесса должна стать презентация всей команде (на так называемом общем совещании) ключевых идей и чернового варианта концепции, которую следует провести не слишком поздно, чтобы не превратить все в пустую формальность, но и не слишком рано, чтобы можно было уже вести разговор по существу. Несмотря на то что новых руководителей часто охватывает чувство страха перед подобным мероприятием, если совещание проводится в тот момент, когда основные идеи уже сформированы, но вопросы еще остаются, каждому участнику проекта представится возможность воспринять концепцию как нечто живое и доступное. Они не станут отвергать концепцию, если в ней еще есть что-то, на что они могут повлиять или по поводу чего могут задать вопросы. Если концепция создается с проведением многократных обсуждений и предоставлением благоприятных возможностей для высказывания критических замечаний, то ее представление команде будет выглядеть естественным событием для всех присутствующих.

Рис. 4.3. Основной график рассмотрения и корректировки концептуального документа

Как только концептуальный документ будет готов, стадия планирования завершится (см. рис. 4.3). Команда должна располагать информацией, необходимой для успешного проектирования в соответствии с поставленными целями. Если работа над концепцией велась в той последовательности, которая показана на рис. 4.2, команда должна приступить к проектированию, поскольку основные направления ей были известны заранее.

Перечень неудачных положений концепции (которых следует избегать)

За свою профессиональную карьеру мне приходилось читать десятки концептуальных документов и самые плохие из них содержали одни и те же стереотипы. Плохо составленные концепции не имеют целостности, не предлагают никакого плана и не выражают совокупности мнений. Вместо этого в них излагаются размышления и прописные истины. Если в концепции нет четкого взгляда на то, что должно быть сделано, руководители команд никогда не станут работать с душой, обрекая проект на провал. Герой фильма «Бойцовский клуб» («Fight club») Тайлер Дурден (Tyler Durden) говорит: «Если вы воткнете себе сзади перья, то все равно не станете курицей». Если вы создаете документ с надписью «концепция» на титульном листе, это еще не означает, что в результате вы получите именно концепцию. Можно делать все по правилам, проводить совещания, пользоваться формализованными документами и все же упустить всю суть, ради которой и создается концептуальный документ. Точно так же, как титул «руководитель проекта» не означает волшебного превращения всего, что вы делаете в действии руководителя, присваивание какому-нибудь документу название концептуального не означает, что он возымеет описанный выше эффект.

В табл. 4.1 представлено несколько типичных формулировок, встретившихся мне во внушительно выглядевших концептуальных документах, которые обесценивали их в глазах руководства проектом.

Таблица 4.1. Типичные примеры неудачных концептуальных положений

Примеры концептуальных положений и целей проекта

В данном разделе я приведу несколько примеров удачных концептуальных положений и целей проекта, исходя из собственного опыта. Кое-что в деталях я изменил, но это не помешает составить представление о том, на что направлен проект и какие цели могут преследоваться на основе предложенной концепции.

Вот примеры вполне удачных концептуальных положений:

• SuperEdit 3.0 – это инструмент редактирования, предназначенный для опытных литературных редакторов, позволяющий облегчить их работу, ведущуюся по пяти самым распространенным сценариям, более надежный и быстродействующий по сравнению с SuperEdit 2.0.

• Superwidgets.com станет ведущим веб-сайтом Интернета, предназначенным для приобретения разного рода небольших приспособлений и устройств снабженцами средних по величине компаний. Он сделает весь процесс приобретения простым, легким и надежным.

• В версии 5.5 Helpdesk Automated Services Site (HASS) будут учтены десять самых распространенных претензий, предъявленных пользователями из числа преподавателей и студентов университета, при этом исключаются любые негативные влияния на среднюю производительность, надежность или на время отклика системы.

В качестве примера удачных целей проекта приводится перечень, использовавшийся разработчиками наладонного органайзера Palm Pilot:²⁵

1. Габариты. Устройство должно помещаться в карман рубашки, быть достаточно легким, чтобы не выглядеть громоздким.

2. Стоимость. Устройство должно стоить меньше, чем органайзер элитного класса (около 300 долларов США).

3. Простота. Устройство должно быть в обращении не сложнее бумажного листка, готово к работе сразу после включения и иметь простые элементы управления.

4. Синхронизация с персональным компьютером. Компьютер должен стать основным средством взаимодействия с пользователем.

Удачно сформулированные цели проекта, подобные перечисленным, отличаются простотой и ясностью и описывают порядок вещей, который должен сложиться по завершении работы. Следует помнить, что простота является обратной стороной сложности. Было весьма не просто конструктивно и технологически создать устройство, удовлетворяющее всем обозначенным целям. Представленные ранее примеры удачных концептуальных положений могут оказаться трудновыполнимыми для подобных проектов. В зависимости от того, что именно означают понятия «ведущий», «более простой в использовании» и «самые важные претензии», они могут обернуться немалыми трудностями в реализации проекта.

Обоснование концептуальных положений и целей

Требования, изложенные в концептуальных положениях или в целях проекта, должны быть раскрыты или объяснены в других разделах документа. Значение этих положений для пользовательских нужд, облегчения работы, надежности или учета наиболее распространенных претензий должно быть в достаточной степени разъяснено, чтобы можно было принять вполне обоснованные решения. Если важность данных положений позволяет им стать частью концепции, стало быть, их целесообразно сопроводить конкретными разъяснениями специалистов с такой же степенью детализации и определенности, с которой формулируются технологические цели. Если поставлена цель добиться «простоты использования», но по этому поводу никем не предоставлено никаких разъяснений, команда не будет настроена на достижение этой цели. При выработке концепции руководство должно оценивать потребности в ресурсах для успешной реализации проекта и определять способы заполнения пробелов, имеющихся в ресурсах и мастерстве разработчиков (можно выбрать обучение персонала, поднаем специалистов, корректировку самой концепции или скрещивание пальцев на удачу).

Концепции должны быть наглядными

Указывая пальцем на Луну, не перепутайте палец с Луной.

Дзен-буддистская притча

Концепции, или по-иному, системы взглядов, названы именно так потому, что они предполагают обращение к нашей способности сформировать визуальное представление какого-то конечного результата. Разглядывая какую-нибудь картину, мы одновременно воспринимаем несколько уровней заложенной в ней информации. Многим самым сложным концептуальным положениям и идеям изображения придают наглядность – изображения воспринимаются намного быстрее и понятнее, чем словесные описания. Я десятки раз в своем офисе вел переговоры с программистами или с разработчиками архитектуры компьютерных систем, которые настойчиво пытались докопаться до сути приводимых аргументов, и все заканчивалось лишь тогда, когда кто-нибудь из нас, в конце концов, подходил к доске, воплощал идею в эскизе и спрашивал: «Вы именно это имели в виду?» После чего обычно раздавался взрыв хохота, вызванный осознанием того факта, что мы затратили впустую уйму времени, пытаясь объяснить суть объектной модели или конструктивных особенностей на словах или на пальцах, в то время как сделать это с помощью доски и фломастера было намного проще и быстрее. Думаю, что в американской культуре основной упор делается на развитие навыков устной речи и умение производить математические выкладки, а не на развитие артистических и изобразительных способностей, поэтому многим профессионалам для приобретения соответствующих навыков требуется некоторая практика. Я убежден, что мы многое теряем, забывая об эффективности выражения идей изобразительными средствами.

Все лучшие образцы концептуальных документов включали элементы визуализации в виде набросков, макетов или прототипов конечного вида продукта, получаемого при условии следования предложенной концепции. Все они сопровождались пояснительными материалами и предварительными прикидками, которые позволяли получить достаточное представление о сути идеи и помогали целям, изложенным в концепции, укрепиться в сознании изучающих ее людей. Благодаря этому становилось понятным, что макеты далеки от конечной версии создаваемого продукта. Слишком далеки. Зато они являются ранней попыткой наполнить содержанием идеи, заложенные в концепцию, и являются своеобразным предположением, позволяющим обсуждать саму работу, а не только представление о ней, предложенное концепцией.

Макеты и прототипы зачастую воспринимаются консервативно настроенными инженерами и программистами намного лучше, чем любые диаграммы объектных моделей или примеры кода. В отличие от этих привычных форм абстрактного отображения информации визуальные прототипы показывают нечто пока не существующее, но вполне осуществимое в будущем. Архитекторы небоскребов и конструкторы автомобилей создают множество физических макетов и прототипов, помогающих им осмыслить идеи, над которыми они работают, и получить на них отзывы со стороны. Создатели кинофильмов для тех же целей используют доску с эскизами, изображающими сцены из фильма. В концептуальных документах, претендующих на качественное исполнение, не следует избегать подобных технологий. Демонстрация эскиза конечного вида продукта позволяет каждому осмыслить его вклад в общее дело. После этого входящие в команду разработчики нацеливаются не просто на создание того или иного компонента, у них возникает представление о том, где и в чем этот компонент найдет применение, когда разработка программного продукта будет завершена.