Kitabı oku: «Производственная система России – полный вперед!», sayfa 7

Это зачастую отсутствие ясных количественных и качественных параметров целей на входе. Мы не можем, заходя на новые объекты, сразу четко описать целевое состояние в понятных показателях на конкретный период.

Мы видим только вектор цели, ловим на лету ожидания и переживания заказчиков. Работаем в постоянно меняющейся обстановке, когда в решениях и в продвижении по этому вектору цели нужна даже не столько наша ПСР-методика, сколько интуиция: решения должны быть быстрыми, с элементом предвидения. Ждать какой-то локализации и конкретизации информации невозможно. Это тупиковый вариант. Там, где пытались по старинке это делать, мы терпели поражение.

Конечно, мы понимали, что мы никакие не первооткрыватели на этом пути, поэтому мы приглядываемся в последние годы ко всем методикам, которые претендовали бы на то, чтобы быть теми самыми новыми подходами в управлении в условиях нестабильности и хаоса. Прежде всего, конечно, это agile, scrum. Вроде они про это же: фокус на главном, гибкие группы, гибкие методики, проектные цифры на две-три недели, общение лицом к лицу, постоянная возможность корректировки заказа, когда заказчик всегда рядом и сам в процессе.

Процессы были очень сложные: это когда какая-то деталь, настроения, отношения могли все раскачать или еще больше запутать

Но как-то уж слишком много у представителей этих направлений патетики: манифесты, претензии на новые ценности, на какое-то эксклюзивное новшество, а главное – иллюзия, что они методологии уже создали, принципы описали и вручили нам как что-то готовое: «изучайте и пользуйтесь». Проходили: так не летает!

А радует это и работает, когда продолжаем идти своим путем, без всяких претензий на откровения и открытия. Кому надо – потом опишут. Сейчас для нас важен результат быстрый, новый и даже не обязательно тиражируемый. Главное, чтобы результат был позитивный, преображал людей, а все обобщения по этому поводу – пусть они будут где-то впереди.

И еще одно очень важное приобретение опыта управления в условиях неопределенности: должна быть гораздо более частая связь и в течение рабочего дня (это может быть по два-три промежуточных доклада), и после него (вечерняя селекторная связь), когда можно видеть человека или хотя бы слышать его. Получается, это как в условиях боевых действий: необходимы постоянные сводки с линии фронта, а не только отчет в конце недели. Тогда и день реально превращается в маленькую жизнь.

В обычной жизни так не происходит: делается план на неделю, на месяц, проводятся совещания в понедельник, и, в лучшем случае, в пятницу или субботу идет какое-то подведение итогов.

В условиях большой степени неопределенности такое управление неэффективно и нежизнеспособно. Только частые ежедневные контакты с серьезной глубиной проникновения в то, что делают все. И соприкосновение не только по вертикали, но и по горизонтали, то есть быстрая реакция на то, кому и в чем нужна срочная помощь.

Эта модель ежедневного общения была следующей: один раз в неделю, по понедельникам, когда в эфире присутствуют все, мы говорили о вещах более высокого уровня с точки зрения отчета за прошедшую неделю, планов на следующую. В этом смысле это фиксированное время, фиксированный состав и фиксированная тематика.

А в оставшиеся пять дней мы работали по нефиксированному времени, нефиксированным составом и по незафиксированной тематике.

Эта нефиксированная тематика состяла из докладов:

по заказу – когда руководитель, который ведет управление в зоне неопределенности, хочет услышать более подробно о работе в том или ином ключе и за какое-то время дает знать, что хотел бы в такой-то день и час и соответствующий состав собрать, и определенную тематику услышать.

по заявке – это когда на местах у людей накопились проблемы, и они чувствуют, что надо о них доложить, чтобы были приняты необходимые меры теми, кто выше их уровнем, с подключением цепочки помощи.

В принципе – получается. Так и работаем.

Раздел 9. «Троица» Рублева – равняйсь, смирно!

– Как можно изобразить русский менталитет?

– Почему наши проекты можно делать одновременно много и от них не устают?

– Так кто управляет Россией – Господь Бог или Владимир Путин?

Завершая главу про особенности российского управления в рамках менталитета русской нации, сложно удержаться от попытки некоторого системного обобщения. И тут, с одной стороны, надо понимать, что это крайне опасная вещь: такую сложную конструкцию, как менталитет нации, который складывается в течение тысячелетий, нам дерзнуть уложить в какую-то новую понятную и простую модель управления. Решишь для себя, что она единственно правильная, и наломаешь с ней дров. Другое дело, если эта модель уже фактически складывается помимо нашей воли.

Ведь что очевидно из всего вышесказанного? Что менталитет как русской, так и любой другой нации представляет собой сложно балансирующую конструкцию материальных, духовных и душевных ресурсов. А в русской ментальности одновременно в этой троичности – в каждой ее составляющей – заложена некая двойственность, такой разбег по полюсам – как бы земля и небо.

Давайте чуть подробнее остановимся на каждом

Первое – материальное. Разбег заложен еще в особенностях нашего климата: длинная зима, короткое лето, и отсюда маятниковая система управления, ее мобилизационный характер. Огромная территория, и при этом достаточно небольшое число людей, на ней проживающих. Отсюда распределительный характер управления, когда государство перераспределяет ренту от природных ресурсов, и одновременно своеобразная кластерная самостоятельность, когда каждый рабочий – директор своего рабочего места, а каждый крестьянин на своем поле – председатель колхоза.

«Троица» Андрея Рублева – гармония

Жестко централизованная власть и постоянное присутствие параллельных структур, как будто бы прерывающее жесткость этой вертикали власти.

Второе – душа: прежде всего, конечно, это геополитика. Россия оказалась между двумя цивилизациями – Востоком и Западом, и это базовый двойной стандарт. Монголо-татарское иго сыграло огромную роль в становлении менталитета русских, так как, с одной стороны, оно сформировало склонность к некоему смирению, терпению; с другой, воспитало в нации имперское мышление.

При этом в русском обществе существует автономия народа и власти друг от друга, усталость от правил, когда каждый россиянин принимает решение сам и не делегирует его высшим органам управления. Нам комфортно в хаосе. Да, мы постоянно отстаем от той же Европы в развитии экономики, зато мы сохраняем свои ценности. Обширность души, постоянный поиск границ возможного.

Третье – это духовная сторона. Конечно, она связана с принятием православия и тысячи лет жизни в нем и борьбой за него. После падения Византии Русь приняла на себя духовную миссию Третьего Рима. У русских людей на уровне подсознания живет глубокая внутренняя религиозность. Весь период советской власти – не исключение. Как мне кажется, Устав члена КПСС почти списан с Евангелия. Павка Корчагин – это мученик нового типа.

Ну и опять полюса: с одной стороны, православное сознание и гораздо большая боязнь католического завоевания, чем восточной агрессии, а с другой стороны, уникальная веротерпимость. Нет другой такой страны в мире, в которой достаточно спокойно уживаются такие разные нации и религии. И параллельно с глубокой консервативностью в православных канонах существует и русский «авось-менеджмент» (на все воля Божия – авось пронесет?!).

При этом страшный разбег духовности и бездуховности. Если теряем веру, появляются страшные примеры жестокости Смутного времени и братоубийственных гражданских войн.

Итак – все, что мы делаем, должно быть сбалансировано в материальной, душевной и духовной плоскостях. Сложно!

Но именно это формирует наши самобытные подходы, ломку стереотипов. Не приверженностьк шаблонам и унификациям позволяет нашим проектам «дышать» и быть «живыми». Мы радуемся, когда от наших проектов не устают, когда они не надоедают. А это случается тогда, когда мы удержали этот баланс.

Почему мы можем делать много проектов одновременно? Потому что подсознательно идет постоянная опора на эти особенности. Нам не надо «сгорать», мы учимся ждать, загружаем огромное количество проблем в наше подсознание. И в каком-то смысле включаем «авось»: ждем, когда случится чудо и нам Духом навеет наилучшее решение или через кого-то рядом нам его подскажет. Уж насколько точно и вовремя – вопрос доверия к нам и нашей внимательности.

Поэтому в чем-то наша работа идет не столько по правилам, стандартам и «холодным шаблонам», сколько по интуиции и вдохновению. Отсюда возникают либо заморозка, либо большие скорости проектов. В зависимости от того, как раскрывается энергетика заказчиков, партнеров и других участников бережливых проектов.

Задачи на начальном этапе мы зачастую ставим не особо точно, а приблизительно, но напористо. Оставляем мотивирующий «зазор», и он позволяет быстро проявляться лидерству на местах. Вот и вся математика. Самое сложное во всем этом – это возможность передачи опыта такого русского стиля управления. Видим, что часто получается, но еще до конца не понимаем как. Но будем стараться разобраться!

И заключительный сюжет в этой же логике. В 2018 году на российские экраны вышел фильм «Миропорядок-2018», в котором Владимир Путин беседовал с журналистом Владимиром Соловьевым. Это был очень откровенный разговор, в нем Владимир Владимирович рассуждал о том, что «маяками» для принятия им решений служат интересы России и ее народа: «Если я чувствую, что иду правильно, все остальное меня вообще не интересует. Просто меня это не отвлекает от решения задач, которые я считаю первостепенными для своей страны». Речь шла о принятии непростых решений по Сирии, Украине, Донбассу, о событиях в Крыму и многих других. Президент был абсолютно рационален и был готов детально объяснить каждый свой шаг.

И тем более удивительно, что одной из финальных фраз его интервью стало высказывание: «Один из военно-политических деятелей XVIII века, по-моему, маршал, в таком звании он находился, как-то сказал: „Россия имеет неоспоримые преимущества перед другими странами, потому что она напрямую управляется Богом. А если это не так, то непонятно, как она вообще существует“». Речь шла о российском генерале-фельдмаршале Христофоре Антоновиче Минихе.

Россия управляется Богом. И об этом говорит сам президент Путин, понимающий, что, хоть он и сильный, но все-таки человек. А когда правитель знает, что над ним есть нечто большее, он вплетает себя в историю уже совсем в ином качестве. И это тоже глубоко в русских традициях. Мы знаем, что такое метафизическое понимание России – не просто позиция верующего человека. Это не вульгарный патриотизм с национальным душком. А это глубинные, выработанные в результате продолжительного труда ощущения. Нравится это кому-то или нет, но это наша реальность и, видимо, источник нашей силы. И надеемся, она никуда от нас не уйдет.

Глава 3. Производственное ратничество

В жилы льется новая железная кровь.

Я вырос еще.

У меня самого вырастают стальные плечи и безмерно сильные руки.

Я слился с железом постройки.

Поднялся.

Выпираю плечами стропила, верхние балки, крышу.

Ноги мои еще на земле, но голова выше здания.

Алексей Гастев

Раздел 1. Лидеры НОТ первой волны

– Комиссар и поэт – как это совмещалось в одном лице?

– Как выглядел первый бережливый консалтинг в нашей стране?

– Как стахановские методы свернули НОТ?

С самого начала зарождения ПСР, с 2007–2008 годов, мы ориентировались на лидеров научной организации труда (НОТ) первой волны 20-х годов XX столетия.

Наиболее ярким представителем НОТ первой волны во времена НЭП, без сомнения, является Алексей Капитонович Гастев (1882–1939) – русский революционер, профсоюзный деятель, поэт и писатель, автор свыше 200 научных работ, среди которых основными являются «Как надо работать» (1921) и «Трудовые установки» (1924). Гастев был чрезвычайным комиссаром на Сормовском заводе в 1918 году, то есть представлял ту самую параллельную структуру, о которой мы говорили выше. При этом он был известен и как поэт, автор сборника стихов «Поэзия рабочего удара», переизданного при его жизни 6 раз, а потом многократно – уже в эпоху «оттепели». Его стихи Максим Горький считал вершиной пролеткультовской поэзии.

Гастев чисто по-русски действовал в соответствии с сегодняшним подходом TPS «иди и смотри». Он много раз устраивался на заводы, чтобы учиться рабочим специальностям. За короткое время он успевал многое взять. Так, в Париже, например, он в сжатые сроки успел пройти практику на 16 заводах. В итоге он освоил массу профессий: от токаря и слесаря до вагоновожатого в трамвайном парке в Петрограде.

Вот он, чисто русский подход: он писал и сентиментальную поэзию, и мощнейшую индустриальную прозу, осуществлял комиссаровскую деятельность, при этом демонстрировал глубокое погружение на производственной площадке.

С 1920 года он занимался организацией Центрального института труда – ЦИТ. Это экспериментальный институт, исследовавший трудовые процессы и создавший методики рационализации производств: от унификации документов и организации порядка на рабочих местах до новейших психотехнических методов обучения концентрации внимания и эффективности движений. Это было невероятно важно тогда для процесса индустриализации. Первым программным документом института стали правила, сформулированные Гастевым в книге «Как надо работать».

Первая бережливая сеть, наброшенная на страну

ЦИТ в тот период был не какой-то экспериментальной интеллектуальной замкнутой площадкой, это была мощнейшая страновая сеть всеобуча и конкретного практического консалтинга, когда в стране было 60 институтов НОТ и 20 тысяч полевых инструкторов и организаторов. Вот он – первый бережливый консалтинг.

Нам, сегодняшним бережливцам, далеко до них. В стране у госкорпораций вместе с ФЦК Минэкономразвития под две-три сотни людей, а не тысячи, как тогда. Методика ЦИТ была ориентирована на стандартизированную ускоренную программную подготовку квалифицированных рабочих.

Очень интересна чисто русская идея Гастева о «свободном рабочем»: рабочий не должен быть винтиком большой государственной машины, он должен расти до позиции интеллектуального центра – управляющего, «директора своего рабочего места», своего станка, а потом – конвейера, а затем – всего завода.

Таким образом, рабочий Гастева стремился стать независимым от вертикали власти. Он сам по себе совершенен и способен руководить. Несмотря на то что Гастев лично был знаком с Фордом и часто на него ссылался, все, что он делал, было принципиально отлично от западной школы.

5С в исполнении Гастева

Вот пример: в 1931 году было организовано прикладное соревнование по укладке кирпичей. Традиционным русским способом производительность укладки составляла 327 штук в час. Методика Тейлора – Джилбретта – самая эффективная на тот период западная методика – 350 штук в час. Методика ЦИТ – Гастева позволяла вести работу с производительностью 907 кирпичей в час. Она основывалась на расчленении операций приема и движения, изучении их, отборе самых эффективных и соединении их уже в наиболее рациональные трудовые приемы.

Обратите внимание, что сам Фрэнк Джилбретт, второй после Тейлора специалист в изучении трудовых приемов, признавал в тот период, что «русские глубже нас входят в НОТ, и самобытные русские методы на два десятилетия опередили Запад»!!!

Можно уверенно сказать, что индустриальный рывок 20-х годов был осуществлен именно благодаря методикам ЦИТ, так как этот рывок был совершенно не связан со стахановским движением, которое пришло позже.

Фредерик Тейлор, один из первых теоретиков бережливости

Гастев уже тогда говорил об огромной задаче – нести в массы бережливую культуру. Причем он подчеркивал, что это культура не словесности, а культура сноровки, способности обрабатывать, приспосабливать, подбирать одно к другому, припасовывать, монтировать, мастерски собирать рассыпанное, встраивать в механизмы и т. д.

Такие «монтеры производственной культуры» складывались в своего рода русскую TPS 20–30-х годов ХХ века. «Наблюдательность надо закреплять, надо фиксировать, – говорил Гастев. – Никуда не надо ходить без блокнота и карандаша. Будьте фиксаторами, будьте проворными репортерами жизни. Ничего не глотайте непрожеванным».

Труд Гастева «Как надо работать», состоящий из 16 культурных установок, стал классикой, потому что эти установки прожитые, а не чисто теоретические.

Например, установка: «Если надо сильно приналечь, сначала приладься, испробуй вполсилы, а потом уже берись вовсю». Или такое:

«Если работа не идет – не волноваться: надо сделать перерыв, успокоиться и снова за работу». Простые и ясные культурные установки.

Или, например, такие, уже агитационные, лозунги: «Если решил – действуй». Или: «Научись точно исполнять – будешь хорошо распоряжаться».

Этот труд актуален и сегодня

Его идеей было то, что рабочему надо прививать трудовую культуру, чтобы у него появилась органическая потребность в постоянном совершенствовании своего труда и оборудования рабочего места.

ЦИТ работал и с армией: готовил пилотов, предлагал способы улучшения боевой и технической подготовки. ЦИТ тогда проводил трудовые чемпионаты – прообразы профессиональных конкурсов WorldSkills Russia сегодня.

А чего стоит разработанный им установочный инженерный метод обучения «со строжайшей дозировкой знаний»! То есть его метод основывался на очень дозированной теории с гораздо большей опорой на практические навыки. Это прямо наш сегодняшний подход.

К сожалению, в 1926–1927 годах пошла кампания по активному свертыванию творческой работы в области НОТ. В 1938 году Гастев был объявлен врагом народа и расстрелян. В чем же его обвинили? Обвинили его в крайнем примитивизме и буржуазной мелочности.

Отраслевой чемпионат профессионального мастерства AtomSkills-2020

В 1935 году началась замена НОТ на стахановское движение, когда многократно превышались нормы выработки за счет огромного перенапряжения сил, резкого повышения интенсивности труда. Явно был взят в оборот русский метод мобилизации – метод рывка и подвига.

Напомню, что в августе 1935 года Алексей Стаханов в смену вырубил 102 тонны угля при норме 7 тонн, а через 19 дней сделал 227 тонн, а весной 1936-го – 324 тонны. В 45 раз увеличилась производительность труда. Вот такие цифры нужны были стране. Как рассказывают документы, руководитель шахты считал эту инициативу авантюрой и даже не пошел на это. Фактически все организовывал секретарь парткома: накануне была проведена глубокая техническая реконструкция шахты, выданы лучшие отбойные молотки, закупленные за рубежом, задействованы электровозы вместо лошадей, выбран лучший пласт угля. Те, кто выдавал эту сверхнормативную добычу, были освобождены от всех подсобных работ. Понятно, что важно было показать пример подвига, этого огромного перенапряжения сил. У этого течения быстро появилось множество последователей.

А Гастев как враг всякой показухи и скороспелых лозунгов упрекал своих оппонентов в заоблачности, в отрыве от обычной практики. Его оппоненты в долгу не остались и назвали его работу буржуазной наукой. В результате в 1938 году был ликвидирован ЦИТ и свернуты все практические разработки. Ставка была сделана на энтузиазм масс, на технический прогресс, а не на поиск потерь и кропотливую рационализацию трудовых приемов.

Самое обидное в этой истории то, что правы были и те, и другие. Опыт показал, что тот рывок индустриализации на самом деле был основан, условно, на тех и на других методах – 50/50. Это очень хороший сигнал нам, нынешнему поколению: не надо одними методами уничтожать другие. Вот и сегодня мы в поиске, как это совмещать.

Ведь деятельность Гастева – это как, условно, современные подходы японцев, которые 10 лет нас обучали и прижимали к площадке занудно и дотошно. А в условиях пандемии или стройки, когда мы сильно отстаем по срокам, нам уже нужны подвиги. Но это не отменяет предыдущего.

И мы видим, например, как уже в начале Великой Отечественной войны, в 1941–1943 годах, при переходе промышленности на военные рельсы умело применялось сочетание вышеуказанных методов.

В нашей первой книге есть дорогой моему сердцу рассказ про то, как резко на «Красном Сормове» был увеличен выпуск танков Т-34. Есть факты, как в десятки раз за считаные месяцы был увеличен выпуск самолетов на авиационных заводах. Все это делалось одновременно и в поточной логике, когда быстро делался конвейер, производство комплектующих подводилось максимально близко к нему, когда был бум мелких рационализаторских предложений и при этом – сумасшедший энтузиазм масс: призывы, плакаты и короткий сон у станков. Стахановская логика работала одновременно с оптимизационной, что давало такие поразительные результаты. Может давать и сейчас.

В конце 1960-х и в 1970-х годах НОТ стала общепризнанным явлением, а работа по ней – масштабной и разносторонней. Однако из-за пороков административно-командной экономики многое из того, что осуществлялось, сходило на нет.

Принято считать, что восьмая пятилетка (1966–1974) была самой успешной по своим показателям. Но что остановило? Не стахановские методы остановили эту волну: в 1973 году был огромный взлет цен на нефть. И сразу логика в стране поменялась: зачем нужна борьба за производительность, когда полно валюты? Ведь мы и так все купим! И реформа была свернута.

Нам остается просто сделать правильные выводы из всего не так уж давно происходившего в стране. Так сделаем их!

Сегодня ни в коем случае не надо противопоставлять вышеописанные методы друг другу, их надо совмещать. Необходимо научиться умело маневрировать между этими подходами, понимая, что одни хорошо работают в условиях стабильного экономического развития, а другие – в период, когда необходим резкий рывок в производительности труда.