Kitabı oku: «Слова, которые меняют сознание. 14 способов оказывать влияние без уловок и манипуляций», sayfa 4

Не можете решиться?

Иногда человек испытывает трудности с выбором между двумя альтернативными вариантами в ваших руках. Вы поймете это, наблюдая за колебаниями в его теле, когда он пытается выбрать что-то одно. Что это значит, и что с этим делать? Я выделила пять видов ситуаций, в которых такое происходит:

1. Человек не смог принять идею, что ему необходимо сделать выбор между двумя желаемыми вещами.

2. Один критерий является составной частью другого.

3. Человек придумал два названия для одного и того же набора впечатлений.

4. Один критерий является следствием другого (существует причинно-следственная связь).

5. Человек переживает внутренний конфликт между двумя ценностями или критериями.

В первом случае, если человек не может или не хочет выбирать, попросите разрешения помочь ему пройти через эту деятельность. Можно попросить его представить, как ему приходится выбирать (зная, что в реальной жизни он мог бы получить и то, и другое) – какой из вариантов привлек бы его сильнее?

Работая с LAB Profile^® в разных странах и с представителями разных культур, я заметила определенные различия, которые иногда мешают подыгрывать и выбирать, какой критерий их привлекает сильнее. В культуре, где существует убеждение, что вы можете получить все, что захотите по-настоящему (например, в США), не возникает никаких проблем при выборе.

Однако во многих культурах не поддерживается подобное убеждение. На самом деле, многие люди не верят, что жизнь заключается в том, чтобы получить именно то, что они хотят. Жизнь заключается в том, чтобы делать то, что они должны делать. Они не могут сделать выбор между критериями потому, что считают, что их желания не имеют отношения к обязательствам. Внешние факторы перевешивают их желания. Когда этот вопрос обсуждается в группе, мы говорим о том, что способствует принятию правильных решений. Если человек сможет освободиться от своих забот и обязанностей и, хотя бы на мгновение, задуматься над тем, что ему нравится, он сможет разобраться в том, что для него важно. Тогда он рассмотрит свои внешние обязательства и даже пересмотрит их.

Иногда люди не могут выбрать, потому что один критерий содержится внутри другого. Проверить это можно, спросив: «Является ли для вас критерий „это позволяет мне использовать свои нынешние навыки и развивать новые“ частью критерия „вызывающие задачи“? Или наоборот?». В этом случае вы можете взять компонент с бóльшим критерием и использовать только его. «Итак, когда мы говорим о вызывающих задачах, мы знаем, что они включают в себя возможность использовать ваши нынешние навыки и развивать новые».

Другая возможность заключается в том, что человек придумал два названия для одной и той же совокупности переживаний. Если значение у критериев одно и тоже, выбирать будет трудно. Допустим, человек не может выбрать между интересным и сложным. Чтобы проверить, просто спросите: «Разве „интересное“ и „сложное“ для вас, на самом деле не одно и то же?». Если человек скажет: «Да, мне всегда интересно сталкиваться с новыми вызовами», вы поймете, что эти критерии тесно взаимосвязаны (по крайней мере, в его сознании). В этом случае вы можете использовать оба названия для поддержания взаимопонимания.

Четвертая ситуация – когда человек убежден, что один критерий приводит к возникновению другого в причинно-следственной связи. Можно проверить это, спросив: «Как вы считаете, наличие сложных задач заставляет вас использовать имеющиеся у вас навыки и развивать новые?». Пятая причина сложностей с выбором между двумя вариантами, заключается в том, что внутри человека бушует конфликт между двумя ценностями или критериями. Они будут безостановочно колебаться и, возможно, скажут «да, но…» про себя или вслух. Можно предсказать, что в этом случае человек будет испытывать трудности с принятием определенных решений в этом контексте и будет чувствовать себя так, будто он «застрял». Вспомните Тевье из мюзикла «Скрипач на крыше»: «С одной стороны… с другой стороны?..».

Трудно угодить?

Вы спрашиваете человека: «Чего ты хочешь?» или: «Что для тебя важно?», и он перечисляет целых 15, а то и все 20 пунктов. Что это значит? Этому человеку, возможно, трудно угодить. Если у него 15–20 критериев и он понятия не имеет, какие из них важнее, ему, возможно, будет трудно принимать решения или хотя бы собраться с силами и найти все, что он хочет. Можете ли вы представить, чтобы женщина нашла мужчину своей мечты, который соответствовал бы ее ожиданиям по всем пятнадцати параметрам?

Зачастую, принятие решения состоит из выбора между двумя или более альтернативами. Одолжение, которое вы можете сделать человеку, если он выделил для себя большое количество не разделенных критериев, – это провести его через Иерархию критериев, а затем заставить его создать конечную точку отсечения того, что абсолютно необходимо и что совсем не обязательно.

Использование критериев

Если вы рассматриваете возможность покупки продукта, какими характеристиками он должен обладать? Если вы подумываете о женитьбе, что для вас самое важное в человеке и отношениях? Помните, что при смене контекста ваши критерии тоже могут измениться. Большинство людей при поиске дома ищут совсем другие вещи, нежели при поиске супруга.

В процессе целеполагания необходимо перечислить критерии успеха и понять, какие из них важнее. Мы знаем, что те люди, которые имеют четко определенные критерии своих целей, скорее всего, достигнут их быстрее. Определив свои критерии, вы сделаете их реальными и осязаемыми.

Один из джентльменов, которых я обучала этой технике, работает риэлтором. Нанимая людей на работу, он использует Иерархию критериев, чтобы выяснить, правильно ли, в его понимании, они расставляют приоритеты в работе. Он спрашивает: «Что для вас важно в работе?». Затем он, как бы невзначай, спрашивает: «Если бы вам пришлось выбирать между работой, где вы должны быть командным игроком (протягивая левую руку), и работой, где вы могли бы стать боссом самому себе (протягивая другую руку), что бы вы выбрали?».

Перед тем как начать совместный проект, выбрать членов команды или целевой группы, вы можете проверить, что важно для каждого потенциального участника. Обладают ли они необходимыми вам ценностями? Вы можете задать такие вопросы: Чего вы ждете от этого проекта? Чего хотите от компании? Что ищете в команде? Что для вас важнее? Это (протягивая руку) или это? Вы обнаружите, что такие вопросы очень легко встроить в обычный разговор.

Я была членом консультативного совета местного YMCA⁷. Наша самая высокопоставленная сотрудница уволилась из Ассоциации, потому что ей сказали, что в одном из местных филиалов нет возможности занять должность исполнительного директора на полный рабочий день. В результате ее увольнения произошли кадровые перестановки, и внезапно появилась должность исполнительного директора на полный рабочий день. Как член совета директоров я пришла в ярость из-за несправедливости сложившейся ситуации.

Следующее, что я помню, – это как я уже возглавляла комитет, который должен был изучить, существуют ли в нашей Ассоциации системные барьеры, которые лишают некоторых сотрудников тех возможностей, которые есть у других. Мы должны были дать рекомендации о том, как нам стать лучшим работодателем.

Мы поставили несколько целей, определились с методологией, а затем должны были придумать название комитету. Некоторые члены предложили создать «Комитет по равенству в сфере занятости» в честь недавно принятого закона. Я уже упоминала, что многие люди (особенно белые мужчины) чувствовали угрозу, исходящую со стороны этого закона, и что, связав себя с ним, у нас вряд ли получится наладить контакт с персоналом.

Мы назвались «Комитетом справедливости в области занятости» и получили 85 % ответов после распространения анкет среди сотрудников. Моя точка зрения состояла в том, что название должно иметь позитивную окраску для всех сотрудников, а мы сами должны убедиться, что избегаем любых негативных ключевых слов.

Мозг и прочно удерживаемые критерии, ценности и убеждения

Исследователи проводили эксперименты с сильными политическими убеждениями, чтобы узнать, что происходит в мозге, когда появляются доказательства, которые их опровергают⁸. При столкновении с фактами, которые противоречат убеждениям человека, наблюдалась повышенная активность в дорсомедиальной префронтальной коре и миндалевидном теле его мозга. Эти области отвечают за самоидентификацию и негативные эмоции. Они влияют на мысли об идентичности и на возникновение чувства угрозы. Зачастую, когда я рассказываю учебным группам о критериях, мы проводим неформальный эксперимент, в котором критерии сначала устно у них отбирают, а потом возвращают. Часто они удивляются глубине физического и эмоционального дискомфорта, а затем облегчению, которое это вызывает. Связанные с этим исследования мозга все чаще показывают, что мозг также отрицательно реагирует на столкновение с информацией, которая противоречит убеждениям и ценностям.

Влияние с помощью критериев

В свете этого исследования, как можно изменить взгляд человека на какой-либо вопрос? Конфликт, вероятно, не даст результата. Как и в случае с Принципом влияния и убеждения, упомянутом в начале книги, важно сначала прийти на автобусную остановку этого человека и признать его самого и/или его критерии безоговорочно.

Я разговаривала с клиентом, который был очень разочарован тем, что его маркетинговые усилия в Северной Америке не «привели к ожидаемому результату» по сравнению с теми, что он обычно получал на восточноевропейском рынке.

Я хотела, чтобы он попробовал новую стратегию по интернет-маркетингу, поэтому написала ему электронное письмо перед очередной встречей. Я заранее сформулировала свое предложение, сказав, что, поскольку он беспокоится о том, что все идет не «как по маслу», мы могли бы провести тест A/B (сравнение результатов⁹ маркетинговых подходов) со стратегией, которую я ему изложила, на что он ответил с большим энтузиазмом.

Когда я написала пост в блоге о неосознанных гендерных метафорах в споре вокруг выдвижения судьи Бретта Кавано в американский Верховный Суд в 2018 году и свидетельских показаниях о сексуальном насилии доктора Кристин Блейзи Форд, то получила много комментариев по поводу моего подхода. Один человек, которого я очень люблю, но с которым не разделяю большинство политических взглядов, возражал против моего текста. Он написал следующее: «Вы могли бы учесть в своей оценке часть следующей информации», а дальше прикрепил к сообщению видео из источников правого толка о войне Демократической партии с Кавано.

Сначала я выразила уважение к нему как к человеку, сказала, как счастлива была получить от него письмо после того долгого времени, что мы не общались, и спросила, как он поживает. Вслед за этим я использовала три самых сильных приема в человеческой коммуникации: «Вы правы» относительно того заявления, с которым мы оба, возможно, могли бы согласиться. Затем я просто объяснила, чего я пытаюсь добиться с помощью своего блога, и тепло попрощалась.

Вот что я ему ответила, и насколько удивительной была его реакция:

Привет, ххх.

Рада вас слышать! Как у вас дела? Как успехи с вашими проектами? Давно мы их не обсуждали.

Вы правы, у происходящего есть множество аспектов, и в этой крайне политизированной среде мотивы каждого человека основаны на его личных интересах. Я всего лишь хотела поделиться анализом действий Сюзетты Хейден Элджин, который основан на метафорах.

Крепко обнимаю!

Шелл

Привет, Шелл.

Последние два года были похожи на настоящий ураган. (Как в плане личного, здоровья, так и в развитии профессиональных проектов.)

В семье все хорошо, а внучки с удовольствием играют в футбол. Спасибо, что прислали анализ, и я молюсь, чтобы обе стороны смогли прийти к консенсусу и помочь всем, а не пытались нас разделить. Кажется, им удается собирать много денег с таким подходом, так что, возможно, ничего не изменится. Идея о том, что существует только одна правильная точка зрения, никогда не работает. Надеюсь, что вам хорошо удается сохранять брак на расстоянии.

Берегите себя, ххх

Мой подход состоял в том, чтобы сначала установить контакт с ним как с человеком, избежать прямого столкновения с его точкой зрения, найти области, в которых мы можем согласиться друг с другом (критерии). Последний шаг – объяснить свою точку зрения, не заставляя со мной согласиться. Я была рада, что он тоже взглянул на ситуацию издалека, выразив пожелание достичь большего согласия в будущем. Этот диалог отличается от типичных конфликтов ценностей в социальных сетях, когда люди в конечном итоге называют друг друга нацистами, согласно закону Годвина¹⁰, переходят на личности и опускаются до оскорблений.

Продажи и маркетинг

Сбор Критериев – необходимый этап для старта продаж и других процессов, которые направлены на оказание влияния или убеждение. Неквалифицированные менеджеры по продажам просто рекламируют свой продукт (обычно с использованием своих собственных Критериев), не обращая внимания на то, чего на самом деле хочет их потенциальный клиент. «Девушка, в этой машине есть все, что вам нужно: хороший пробег, отличная управляемость и яркие наклейки на боку!» Вот что я называю подходом «пальцем в небо». Кто знает? Можно и правда во что-нибудь попасть.

Многие маркетологи исследуют Критерии людей, чтобы точная формулировка рекламной кампании соответствовала тому, что важнее всего для групп, на которые они хотят повлиять.

Если вы хотите привлечь и сохранить чье-либо внимание, вам нужно будет связать свое предложение с их Критериями.

Прежде чем начать презентацию, я часто ищу возможность спросить у слушателей: «Что вы считаете важным в этой теме?» или: «Если бы вы умели понимать, предсказывать и влиять на поведение, для чего вы использовали эту способность?». Когда я слышу, что человек хочет «знать, как представлять свои предложения на переговорах так, чтобы их всегда принимали», то обязательно связываю эти Критерии с тем, что я делаю.

Многие люди недооценивают силу соответствия чьим-либо Критериям. Однажды, в качестве групповой демонстрации, я рассказала женщине о возможности трудоустройства, используя все те критерии, которые для нее чрезвычайно важны. Я не сказала, что это за работа, а просто использовала ее критерии: «Ваши коллеги действительно будут нуждаться в вашей помощи, они будут ценить то, что вы делаете для них, а вы сами будете нести ответственность за то, как вы работаете, рабочий график будет фиксированным». Она сказала, что согласна устроиться на эту работу, даже не выяснив, в чем она заключается.

Я знаю одного человека, который переехал из Новой Англии в Калифорнию, чтобы строить карьеру, которая соответствовала бы его критериям, но обнаружил, что и работа, и сама компания совсем не соответствуют его ожиданиям. Нужно быть осторожным, чтобы оправдать обещания, используя чьи-либо Критерии в качестве аргумента. В противном случае их разочарование и гнев, скорее всего, будут направлены на вас. Критерии – это вербальные триггеры, которые вызывают эмоции, как положительные, так и отрицательные. Когда мой сын учился в первом классе, ему было тяжело учиться читать. Мы практиковались дома, а учителя записали его в «Книжный клуб». Родители-волонтеры выбирали членов этого клуба и помогали им учиться читать. К концу первого класса мой сын достиг определенного прогресса. Он подвел итоги полученного опыта: «Только глупые дети ходят в читальный клуб».

Я встретилась с учителями перед началом второго класса, потому что они хотели, чтобы он снова присоединился к клубу. Я объяснила, что книжный клуб значит для моего сына, и сказала, что не хочу, чтобы он снова в него вступал. После долгих обсуждений они согласились, а я согласилась продолжать с ним работать. Через две недели он сказал мне: «В этом году меня не взяли в читальный клуб. Это потому, что я хорошо читаю. И я не дурак». В течение следующих нескольких недель его навыки чтения стремительно развивались.

Помните: для того, чтобы повлиять на Критерии, нужно сформулировать их точно так же, как их выразил другой человек. Это особенно важно при работе с потенциальными клиентами и в рамках коучинга. Если вы перефразируете эти ситуации, то, вероятно, заметите снижение уровня взаимопонимания и ухудшение связи. И наоборот, если вы будете использовать критерии самого человека, он будет подтверждать ваши слова, кивая головой.

5 направление движения: кнут или пряник?

Что подтолкнет человека к действию? В каком направлении он будет двигаться? Движутся ли они к цели или подальше от проблем, которые необходимо решить или предотвратить?

Овладев этой категорией, вы сможете предотвратить и избежать многих проблем и узнать, как эффективнее достигать своих целей.

В этой категории есть два Триггера, которые описывают Направление, в котором человек движется. Он либо направляется к цели, либо уходит от проблем.

Достижение

Люди с паттерном Достижения в данном контексте сосредоточены на своей цели. Они думают с точки зрения того, чего они хотят, целей, которые должны достичь. Они мотивированы тем, чтобы иметь, получать, достигать, приобретать и так далее. Из-за того, что они концентрируются на своих конечных целях, как правило, им хорошо удается расставлять приоритеты. Более того, достигая своих результатов и получая желаемое, они возбуждаются и заряжаются энергией.

Они могут перестать обращать внимание на то, чего следует избегать, либо не выявлять проблемы. В крайнем случае, окружающие могут начать считать их наивными из-за того, что они не замечают потенциальные препятствия.

Избегание

Люди, которые обладают паттерном Избегания, замечают, чего следует избегать и от чего избавляться, и что произойдет, если этого не сделать. Мотивация срабатывает, когда перед ними встает проблема, которую нужно решить, или, когда есть от чего отталкиваться. Иногда они получают энергию от угроз. Один специалист по продажам как-то сказал мне: «Если я не продам дом, то не смогу оплатить счета в конце месяца». Дедлайны заставляют таких людей действовать. Люди с этим паттерном в данном Контексте хороши в устранении неполадок, решении проблем и определении возможных ошибок на стадии планирования, потому что они автоматически улавливают, что происходит, и что может пойти не так.

У них могут возникать проблемы с сохранением концентрации на своих целях, потому что они легко отвлекаются, вынужденно реагируя на негативные ситуации. Это те люди, которые готовы все бросить, чтобы исправить какие-либо неполадки. В крайнем случае они забывают о своих приоритетах и сосредоточиваются только на преодолении кризисов. Если такой человек возглавляет отдел или организацию, то ею будет руководить антикризисное управление. У них могут возникать некоторые трудности в расставлении приоритетов, потому что все, что идет не так, скорее всего, будет привлекать внимание больше всего. Людей, которые ориентированы строго на Избегание в данном Контексте, могут считать измученными или циничными, особенно люди с паттерном Достижения.

Распределение %

(в Контексте работы, Роджер Бейли)

В основном Достижение – 40%

В равной степени Достижение и Избегание – 20%

В основном Избегание – 40%

Большинство людей проявляют либо один, либо другой паттерн в данном Контексте.

Идентификация

Вопрос

ПОЧЕМУ ЭТО (ИХ КРИТЕРИИ) ТАК ВАЖНО?

(спросить до 3 раз)

Достижение: структура предложения

• говорят о том, что они приобрели, достигли, получили и т. д.

• включение

• то, чего они хотят, их цели

Достижение: язык тела

• указывают на что-то, кивая головой, жесты, привлекающие внимание к чему-либо

Избегание: структура предложения

• упоминает ситуации, которых следует избегать, то, от чего нужно избавляться

• исключение нежелательных ситуаций, вещей

• проблемы

Избегание: язык тела

• жесты отторжения, покачивание головой, руки указывают на то, чего следует избегать, от чего нужно избавляться

Примечание: Прислушивайтесь к тому, что человек говорит после «потому что». Это будет либо утверждение Достижения, либо утверждение Избегания.

Примеры

Достижение: – «Это принесет мне личное удовлетворение, и я получу повышение по службе».

В основном Достижение: – «Я получу повышение, почувствую личное удовлетворение, заработаю больше денег, и мне не придется бродяжничать».

В равной степени Достижение и Избегание: – «Я почувствую личное удовлетворение и не буду бродяжничать».

В основном Избегание: – «Мне бы не пришлось заниматься всей этой рутинной работой или проводить время вдали от своей семьи, плюс, я бы получил повышение».

Избегание: – «Я бы уволился с этой скучной работы, избавился от всех этих дедлайнов и от своего босса, который постоянно заглядывает мне через плечо».

Предложение: Задавайте вопросы последовательно, словно вы поднимаетесь по лестнице, как показано ниже:

ШРШ: Адам, чего ты хочешь от своей работы? (Критерии)

Адам: Я хочу быть эффективным, более опытным, веселым, и чтобы меня воспринимали всерьез.

ШРШ: Хорошо, Адам, почему это так важно?

Адам: Помогать людям.

ШРШ: Помогать людям. А почему это так важно?

Адам: Потому что я получаю удовлетворение от помощи людям.

ШРШ: Так почему же это так важно?

Адам: Что ж, это то, чего я хочу от работы.

Вот другой пример:

ШРШ: Джоан, чего ты хочешь от работы?

Джоан: Я предпочитаю знать, что я должна делать, и чтобы меня оценивали на основании моей собственной производительности.

ШРШ: Почему это важно?

Джоан: Это меня успокаивает.

ШРШ: И почему это так важно?

Джоан: Если я не буду спокойна сама по себе, то не смогу спокойно обращаться со своими детьми.

ШРШ: А почему это так важно?

Джоан: Это удерживает меня от желания ударить кого-то из детей.

Джоан стремилась к соблюдению своих Критериев, чтобы предотвратить определенный результат, в то время как Адам был мотивирован тем, чтобы реализовать свои Критерии и, следовательно, достичь результата.

Мы несколько раз задаем вопросы о Направлении мотивации для того, чтобы получить более точное представление о том, куда человек направляет свою энергию: в направлении к целям или в направлении от проблем. По своему опыту скажу, если задать вопрос только один раз, зачастую можно получить однострочный ответ в стиле паттерна Достижение, независимо от того, как обстоят дела в реальности. Я считаю, так происходит потому, что многие из нас поддерживают «силу позитивного мышления» и поэтому недооценивают важность распознавания проблем.

Задайте следующие вопросы примерно по три раза, чтобы выяснить, что побуждает человека к действию в заданном Контексте:

Альтернативные вопросы:

• Какой в этом смысл?

• Зачем беспокоиться?

• Что такого важного в X?

• А тебе-то что за дело?